Presentación 3 modulo control organizciones

1. Gestión por competencias

2. Experiencia de Aprendizaje
• ¿Cuáles son sus comportamientos característicos
en entornos familiar, laboral y social?
• ¿Usted en qué o para qué es excelente y se
diferencia de otros?
• Identifique prácticas en las que usted fue muy
bueno y haya dejado de hacerlas?

4. Fuente: José María Saracho.
Congreso internacional gestión por competencias, 2010.

5. 1973 1978 1980 1982
1983 AASCSB
McClelland Thomas Gilbert George Klemp Richard Boyatzis
Para predecir
Característica
resultados hay
Relaciona los subyascente
que medir Contrataron un
resultados de las causalmente
resultados. estudio para
personas de relacionada con el
identificar la
acuerdo con sus desempeño
La competencia es correlación de
competencias. “Característica efectivo en el
ese “algo” que le logros de los
subyacente del cargo. Son las que
permite a una estudiantes y su
Cuanto más individuo, permiten predecir
persona hacer posterior
competente sea relacionada con el ciertas conductas.
algo mejor que el desempeño
una persona para desempeño
resto. profesional.
realizar una superior” Las personas
determinada poseen
Comportamientos Modelo de
tarea, menor es el Contradice a características
ejemplares que competencias
costo (tiempo, McClelland al estables de
deben observarse. genéricas.
esfuerzo y poner el énfasis personalidad que
motivación) de en lo que no se ve permiten
Comportamientos Competencias
sus comportarse de
que hacen el específicas,
comportamientos manera diferente
desempeño subyacentes y
para alcanzar y obtener
superior permanentes.
metas . resultados
comparado con el
sobresalientes.
promedio.
Fuente: José María Saracho., 2011

6. 1990 Prahalad y 1993 Spencer y
1984 Jhon Raven 1993 David Dubois
Hamel Spencer
Introduce las competencias al
campo laboral.
Inspira el consejo nacional
para las cualificaciones
profesionales. NVQs de Gran Las competencias
Concepto Core
Bretaña. son diferencias Clasificó los modelos
Competencia:
basadas en de competencias y
competencias de la
Otorgar certificados a las características comparó unos con
organización y de
personas que demostraran las subyacentes y no en otros, y presentó sus
sus ventajas
competencias, su idoneidad y resultados producto diferencias
competitivas en el
conocimientos para ciertos de pensamientos y conceptuales.
mercado.
tipos de trabajos. acciones.
Modelo de competencias
funcionales: observación
directa de las actividades.
Fuente: José María Saracho., 2011

7. 1995 Daniel
1995 William Byham 1996 Dave Ulrich 1996 Levy Leboyer
Goleman
Modelo de
Metodología para evaluar competencias
competencias a través de genéricas basadas en Las competencias
entrevistas en los procesos de el autoconocimiento son repertorios de
selección. y las habilidades Las competencias comportamientos
sociales. como un área clave que algunas
Foco en los comportamientos de GH. personas dominan
que debían ser evaluados, en “La inteligencia mejor que otras, lo
medir la competencia. emocional es una La gestión de las que las hace eficaces
serie de competencias es en una situación
Una competencia aporta los competencias que esencial para que determinada.
comportamientos típicos que permiten a una recursos humanos
realiza alguien que posee persona conocer las aporte valor . Cuestiona a Boyatzis
alguna competencia en un emociones y los por haber incluido en
cargo determinado, en sentimientos Los empleados se el concepto de
cualquier empresa u propios, manejarlos veían en términos de características
organización. y reconocerlos sus competencias. subyascentes
cuando emergen “ variables que no son
Catálogo de competencias con Saracho, JM. competencias.
comportamientos.
Fuente: José María Saracho., 2011

