Herramientas de Negociación

PROARGEX - San Juan, 14 de Agosto de 2013 - Aníbal Sequeira
Seminario: Negociaciones
Comerciales Internacionales
14 de Agosto de 2013.
San Juan, Provincia de San Juan

Temario
1. INTRODUCCIÓN. MARCO CONCEPTUAL DE LA
NEGOCIACIÓN
2. LA NEGOCIACION DISTRIBUTIVA / COMPETITIVA
3. LA NEGOCIACION INTEGRATIVA / COLABORATIVA
4. PLANIFICACION DE LA NEGOCIACIÓN
5. LA COMUNICACIÓN Y LOS ASPECTOS CULTURALES
DE LA NEGOCIACIÓN

1.1 Introducción
Presencia y motivos del conflicto
Definiciones, características y objetivos básicos
Qué es un negociador
Habilidad, poder y capacidad negociadora
Cualidades negociador para negocios internacionales
Intermediarios en una negociación
Actitudes de las personas frente a los conflictos
Aspectos básicos de estilos distributivo e integrativo
El dilema del negociador

1.2.1 Marco Conceptual
La negociación es una constante de nuestro
comportamiento
Profundas transformaciones en el escenario
internacional, regional y nacional conforman un
marco de enorme y feroz competencia
Empresas deban adoptar estrategias de negocios
innovativos
Que conllevan importantes componentes de
negociación

1.2.2 Marco Conceptual
Se negocia porque hay conflictohay conflictohay conflictohay conflicto
Y hay conflicto porque las personas y las organizaciones
son diferentes
necesidades, deseos, percepciones, objetivos y valores
Sin estas diferencias no habría conflicto y la
negociación no tendría sentido
Todos pretendemos ser actores en la toma de decisiones
y no simples espectadores de las decisiones tomadas por
otros

1.3.1 Definiciones
Es “una forma básica de conseguir lo que se quiere de
otros. Es una comunicación en dos sentidos designada
para llegar a un acuerdo cuando usted y la otra parte
tienen intereses en común y otros opuestos” (Fisher,
Ury y Patton)
Es un "proceso por el cual dos o más participantes
intentan obtener una decisión conjunta en materias de
común interés, y en situaciones en donde ellos están en
actual o potencial desacuerdo o conflicto" (Gifford)

1.3.2 Definiciones
Es un “proceso para llegar a un acuerdo sobre los términos
básicos de la relación comercial. Este proceso conduce a la
solución en forma pacifica de problemas de interés común y de
problemas de intereses divergentes, opuestos e inconexos, por
medio del debate y de la mutua adaptación” (Selby)
Es un “procedimiento que ocurre cuando dos o más partes, cada
una de las cuales está en posesión de un recurso que la otra desea,
tratan entre ellas de convenir en el intercambio mutuo de los
recursos en juego” (Hawver)

1.3.3 Definiciones
Negociaciones Comerciales Internacionales
Constituyen un "proceso en el cual los países
presentan propuestas explícitas con el propósito
de alcanzar un acuerdo entre ellos, mediante el
intercambio de valores o a través de la
realización de un interés común, a fin de
resolver una situación crítica donde existen
actualmente intereses en conflicto” (Ikle)

1.4.1 Características esenciales
Proceso: se ejecuta en cuatro etapas secuenciales, es
decir desarrolladas en forma cronológica
Previa
Apertura
Desarrollo
Culminación
Pluralidad de sujetos: deben intervenir dos partes
(personas o grupos) las que pueden ser más de dos
(negociación multilateral)
Resolución directa: las partes resuelven por sí mismos
sus conflictos, prescindiendo de terceros
Autocomposición y no heterocomposición

Comunicación dinámica: esencial pues mejora las posibilidades
establecer confianza entre las partes
Doble vía
Retroalimentación
Lo que se negocia no es fijo: las condiciones de negociación no
son fijas o estandarizadas, admiten muchas variantes
Si fueran inamovibles no habría negociación
Necesidades no compartidas y compartidas
Dualidad: competencia y cooperación
Consolidando los intereses compartidos se pueden reducir aquellos
conflictivos

Ganancia mutua: el acuerdo alcanzado debe
dejar satisfecho a todas las partes
Directa e indirectamente involucradas
Ciencia y arte: aplica un análisis sistemático
para la resolución de los problemas y requiere del
negociador una serie de habilidades personales

1.5 Objetivos de la negociación
Lograr un nuevo orden de relaciones donde éstas antes no
existían
Modificar las relaciones existentes por otras más
convenientes a una o a ambas partes
Consecuencias jurídicas
Instrumentación formal
pero no necesariamente

