![Historia y actualidad ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)
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Metodología del Marco Lógico
- 1. Matriz de Indicadores y Gestión de Programas Eduardo Aldunate Experto Área de Políticas Presupuestarias y Gestión Pública ILPES, CEPAL
- 5. La Matriz de Indicadores Fin Propósito Componentes Actividades Objetivos Indicadores Medios de verificación Supuestos
- 7. Objetivos: Fin ¿A que objetivo estratégico contribuye el programa? Indica cómo el programa contribuirá a solucionar un problema de desarrollo. Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades
- 8. Objetivos: Propósito ¿ Qué se espera lograr con el programa? Describe el resultado directo obtenido de la utilización de los Componentes. Debe ser único. Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades
- 9. Objetivos: Componentes ¿Qué bienes o servicios se requiere producir ? Son los bienes y servicios que debe producir el ejecutor del programa para poder lograr el Propósito. Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades C-1 C-2 C-3
- 10. Objetivos: Actividades ¿Cómo se producirán los Componentes? Actividades principales que implican uso de recursos, que el ejecutor debe llevar a cabo para producir cada Componente. Se colocan, para cada Componente, en orden cronológico. Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades
- 13. Árbol del Problema Deficiente acceso a centros de salud Contaminación del agua Ambiente contaminado e insalubre Malos hábitos de higiene Vías a centros vecinos en malas condiciones No hay atención en la localidad No hay atención en la localidad Inexistencia de alcantarillado Falta de educación en higiene Falta de educación en higiene Mal manejo de los residuos sólidos Alta tasa de enfermedades en la localidad Alta tasa de enfermedades en la localidad Alta tasa de mortalidad Alta tasa de mortalidad Alta tasa de mortalidad Mayor inasistencia laboral Mayor inasistencia laboral Mayor inasis - tencia y repi - tencia escolar Mayor inasis - tencia y repi - tencia escolar Elevados costos de atención de salud Elevados costos de atención de salud Menor rendimiento Deficiente calificación laboral Postergación de otras necesidades Mayor costo de producción Menor rendimiento Menor rendimiento Deficiente calificación laboral Deficiente calificación laboral Postergación de otras necesidades Mayor costo de producción Postergación de otras necesidades Mayor costo de producción Bajo potencial productivo local Menores remuneraciones Menores remuneraciones Efectos Problema Causas Alto nivel de pobreza Mayor inasistencia laboral Mayor inasis - tencia y repi - tencia escolar Elevados costos de atención de salud
- 14. Arbol de Objetivos Menor nivel de pobreza Buen potencial productivo local Fines Situacion deseada Medios Baja tasa de enfermedades en la localidad Baja tasa de mortalidad Menor inasistencia laboral Menor inasis-tencia y repi-tencia escolar Moderados costos de atención de salud Mayor rendimiento Adecuada calificación laboral Menor costo de producción Priorización de otras necesidades Mayores remuneraciones Adecuado acceso a centros de salud No hay contami-nación del agua Ambiente descon-taminado y sano Buenos hábitos de higiene Vías a centros vecinos en buenas condiciones Hay atención en la localidad Existe alcantarillado Existe educación en higiene Buen manejo de los residuos sólidos
- 16. Del Árbol de Objetivos al Resumen Narrativo Menor inasis - tencia y repi - tencia escolar Moderados costos de atención de salud Mayor rendimiento Adecuada calificación laboral Menor costo de producción Priorización de otras necesidades Menor nivel de pobreza Buen potencial productivo local Adecuado acceso a centros de salud No hay contami - nación del agua Ambiente descon - taminado y sano Buenos hábitos de higiene Vías a centros vecinos en buenas condiciones Existe alcantarillado Buen manejo de los residuos sólidos Curso de capacitación en higiene personal y manejo de alimentos Mejoramiento del camino a Abancay Construcción de un centro de salud Construcción de una planta de tratamiento Construcción de sistema de alcantarillado Mejorar la recolección y la disposición final Mejoramiento del camino a Andahuaylas Baja tasa de enfermedades en la localidad Baja tasa de enfermedades en la localidad Baja tasa de mortalidad Baja tasa de mortalidad Menor inasistencia laboral Menor inasistencia laboral Menor inasis - tencia y repi - tencia escolar Moderados costos de atención de salud Mayor rendimiento Adecuada calificación laboral Menor costo de producción Priorización de otras necesidades Menor nivel de pobreza Buen potencial productivo local Mayores remuneraciones Mayores remuneraciones Adecuado acceso a centros de salud No hay contami - nación del agua Ambiente descon - taminado y sano Buenos hábitos de higiene Vías a centros vecinos en buenas condiciones Hay atención en la localidad Hay atención en la localidad Existe alcantarillado Existe educación en higiene Existe educación en higiene Buen manejo de los residuos sólidos Curso de capacitación en higiene personal y manejo de alimentos Mejoramiento del camino a Abancay Construcción de un centro de salud Construcción de una planta de tratamiento Construcción de sistema de alcantarillado Mejorar la recolección y la disposición final Mejoramiento del camino a Andahuaylas Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades Baja tasa de enfermedades en la localidad Baja tasa de mortalidad Menor inasistencia laboral Mayores remuneraciones Hay atención en la localidad Existe educación en higiene
- 26. Supuestos Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos que no dependen de la gerencia del programa. La población asiste a los cursos de capacitación en higiene Acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que suceder para completar los Componentes del proyecto. Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades
- 27. Supuestos Acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que los componentes del proyecto alcancen el Propósito. La población aplica lo aprendido sobre higiene en sus actividades diarias Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos que no dependen de la gerencia del programa. Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades
- 28. Supuestos Acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro del Fin. No ocurrren plagas o epidemias importantes. Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos que no dependen de la gerencia del programa. Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades
- 29. Supuestos Acontecimientos, condiciones o decisiones importantes para la " sustentabilidad ” de los beneficios generados por el proyecto. La población enseña los hábitos de higiene aprendidos a sus hijos e hijas. Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos que no dependen de la gerencia del programa. Supuestos Supuestos Supuestos Supuestos Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades
- 30. Ciclo de Vida de un Programa o Proyecto Se funden en el caso de programas Formulación y evaluación Monitoreo y evaluación de proceso Evaluación de resultados e impactos Evaluación Ex-Post Preinversión Inversión Operación
- 35. MARCO LÓGICO PROGRAMA RED PRORURAL Por definir qué se entenderá por “iniciativas, acciones e inversiones” Por definir concepto de “desarrollo” en este programa 4 Por definir qué se entiende por instancias o mecanismos asociativos para efectos de medirlo 5 Por definir qué se entenderá y medirá como “visión ampliada de ruralidad” 6 Pendiente definir concepto “Mesa Zonal” 7 Asociaciones intermuniciples pueden gestarse vía Convenios de trabajo conjunto y/o por la Constitución de asociaciones formales Convenios Cosntituciónd e asociaciones Número de Municipios asociados en una zona /Númerno total de minicipios qu están en territorios dende tiene aplicacion el programa *100 (1999, 2000 y 2001) 5. Porcentaje de Municipios que integran asociaciones interminiciples 7 en torno al desarrollo territorial respecto del totrla de minicpios participantes. Actas de reunión. Acuerdos en Planes Zonales. Número de instituciones públicas y privadas en Mesas Zonales /Número de instituciones que deberían participar (1999, 2000 y 2001). 4. Porcentaje anual de instituciones públicas y privadas que integran Mesas Zonales 6 con relación al número de instituciones que deberían participar. Número de GORE’s de las Regiones de Intervención PRORURAL que incorporan /Número de GORE’s que participan *100 (1999, 2000 y 2001). Número de Municipios de las Zonas de Intervención que incorporan /Número de municipios totales que participan *100 (1999, 2000 y 2001). (10) Privados dispuestos a coordinarse con instituciones públicas y actores del territorio. Documentos institucionales en que conste cambio de enfoques y/o cambio de línea. Número de servicios que incorporan /Número de instituciones que participan *100 (1999, 2000 y 2001). 3. Porcentaje de instituciones que incorporan nuevas visiones e iniciativas, con visión ampliada de ruralidad 5 con relación al número de instituciones que participan. (9) Municipios dispuestos a trabajar entre sí y con actores públicos y privados de los territorios. Análisis documental. Nuúmero de propestas de políticas implementadas/ Númerso de propuestas elaboraddas *100 por tema (2000 – 2001). 2. Porcentaje de Políticas, iniciativas e instrumentos implementadas en los temas de habitabilidad y calidad de vida; participación ciudadana y fomento productivo, respecto de las elaboradas. Convenios, análisis documental. Número de GORE’s de las Regiones de Intervención PRORURAL que se integran /Número de GORE’s que participan *100 (1999, 2000 y 2001). (8) Cambios de Titulares de los cargos de las instituciones no influyen de manera significativa en el trabajo articulado. Convenios. Constitución de asociaciones. Análisis de documentación. Número de Municipios de las Zonas de Intervención que se integran /Número de municipios totales que participan *100 (1999, 2000 y 2001). Listado de instituciones; análisis documental. Número de instituciones que se integran /Número de instituciones que participan *100 (1999, 2000 y 2001). 1. Porcentaje de instituciones que integran instancias o mecanismos asociativos 4 en torno al desarrollo territorial-rural con relación al número de instituciones que participan. Gestión Pública (privada) coordinada articula iniciativas, acciones e inversiones para facilitar el desarrollo de territorios rurales en función de sus oportunidades. (7) Instituciones Públicas dispuestas a coordinarse entre sí y con los actores municipales y privados de los territorios rurales. Eficacia Eficacia PROPÓSITO: Supuestos Medio de Verificación Fórmula de Cálculo Indicadores Objetivos
- 36. 8 Pendiente definir y operacionalizar –a través de una escala- concepto “conforme” 9 Pendiente definir a qué equivale una zona Informes PAZ y PIZ. Recursos aportados por municipios asociados /Gasto efectivo del Programa *100 (1999, 2000 y 2001). Informes PAZ y PIZ. Recursos aportados por otras instituciones públicas o privadas /Gasto efectivo del Programa *100 (1999, 2000 y 20001). 10. Porcentaje anual de recursos de terceros canalizados en relación a gasto efectivo total del Programa. Informes PAZ y PIZ. Recursos aportados por otras instituciones públicas o privadas /Gasto efectivo del Programa *100 (1999, 2000 y 2001). Informe ejecución presupuestaria anual. Gasto realizado por el Programa *año (1999, 2000 y 2001). 9. Porcentaje de ejecución presupuestaria del Programa respecto de lo presupuestado. Economía Economía Informe ejecución presupuestaria anual. Gastos administrativos por año /Gastos total del Programa por año *100. 8. Porcentaje de gastos administrativos del programa (nacional y regional). Costo de operación del Programa /Número de zonas cubiertas *100 (1999, 2000 y 2001). 7. Costo promedio anual de implementación (operación) del Programa por zona 9 . Informe ejecución presupuestaria anual. Eficiencia Eficiencia Pauta de evaluación. Cuestionario. Documentación actores regionales y sectoriales. Número de instituciones que se declaran conforme /Número de instituciones entrevistadas *100 (1999, 2000 y 2001). 6. Porcentaje de instituciones públicas en el territorio que se declara “conforme” 8 con el Programa. Calidad Calidad Continuación de Propósito Supuestos Medio de Verificación Fórmula de Cálculo Indicadores Objetivos
- 37. 10 PAZ, plan de Acción Zonal. PIZ, Plan de Inversión Zonal 11 Pendiente ejemplificar qué constituyen instancias o a qué son equivalentes 12 Se entiende por constituidas y funcionando: perioricidad de reuniones y Acuerdos tomados Informes de Avance. Solicitudes Formales de Ampliación del Programa. Número de comunas que participan en el programa /Número de comunas que particpan en el Programa año i – 1) – 1) *100. 17. Variación anual del número de comunas que participan en el Programa. Informes de Avance. Número de comunas que participan /Meta programada *100 (1999, 2000y 2001). 16. Cobertura anual de comunas en donde tiene aplicación el Programa según meta programada por año. Informes Regionales. Número de instancias /Número de territorios de aplicación del programa *100 (1999, 2000 y 2001). 15. Porcentaje anual de instancias de planificación y gestión del desarrollo territorial constituidas y funcionando 12 en relación a la totalidad de territorios donde tiene aplicación el Programa. Informes Planes de Fortalecimiento. Número de municipios con unidad o responsable /Número total de comunas donde tienen aplicación el Programa *100 (1999, 2000 y 2001). 