8. 1997 Leonard Mertens 2000 Le Boterf 2002 Zenger y Folkman
La diferencia sustancial entre los líderes que generan
resultados superiores (efectividad del liderazgo)
respecto de los que generan resultados estándar, es la
cantidad de fortalezas –competencias- que tienen
dichos líderes.
Nueva revisión y
clasificación de los
Cambia el enfoque: evaluación de debilidades,
modelos existentes:
generación de acciones y cierre de brechas, por el
funcionales (resultados Introdujo en el
siguiente: identificar fortalezas del líder, que juntas
a demostrar), modelo
permiten crecer su capacidad para entregar resultados
conductuales funcional las
para el negocio.
(capacidades actitudes y
subyacentes que habilidades que
Competencias compañeras: deben ser desarrolladas en
conllevan desempeños deben poseer
conjunto. Ejemplo: orientación al logro y habilidades
superiores) y personas que
interpersonales.
constructivistas realizan ciertas
(competencias a partir actividades.
Metodología para identificar las competencias de
de análisis y resolución
líderes de alto desempeño: identificar a aquellos que lo
de problemas en la
hacen mejor, para luego descubrir que hacen distinto de
organización).
aquellos que lo hacen a un nivel estándar o bajo.
Disminuir una brecha y llevar una competencia a un
estándar aceptable no produce ningún impacto en los
resultados. Fuente: Saracho.

9. 2005, José María Saracho
Presenta una nueva clasificación de modelos de competencias: distintivas,
genéricas y funcionales.
Explica cuál modelo es conveniente aplicar según el nivel jerárquico de la
estructura y el uso una vez identificadas y definidas.
Las competencias no son el talento en sí mismo, ni tampoco representan el
potencial de una persona.
Las competencias no son el denominador común de la gestión del talento, ni tienen
que estar presentes en todas las prácticas de GTH.
Fuente: José María Saracho., 2011

10. Estudios de la conducta humana incluyen el concepto
de competencia de Noam Chomsky, que proviene
desde la lingüística.
Componente inicial (Competencia) que tiene relación directa con
la genética y la evolución cerebral, el cual permite a un individuo
múltiples actuaciones (Desempeños) en contextos
diferenciados y con diversos niveles de complejidad, y que
están en correlación con los estímulos y requerimientos del
entorno social y ambiental.

11. Fuente: José María Saracho

12. Claude Lévy-Leboyer - Gestión de las competencias
“Son conjuntos estabilizados de saberes y de savoir-
faire, de conductas tipo, de procedimientos estándar,
de tipos de razonamiento, que se pueden poner en
práctica sin nuevo aprendizaje” (Montmollin, 1984.
Pág. 122). (…) Una competencia es un conjunto de
conductas organizadas, en el seno de una estructura
mental, también organizada y relativamente estable, y
movilizable cuando es preciso”.

13. Diccionario de la Real Academia Española - RAE
Capacidad
• Aptitud, talento, cualidad que dispone a alguien para el buen
ejercicio de algo.
• Oportunidad, lugar o medio para ejecutar algo.
Conjunto de recursos y aptitudes que tiene un individuo para
desempeñar una determinada tarea. En general, cada
individuo tiene variadas capacidades de la que no es
plenamente consciente. Así, se enfrenta a distintas tareas que
le propone su existencia sin reparar especialmente en los
recursos que emplea.

14. Ser
Actitudes
Experiencia
Saber hacer Saber
Habilidades Conocimientos

16. Fuente: José María Saracho

17. Clasificación de Competencias
José María Saracho
• Competencias Distintivas: Desarrolladas por McClelland:
características diferentes y mejores a identificar.
• Competencias Genéricas: Desarrolladas por William Byham:
conductas típicas.
• Competencias Funcionales: Desarrolladas por Sydney Fine:
Resultados mínimos: Incluye el modelo de Análisis
funcional.

18. Competencias
Competencias que
diferenciadoras que llevan
aparecen en todos los
a la obtención de
perfiles de cargos.
resultados sobresalientes.
• Mejorar Fortalezas • Mejorar debilidades, cerrar brechas
• Comportamientos de forma • Comportamientos estándar
superior, capacidades establecidas • Desempeño estándar
sobresalientes. • Capacitación para cierre de brechas
• Desempeño superior • Empleados juzgados por sus
• Se ignora este desempeño en los debilidades, antes que por sus
planes de desarrollo. fortalezas

19. Componentes estructurales de una competencia
definida bajo el modelo distintivo.
• Nombre
• Definición
• Conductas/descriptores de comportamiento
Acción + Objeto + Condición

20. Componentes estructurales de una competencia
definida bajo el modelo funcional.
• Nombre y descripción
• Elementos de competencia
• Criterios de desempeño
• Saberes esenciales
• Rango de aplicación
Fuente: Sergio Tobón