1.6 Que es un negociador?
Persona que utiliza una serie de habilidades especiales
(habilidad negociadora) para lograr un desempeño superior
al negociar con otros
¿Habilidad negociadora?
Conocimientos + Práctica + Retroalimentación

1.7 Habilidad, poder y capacidad
negociadora.
Habilidad: cualidades personales del negociador
Poder: capacidad de influir sobre la contraparte
No sólo cualidad propia, influyen otros aspectos
Capacidad: atributo esencial e integrador
habilidad negociadora
poder negociador
posibilidades de acceso a la información
alternativas fuera de la negociación
ventajas competitivas de mezcla comercial

1.8.1 Cualidades de un buen negociador
Habilidades de preparación
Conocimiento del tema a negociar
Capacidad de pensar rápida y claramente bajo presión
Capacidad para expresar conocimientos
Habilidad para persuadir y mente abierta
Paciencia y tolerancia
Flexibilidad
Empatía

1.8.2 Cualidades de un buen negociador
Decisión, persistencia y determinación
Imagen de integridad y confianza
Habilidad para ganarse respeto y confianza
Capacidad analítica resolución problemas
Adecuado manejo de idiomas
Capacidad adaptación entornos culturales diferentes
Conocimiento de las estrategias, tácticas y
contratácticas de negociación

1.9.1 Intermediarios en la negociación
El facilitador
Motiva que las partes se den cuenta de la
importancia de la negociación y valoren que
tienen que negociar
Procura generar condiciones para que las partes
comiencen a negociar
El normador
Establece las normas se ajustará la negociación
También puede participar moderando la negociación

El conciliador
Busca acercamiento entre las partes, ya sea espontáneamente o por
pedido expreso de éstas
Da consejos y hace ver los inconvenientes que puede acarrear el litigio
No propone soluciones (surgirán de las partes)
El mediador
Busca acercamiento y además propone soluciones y asume la dirección
de las tratativas
Su decisión no es obligatoria para las partes

El árbitro
Emite un laudo arbitral que es obligatorio para las partes
Su participación puede determinarse
al momento de la preparación de la negociación
cuando se firma el contrato (cláusula arbitral)
recién una vez que se produjo el conflicto
El arbitraje puede clasificarse
de hecho o de derecho
interno o internacional

Composición judicial
Someter la controversia a la decisión de un tribunal
judicial
Se da intervención al juez competente en razón de la
materia y jurisdicción que correspondan
Jurisdicción aplicable: indica el juez competente para
intervenir en una cuestión
Ley aplicable: conjunto de normas jurídicas
aplicables a un hecho

1.10.1 Actitudes frente al conflicto
Competir
Ceder
Compromiso
Colaborar
Evitar

1.10.2 Actitudes frente al conflicto
Resultado
nuestro COMPETIR
COLABORAR
COMPROMISO
EVITAR
CEDER
Resultado del otro

1.11.1 Cómo enfrentar los conflictos
Normalmente las respuestas son:
rutinarias
automáticas
sin planificación previa
más emocionales que racionales
Los errores más comunes son:
no diferenciar entre el problema de fondo y los
problemas de procedimientos
confundir los síntomas con el problema

1.11.2 Cómo enfrentar los conflictos
Lo que está mal Lo que se podría hacer
En teoría PASO II PASO III
Análisis Enfoque
En el mundo
real PASO I PASO IV
Problema Ideas de acción

1.12.1 Estilos básicos de negociación
Basado en posiciones
Contienda
Se gana o se pierde
Suma algebraica = 0
Lo que se negocia no crece
Dos variantes en este estilo: Suave y Duro
Estilo distributivo / competitivo

1.12.2 Estilos básicos de
negociación
Negociador suave
• Prioriza acordar y mantener
condiciones amigables
• Hace concesiones
• Cambia sus posiciones
• Confía en el otro
• Trata suavemente a las
personas y al problema
• No presiona y cede ante la
presión
Negociador duro
• Prioriza ganar y no le
interesan aspectos de
relación personal
• Exige concesiones
• Se mantiene inflexible
• Desconfía del otro
• Es duro con las personas y
el problema
• Presiona siempre y no cede
ante la presión

1.12.3 Estilos básicos de
negociación
Basada en intereses
Cooperación
Buscar mutuo beneficio
Generar opciones, crear valor
El conflicto se separa de las personas
Estilo integrativo / colaborativo