14. Porcentaje de Municipios con unidad o responsable de fomento productivo y/o desarrollo local respecto del total de Municipios que integran los territorios de intervención del Programa. (14) Municipios, instituciones, actores locales logran sustentar acuerdos con visión de mediano plazo. Informes de Gestión. Programa. Recursos ejecutados en PIZ por las instituciones /Recursos programados en PIZ por instituciones *100 (2000 – 2001). Recursos ejecutados en PIZ por los municipios /Recursos programados en PIZ por municipios *100 (2000 – 2001). (13) Proceso de descentralización favorece o posibilita el desarrollo de institucionalidad territorial. Informes de Ejecución de PAZ 1999 y PIZ 2000 - 20001. Informes de Ejecución de PIZ; Informes Fortalecimiento. Recursos ejecutados en PIZ /Recursos programados en PIZ *100, por territorio (2000 – 2001). 13. Porcentaje de cumplimiento de compromisos para el financiamiento de iniciativas contenidas en PIZ en relación a lo programado, por territorio. Actas de Reuniones. Número municipios que participan en instancias de planificación y gestión territorial /Número total de municipios programado *100 (1999, 2000 y 2001). 12.Porcentaje de Municipios que participan en instancias 11 de planificación y gestión del desarrollo territorial respecto del total que participa. (12) Servicios, municipios, privados y otros actores dispuestos a participar en instancias de planificación y gestión del desarrollo territorial. Informes PIZ 2000 y 2001. Número de territorios que cuentan con PIZ año 2000 y 2001 /Número de territorios programados con PIZ años 2000 y 2001 *100. Informes PAZ 1999. Número de territorios que cuentan con PAZ año 1999 /Número total de territorios programados con PAZ año 1999 *100. 11. Porcentaje anual de territorios con PAZ y PIZ 10 en relación a lo programado. 1. Territorios rurales donde interviene el programa PRORURAL cuentan con Planes de Inversión Zonal Anual gestionados y ejecutados. (11) Disponibilidad de recursos oportunamente para la operación del Programa. Eficacia Eficacia COMPONENTES Supuestos Medio de Verificiación Fórmula de Cálculo Indicadores Objetivos
- 38. Informes de Ejecución Presupuestaria. Presupuesto gastado en PIZ año i /Presupuesto programado en PIZ año i *100. 21. Porcentaje anual de ejecución presupuestaria en PIZ 15 . Economía Economía Informes PIZ. Costo de producir 1 PIZ año i /Suma de recursos programados en el PIZ año i. 20. Porcentaje de costo de un PIZ en relación con los recursos programados para ejecutar el PIZ. Informes PIZ. Costo de producir 1 PIZ año i /Costo total del componente año i (equivale a la suma de todos los PIZ). 19. Costo promedio anual por PIZ 14 . Eficiencia Eficiencia Pauta de evaluación de gestión y cumplimiento de resultados. Documentos actores racionales. Número de instituciones satisfechas /Número de instituciones entrevistadas. 18. Porcentaje de instituciones públicas, municipios y otros organismos participantes que se declaran “conforme” 13 con la ejecución de planes de inversión. Calidad Calidad CONTINUACIÓN Supuestos Medio de Verificación Fórmula de Cálculo Indicadores Objetivos
- 39. Para terminar ..... FIN F I N Supongo! N F F N I
Notas del editor
- La Matriz de Marco Lógico es una herramienta que nos permite presentar en forma resumida y estructurada el proyecto propuesto. Pero no sólo es una forma de presentar información, sino que contribuye también a asegurar una buena conceptualización y diseño del proyecto. Además, es una excelente base para la planificación de la ejecución y el seguimiento y control de los proyectos. Contribuye incluso a facilitar la evaluación al término de la ejecución de un proyecto o su evaluación expost. Su principal contribución a la gestión del ciclo de vida es comunicar información básica y esencial sobre el proyecto, estructurada de forma tal que permite entender con facilidad la lógica de la intervención a realizar. El método de la MML tiene su origen en el desarrollo de técnicas de administración por objetivos en la década de 1960. A principios de la década de 1970, la cooperación técnica de Estados Unidos (USAID) comenzó formalmente a utilizar la MML en la planificación de sus programas y proyectos. Desde entonces, el método de la MML ha sido adoptado, a veces con algunas variaciones, por numerosas otras agencias e instituciones. Por ejemplo, la cooperación técnica alemana (GTZ) utiliza la MML como parte de su método de planificación y gestión del proyectos ZOPP ( Ziel Orientierte Project Plannung). Recientemente , el BID lo ha estado impulsando fuertemente en latinoamérica y el Gobierno de Chile lo ha incorporado como metodología de preparación de programas y de evaluación de resultados de éstos. La ONU también está incorporando la metodología del Marco Lógico a la gestión de sus programas, pero en una versión modificada. El método también tiene sus detractores y ha sido blanco de críticas, pero a pesar de ello su popularidad ha continuado en aumento.
- El método fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas frecuentes en proyectos de variado tipo y monto: Existencia de multiples objetivos múltiples y de actividades no conducentes al logro de estos. Fracasos en la ejecución por no estar claramente definidas las responsabilidades y no contar con métodos para el adecuado seguimiento y control Inexistencia de una base objetiva y consensuada para comparar lo planificado con los resultados efectivos . El método del marco lógico contribuye a evitar estos problemas, aunque no garantiza que no ocurran. Además, contribuye a una buena gestión del ciclo de vida de los proyectos en los siguientes aspectos: La amplia difusión que ha tenido su aplicación, así como el énfasis puesto en que su estructura sea consensuada con los principales involucrados, permite generar un lenguaje común, facilitando la comunicación y evitando ambiguedades y malos entendidos. Resume en un solo cuadro la información más importante para la gerencia del proyecto, permitiendo con ello focalizar la atención y los esfuerzos de ésta. Permite alcanzar acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto con todos los involucrados. Sienta una base fundamental para evaluar la ejecución del proyecto y sus resultados e impactos. Sin embargo, es preciso tener presente que la MML no soluciona por si sola todos los problemas de la gerencia del proyecto ni garantiza el éxito del proyecto. Asimismo, ni la MML ni la Metodología del Marco Lógico (la primera es sólo un elemento de la segunda) sirven para evaluar ex-ante la conveniencia socio-económica ni la viabilidad financiera de un proyecto. Tampoco es suficiente el uso de la MML para garantizar una buena programación de la ejecución del proyecto o un efectivo y eficiente control de la ejecución. La MML es una herramienta muy útil y recomendable para la gestión del ciclo de vida de los proyectos, pero no es de modo alguno autosuficiente. Debe ser utilizada en conjunto con otras técnicas y métodos en las distintas fases del ciclo de vida de los proyectos. Tampoco es única, ya que distintas agencias han adaptado el concepto básico, generandose así una serie de distintas versiones de lo que debe ser una MML.