21. Evaluación, Desempeño con
Definición del Planeación e
diagnóstico, competencias y
modelo de identificación de
fortalezas y desarrollo de
competencias competencias
brechas competencias
Desconocer los Identificar Evaluar sin definir Equiparar nivel de
enfoques de competencias no propósito y uso de los competencia con
competencias articuladas con el resultados. resultado de
direccionamiento desempeño.
Implementar modelos estratégico Uso de resultados para
de otras organizaciones prácticas no éticas de Formar a públicos de
Desconocimiento de gestión humana manera generalizada
Elegir cualquier modelo metodologías para
ofrecido por un identificación. Desconocimiento de Limitar el desarrollo a la
consultor metodologías de capacitación en
evaluación. competencias
Amplia referenciación Identificar necesidades Tener claramente Definir uso de
teórica y empresarial y requisitos de la definido propósito y uso competencias en el
estrategia. de resultados. desempeño.
Equipo interdisciplinario
para definir los Definir quién, para qué,
Contratación de Formación específica.
enfoques requeridos cuándo, se hará uso de
asesoría experta.
Diagnóstico de las los resultados. El desarrollo implica
necesidades de la Formación en Formación en formación,
empresa metodologías de metodologías de retroalimentación,
identificación. evaluación. acompañamiento.

22. Competencias Evaluación
Métodos de
evaluación
Valoración
de potencial
Entrevista de Metodologías
Centros de para nuevas Desarrollo de
eventos 360°, 180°,
Valoración funciones, competencias
conductuales 90°.
traslados,
ascensos.

23. Métodos para
demostrar la
Competencias Resultados presencia de la
competencia
Aptitud a
certificar en
Gestión del una
desempeño competencia
laboral
demostrada

24. Métodos de evaluación
Entrevista de eventos conductuales. BEI
• Se basa en la técnica de incidentes críticos (Flanagan, 1.954) y
perfeccionada por D.McClelland en 1.981.
• Identifican los comportamientos, conocimientos, habilidades,
actitudes y soluciones requeridas para que el trabajo sea
ejecutado de forma excelente y distintiva.
• Comportamientos del pasado para resultados exitosos.
• La conducta pasada es el mejor predictor de conducta futura.

25. Métodos de evaluación
Entrevista de eventos conductuales. BEI
• ¿Cuál fue la situación?.
• ¿Qué eventos lo llevaron allá?.
• ¿Quienes estaban involucrados?
• ¿Que sintió, cómo se sintió?
• ¿Qué quería hacer?
• ¿Qué lo motivó a actuar?
• ¿Qué hizo o dijo realmente?
• ¿Cuáles fueron los resultados?, ¿qué pasó?

26. Métodos de evaluación
Centros de valoración
• En el levantamiento del perfil del cargo, se requiere definir el nivel
mínimo requerido de cada una de las competencias
• Listas de comportamientos/descriptores de las competencias para el
registro de la observación.
• Una competencia existe en algún nivel de desarrollo si se evidencian
más del 50% de sus comportamientos asociados.
• Se deben valorar las principales competencias que requiere el perfil
del cargo.
• Las pruebas de simulación deben estar orientadas a evidenciar
competencias concretas, específicas.
• En el informe final de cada candidato, debe especificarse las fortalezas
y oportunidades de desarrollo de las competencias evaluadas.
• La retroalimentación se hace de cada competencia y se indica su nivel
de desarrollo.

27. Métodos de evaluación
Metodologías 360°, 180°, 90°.
• Multifuente, según cuántas fuentes se consideren para hacer
la valoración de las competencias.
• Los actores implicados como valoradores son: la persona, el
jefe, sus pares, sus clientes, sus colaboradores (en caso de
tenerlos).
• Los pares deben ser personas con los que interactúe el
evaluado regularmente, por asuntos propios de su actividad
laboral.
• A mayor número de fuentes, mayores evidencias de las
competencias se tendrán.