1.13 El dilema del negociador
En toda negociación se dan componentes de
competencia y cooperación
El dilema está representado por la relación
COMPETIR vs COOPERAR
Conocer y valorar el dilema nos puede mostrar cómo
puede irnos en una negociación según como encaren el
dilema ambos negociadores

2. LA NEGOCIACION DISTRIBUTIVA /
COMPETITIVA

2.1 Objetivos
• Desarrollar las características, estrategias,
tácticas y contratácticas del estilo distributivo
de negociación

2.2 Análisis
• Espectro de la negociación
• Características básicas del estilo
• Estrategia de negociación distributiva
• Tácticas y contratácticas que se emplean
• Tácticas más utilizadas y difíciles de
contrarrestar

2.3.1 Como repartir una unidad mediante la
negociación
PorciónPorciónPorciónPorción
NuestraNuestraNuestraNuestra
deéldeéldeéldeél

2.3.2 Como repartir una unidad mediante la
negociación

2.4 El espectro de la negociación
Factores que lo determinan
Se desarrolla dentro de un espectro con limites en el regateo
absoluto y la cooperación total
Factores internos que determinan sesgo
Personalidad
Actitud frente a los conflictos
Habilidad negociadora
Estilo de negociación
Factores externos que determinan sesgo
Naturaleza de los temas a tratar
Relación entre las partes
Tipo de partes
Tiempo disponible
El poder de las partes

2.5.1 El poder en la negociación -
Definiciones
• Es la capacidad para imponer decisiones sobre otra persona a
favor o en contra de su voluntad
• Poder en la negociación es “la capacidad o la habilidad de que
se hagan las cosas, de ejercer control sobre la gente,
acontecimientos, situaciones y sobre uno mismo” (Cohen)
• Galbraith: poder coercitivo, compensatorio y condicionado
• El poder es una cuestión de percepción, somos tan poderosos
como nos vea el otro

2.5.2 El poder en la negociación - Fuentes
del poder
De la legitimidad
Carismático
Del compromiso
Del dominio del mercado y poder tecnológico
De la información
De las influencias
De la fuerza
Del precedente
De una buena alternativa a la negociación

2.6.1 Características básicas - modelo
distributivo
Actúa forma competitiva, busca ganancia personal
Defender posiciones. Lo que uno gana el otro lo pierde
Se procura persuadir mediante la presión
No hace concesiones, las exige para llegar al acuerdo
La habilidad negociadora se basa
duelo de personalidades
voluntad y obstinación
utilización de tácticas atrapar o dominar al otro
Frecuente engaño, ocultar información y agresividad

distributivo
EXPORTADOR IMPORTADOR
Negociación
10 16
Espectro de
la negociación
Precio o ZOPA Precio o valor
valor de (Zone Of Possible de reserva
reserva Agreement)

distributivo
BATNA: mejor alternativa que se tiene fuera de la negociación a
encarar
Cuanto mejor, cuantitativa y cualitativamente, sea su BATNA, mayor
será el poder negociador
Determinado el BATNA, se establece un precio o valor de reserva,
obra como límite mínimo
La negociación debe posibilitar que las partes puedan mejorar su
BATNA, caso contrario no tiene sentido negociar
La negociación tendrá lugar dentro de un espectro que técnicamente
se denomina ZOPA

2.6.4. Características básicas - modelo
distributivo
NegociaciónNegociaciónNegociaciónNegociación
10 NA NA
12 14
16
PrecioovalorPrecioovalorPrecioovalorPrecioovalor
dereservadereservadereservadereserva
ZOPA
((((ZoneZoneZoneZoneOfOfOfOfPossiblePossiblePossiblePossibleAgreementAgreementAgreementAgreement))))
PrecioovalorPrecioovalorPrecioovalorPrecioovalor
dereservadereservadereservadereserva

distributivo
• Cada parte fijó su nivel de aspiración, es decir su
objetivo de máxima
• Su fijación generalmente produce un achicamiento
de la ZOPA
• El negociador distributivo procura por todos los
medios determinar el BATNA del otro y llevar la
negociación hacia el valor de reserva de la
contraparte

distributivo
Negociación
8 10
NA PR
16 18
PRNA
ZOPA

2.7.1 Estrategia negociación distributiva - Marco
conceptual
• Estrategia de negociación: plan articulado de tácticas o
comportamientos de negociación específicos, que una
persona usa para lograr un acuerdo favorable en el
proceso de negociación
• Táctica de negociación: movimiento o comportamiento
tendiente a generar una situación para conquistar un
objetivo
• Ambas son los medios y alternativas para alcanzar los
objetivos deseados, conforme las condiciones en que se
desenvuelve la negociación, el perfil de la contraparte y el
propio

