Unidad 3

1
Análisis y Valuación de
Puestos
Alumna:
Parra Helguera, Xóchitl Maribel
10320269
Docente:
Jacqueline Bringas Ramírez
Horario:
12:00 – 13:00 hrs
Aula:
403
UNIDAD III.- SISTEMAS DE VALUACIÓN
Tecnológico Nacional de México
Campus Acapulco
Ingeniería en Gestión Empresarial

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO CAMPUS ACAPULCO INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
ANÁLISIS Y VALUACIÓN DE PUESTOS | XÓCHITL MARIBEL PARRA HELGUERA, 10320269
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Índice
Introducción, página 3.
Unidad 3.- Sistemas de Valuación, página 3.
3.1 Método de gradación previa, página 3.
3.2 Método de alineamiento, página 3.
3.3 Comparación de factores, página 5.
3.4 Método de valuación por puntos, página 8.
3.5 Métodos de escala, guías y perfiles, página 14.
3.6 Valuación de puestos de los altos ejecutivos, página 16.
Mapa Mental, página 17.
Cuestionario, página 18.
Crucigrama, página 19.
Conclusión, página 21.
Fuentes de Información, página 21.

3
Introducción
Un plan bien desarrollado de evaluación de puestos tiene obvias ventajas para lograr una estructura
interna de sueldos y salarios racional y consistente. Si se mantienen las tarifas de los puestos clave
cuidadosamente en línea con las tarifas que prevalezcan en el mercado para puestos similares, el nivel
general de salarios de la firma también será más satisfactorio. Por último y de mayor importancia, cuando
existen varios puestos especializados para la firma, la evaluación de puestos proporciona un medio para
determinar las tarifas para estos puestos, que serán consistentes con las tarifas para los puestos que son
similares en la comunidad o en la industria.
Unidad 3: Sistemas de Valuación
El valor relativo de un puesto, puede ser determinado comparándolo con otros en la organización o con una
escala. Además, cada método de comparación puede hacerse sobre la base de los puestos en conjunto o
sobre la base de factores, que comprenden los puestos. El proceso de valuación de puestos, muestra las
diferencias esenciales entre los puestos, y tiene como punto de partida la obtención de la información
respecto a los puestos concernientes mediante la descripción y el análisis comparativo de ellos, para
establecer criterios definitivos. La valuación de puestos enfatiza en la naturaleza y el contenido de los
puestos y no en las características de las personas que los ocupen.
3.1 Método de gradación previa
Consiste en la realización de una escala de grados determinada por el conocimiento y la experiencia de los
miembros del grupo valuador, respecto a los puestos que forman la organización, para estructurar la
escalera de grados que convenga al organismo social. Este método consiste en la comparación de los
puestos, según su importancia, ya sea en orden ascendente o descendente, de acuerdo al tamaño de la
organización será el número de grados que formen la estructura, aunque generalmente esta varía entre 5 y
7 grados. Al elaborar la escala, los valuadores tomarán en cuenta políticas salariales, proyectos a corto
plazo, realizaciones sindicales, etc. Su procedimiento es el siguiente:
a) Integrar un comité valuador, en él participan personas cuyas características demuestran que se
puede llegar a ciertos acuerdos.
b) El inicio del comité, será el conocimiento del número de niveles o categorías que integran la
estructura total de la organización.
c) Unificar criterios en la determinación de los grados, elaborando definiciones para cada nivel.
d) Acomodar cada puesto con base en un listado general de todos los puestos, y utilizando las
definiciones para cada nivel.
3.2 Método de alineamiento
Es una valuación sencilla, por medio de la cual se arreglan los puestos, sobre la base de su valor relativo,
utilizando la técnica numérica de promedio. Es decir, para graduar los puestos, los clasificadores disponen
de tarjetas que contienen las especificaciones para cada puesto, en orden de importancia de los puestos
que las tarjetas representan. Las diferencias en las graduaciones hechas por los que califican, pueden
entonces conciliarse en una sola clasificación. Su procedimiento es el siguiente:

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a) Integración de un comité. Cada miembro debe asignar a cada uno de los puestos un número de
orden, el cual se promediará. Este comité se forma por 1 o 2 representantes de la organización, de
los trabajadores y del departamento de personal.
b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Es necesario que cada puesto tenga una
definición clara de sus funciones y responsabilidades totales.
c) Alineamiento de los puestos tipo. Para graduar los puestos, se usan tarjetas que deben llenar
de datos los miembros del comité; cada miembro usará tantas tarjetas como puestos tipo tenga que
ordenar y de esta manera, anotará en cada tarjeta el nombre del puesto y el número de orden que
según él, debe ocupar ese puesto de acuerdo a su importancia.
El coordinador del comité se encargará de recoger los datos de las tarjetas y registrarlos en una
forma, donde aparezcan las columnas necesarias para cada miembro del comité, el puesto, la suma
de puntos y el promedio correspondiente. Posteriormente, los promedios individuales se registran en
otra forma, que facilite ordenarlos según promedio y así asignar los sueldos y salarios
correspondientes.
Ventajas
- Sencillo y fácil de entender.
- Rápido en formularlo y económico en su implantación.
- Menos empírico que el método de gradación previa porque utiliza el resultado final del promedio.
Desventajas
- Representa un promedio de apreciaciones subjetivas.
- Los rasgos de los puestos representan ciertas distancias que dificultan el establecer los salarios.
- El juicio que se aplica al puesto es global, es decir, no analiza los factores del puesto (habilidad,
responsabilidad, condiciones de trabajo y esfuerzo).
Ejemplo
"Hotel Peñasco del Desierto"
Como primer paso de este ejercicio elegimos los puestos a valuar y les asignamos un sueldo a nuestro
criterio, hicimos un consenso y llegamos a este resultado:
Puestos Sueldo
Mantenimiento $1,800.00
Recepcionista $1,500.00
Botones $1,000.00
Camarista $1,300.00
Seguridad $1,200.00
Como segundo paso le dimos una calificación a cada uno de los puestos siendo 1 la calificación más alta y 5
la más baja, con estos datos calculamos un promedio:

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Puestos Propietario
Gerente
RRHH
Gerente
Finanzas
Gerente
Ventas
Gerente
División C.
Promedio
Mantenimiento 1 2 1 3 1 1.67
Recepcionista 2 2 2 4 3 2.67
Botones 4 4 4 5 5 4.33
Camarista 3 3 3 2 2 2.50
Seguridad 5 4 5 3 4 4.17
Para realizar el tercer paso, en una nueva tabla ordenamos por promedios los puestos que valuamos donde
podemos observar si la valuación está bien realizada o habrá que corregirla, podría ser que estuviéramos
pagando de más a un puesto de baja importancia o que tengamos un sueldo muy bajo para un puesto
importante, aquí presentamos la última tabla:
Número Promedio Título del puesto Sueldo
1 1.67 Mantenimiento $1,800.00
2 2.5 Camarista $1,300.00
3 2.67 Recepcionista $1,500.00
4 4.17 Seguridad $1,200.00
5 4.33 Botones $1,000.00
3.3 Comparación de factores
Estudia y analiza el puesto ya no en su conjunto si no descompuesto en sus elementos o factores. Consiste
en ordenar los puestos en función de factores principales que son: Habilidad, esfuerzo, responsabilidad y
condiciones de trabajo. Dentro de sus desventajas está el uso escaso de factores, limitando la correcta
realidad.
Es un método que reúne los principios de la clasificación por puntos, con el principio del escalamiento. Es
analítico, porque los puntos son divididos en factores. Utiliza pocos factores, en comparación con el método
de puntos, para proporcionar rapidez y sencillez. Los factores que usualmente se aplican en este método,
son: la habilidad, el esfuerzo físico, el esfuerzo mental, la responsabilidad y las condiciones de trabajo.
Considerando que pueden cambiar, dependiendo de las categorías de puestos que participen en la
evaluación. Este método consiste en ordenar los cargos de una organización, en función de sus principales
factores comparados con los de puestos clave o tipo. Un aspecto importante en este método, es el que se
trabaja con 2 grupos de puntos: uno de puestos clave y el otro de puestos no clave. Su procedimiento es el
siguiente:
1. Integrar un comité valuador
2. Definir los puestos a valuar y seleccionar los puestos tipo clave.
3. Determinar los factores específicos o críticos, dándole a cada uno su definición.
4. Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores críticos de los puestos tipo clave.
5. Elaborar una gráfica de distribución de salarios, donde aparezcan por el momento, los puestos
tipo únicamente