28. Métodos de evaluación
Valoración de potencial
El potencial normalmente en las organizaciones se asocia como:
-Sinónimo de talento
-Inteligencia
-Edad: indicador del potencial
-Se homologa con competencia
-Alto aporte de valor con los resultados
Potencial Competencias
Totalidad de aptitudes Aptitudes o recursos
o recursos de la que se utilizan o
persona, aplican, para el
independientemente desempeño de un
del cargo cargo

29. Métodos de evaluación
Valoración de potencial
potencial
Aptitudes
Brecha
que la Aptitudes
persona Competencia requeridas
posee y que por el cargo
no utiliza en Aptitudes que la
su cargo que la persona no
actual persona posee
posee y
utiliza en su
cargo actual
Fuente: José María Saracho

30. Métodos de evaluación
Valoración de potencial
CCL: Center for Creative Leadership
El potencial permite identificar los futuros líderes de la
organización.
“Una persona de alto potencial es aquella que posee la
habilidad, el compromiso y la motivación para ascender y
tener éxito en una posición más alta dentro de la organización”.
Pero: Que una persona obtenga logros mucho mayores al
promedio es una condición necesaria, más no suficiente para
considerar que alguien posee alto potencial.
Fuente: José María Saracho

31. Métodos de evaluación
Valoración de potencial
Lo que diferencia a los empleados talentosos de los no
talentosos al ascender es su agilidad para aprender (en
términos no de inteligencia, sino de estrategias y habilidades de
aprendizaje).
Estudios de Mc Call, Lombardo y Morrison (1988), concluyen
que el factor determinante del potencial es la agilidad para
aprender.
Cuestionario llamado Choices: Evalúa la agilidad para aprender
(agilidad mental, personal, para cambiar y para alcanzar
resultados). “La agilidad de aprender tiene una alta correlación
con el desempeño y el potencial”
Fuente: José María Saracho

32. Métodos de evaluación
Valoración de potencial
Parte de lo que permite valorar el potencial, a la luz de Ellioty
Jaques es el procesamiento mental, compuesto por la
discrecionalidad, el discernimiento y la toma de decisiones al
realizar una tarea.
Para determinar el potencial, se requiere identificar la forma
como las personas procesan la información (selección, análisis,
organización, juicio) y la complejidad de los datos que utilizan
(nivel de profundidad que se emplea para procesar
información).
“La capacidad mental nos da la medida de la capacidad de
trabajo o potencial de la persona”.
“El potencial está determinado por el rol de mayor importancia
que una persona podría llegar a desempeñar”.
Fuente: José María Saracho

33. Métodos de evaluación
Valoración de potencial
• Se identifica el nivel más alto de capacidades de las
personas y las condiciones disponibles para asumir las
responsabilidades que serían asignadas en un nuevo cargo.
• Se exploran los elementos que componen las competencias
asociados con: habilidades, motivaciones, procesamientos
de información, complejidades de la tarea, agilidad mental
requerida, conocimientos aplicados.

34. Criterios para la medición de competencias
Nivel obtenido .
Nivel requerido de la competencia
Discriminar el desarrollo de las habilidades, los conocimientos,
las capacidades que requiere esa competencia.
Que hacer cuando las personas obtienen el 100% de las
competencias, cuando no hay brecha, o están en un nivel
superior.
Mala práctica: Evaluar competencias como medida de
desempeño y homologarlas al resultado.

35. Gestión del desempeño

36. El 20% de los empleados es el que
genera el 80% de los ingresos de
una compañía”
Jack Welch, General Electric

37. La persona como actor organizacional desempeña un
papel preponderante en dos sentidos, primero como
fuerza de trabajo cuyo desempeño contribuye a la
gestión de procesos y resultados y segundo como
sujeto portador de conocimiento, que a su vez lo
aplica en el desarrollo de sus competencias “modos
de hacer”
(Rivero y Pérez, 2008)

38. En el mundo organizacional de los años 50´s
Propósito organizacional: reducir
gastos e incrementar el margen de
ganancia.
Administración por presión:
incrementar el control, para generar
mayor productividad. Círculo control,
resistencia, más control.
Autogestión y autocontrol:
Descentralizar las funciones y
decisiones, y fijar metas y resultados
esperados.