conceptual
La estrategia está influenciada por:
Condiciones de la negociación
Perfil negociador propio
Perfil negociador de la contraparte
Temas a tratar
Relación entre las partes
El poder de las partes
Información
Tiempo

conceptual
Referente a información tener en cuenta:
Obtener la mayor cantidad posible antes de negociar: propia y del
otro
Procurar información racional, adecuada técnicamente y
consistente
Espíritu back to back
Preguntar y dar información con fundamento
Facilitar información controlada en el inicio pues se disminuye el
nivel de expectativa en la otra parte

conceptual
Referente al tiempo tener en cuenta:
Procurar mantener el control del tiempo
Mantener en secreto nuestro límite
Procurar descubrir el límite de tiempo del otro
No dejarse perturbar por los tiempos, pues el hacerlo
implicará seguramente concesiones
Los tiempos también pueden negociarse
Nuestra contraparte también los tiene

2.8 Estrategia negociación distributiva -
Características
Modificar percepciones o alternativas
Tomar posiciones
Anclaje
Manejar el patrón de concesiones
Utilizar como argumentos valores primordiales
Proceso dinProceso dináámico donde procuramos ocultar puntosmico donde procuramos ocultar puntos
ddéébiles, proyectar imagen mbiles, proyectar imagen máás positiva en cuanto as positiva en cuanto a
nuestras alternativas y propuestas y donde procuramosnuestras alternativas y propuestas y donde procuramos
descubrir el BATNA del otro y hacerlo retroceder hastadescubrir el BATNA del otro y hacerlo retroceder hasta ééll

2.9 Táctica de la negociación
distributiva Marco conceptual y
clasificación
Persigue cambiar o modificar las percepciones de la otra parte
hacia donde uno desea transar
Se mejora la ZOPA a favor de quien la utiliza
Implica estudiar cuidadosamente al otro a los efectos procurar
establecer sus posiciones, alternativas y precio de reserva
Se clasifican en tácticas de control, de presión y atrapadoras
También en aquellas que afectan el proceso, las personas, el
entorno y el tiempo

2.10 Táctica de la negociación
distributiva
El negociador distributivo
• Toma la iniciativa desde el comienzo y la mantiene
• Exige concesiones máximas y él da mínimas
• Presiona
• Es duro con la persona y suele ser agresivo
• Es capaz de mentir o no brindar información
• Sólo le preocupa su posición y satisfacer sus intereses y objetivos
individuales
Negociar con él no es tarea sencilla y habrá que tomar
recaudos nos permitan proteger nuestra integridad y
poder alcanzar acuerdos razonables con ellos

2.11.1 Táctica de la negociación
distributiva
Como actuar con un distributivo
Anticipar
Flexibilidad
Preguntar
Escuchar
Esperar que termine
Resumir
Señalar los logros alcanzados

distributiva
Como actuar con un distributivo
Disentir
Contraofertar
Evasión
Ponerse duro
Reciprocidad
Amenazar con concluir la
negociación

2.12.1 Tácticas que afectan la estructura del
proceso Contratácticas aplicables
Anclaje (control): procura anclar la negociación lo más cerca posible
de nuestro BATNA o precio de reserva
Procurar conocer previamente la ZOPA
Manejar la primera oferta
Contraoferta bien alejada del precio de reserva
Evasión

Demandas excesivas (presión y atrapadora): incluir en agenda gran
cantidad de temas como pantalla. Puede estar referida al manejo
del precio
Procurar información del otro
Interrogar
Evasión
Reciprocidad
Procurar distinguir las reales

Límites (presión): argumenta no poder decidir por limitaciones
en cuanto a:
autoridad
política
financiero
tecnológico
legal
No tomarlos como absolutos
Negociarlos

proceso
Contratácticas aplicables
Precedentes (presión): traer mesa negociación antecedentes
negociaciones previas
Demostrar que no es aplicable al caso
Miniconcesiones (atrapadora): lograr se realicen pequeñas
concesiones que al final constituyen una concesión muy
importante
Resumir periódicamente
No hablar por demás
No dejarse perturbar por los silencios del otro

proceso
Contraste (atrapadora): hace oferta muy elevada y antes
reaccionemos hace otra que implica una gran disminución
No dejarse atrapar
Contraoferta alta
Ignorar
Serrucho (presión): traer negociación a un tercero real o ficticio,
pues muchas veces sólo es necesario que su presencia resulte
creíble
Buscar información del otro
Usar preguntas sólo admitan respuesta verdadera

proceso
Cambio en el equipo (control): se van cambiando integrantes
equipo negociador para
dilatar el proceso a su favor
conocer veracidad, solidez y consistencia de nuestros intereses,
propuestas y objetivos
¿Servir para mejorar el proceso de negociación?
Reciprocidad
Paciencia, no perder de vista nuestros intereses y lo ya negociado

proceso
El caballo de Troya (control): infiltra en nuestro equipo un
integrante o representante de su propio equipo
Analizar la integridad de nuestro equipo