6
6. Ubicar los puestos no clave en la escala, mediante el “peso” o importancia que tengan esos
factores críticos en estos dichos puestos y de esta manera formar los índices salariales de esos que no
son clave.
El método de comparación de factores exige las siguientes etapas:
1) Elección de los factores de evaluación. Los factores constituyen criterios de comparación, es decir,
verdaderos instrumentos de comparación que permitirán escalonar los cargos que se evalúen. La idea
básica de este método es identificar pocos y más amplios factores para proporcionar sencillez y rapidez
en las comparaciones.
2) Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuanto mejor sea la
definición, mejor será la precisión del método.
3) Elección de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los demás cargos.
4) Escalonamiento de los factores de evaluación. Cada cargo de referencia se evalúa mediante el
escalonamiento de los factores de valuación.
Ejemplo 1: Escalonamiento De Factores En Dos Cargos De Referencia
Orden de
escalonamiento de los
factores
Aseador Recepcionista
1
2
3
4
5
Requisitos físicos
Condiciones de trabajo
Habilidades exigidas
Responsabilidad
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Responsabilidad
Requisitos físicos
5) Evaluación de cargos en los factores de referencia. Los factores deben posicionarse y ponderarse
en cuanto a su habilidades individual para el total (lo cual puede hacerse en porcentaje o en dinero), de
modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse
en términos absolutos para cada factor.
En el presente ejemplo, dentro de los cargos que van a ser evaluados, la selección de los cargos de
referencia recae sobre los de recepcionista y aseador. El primero recibe unas habilidades de $30,000
mensuales y el segundo $15,000
Ejemplo 1: evaluación de factores en los dos cargos de referencia
Factores de evaluación Recepcionista
($)
Aseador
($)
Requisitos habilidades
habilidades exigidas
Requisitos físicos
Responsabilidad
6 000
10 000
4 000
8 000
2 000
30 000
1 000
3 000
5 000
2 000
4 000
15 000
6) Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores. Ahora la tarea consiste en
comparar los resultados obtenidos en la evaluación de factores con los resultados obtenidos en el
escalonamiento original de los factores. El medio más simple consiste en montar una matriz de

7
escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluación se desdobla y se escalona de acuerdo
con su importancia en los cargos de referencia, como el siguiente cuadro:
Orden de
escalonamiento
Requisitos
intelectuales
Habilidades
exigidas
Requisitos
físicos
Responsabilidad
Condiciones de
trabajo
1
2
3
4
5
Recepcionista
Aseador
Recepcionista
Aseador
Aseador
Recepcionista
Recepcionista
Aseador
Aseador
Recepcionista
La matriz es solo un mapa que muestra las diferencias relativas entre los cargos y no indica las diferencias
absolutas que es lo que se desea. Las diferencias absolutas se determinarán mediante el proceso de
evaluación de factores. Con los resultados de la evaluación de factores, la matriz anterior se completa
transformándose en una matriz de escalonamiento y de evaluación de factores:
Matriz de escalonamiento de factores y de evaluación de factores
Orden de
escalonamiento
Requisitos
intelectuales
Habilidades
exigidas
Requisitos
físicos
Responsabilidad
Condiciones de
trabajo
1
2
3
4
5
Recepcionista
($6,000)
Aseador
($1,000)
Recepcionista
($10,000)
Aseador
($3,000)
Aseador
($5,000)
Recepcionista
($4,000)
Recepcionista
($8,000)
Aseador
($2,000)
Aseador
($4,000)
Recepcionista
($2,000)
7) Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar esta matriz de
escalonamiento y de evaluación de factores en una escala comparativa de cargos:
Escala comparativa de cargos
Valores en $
Requisitos
intelectuales
Habilidades
exigidas
Requisitos
físicos
Responsabilidad
Condiciones de
trabajo
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1,000
1,100
1,200
1,300
1,400
Aseador
Recepcionista
Aseador
Recepcionista
Recepcionista
Aseador
Aseador
Recepcionista
Recepcionista
Aseador