- La MML es una matriz de cuatro filas por cuatro columnas (aunque también las hay de cinco o seis filas y con más o menos columnas). Las columnas suministran la siguiente información: La primera detalla los objetivos del proyecto y las actividades asociadas a éstos, y se conoce también como Resumen Narrativo del Proyecto.. La segunda detalla los indicadores que nos permitiran controlar el avance del proyecto y evaluar sus logros. La tercera nos presenta los Medios de Verificación a los que se recurrirá para obtener los datos necesarios para calcular los indicadores La cuarta presenta los factores externos cuya ocurrencia (Supuesto) es importante para el logro de los objetivos del proyecto. Por su parte, las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores asociados a cada uno, medios de verificación a emplear y supuestos efectuados en cuatro momentos diferentes: La primera corresponde a la situación esperada una vez que el proyecto ha estado funcionando por algún tiempo . La segunda presenta la situación esperada una vez concluida la ejecución del proyecto . La tercera detalla lo que debe ser completado (entregado) durante la ejecución del proyecto . La cuarta corresponde a lo que deberá ser realizado durante la ejecución del proyecto. La lógica vertical de la matriz identifica lo que el proyecto intenta lograr, clarifica las relaciones de causalidad (actividades => componentes => propósito => fin) y relaciona estas con los factores externos que pueden afectar los resultados del proyecto. Esta lógica vertical se refleja en la primera y última columnas de la matriz. La lógica horizontal establece como se controlará y medirá el logro de cada nivel de objetivos y de donde se obtendrá la información necesaria para ello (columnas 2 y 3). Constituye así la base para el seguimiento, el control y la evaluación del proyecto.
- La primera columna de la matriz, Objetivos, se conoce también como Resumen Narrativo del Proyecto. Esta permite responder a las interrogantes: ¿Cuál es la finalidad del proyecto?, ¿Para que se hace el proyecto?, ¿Qué se va a hacer? y ¿Cómo se hará?. La casilla superior corresponde al FIN del proyecto, el cual es un objetivo de desarrollo al cual el proyecto contribuirá. Nos dice cual es la finalidad que se persigue con la ejecución del proyecto a mediano o largo plazo. La segunda casilla corresponde al PROPOSITO del proyecto, que es resultado directo que se espera lograr cuando se haya concluido la ejecución del proyecto. Nos dice para que se hace el proyecto. Componentes: Son los bienes o servicios que el proyecto debe entregar durante su ejecución. Todos son necesarios para el logro del propósito. Actividades: Son las principales tareas que será necesario ejecutar para generar los componentes del proyecto. Se presentan agrupadas por componentes y en orden cronológico.
- Como ya fue señalado, el FIN es un objetivo superior a cuyo logro el proyecto contribuirá de manera significativa. Dicho objetivo corresponderá a la solución a un problema de desarrollo que se ha detectado y que ha sido considerado el problema principal para la localidad, la región, el sector, la institución o la comunidad. Por ejemplo, si recordamos el árbol del problema antes desarrollado, el problema principal se definió como “alta tasa de enfermedades en la localidad” y que en el árbol de objetivos se planteó la solución al problema como “baja tasa de enfermedades en la localidad”, el FIN el proyecto podría definirse como “Baja morbilidad entre los habitantes de Pueblo Esperanza” (de ahora en adelante daremos dicho nombre a la localidad de nuestro ejemplo). Es importante tener presente que el proyecto no tiene porque ser suficiente para conseguir el FIN; basta con que haga una contribución significativa a lograrlo. Por ejemplo, es probable que un mejoramiento de las condiciones de sanidad ambiental también contribuya a disminuir la morbilidad en “Pueblo Esperanza”, pero sin duda el contar con un centro de salud y con capacitación en higiene tendrán un efecto significativo en la reducción de la morbilidad. Además, por lo general el Fin no será alcanzado al concluir la ejecución del proyecto, sino que para ello se requerirá que este haya estado en operación durante un cierto tiempo. Siguiendo con el ejemplo anterior, una disminución de la morbilidad no se notará tan pronto esté terminado el centro de salud y se haya entregado la capacitación en higiene. Puede requerirse de uno o mas años hasta que, como resultado del proyecto, se aprecie una reducción de la tasa de morbilidad.
- El Propósito es el resultado esperado al finalizar la ejecución del proyecto. Es la consecuencia directa que se espera ocurrirá como resultado de disponer de los bienes o servicios que producira el proyecto. Por ser un resultado hipotético que depende de la utilización de los productos del proyecto por parte de los beneficiarios, su logro está más allá del alcance del equipo del proyecto. Por ejemplo, el equipo del proyecto puede desarrollar muy bien el programa de capacitación en higiene, pero el que la población aplique lo aprendido no depende de ellos. Cada proyecto debe tener un propósito único, ya que si existe más de uno no habrá claridad respecto a que se espera lograr. Ello afectará la ejecución del proyecto ya que existirá competencia por los recursos entre los objetivos planteados. El ejecutor puede priorizar el objetivo más sencillo de lograr o el menos costoso, el cual puede no ser el prioritario para el país, la comunidad o la institución. Además, se complicará la evaluación de resultados, pues el proyecto puede ser muy exitoso respecto a un objetivo y muy malo frente a otro. Por ejemplo, no sería conveniente definir el propósito del proyecto como “La población de Pueblo Esperanza cuenta con atención de salud y una escuela básica”. ¿Que priorizamos, el centro de salud o la escuela básica?. Tal como se hizo al contruir el árbol de objetivos, el propósito debe expresarse como una situación alcanzada, no como un resultado esperado. Por ejemplo, definir el propósito del proyecto como “Mejorar los habitos higienicos de la población de Pueblo Esperanza y brindarle atención de salud” es incorrecto. Mejor sería definirlo como “ Población de Pueblo Esperanza posee buenos hábitos en higiene y cuenta con atención de salud”. El propósito tiene siempre una estrecha relación con el nombre que se le asigna al proyecto, aunque puede haber diferencias en la redacción. Por ejemplo, el proyecto propuesto podría denominarse “Mejoramiento de la atención de salud y los hábitos higienicos de la población de Pueblo Esperanza”.