2.14.1 Tácticas que afectan a las
personas
Moldear aspiraciones (control): procura cambiemos nuestros
niveles de aspiración y opciones durante la negociación
Tener información del otro
No dejarse atrapar
Contraofertar
Amenazas (presión): de tomar acción o personales
Desafiarlo a cumplirlas
No mostrar preocupación
Evitar reciprocidad
Exigir que se elimine

2.14.2 Tácticas que afectan a las personas
Rabia (presión): para demostrar firmeza o seriedad en una
posición. Puede ser verdadera o no
Procurar distinguir si es real o ficticia
No dejarse atrapar
Agresividad (presión): persigue caigamos contradicciones o
cometamos errores
Paciencia
Insistir en puntos comunes
Evitar reciprocidad
Amenaza de cesar negociación
Reciprocidad

personas
Inescrutabilidad (presión): no deja traslucir sus emociones. Se lo
asocia con no hablar o hablar poco
No dejarse atrapar
Interrogar
Dualidad (atrapadora) : se juega el rol del bueno y el malo. Si
fuera real la podríamos usar a nuestro favor aplicando la táctica
División y Conquista.
No dejarse atrapar

personas Contratácticas aplicables
División y conquista (control) : procura aplicar la máxima “divide y
reinarás”
Conformar un equipo homogéneo
Coalición (control): busca aliarse a otro negociador o negociadores
de modo de alcanzar un mayor poder negociador respecto nuestro
División y Conquista

2.14.5. Tácticas que afectan a las
personas
Negociación oficiosa (atrapadora):se desarrolla fuera del ámbito
formal establecido para la negociación
Provoca que hablemos en exceso
Puede ser muy útil para mejorar la comunicación
Analizar la conveniencia
Rechazar
Aceptar, pero cuidado con lo que se dice !!!

personas
• Repetición (control): pide reiteremos información brindada, para
ver si caemos en contradicciones o errores que lo sitúen en mejor
posición
Paciencia
Ponerse duros
Evasión
Información errónea (control): por ignorancia o deliberadamente, da
información equivocada o la oculta
Anticipar
Interrogar
11

2.15.1 Tácticas que afectan el entorno
Control de la agenda (control): pretende manejar los aspectos de la
agenda
Análisis integral de los aspectos de fondo
Análisis integral de los aspectos de procedimientos
Uso de vinculaciones (presión): introduce nuevos temas o asuntos
a los que se están negociando
Disentir
Demostrar la no aplicabilidad
Hacer resumen
Reciprocidad
Cesar negociación

contratácticas aplicables
Circunvalación (presión): nos amenaza con recurrir a nuestro
superior o a niveles más altos de autoridad de la empresa
Anticipar
Invitarlos a que lo hagan
Paciencia

Hecho consumado (presión): nos presenta un hecho o situación
prácticamente irreversible
Anticipar
Recurrir mecanismos heterocomposición
Recurrir a la composición judicial
Exigir que se elimine
Simplicidad (atrapadora): nos brinda respuestas sencillas a
problemas complejos
No dejarse atrapar
Renegociar

2.16.1 Tácticas que afectan el tiempo
Reducción (presión): procura que tiempos se reduzcan, para
conseguir ventajas de tal situación
No descubrir nuestro limite de tiempo
Señalar que puede perjudicar a ambos
Extensión (presión): trata de prolongar negociación para mejorar
su posición
Insistir en procedimientos que limiten el tiempo para dar
tratamiento a cada punto
Señalar que puede perjudicar a ambos
Cambiar de procedimientos

La sorpresa (atrapadora): introduce nueva información, la que
resulta ventajosa para su posición, y que podrá ser verdadera o
falsa
Anticipar
Procurar no demostrarla
Interrogar

Última oferta (atrapadora): dice que su oferta es la última.
Sinónimo de “tómelo o déjelo”
Anticipar
Tantear la situación
Obtener información adicional
Disentir
Reciprocidad
Cesar negociación