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A través de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores por medio de la
comparación de factores, y luego se suman los valores en pesos (o en porcentaje), para tener la
evaluación global del cargo. Si hubiere contradicciones o anomalías en el proceso doble de
escalonamiento de factores y de evaluación de factores, deberán hacerse nuevos ajustes hasta que los
resultados sean consistentes.
Ejemplo 2: Método de Comparación de factores.
Para la realización de este método dividimos el salario entre los distintos factores que componen al puesto y
les asignamos una calificación, 1 al sueldo mayor, 2 al siguiente y así sucesivamente en cada uno de estos.
Puesto Salario Habilidad
Requerimientos
Mentales
Requerimientos
Físicos
Responsabilidades
Condiciones
de Trabajo
Mantenimiento $1,800.00 $500.00 1 $300.00 2 $200.00 2 $500.00 1 $300.00 1
Recepcionista $1,500.00 $500.00 1 $300.00 2 $100.00 3 $400.00 2 $200.00 2
Botones $1,000.00 $300.00 2 $100.00 3 $300.00 1 $200.00 1 $100.00 3
Camarista $1,300.00 $500.00 1 $100.00 3 $300.00 1 $300.00 3 $100.00 3
Seguridad $1,200.00 $200.00 3 $400.00 1 $200.00 2 $300.00 3 $100.00 3
Después cada miembro volvió a asignar una calificación a cada uno de los factores
Puesto Habilidad
Requerimientos
Mentales
Requerimientos
Físicos
Responsabilidades
Condiciones
de Trabajo
Mantenimiento 1 2 1 1 3
Recepcionista 3 2 3 1 2
Botones 4 4 2 3 5
Camarista 2 3 1 1 3
Seguridad 3 2 2 2 4
Para finalizar realizamos un concentrado de las dos calificaciones otorgadas a cada uno de los factores, si
estas calificaciones no coinciden se debe volver a realizar la valuación del puesto.
Puesto
Habilidad Re M. Re F. R. C. de T.
I II I II I II I II I II
Mantenimiento 1 1 2 2 2 1 1 1 1 3
Recepcionista 1 3 2 2 3 3 2 1 2 2
Botones 2 4 3 4 1 2 4 3 3 5
Camarista 1 2 3 3 1 1 3 1 3 3
Seguridad 3 3 1 2 2 2 3 2 3 4
3.4 Método de valuación por puntos
Consiste en ordenar los puestos asignando cierto número de unidades llamados puntos a cada uno de los
factores. La escala de valuación constituye el instrumento con el cual los miembros del comité determinan el
valor a cada uno de los factores y por medio de ello el de los puestos.
Este método consiste en asignar cierto número de unidades de valor, llamadas “puntos”, a cada uno de los
factores o sub factores que forman el punto y de esta manera se llegó a establecer un ordenamiento de los
mismos.

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Su procedimiento es el siguiente:
1. Establecimiento de un comité de valuación, representativo con responsabilidad para valuar los
puestos, dentro de los lineamientos anteriormente citados.
2. Análisis de una significativa muestra de puestos, preparación de las descripciones y
especificaciones de los mismos, o aun de la ficha de información sobre los cargos.
3. Selección y definición de los factores considerados como más representativos.
4. Ponderación de factores, de acuerdo con su importancia relativa, ya que estos son idénticos, en su
contribución al desempeño de los puestos.
5. Determinar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad entre los puestos; fijando los
grados a cada sub factor, los puntos a cada grado.
6. Realizar el prorrateo de los porcentajes en sub factores y grados; habrá casos en que ciertos
puestos, los mismo sub factores no tendrán el mismo grado de importancia.
También denominado método de evaluación por factores y puntos. Este método exige las siguientes etapas:
1.- Elección de factores de evaluación.- Son los mismos factores de especificaciones escogidos para el
programa de análisis de cargos. Más que de factores individuales conviene hablar de cuatro grupos de
factores:
a) requisitos intelectuales,
b) requisitos físicos,
c) responsabilidades implicadas y
d) condiciones de trabajo.
Estos grupos, habitualmente involucran los siguientes factores:
Factores De Evaluación
Requisitos intelectuales:
1. Instrucción básica. 2. Experiencia previa,
iniciativa e ingenio
Requisitos físicos:
3. Esfuerzo físico necesario, Concentración
mental o visual.
Responsabilidad por:
4. Supervisión de personal, 5. Material o equipo,
6. Métodos o procesos.
Informaciones confidenciales
Condiciones de trabajo:
7. Ambiente de trabajo
8. Riesgos

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2.- Ponderación de los factores de evaluación. La ponderación es lo que se da a cada uno de los factores de
evaluación o su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Generalmente se utiliza el peso
porcentual con que cada factor entra en la evaluación de cargos.
Al terminar la ponderación muchas veces se intenta hacer ciertos ajustes, y esto hace que la suma de
participación de todos los factores se vuelva diferente a cien. En estos casos, la escala de puntos sufrirá una
reducción o crecimiento constantes, lo cual no anula la precisión del instrumento de medición que estamos
considerando.
Ponderación De Los Factores De Evaluación:
Factores Primera ponderación Segunda ponderación
Instrucción básica
Experiencia previa
Iniciativa e ingenio
15
20
15
15
25
15
Requisitos físicos
Esfuerzo físico necesario
Concentración mental o visual
6
6
6
6
Responsabilidad
Supervisión de personal
Material o equipo
Métodos o procesos
Informaciones confidenciales
10
4
4
4
10
4
4
4
Ambiente de trabajo
Riesgos
6
10
6
10
TOTAL 100 105
3.- Montaje de escala de puntos. Es la atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de
cada factor. Por lo general, el grado más bajo de cada factor (Grado “A”) corresponde al valor del
porcentaje de ponderación. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la elaboración de la
escala de puntos y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor.
Progresiones De La Escala De Puntos
Grados
A B C D E
Progresión aritmética 5 10 15 20 25
Progresión geométrica 5 10 20 40 80
Progresión arbitraria 5 12 17 22 25
La utilización de una de estas progresiones depende, obviamente de los objetivos de la evaluación. La
progresión aritmética tiende a producir una recta salarial, en tanto que las otras progresiones tienden a
producir una curva salarial. Al adoptar la progresión aritmética sobre los factores ya ponderados se obtiene
la siguiente escala de puntos:

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Escala De Puntos
Factores
Grado
A
Grado
B
Grado
C
Grado
D
Grado
E
Grado
F
1. Instrucción básica
2. Experiencia previa
3. Iniciativa e ingenio
15
25
15
30
50
30
45
75
45
60
100
60
75
125
75
90
150
90
Requisitos físicos
4. Esfuerzo físico necesario
5. Concentración mental o visual
6
6
12
12
18
18
24
24
30
30
36
36
Responsabilidad por:
6. Supervisión de personal
7. Material o equipo
8. Métodos o procesos
9. Informaciones confidenciales
10
4
4
4
20
8
8
8
30
12
12
12
40
16
16
16
50
20
20
20
60
24
24
24
10. Ambiente de trabajo
11. Riesgos
6
10
12
20
18
30
24
40
30
50
36
60
4.- Montaje del manual de evaluación de cargos. Ahora se procede a definir el significado de cada uno de
los factores de evaluación. Ahora se trata del montaje del manual de evaluación de cargos, una especie de
guía o patrón de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos.
Ejemplo De Redacción Del Manual De Evaluación
1. INSTRUCCIÓN BÁSICA
Este factor considera el grado de instrucción general o técnico – especializada, e
inclusive el entrenamiento preliminar exigido para el adecuado desempeño del
cargo. Debe considerar sólo aquella instrucción que es aplicable al cargo y no la
educación formal de la persona que actualmente lo ocupa.
Grado Descripción Puntos
A
El cargo solo exige que el ocupante sepa leer y escribir o que
tenga solo un curso de alfabetización
15
B
El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a la primaria o
su equivalente
30
C
El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a la Secundaria
o un curso especializado equivalente.
45
D
El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a la Secundaria
o curso técnico, o especializado del mismo nivel.
60
E
El cargo exige nivel de instrucción correspondiente al Superior
completo o educación técnica especializada del mismo nivel.
75
F
El cargo exige nivel de instrucción correspondiente al curso
superior completo, más curso técnico o educación técnica
especializada del mismo nivel.
90

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5.- Evaluación de los cargos mediante el manual de evaluación. Se toma cada factor una vez y se comparan
con él todos los cargos, anotando el grado y el número de puntos de cada cargo en cada factor.
Generalmente se utiliza un formulario como el siguiente:
Instrucción Experiencia
Ambiente de
trabajo
Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos Total
Mecanógrafa B 30 A 25 A 6 183
Sec. auxiliar C 45 B 50 A 6 263
Sec.
especializada
C 45 C 75 A 6 356
Diseñador B 30 C 75 A 6 276
6.- Trazado de la curva salarial. Ahora la tarea consiste en convertir los valores de puntos en valores
monetarios. El primer paso exige un punto de referencia en términos monetarios con respecto al cual
deberán relacionarse los valores en puntos. La práctica más común consiste en hacer una correlación entre
el valor de cada cargo en puntos y el salario del ocupante.
Con los valores en puntos y en salarios actualmente pagados por la organización, puede dibujarse una
gráfica con valores en puntos, en el eje de las abscisas (x), y en salarios en el eje de las ordenadas (y).
En el caso de los valores en puntos ya se tiene un patrón de medida establecido mediante la evaluación, lo
que no ocurre en la escala de salarios, que requiere algunas pruebas de ensayo y error, para mejorar la
configuración con los valores de x (puntos) y de y (salarios), se construye un gráfico de distribución de
frecuencias para indicar la relación entre los valores de evaluación de los cargos y los respectivos salarios
pagados actualmente.
Con la siguiente gráfica puede dibujarse la línea media, es decir, la línea de tendencia de los salarios (recta
o curva salarial) que tenga la menor distancia media posible con respecto a los puntos dispersos en la
gráfica.
Línea De Tendencia De Los Salarios Con Respecto A Los Puntos