- Los Componentes son los productos finales que debe generar el equipo del proyecto. Puede tratarse de infraestructura (edificios, viviendas, caminos, tendido eléctrico, red de cañerías, etc.), bienes (mobiliario, equipos agrícolas, instrumental y equipos médicos, etc.) o servicios (capacitación, vacunación, nutrición, etc.). Cada componente debe ser necesario para el logro del propósito del proyecto. Si es posible prescindir de un componente sin que ello afecte el propósito en forma alguna (por ejemplo el plazo o la calidad), dicho componente sobra y debe ser eliminado. Asimismo, los componentes deben ser los necesario para que sea razonable esperar que una vez producidos estos se logrará el propósito del proyecto. Por ejemplo, no se logrará el propósito de que la población de Pueblo Esperanza tenga buenos hábitos higienicos y cuente con atención de salud si se construye el centro de salud pero no se lo dota del equipamiento necesario. Al igual que para el caso del Propósito, los Componentes deben definirse como resultados logrados, es decir, obras concluidas, capacitación entregada, equipos instalados, etc. Por ejemplo, definir un componente como “Construcción de un centro de salud” es incorrecto. Lo correcto es definirlo como “Centro de salud construido”.
- Las actividades son las tareas (acciones) que el equipo del proyecto tiene que llevar a cabo para producir cada Componente. Se listan en la MML en orden cronológico, agrupadas por componente. Es conveniente asignarles un número o código estructurado que permita identificar con facilidad a que Componente corresponde cada actividad. Deben listarse todas las actividades requeridas para producir cada componente. Cada actividad incluida debe ser necesaria para un componente, es decir, hay que cuidar de no incluir actividades prescindibles. Sin embargo, dado que la MML es un resumen del proyecto, no es recomendable “hilar muy fino” al listar las actividades. Es prefrible quedarse con unas pocas macro-actividades para cada componente. Luego, al preparar el programa de ejecución del proyecto, estas pueden ser subdivididas en actividades y sub-actividades. Por ejemplo, el componente “Centro de salud construido” podría tener asociadas la macro-actividades “ Preparación del terreno”, “Construcción de obra gruesa” y “Terminaciones del centro”. Más tarde, al preparar el programa de ejecución, podriamos subdividir la macro-actividad “Preparación del terreno” en la actividades “Limpieza y desmalezado”, “Retiro de escombros”, “Nivelación del terreno”, “Cercado” y “Construcción de drenes”.
- Una vez concluido el Resumen Narrativo del proyecto es conveniente verificar la Lógica vertical. Como ya fue señalado, esta exige que exista una relación de causalidad desde abajo hacia arriba entre los distintos niveles de objetivos. Si el proyecto ha sido bien diseñado, deberá ser cierto que: Las Actividades especificadas para cada Componente son las necesarias y suficientes para producir el Componente; Los Componentes son los necesarios y suficientes para lograr el Propósito del proyecto; Si se logra el Propósito del proyecto, ello debería resultar en un significativa contribución al logro del Fin. Además, debe verificarse que el Fin, el Propósito, los Componentes y las Actividades del proyecto estén claramente especificados. No deben existir ambiguedades en la forma de entender los distintos niveles de objetivos. Cualquier involucrado debe estar de acuerdo entender lo mismo para cada objetivo detallado. De no ser así pueden surgir problemas durante la ejecución y puede ser muy difícil lograr consenso acerca de si han alcanzado los objetivos. Por ello, en caso de existir ambiguedades deberá buscarse una mejor forma de redactar el objetivo.
- En la fase de preinversión puede ser necesario realizar más de un estudio antes de contar con información suficiente y confiable para decidir la ejecución del proyecto. Los sucesivos niveles de estudio (etapas), en orden creciente de complejidad y precisión, se conocen como Perfil, Prefactibilidad y Factibilidad. Sin embargo, en la mayoría de los proyectos, dado su pequeño tamaño y bajo nivel de complejidad, un estudio a nivel de perfil será suficiente para adelantar la ejecución. Cualquiera sea el nivel de complejidad del estudio, éste deberá incluir una clara identificación del problema, señalando las causas que le han dado origen y los efectos que está produciendo sobre la comunidad y el medio. Con base en dicha información se identificarán acciones y conjuntos de acciones (alternativas deproyecto) para solucionar el problema. Asimismo, el estudio debe incluir un diagnóstico que: Defina la zona geográfica que está sufriendo el problema y analize sus características. Estudie como y en que medida se está atendiendo actualmente el problema (oferta existente). Determine la cantidad del bien o servicio que se requiere para solucionar el problema y, por diferencia con la oferta existente, el déficit. Luego el estudio debe analizar todas las posibles alternativas de solución del problema.
- Para ello es necesario estudiar los distintos medios anotados en el árbol de objetivos, concentrándonos en los de nivel inferior (positivo de las causas últimas). Para cada una de éstos deberemos considerar una acción ( o más de una) que sea factible realizar para contar efectivamente con dicho medio. Por ejemplo, si el medio fuese “pupitres en buenas condiciones”, la acción podría ser “reparación de pupitres”. Una vez identificadas las acciones, es conveniente analizar, en forma preliminar y muy genérica, la viabilidad de realizar cada una de ellas. Ello puede llevar a descartar ciertas acciones que claramente no será posible realizar (por ejemplo, en un proyecto de disposición de residuos sólidos domiciliarios, el enviar estos al sol para que sean quemados).