Demanda de último momento (atrapadora): inmediatamente
después de finalizada la negociación, nos demanda una
concesión adicional no negociada durante su desarrollo
No dejarse atrapar
Renegociar

2.17 Las tácticas más usadas y difíciles de
contrarrestar
Demandas excesivas
Miniconcesiones
Simplicidad
Contraste
Precedente
Control de la agenda
Control del tiempo

3. LA NEGOCIACION INTEGRATIVA /
COLABORATIVA

3.1 Objetivos
• Analizar los principios básicos, requerimientos,
estrategia y tácticas del estilo integrativo de
negociación y comparar los estilos de negociación

3.2 Análisis
• Concepto y requisitos
• Principios básicos
• Estrategia de negociación integrativa
• Tácticas empleadas
• Mecanismos para convertir una negociación distributiva
en integrativa
• Estudio comparativo de los distintos estilos de
negociación

3.3.1 Marco conceptual
Basado en la resolución conjunta de problemas
Nos acercamos con ánimo de cooperación y para evitar conflictos
Primero crear valor y luego repartirlo de la mejor forma para
ambos
Se negocia función de intereses y no de posiciones
no tener aspiraciones muy altas e inflexibles
ayuda una relación personal positiva con el otro negociador, o
generarla cuanto antes

Separar a la persona del problema
Concentrarse en intereses y no en posiciones
Generar opciones de mutuo beneficio
Utilizar criterios objetivos
Principios básicos

Considera los intereses de ambas partes
Resuelve con justicia el conflicto
Es eficiente
Se logra de manera amigable
Facilita su implementación
Genera un valor público positivo
La meta es alcanzar un acuerdo inteligenteLa meta es alcanzar un acuerdo inteligente

3.4.1 Requerimientos
Procurar entender a la contraparte
Establecer una comunicación fluida
Enfatizar los aspectos comunes y encontrar las
diferencias
Buscar conjuntamente soluciones creativas y
mutuamente ventajosas

3.4.2 Requerimientos
En las creencias
En la actitud frente al riesgo
En la actitud frente al tiempo
En las capacidades
Economías de escala
Las diferencias que sirven para crear valor

3.5.1 Separar a las personas del problema
Todo negociador es, ante todo, una persona
Se hace difícil tratar problemas esenciales sin que haya enojos,
generándose problemas de relación personal
El negociador trata de resolver ambos aspectos, pero es común
confundir a la persona con el problema
Fundamental separar relación personal de sustancia, pues de no
hacerlo se malogrará la relación
El aspecto humano puede contribuir positivamente a la
negociación o resultar un aspecto desastroso
Si hay problemas relación personal habrá que resolverlos
de misma manera, pero nunca haciendo concesiones

Para resolver los conflictos de tipo personal hay
que trabajar en los siguientes campos:
La percepción
La emoción
La comunicación
3.5.2 Separar a las personas del
problema

problema
Comprensión sobre la forma de pensar del otro
Supone:
Ponerse en el lugar del otro
No manejarnos con nuestros prejuicios
No culparlos
Comentar las mutuas percepciones
Mostrarle que participa en el proceso
Que no caigan en ridículo
La percepción

problema
Los sentimientos son más importantes que palabras
Las emociones de una parte las generan en la otra y pueden
producir estancamiento o ruptura
Los caminos para superar el problema son:
Reconocer y comprender mutuas emociones
Hacerlas explícitas y reconocerlas como legítimas
Permitir los desahogos
Controlar nuestras emociones
La importancia del lenguaje no verbal
La emoción

Sin comunicación no hay negociación
Fluida y dinámica y nunca es tarea sencilla
Se pueden presentar tres problemas:
No se dirige la comunicación al otro, se habla para
impresionar
No se escucha pues estamos pensando en qué contestar
Hay malos entendidos
problema
La comunicación

problema
Escuchar activamente
Hablar activamente
Hablar de nosotros y no de ellos
Hablar con un propósito
¿Comunicación sea fluida y dinámica?