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La línea de tendencia puede calcularse con mayor exactitud mediante la técnica estadística de mínimos
cuadrados. Éste es el método de correlación por excelencia, entre el valor en puntos y el valor en pesos de
los cargos considerados.
El ajuste de la línea de tendencia por el método de mínimos cuadrados implica el análisis de correlación
lineal simple de dos variables, a saber:
1. Variable independiente (x): los puntos;
2. Variable dependiente (y): los salarios.
La ecuación utilizada para generar una parábola (curva salarial) es:
Yc = a + bx + cx
Para generar una recta salarial se usa la ecuación:
Yc = a + bx
En estas ecuaciones, a, b y c representan las variables. El parámetro a define la posición inicial de la curva
o recta salarial; el parámetro b, la inclinación de la línea de tendencia; y el c, la curvatura de la línea de
tendencia. Los valores de a, b y c se pueden localizar utilizando las fórmulas que siguen:
Yc = Valores de los salarios corregidos
A = y/X
B = xy/x
C = xy/x
Al tomar los resultados de la evaluación de los cargos en puntos (x) y los salarios actualmente pagados a
sus ocupantes (y), de ahí en adelante cada cargo será bi dimensionado a través de esas dos variables:
Valores De Los Cargos En Puntos Y Sus Respectivos Promedios Salariales
Cargos Total de puntos
(x )
Salarios promedios
(y )
Mecanógrafa
Secretarios auxiliar
Secretario especializado
Diseñador
Secretaria auxiliar
183
263
356
276
313
20,000
28,000
31,000
30,000
30,500
7.- Definición de Franjas Salariales. Una vez dibujada la línea de tendencia de los salarios (Curva o recta
salarial), se verifica que, a lo largo de esta línea, a cada valor en puntos corresponde un único valor en
salarios.
Como la administración de salarios se preocupa por las estructuras salariales y no por los salarios tomados
individualmente, se hace necesario transformar la línea de tendencia en una franja salarial.
Esto se hace al aplicar un alejamiento a mayor y a menor a lo largo de la línea. Este alejamiento se calcula
porcentualmente: (+/- 50% o +/- 10%)

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Trazado De Las Franjas Salariales
Al desglosar el gráfico de las franjas salariales, se tiene el siguiente resultado en términos numéricos:
Clases De Cargos Y Las Respectivas Franjas Salariales
Clases
de
cargos
Amplitud
de
puntos
Salario
promedio
($)
Porcentaje de
alejamiento de la
franja
Amplitud
de la
franja
($)
Franja salarial
Límite
inferior
($)
Límite
superior
($)
I
II
III
IV
V
VI
VII
100-200
301-300
301-400
401-550
551-700
701-900
901-1,100
19,000
23,500
28,000
34,000
40,000
47,500
55,000
40
40
40
40
40
40
50
7,600
9,400
11,200
13,600
16,000
19,000
27,500
15,220
18,800
22,400
27,200
32,000
38,000
41,250
22,800
28,200
33,600
40,800
48,000
57,000
68,750
Ventajas y Desventajas del Método de Valuación por Puntos
Ventajas: Es el método más utilizado y perfeccionado; es una técnica analítica: Se basa en los componentes
del puesto; y es un método cuantitativo: Se asignan valores numéricos.
Desventajas: Complejidad en su aplicación; Necesita mayor tiempo; Difícil de entender por los trabajadores;
y Bajo grado de precisión.
3.5 Métodos de escala, guías y perfiles
Uno de los sistemas más usados para la valuación de puestos de altos ejecutivos es el conocido con el
nombre de perfiles y escalas. Es una combinación de la graduación por punto y el método de comparación
de factores. Se utiliza principalmente para puestos administrativos y técnicos.