- Para la definición de los distintos niveles de objetivos podemos recurrir al Arbol de Objetivos. En general, los fines (incluida la solución del problema) nos ayudarán a definir el Fin del proyecto, mientras que los medios nos ayudarán en la definición del Propósito y de los Componentes. Por último, para la definición de actividades recurriremos a las acciones. En algunos textos se postula una transposición directa del árbol de objetivos al resumen narrativo del proyecto. Sin embargo, ello rara vez es posible, requiriendose buen juicio y algunos ajustes para obtener un buen resumen narrativo. Puede ser necesario cambiar la redacción y habrá que revisar cuidadosamente que se mantenga la lógica vertical causa-efecto al pasar del árbol de objetivos al resumen narrativo. Por ejemplo, a partir del árbol de objetivos antes desarrollado, y suponiendo que se ha seleccionado la alternativa de construir un centro de salud en la localidad y completar esta acción con capacitación en higiene, podrían definirse los objetivos según la correspondencia que se presenta en la siguiente figura. Notese que en este caso se ha asociado el Fin con la solución del problema, pero en algunos casos puede ocurrir que el Fin se defina a partir de algunos de los fines indicados en el árbol y la solución del problema corresponda al propósito del proyecto.. A continuación se analizarán con mayor detalle los distintos niveles de objetivos.
- Los indicadores son fundamentales para una buena administración de la ejecución del proyecto y para la evaluación de sus resultados e impactos.Definen metas específicas que nos permiten conocer en que medida se cumplen los objetivos, en cuatro dimensiones: calidad, cantidad cronograma y costos. Además nos permiten analizar la eficacia de los resultados del proyecto y la eficiencia con que éste se ejecutó o se opera. Para ello los indicadores establecen una relación entre dos o más variables. Por ejemplo, entre un incremento porcentual de los ingresos medios de una comunidad (primera variable), en un determinado periodo de tiempo (segunda variable), comparado con el incremento porcentual de los ingresos medios en el país (tercera variable). Las variables pueden ser de tipo cuantitativo (medibles numéricamente) o cualitativo (expresadas en calificativos). Pero, para el cálculo de los indicadores, las variables de tipo cualitativo deben ser convertidas a una escala cuantitativa. Por ejemplo, la opinión de los alumnos acerca de los cursos de un programa de capacitación podría obtenerse al término de cada curso mediante una evaluación en que indiquen si el curso fue excelente, bueno, regular, malo o muy malo. Pero para el cálculo de un indicador basado en esta información será necesrio convertir esta información a una escala cuantitativa. Por ejemplo, podrá asignarse el valor “1” a muy malo, “2” a malo y así sucesivamente, para calcular luego el promedio de todas las opiniones. Así, los indicadores siempre nos entregaran información de tipo cuantitativo, lo cual tiene ventajas respecto a la objetividad del indicador. Es recomendable que los indicadores se discutan y consensuen con los principales involucrados en el proyecto. Ello permite que los resultados de la supervisión y evaluación del proyecto, y las recomendaciones y acciones que surgan de dichos procesos, sean aceptadas con mayor facilidad por los involucrados. Aunque con frecuencia pueden definirse muchos indicadores para cada uno de los niveles de objetivo de un proyecto, es recomendable utilizar el menor número a fin de concentrar los esfuerzos y la atención en unos pocos indicadores relevantes. Un excesivo número de indicadores requiere de mucho esfuerzo para recopilar la información necesaria y calcularlos, distrayendo así la atención del equipo de los objetivos del proyecto. En algunos proyectos, puede ser difícil definir indicadores apropiados. En tales casos es recomendable recurrir a indicadores indirectos (“proxy”). Ante la imposibilidad de medir lo que efectivamente nos interesa, medimos otra variable que tenga una relación lo más directa posible con el fenómeno de interés. Por ejemplo, puede ser muy difícil determinar el nivel real de ingresos de una comunidad por la tendencia usual a subdeclararlos, pero podemos observar sus condiciones de vida (vivienda, electrodomésticos, etc.) de allí inferir si los ingresos han mejorado.
- Según el aspecto del logro de los objetivos que miden, se distinguen los siguientes tipos de indicadores: Indicadores de eficacia, que apuntan a medir el nivel de cumplimiento de los objetivos, como por ejemplo: “Incremento porcentual en la cobertura de atención de salud en la localidad a los dos años de concluido el proyecto” Indicadores de eficiencia, los cuales buscan medir que tan bien se han utilizado los recursos en la producción de los resultados. Para ello establecen una relación entre los productos o servicios generados por el proyecto y el costo incurrido o los insumos utilizados. Por ejemplo, un indicador de eficiencia sería: “Costo promedio por persona capacitada por mes”. Indicadores de calidad, que buscan evaluar atributos de los bienes o servicios producidos por el proyecto respecto a normas o referencias externas. Suelen ser los más dificiles de definir y de medir, pero son de suma importancia para una buena gestión de los proyectos y para la evaluación de resultados. Por ejemplo, en un proyecto frutícola un indicador de calidad podría ser: Porcentaje de la fruta cosechada en una temporada que califica para exportación (calibre, color, etc). Indicadores de costo, que relacionan el costo programado con el incurrido en las actividades del proyecto (presupuestado versus real). Por ejemplo, “Costo efectivo de cada curso / costo presupuestado”
- Según el aspecto del logro de los objetivos que miden, se distinguen los siguientes tipos de indicadores: Indicadores de eficacia, que apuntan a medir el nivel de cumplimiento de los objetivos, como por ejemplo: “Incremento porcentual en la cobertura de atención de salud en la localidad a los dos años de concluido el proyecto” Indicadores de eficiencia, los cuales buscan medir que tan bien se han utilizado los recursos en la producción de los resultados. Para ello establecen una relación entre los productos o servicios generados por el proyecto y el costo incurrido o los insumos utilizados. Por ejemplo, un indicador de eficiencia sería: “Costo promedio por persona capacitada por mes”. Indicadores de calidad, que buscan evaluar atributos de los bienes o servicios producidos por el proyecto respecto a normas o referencias externas. Suelen ser los más dificiles de definir y de medir, pero son de suma importancia para una buena gestión de los proyectos y para la evaluación de resultados. Por ejemplo, en un proyecto frutícola un indicador de calidad podría ser: Porcentaje de la fruta cosechada en una temporada que califica para exportación (calibre, color, etc). Indicadores de costo, que relacionan el costo programado con el incurrido en las actividades del proyecto (presupuestado versus real). Por ejemplo, “Costo efectivo de cada curso / costo presupuestado”