3.6.1 Centrarse intereses y no en
posiciones
La posición indica lo que uno quiere, mientras que el interés
demuestra el porqué lo quiere
La negociación integrativa se basa en motivos tomamos
decisión y no en lo que hemos decidido
Detrás de posiciones opuestas existen intereses compatibles e
incompatibles
conciliar los intereses comunes primero
Para la identificación de intereses:
Preguntar ¿Por qué?
Preguntar ¿Por qué no?
Detectar y ordenar los intereses

3.6.2 Centrarse intereses y no en posiciones
Expresar claramente nuestros intereses
Reconocer los intereses del otro
Señalar el problema antes que la respuesta
Mirar hacia el futuro
Mente abierta
Ser duros con el problema, pero suave con la gente
Técnicas para centrarse en intereses

3.7.1 Generar opciones para mutuo
beneficio
Significa tener en cuenta que no siempre hay un
solo aspecto a negociar o que la opción es ganar o
perder
agrandar pastel y luego ver cómo lo repartimos
Para generar opciones ventajosas para ambos es
necesario:
Hacer un diagnóstico
Fijar un remedio

Obstáculos principales impiden generación:
Juicios prematuros
Buscar una única respuesta
Suponer que el tamaño del pastel es fijo
Creer en la solución individual del problema
beneficio
Hacer un diagnóstico

beneficio
Significa determinar los procedimientos a usar para
generar opciones creativas
Para ello será necesario:
Separar el acto de inventar opciones del acto de
juzgarlas
Ampliar opciones
Buscar el beneficio mutuo
Fijar un remedio

beneficio
Primero deben generarse las ideas y luego se las
juzga
Separar proceso de invención del proceso de
juzgamiento
No importa cuántas y y de que “calidad” sean, la
regla básica es no criticarlas
Separar el acto de inventarSeparar el acto de inventar
opciones del acto de juzgarlasopciones del acto de juzgarlas

beneficio
Significa no buscar una sola y mejor respuesta, sino
crear un buen número de ideas diferentes,
mediante:
Aplicar el Diagrama Circular
Mirar el problema con ojos de expertos
Generar acuerdos de diferente intensidad
Ampliar opcionesAmpliar opciones

beneficio
Se logra mediante:
Identificar intereses comunes y diferentes
Preguntar al otro cual opciones prefiere
Facilitar su decisión
Buscar el beneficio mutuoBuscar el beneficio mutuo

3.8.1 Utilizar criterios objetivos
No olvidar que los intereses, finalmente, están en
conflicto y en algún momento surgirá un
componente de competencia
Generalmente se resuelve en base a las posiciones y
no precisamente teniendo en cuenta los intereses
Por el contrario, se debe buscar la solución sobre
alguna base que sea independiente de la voluntad
de las partes

Utilizar criterios objetivos significa buscar
acuerdos que sean:
Justos
Eficientes
Con respaldo científico o técnico
Basados en precedentes
Basados en prácticas comerciales o usos y
costumbres habituales
Con respaldo en normativas

Usar criterios objetivos reduce el grado de compromiso
de las partes
Nadie aparece como débil o retractándose
Todos aparecerán como personas razonables y de
mente abierta
Su uso es básico en los procesos de negociación donde
intervienen varias partes
Se deben considerar dos aspectos:
Como identificar criterios objetivos
Como utilizar criterios objetivos

Como identificar criterios objetivos
Anticipación
Criterios objetivos
Procedimientos equitativos
Como utilizar criterios objetivos
Presentar el problema como una búsqueda conjunta de
criterios básicos
Mente abierta
Nunca ceder ante la presión

3.9.1 Estrategia de la negociación
integrativa
Etapa I: Identificación de problemas
Identificación objetiva
Identificación permanente
Convertirlo en una meta y señalar los obstáculos para
lograrlo
Despersonalizarlo
Separar la definición del problema de la búsqueda de
soluciones

integrativa
Etapa II: Generación de opciones
Pueden aplicarse los siguientes mecanismos:
Grupos Nominales
Encuesta
Brainstorming (torbellino de ideas )

integrativa
Etapa III: Evaluación de opciones
Deberá basarse en criterios objetivos, o sea en
principios de calidad y aceptabilidad
Se deberá:
Reducir su rango
Usar subgrupos

integrativa
Etapa IV: Selección de opciones
En casos de problemas complejos, esta etapa deviene
luego de la evaluativa
Si son más sencillos se pueden ejecutar ambas etapas
simultáneamente
Se selecciona la mejor y las eliminadas quedarán como
alternativas
No es necesario que personas justifiquen las propuestas

integrativa
Dar detalles concretos pero amplios
Aclarar puntos haya intereses comunes no conflictivos
Destacar aspectos negociaciones pasadas
Posponer desacuerdos hasta que se hayan escuchado todos los
argumentos
Empezar por los temas comunes
Demostrar intenciones de flexibilidad y preocupación por intereses
de la contraparte
Revalorizar nuestros intereses
Ser claros, concretos y flexibles

integrativa
Escuchar y hablar activamente
Hablar con un propósito
Brindar información y no ocultarla
Para mejorarla se puede usar la “recompensa”
También puede ser necesario usar el “castigo”
Fomentar la comunicación permanentemente

integrativa
• Sólo utilizarlas para defender nuestros intereses, no
las posiciones
Aislar las tácticas competitivas