15
Se basa en tres observaciones:
• Conocimiento requerido para hacer un trabajo (competencia).
• El tipo de pensamiento necesario para resolver problemas comunes.
• Las responsabilidades asignadas.
Los puestos se clasifican por el orden de importancia en las estructuras pero también se determinan las
distancias entre categorías o posiciones. Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones que parecen
característicos de algunas clases de puestos. La valuación de puestos se debe entrar en la naturaleza y
requisitos del puesto en sí y no en las habilidades, antecedentes, características o sueldo.
Para la realización de este método existen empresas especializadas como el grupo Hay, aquí un poco de su
historia:
Hay Group fue fundada en 1943 por el visionario Edward N. Hay, pionero de muchas de las prácticas
fundamentales de la gestión humana y organizacional. Durante más de sesenta años hemos trabajado con
muchas de las mejores y más admiradas compañías en el mundo, ayudándoles a gestionar su talento
humano y sus recursos en formas nuevas y transformadoras.
Hemos trabajado prácticamente con todas las industrias y en casi cada rincón del mundo. Al ayudar a
nuestros clientes a triunfar, hemos construido relaciones duraderas, muchas de las cuales se han extendido
por décadas. A lo largo de nuestra historia, hemos evolucionado de muchas maneras; pero nuestros
principios han permanecido constantes a medida que procuramos desarrollar nuevas formas de ayudar a
mejorar el trabajo de las personas y las organizaciones.
Objetivos
Hay Group es una consultora multinacional que trabaja con directores empresariales para hacer realidad sus
estrategias. Cultivamos el talento, organizamos a las personas para que sean más efectivas y las motivamos
para que alcancen su mejor desempeño. Nos centramos en lograr el cambio y en ayudar a que las personas
y las organizaciones exploten su potencial.
Método De Escalonamiento
Es también denominado método de comparación simple y comparación cargo a cargo. Consiste en disponer
los cargos en orden ascendente o descendente con relación a algún criterio de comparación. Cada cargo se
compara con los demás en función del criterio elegido como base de referencia. Existen dos maneras de
aplicar el escalonamiento.
I. Mediante la definición previa de los limites superior e inferior del escalonamiento
a. Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos (Por ejemplo, la complejidad, la
importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc.)
b. Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento:
i. El límite superior, es decir, el cargo que ocupa la mayor cantidad del criterio escogido, (Por
ejemplo: El cargo más importante o más complejo)
ii. El límite inferior, el cargo que ocupa la menor cantidad del criterio escogido, (Por ejemplo:
El cargo menos importante o el menos complejo)
c. Se comparan los demás cargos entre sí (Cargo a cargo), en función del criterio escalonándolos en
un orden creciente o decreciente con relación al criterio.

16
II. Mediante la definición previa de los cargos de referencia
a. Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos
b. Se definen algunos cargos de referencia que representan cantidades variadas, más conocidas del
criterio escogido (Un cargo en extremo complejo, otro muy complejo, otro relativamente complejo,
otro menos complejo y otro no complejo) Cada cargo de referencia funciona como punto focal
alrededor del cual se agrupan los otros cargos.
c. Los cargos de referencia se disponen en forma creciente o decreciente.
d. Los demás cargos se comparan en todos los aspectos con cada uno de los cargos de referencia y
se colocan en el orden correspondiente al resultado de esa comparación.
Método de Escalonamiento
VENTAJAS DESVENTAJAS
· Costo mínimo en tiempo, energía y recursos
· Proporciona una base aceptable para la
discusión y negociación
· Fácil de que lo comprendan los empleados
· Alto grado de aceptabilidad por su simplicidad
· Propio para empresas con poco personal y
grupos bien definidos
· Tiende a ser superficial
· No toma en cuenta los componentes y
requisitos del cargo (método no analítico)
· No da ninguna indicación del grado de
referencia entre los cargos (método no
cuantitativo)
· Bajo grado de precisión
3.6 Valuación de puestos de los altos ejecutivos
Realizar un análisis de puestos a un alto ejecutivo no es lo mismo que hacerlo a un empleado o trabajador
de menor nivel. Para realizarlo hay que tomar en cuenta que sucede que al tratarse de un alto ejecutivo los
requisitos mínimos son ampliamente superados o al menos eso se espera.
En muchas ocasiones el gerente realiza muchas funciones que no corresponden a su puesto, esto
principalmente por razones económicas, en estos casos en un mismo análisis hay que contemplar las
diversas funciones y hacer una descripción según la naturaleza de cada una de ellas. Hay que conocer la
función que se realiza y el nivel o jerarquía que se tiene, ya que suele ocurrir que existen puestos con las
mismas o muy parecidas funciones y difieren solo en el nivel jerárquico.
Comprende la siguiente estructura:
 Título del puesto
 Posición en la estructura de la empresa
 Deberes generales
 Funciones básica
 Descripción especifica
 Especificación del puesto
 Conocimientos necesarios para ocupar el puesto
 Experiencia ocupacional
 Autoridad y responsabilidad
 Características que se requieren para ocupar el puesto.