39. En el mundo organizacional de los años 50´s
Administración por Sentido:
objetivos, Peter 1. Definir el escenario futuro de 5 a
Drucker, 1954. 10 años. Incorporar el principio
de anticipación.
2. Tener metas, administrarlas,
cumplirlas.
Establecer
Seguimiento y
objetivos al Evaluación de
control de los
principio del los resultados
avances
año
Objetivos claros, Periodos formales Cierre de período y
con metas e de seguimiento a la valoración de
indicadores persona resultados
obtenidos
NO conlleva consecuencias después de la evaluación.

40. En el mundo organizacional de los años 50´s
Administración por Errores comunes:
objetivos, Peter 1. Evaluar resultados sin haber fijado
Drucker, 1954. metas.
2. Evaluar cosas que parecen
resultados pero no lo son.
Otros sistemas que parten Incentivan el premio o
de la APO, e incorporan castigo según los
sistemas de consecuencias. resultados obtenidos.

41. Administración por objetivos
Principales ventajas:
• Los empleados se encuentran en posición de estar más motivados
para lograr los objetivos por haber participado en su formulación, ya
que pueden medir su progreso y efectuar ajustes periódicos para
asegurarse de lograrlos.
• Los empleados obtienen el beneficio de contar con una meta.
• Los objetivos ayudan también a que empleado y supervisor puedan
comentar necesidades específicas de desarrollo por parte del
empleado.
Principales dificultades:
• En ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se
quedan cortos.
• Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se
miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para
asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectar
la evaluación.

42. Componentes del desempeño
1. Es más que los resultados que una persona aporta a la
empresa desde su cargo. El resultado es aquello que la
persona hizo que sucediera, el producto tangible, el aporte
de valor que generó en un período, para lo cual en las metas
se traza el indicador y la metrica.
Indicador: Cantidad de ventas/Cantidad de ventas esperadas
Métrica: No cumple < 95; Cumple => 950 – 1000; superior > 1001
2. Incluye el cómo la persona alcanza sus resultados y cómo
realiza su trabajo.

43. Componentes del desempeño
Según los factores
que intervienen
en el desempeño.
Establecer las Hacer un diseño propio
herramientas
para
acercarse a
las realidades
exploradas Adquirir un modelo y
metodología en el mercado

44. Establecer
Seguimiento y
objetivos al Evaluación de
control de los
principio del los resultados
avances
año
Definir metas no Jefes no entrenados Uso de los resultados de
retadoras , sin alinearse para el diálogo, las evaluación.
con objetivos conversaciones
estratégicos. constructivas y la Valoración por las
retroalimentación. últimas acciones y sin
Acordar por meta una considerar las
función del cargo. No realizar evidencias de todo el
seguimientos. período.
Elaborar los planes
luego del primer Valorar el qué y dejar a
trimestre del año. un lado el cómo
Clarificar las Desarrollar a los jefes Los resultados son para
contribuciones como tutores, evidenciar el
individuales. mentores, coach. cumplimiento de
objetivos.
Definir metas con todos Normar sobre los
los elementos períodos formales de Asimilar el propósito en
constitutivos. seguimiento. el uso de resultados
para otros procesos
Definir indicadores de Formar en la posteriores.
logro. cotidianidad del
Definir rores y seguimiento Valorar qué y cómo
responsabilidades

45. Otras metodologías de
medición del desempeño

46. Métodos de evaluación
Evaluación 360°: evaluación de desempeño por competencias
• Para evaluar el desempeño por competencias, es
necesario contar con la descripción de los cargos por
competencias.
• Evaluar la persona según el cargo que ocupa y considerar
el grado de desarrollo requerido para las competencias del
cargo.
Ventajas: Martha Alles
• Valorar el desempeño desde las habilidades, los
conocimientos y las cualidades de las personas.
• Valoración del jefe, pares y subordinados; proveedores y
clientes
• Valoración de comportamientos observables de la persona
en el desarrollo diario de labor.

47. Métodos de evaluación
Evaluación 360°: evaluación de desempeño por competencias
Pasos para la implementación:
• Definición de las competencias del cargo.
• Diseñar la herramienta soporte del proceso.
• Elegir los valoradores.
• Lanzamiento del proceso de evaluación.
• Selección y procesamiento de los datos de las
evaluaciones.
• Divulgación de los resultados a las personas interesadas.