- Un buen indicador debe poseer las siguientes características; Ser objetivo, lo cual quiere decir que debe ser independiente de nuestro modo de pensar y sentir. Nuestro punto de vista y nuestras emociones no deben influir en el indicar en forma alguna. Por ejemplo utilizar como indicador del logro de un objetivo el valor promedio de un puntaje asignado por los miembros del equipo del proyecto no sería para nada objetivo. Si lo sería un indicador tal como “Incremento mensual en el número de capacitados”. Ser medible objetivamente, es decir, tampoco debe influir en la medición del indicador nuestro modo de pensar y nuestros sentimientos. Por ejemplo, basar un indicador en los resultados de una encuesta aplicada a un grupo seleccionado “a dedo” por un integrante del equipo del proyecto sería incorrecto. Para que la medición fuese objetiva la encuesta deberái aplicarse a un grupo seleccionado en forma aleatoria. Ser relevante, lo que exige que el indicador mida un aspecto importante del logro del objetivo. De nada sirve un buen indicador (que cumpla con las demás condiciones aquí discutidas), si lo que mide no es importante respecto al objetivo. Por ejemplo, si se quisiera medir la eficiencia con que se realiza el armado de una “mediagua”, el indicador “Número de clavos clavados versus número de clavos que se doblaron” no sería para nada relevante. Ser específico, característica que requiere que el indicador mida efectivamente lo que se quiere medir. Por ejemplo, un indicador definido como “Incremento porcentual anual en el nivel medio de ingreso de la comunidad beneficiada por el proyecto” no sería específico, ya que el incremento de los ingresos podría deberse también a factores externos al proyecto. Un indicador específico podría ser “Diferencia en el incremento porcentual anual de los ingresos medios de los beneficiados por el proyecto respecto de los no beneficiados”. Ser práctico y económico, lo cual requiere que la obtención y el procesamiento de la información para el cálculo del indicador requieran poco trabajo y sean de bajo costo. Por ejemplo, indicador cuyo cálculo requiera hacer extensivas encuestas y la contratación de un econometrista para analizar los resultados no sería práctico ni económico. Debe estar siempre asociado a un plazo, es decir, debe especificarse el período de tiempo para el cual se calculará el indicador (mensual, anual, bi-anual, a los cuatro años de iniciado el proyecto, etc.).
- No se utiliza el mismo tipo de indicadores en los distintos niveles de objetivos, ya que lo que se pretende medir es diferente. A nivel de Fin se trata de medir la contribución del proyecto al logro del Fin, situación que sólo será posible observar a mediano o a largo plazo. Por lo general, los indicadores utilizados combinarán en su definición aspectos de cantida, calidad y plazo. Por ejemplo, un indicador a nivel de Fin podría ser: “ Disminuir en un 50% la tasa de morbilidad de los 450 habitantes de Pueblo Esperanza al cabo de tres años. ” A nivel de Propósito se intenta medir el impacto generado al término de la ejecución del proyecto. También en este caso los indicadores tienden a incorporar las dimensiones de calidad, cantidad y plazo. Por ejemplo un indicador a nivel de Propósito podría ser: “ Porcentaje de la población que aprueba test de conocimientos sobre higiene al término del proyecto ” A nivel de los Componentes, los indicadores suelen medir eficacia, eficiencia y calidad en la provisión de los bienes o servicios por el proyecto. Por ejemplo, indicadores a este nivel podrían ser: “ Porcentaje de la población objetivo capacitada al término del proyecto” (eficacia), “Número de capacitados por capacitador por año” (eficiencia) y “Nivel de satisfacción de los capacitados ” (calidad). Por último, a nivel de las actividades los únicos indicadores empleados suelen ser el costo presupuestado de cada actividad. Ello a fin de no extender demasiado la MML. Pero si se considera importante hacerlo y no hay muchas actividades, también pueden agregarse otros indicadores para cada una. Por ejemplo, podría indicarse también el plazo programado para la ejecución de cada actividad.
- MEDIOS DE VERIFICACION Los medios de verificación c orresponden a las fuentes de información, primarias o secundarias, que se utilizará para obtener la información que permitira calcular los indicadores. La existencia de esta columna en la MML tiene la ventaja de obligar a quién formula el proyecto y define los indicadores a identificar fuentes existentes de información. O bien, si estas no están disponibles, a incluir en el diseño del proyecto actividades orientadas a recoger la información requerida. Los medios de verificación pueden incluir: Estadísticas existentes o preparadas específicamente para el cálculo de los indicadores del proyecto. Fuentes posibles de estadisticas son el INE (www.ine.cl) los distintos ministerios (en particular los de Salud, Educación, Vivienda, Trabajo, Interior, Agricultura, Economía y Planificación), distintos servicios (por ejemplo SAG, Registro Civil, Impuestos Internos, Sernapesca) y ciertos organismos internacionales (CEPAL, FAO, OIT, FMI, etc.) y ONG. Por cierto que también en la propia institución que adelanta el proyecto pueden existir estad´siticas útiles para el cálculo de los indicadores. Material publicado que contenga información útil para verificar el logro de los objetivos del proyecto. Puede tratarse por ejemplo de estudios cuyo tema se relacione con el proyecto, publicaciones en periódicos o revistas, tésis universitarias y normas nacionales o internacionales (especialmente para definir las metas). Una buena forma de acceder a material de este tipo con rapidez y a bajo costo es buscarlo en internet. Inspección visual por parte de algún especialista. En particular para verificar el logro de los componentes, tanto en calidad como en cantidad, puede recurrirse muchas veces a la visita de un experto en el tipo de bienes o servicios que el proyecto genera. El resultado de encuestas es un medio de verificación de uso frecuente. Estas pueden haberse realizado con otro fin, o ser ejecutadas específicamente como una actividad del proyecto. Son especialmente útiles en el caso de indicadores cuyo objetivo sea medir calidad. Los informes de auditoría y registros contables del proyecto son medios de verificación que ayudan al calculo de indicadores de costos y de eficiencia.