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Mapa Mental

18
Cuestionario
1. ¿Qué son los sistemas de valuación? Son procesos de la valuación que sirven como puntos de
partida para la obtención de información de puestos, para establecer criterios definitivos.
2. Describa el método de gradación previa. Realización de una escala de grados determinada por el
conocimiento y la experiencia de los miembros del grupo valuador, respecto a los puestos que
forman la organización, para estructurar la escalera de grados que convenga al organismo social.
3. Describa el método de alineamiento. Valuación sencilla por medio de la cual se arreglan los puestos
sobre la base de su valor relativo, utilizando la técnica numérica de promedio.
4. Describa el método de comparación de factores. Es analítico, porque los puntos son divididos en
factores. Utiliza pocos factores para proporcionar rapidez y sencillez. Los factores que usualmente se
aplican en este método, son: la habilidad, el esfuerzo físico, el esfuerzo mental, la responsabilidad y
las condiciones de trabajo.
5. Describa el método de valuación por puntos. Consiste en ordenar los puestos asignando cierto
número de unidades llamados puntos a cada uno de los factores. La escala de valuación constituye
el instrumento con el cual los miembros del comité determinan el valor a cada uno de los factores y
por medio de ello el de los puestos.
6. Describa el método de escala, guías y perfiles (EGP). Método más usado. Es una combinación de la
graduación por punto y el método de comparación de factores. Se utiliza principalmente para puestos
administrativos y técnicos. Se basa en tres observaciones: Conocimiento requerido para hacer un
trabajo (competencia); tipo de pensamiento necesario para resolver problemas comunes; y
responsabilidades asignadas.
7. ¿Cómo se realiza la valuación de puestos de los altos ejecutivos? Comprende la siguiente estructura:
Título del puesto; Posición en la estructura de la empresa; Deberes generales; Funciones básica;
Descripción especifica; Especificación del puesto; Conocimientos necesarios para ocupar el puesto;
Experiencia ocupacional; Autoridad y responsabilidad; Características que se requieren para ocupar
el puesto.

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Crucigrama
Horizontal
3. Habilidad, Esfuerzo Físico, Esfuerzo Mental, Responsabilidad, Condiciones de Trabajo.
4. Método analítico que divide los puntos en factores, proporcionando rapidez y sencillez.
5. Método sencillo por el que se arreglan los puestos sobre la base de su valor relativo por promedio.
6. Procesos de la valuación que sirven como puntos de partida para la obtención de información de puestos, para establecer
criterios definitivos.
Vertical
1. El EGP se basa en las siguientes: conocimiento requerido, competencia, tipo de pensamiento, responsabilidades.
2. Método que realiza una escala de grados, determinada por el conocimiento y la experiencia de los miembros.
7. Método más usado (abreviatura).

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Crucigrama
Horizontal
3. Habilidad, Esfuerzo Físico, Esfuerzo Mental, Responsabilidad, Condiciones de Trabajo.
4. Método analítico que divide los puntos en factores, proporcionando rapidez y sencillez.
5. Método sencillo por el que se arreglan los puestos sobre la base de su valor relativo por promedio.
6. Procesos de la valuación que sirven como puntos de partida para la obtención de información de puestos, para establecer
criterios definitivos.
Vertical
1. El EGP se basa en las siguientes: conocimiento requerido, competencia, tipo de pensamiento, responsabilidades.
2. Método que realiza una escala de grados, determinada por el conocimiento y la experiencia de los miembros.
7. Método más usado (abreviatura).
O
B
S
E
R
V
A
C
I
Ó
N
E
S
G
R
A
D
A
C
I
Ó
N
E
G
P
F A C T O R E
C O M P A R A C Ó
A L I N E A M I E T O
S I T M A S

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Conclusión
Gracias al presente trabajo es posible conocer cómo trabajan las diferentes metodologías de la valuación de
cargos, que no es más que un medio para determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura
organizacional y, por lo tanto, la posición relativa de cada cargo dentro de la estructura de cargos de la
organización. Cabe resaltar que todo método de valuación parte de una estructura organizacional bien
definida, un estudio de análisis de puestos realizado previamente y la conformación o asignación de un
comité valuador.
Fuentes de Información
Bibliografía
 Santiago Pereda Marín y francisca Berrocal Berrocal, Técnicas de Gestión de Rec. Hum. Por
Competencias, editorial Centro de Estudios Ramón Areces, S.A
Linkografía
 Instituto Tecnológico Superior de Puerto Peñasco, Blog sobre la Gestión del Capital Humano.
http://gech1.webnode.mx/
 Blog Psicología y Empresa, Lic. En Psicología y Diseño Gráfico Juan Caros Cuevas
psicologiayempresa.com

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