48. Métodos de evaluación
Método de Escala Gráfica
• Uno de los más utilizados y divulgados de los métodos.
• Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de
evaluación previamente definidos.
• Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el
cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación
de desempeño, en tanto que las columnas (verticales)
representan los grados de variación de tales factores.
• Los factores se seleccionan previamente para definir en cada
empleado las cualidades que se intenta evaluar.
• El desempeño se describe desde desempeños más débiles o
insatisfactorios hasta los más óptimos o muy satisfactorios.
• Atribución de puntos para compara empleados.

49. Métodos de evaluación
Método de Escala Gráfica
Ventajas:
• Instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple
aplicación.
• Visión integrada y resumida de los factores de evaluación
• Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación.
Desventajas:
• No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello
debe ajustarse al instrumento y no éste a las características del
evaluado.
• Está sujeto a distorsiones, percepciones e interferencias
personales de los evaluadores.
• Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las
evaluaciones.

50. Métodos de evaluación
Ejemplo Método de Escala Gráfica

51. Métodos de evaluación
Método de Elección Forzada
• Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante
frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de
desempeño individual.
•La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay
dos formas de composición:
•Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos
de significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o
evaluador elige la frase que más se ajusta, y luego, la que
menos se ajusta al desempeño del evaluado.
•Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado
positivo, al empleado, el supervisor o evaluador elige las
frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.

52. Métodos de evaluación
Método de Elección Forzada
Ventajas:
• Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o
sofisticada de los evaluadores.
• Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
• Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
Desventajas:
• Es un método básicamente comparativo y discriminativo y
presenta resultado globales; discrimina sólo los empleados
buenos, medios y débiles.
• Evaluar sin ninguna noción del resultado obtenido por la
persona.

53. Métodos de evaluación
Ejemplo de método de Elección Forzada

54. Métodos de evaluación
Método de Incidentes Críticos
• Se basa en el hecho de que en el comportamiento humano
existen ciertas características extremas capaces de conducir a
resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). Se preocupa
por identificar las características muy positivas o muy negativas.
• El jefe registra los hechos excepcionalmente positivos y los
excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus
subordinados.
• Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse más en
práctica, en tanto que las negativas deben corregirse y
eliminarse.
• Los incidentes de comportamiento son específicos, y pueden
repetirse durante todo el período.

55. Métodos de evaluación
Método de Incidentes Críticos
Ventajas
• Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno o el
excepcionalmente malo.
• Destaca los aspectos excepcionales del desempeño. Las
excepciones positivas deben ser realzadas y aplicadas, mientras que
las excepciones negativas se deben eliminar o corregir.
• Método de fácil montaje y utilización.
Desventajas
• No se ocupa de los aspectos normales del desempeño, sino de
competencias.

56. Métodos de evaluación
Ejemplo Método de Incidentes Críticos

57. Modelo de McKinsey, nine box grid
Desempeño y potencial son las dos variables básicas para identificar talentos.
En este eje se ubican las competencias
Novicio en nuevo
Potencial Alto Talento Talento clave
cargo
Novicio en nuevo
Potencial Medio Por desarrollar Talento
cargo
Potencial Bajo Condicionado Especialista Súper especialista
Desempeño
Matriz de Talentos Desempeño Bajo Desempeño Alto
Medio
En este eje se ubican los resultados y las competencias
A personas identificadas en la organización como de alto potencial, se les brindan
mayores oportunidades de coaching y mentoring, de capacitación y entrenamiento.
Fuente: José María Saracho

58. Modelo de medición del impacto de las intervenciones HPT (Human
Performance Technology)
Establecer acciones integrales para el mejoramiento del
desempeño.
1. Analizar gaps de 2. Estimar costos
3. Estimar valor de
desempeño y de desarrollo,
la intervención del
estimar beneficios implementación,
desempeño
potenciales mantenimiento
Beneficios
potenciales /
Costos estimados de
la intervención
5. Calcular 6. Valor
4. Desarrollar e
costos reales incremental por
implementar la
después de 6 intervenciones
intervención
meses o 1 año de desempeño

59. Indicadores del proceso
Número de personas valoradas con cumplimiento superior a X% x100
Total personas con evaluación de desempeño
Contribución individual cumplida .
Contribución individual programada
Actividades realizadas del plan de acción .
Actividades programadas en el plan de acción