- Al preparar un proyecto, así como al evaluarlo y al planificar su ejecución es necesario recurrir a una serie de supuestos. Ello es consecuencia de que se está trabajando sobre un futuro hipotético e incierto.Lamentablemente, asociado a cada supuesto hay un riesgo: que el supuesto no se cumpla. Dependiendo del impacto que el no cumplimiento del supuesto tenga sobre el proyecto, este puede verse demorado, puede ver incrementado su costo, puede lograr sólo parte de sus objetivos, o puede fracasar del todo. Una de las grandes contribuciones que la MML hace a la gestión de proyectos es obligar al equipo que prepara el proyecto a identificar los riesgos en cada nivel de objetivos: Actividad, Componente, Propósito y Fin. En particular, se identifican los riesgos que comprometan el logro de un objetivo de nivel superior, aun cuando se haya logrado el de nivel inferior. Por ello estos riesgos se expresan como supuestos que tienen que cumplirse para avanzar al nivel siguiente en la jerarquía de objetivos. La lógica de los supuestos es la siguiente Si se completan las Actividades programadas y se cumplen los supuestos asociados a estas, se logrará producir los componentes. Si se producen los Componentes detallados en la MML y se cumplen los supuestos asociados a estos, se logrará el Propósito del proyecto. Si se logra el Propósito del proyecto y se cumplen los supuestos asociados a éste, se contribuirá al logro del Fin. Si se contribuyó al logro del Fin y se mantienen vigentes los supuestos asociados a este, se garantizará la sustentabilidad de los beneficios del proyecto. Es importante tener presente que el cumplimiento de los supuestos que se incorporan a la MML está fuera del ámbito de gestión del equipo que ejecutará el proyecto. Es decir, el equipo no puede hacer nada por evitar la ocurrencia del riesgo. Ello ya que si el riesgo puede ser evitado a un costo razonable, entonces deberán incorporarse a la estructura del proyecto los componentes y las actividades necesarias para evitarlo.
- A nivel de las Actividades, los supuestos corresponderán a Acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que suceder para completar los Componentes del proyecto. Por ejemplo, podemos programar un curso de capacitación en higiene, preparar material de apoyo y realizar el curso, pero si sólo asiste un reducido número de alumnos no habremos logrado el componente “Población capacitada en higiene”. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: “ La población asiste a los cursos de capacitación en higiene”.
- A nivel de los Componentes, los supuestos corresponden a a contecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que los componentes del proyecto alcancen el Propósito. Por ejemplo, si la población de la localidad no aplica en su vida diaria lo que se les enseño en el curso de capacitación en higiene, no de logrará plenamente el Propósito del proyecto. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: “La población aplica lo aprendido sobre higiene en sus actividades diarias”.
- A nivel de Propósito los supuestos corresponderán a a contecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro del Fin. Por ejemplo, no se logrará reducir la tasa de morbilidad como resultado de la existencia de un centro de salud en la localidad si la población no utiliza los servicios que este les brinda. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: “La población concurre regularmente a atenderse y a controles en el centro de salud”.
- A nivel de Fin los supuestos corresponderána a acontecimientos, condiciones o decisiones importantes para la "sustentabilidad” de los beneficios generados por el proyecto. Es decir, son condiciones que tienen que estar presentes a futuro para que el proyecto puede seguir produciendo los beneficios que justificaron su ejecución. Por ejemplo, si la población capacitada no transmite sus conocimientos sobre higiene a su familia, no se mantendrán a futuro los buenos hábitos que resultan en una baja de la tasa de morbilidad. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: “La población enseña los hábitos de higiene aprendidos a sus hijos e hijas”.
- Desde que se detecta un problema y se plantea una idea para solucionarlo hasta que el problema ha sido solucionado por un proyecto, este pasa portres fases claramente distinguibles. La primera es la fase de Preinversión en la cual no se ha tomado aun una decisión definitiva sobre ejecución del proyecto. En ella se realizan distintos estudios a fin de contar con información suficiente y confiable para decidir si ejecutamos o no el proyecto y cual es la mejor alternativa para hacerlo. La segunda fase es la de inversión. En ésta, habiendose decidido ya la ejecución del proyecto, se trabaja en materializar todos los elementos (componentes) necesarios para cumplir las metas del proyecto y alcanzar su objetivo. Durante esta fase será necesario controlar el desarrollo de las actividades a fin de garantizar que el proyecto se completará en el plazo previsto, con la calidad y magnitud deseada, y con los recursos presupuestados. La tercera y última fase es la de operación, en la cual, a través del proyecto, se va dando solución al problema que dió origen a la iniciativa. Durante esta es conveniente evaluar regularmente que el proyecto esté produciendo los efectos (imactos) deseados.
- A pesar de todas las ventajas que tiene la MML para ordenar no sólo la información acerca de un proyecto, sino que incluso su preparación, ejecución y evaluación de resultados, no es una herramienta infalible y mágica cuya utilización nos garantize por si sola el identificar y preparar buenos programas y proyectos. Algunas recomendaciones para contribuir a obtener mejores resultados al utilizar la MML son: La MML es un resultado del proceso de preparación del proyecto, por lo que la calidad de la información contenida en ella depende de lo bien o mal que se han desarrollado los distintos pasos en la preparación del proyecto. La MML debe ser consensuada con los principales involucrados en el proyecto. Sino, su utilización para controlar la ejecución y como base para la evaluación de resultado puede ser difícil o imposible. La MML es un resumen de la información más importante respecto al proyecto, pero es por si sóla insuficiente para garantizar una acertada toma de decisiones respecto al proyecto o para controlar su ejecución. Por ello, debe ser utilizada en conjunto con otras herramientas ymetodologías. · Tampoco debe extenderse la matriz intentando incorporar en ella toda la información necesaria para administrar el proyecto (por ejemplo un largo listado de atividades), ya que se perderá una de sus principales ventajes: el ser un muy buen RESUMEN.. · La MML del proyecto no es una ley. Es probable que a medida que se avanza en la preparación o ejecución del proyecto sea necesario introducirle cambios. Forzar el proyecto a seguir la MML en vez de que esta se adapte cuando el proyecto lo requiera es una receta para el fracaso.