3.11.1 Tácticas para convertir una
negociación distributiva en integrativa
Desarrollarla en etapas
Dividirla en partes
No ser rencoroso sino agradable y creativo
Insistir en señalar ventajas del cuadrante
Cooperar-Cooperar
Generar repeticiGenerar repeticióónn

Investigar al otro
Usar criterios o procedimientos objetivos
Tratar primero lo fácil
Evitar la mentira usando preguntas que sólo
admitan respuesta verdadera
Usar planteos constructivosUsar planteos constructivos

De temas
De partes
De intereses
CambiarCambiar

COM PORTAM IENTO SUAVE DURO INTEGRATIVO
La contraparte A m igo E nem igo C olega
O bjetivo A cuerdo G anar A cuerdo inteligente
Trato a la
persona y al
problem a
E s suave
con am bos
E s duro con
am bos
S uave con la
persona, duro con el
problem a
C oncesiones Las hace
para
cultivar al
relación
Las exige
para cultivar
la relación
S epara a las
personas del
problem a
C onfianza C onfía D esconfía P rocede en form a
independiente de la
confianza
P osiciones Las cam bia
m uy
fácilm ente
Las m antiene
y tiende a
profundizarlas
S e concentra en los
intereses y no en las
posiciones
Propuestas H ace ofertas A m enaza Explora los intereses

ComportamientoComportamientoComportamientoComportamiento SuaveSuaveSuaveSuave DuroDuroDuroDuro IntegrativoIntegrativoIntegrativoIntegrativo
Valor de
reserva
Lo manifiesta Lo oculta
engaña
Evita tenerlos
Pérdidas y
ganancias
Acepta pérdidas
para lograr un
acuerdo
Exige ganancias
para lograr el
acuerdo
Genera opciones
para mutuo
beneficio
Presión No presiona,
cede
Presiona Cede ante
principios y no ante
presión
Opciones Busca una
respuesta: la
que el otro
acepte
Busca una
respuesta : la
que él acepta
Desarrolla múltiples
opciones, luego
elige
Insistencia En el acuerdo En su posición En criterios
objetivos
Relación
personal
Evita
enfrentamiento
de voluntades
Trata de ganar el
duelo de
voluntades
Separa a la
persona y busca
acuerdos vía
criterios objetivos

4. LA PLANIFICACION DE LA
NEGOCIACIÓN.

4.1 Objetivos
Definir y valorar la planificaciplanificacióónn de la
negociación y analizar los aspectos queaspectos que
involucrainvolucra según las etapas de desarrolloetapas de desarrollo de
la negociación

Es una función de la dirección que fija:
Propósito: filosofía, razón de ser u objetivo final de una
empresa u organización
Objetivos: representan lo que se quiere alcanzar para lograr el
propósito final
Meta: es el fin u objetivo especifico que, alcanzado, permitirá
lograr los objetivos propuestos
Estrategias: son las alternativas o cursos de acción para
alcanzar los objetivos

Planes: detallan integralmente la forma de implementar la
estrategia adoptada
Tácticas: suponen medidas o decisiones concretas a utilizar en
cada caso
Programas: son planes expresados en lapsos de tiempo más
breves
Procedimientos: están vinculados con los aspectos de
estructura, recursos humanos, etc.

La planificación es la preparación previa del negociador
Supone la fijación de los propósitos, objetivos, estrategias,
tácticas y procedimientos a utilizar durante todo el proceso
negociador
La planificación constituye el elemento más importante de una
negociación
La falta de una adecuada planificación es la primer causal de
fracaso de las negociaciones

No planificar provoca que el negociador:
Incurra en erroreserrores
Caiga en contradiccionescontradicciones
Adopte estrategias y tácticas equivocadas al no tener claros los
objetivosobjetivos
No sepa los pasos adecuadospasos adecuados a dar durante la negociación
No pueda predecir el comportamientopredecir el comportamiento de contraparte
No sepa distinguir cuando es conveniente cederceder y cuando
disentirdisentir

Otros motivos el fracaso de una negociación son:
Carencia de una teoría general sobre negociaciones.
Falta de una comunicación efectiva
Impedimentos emocionales personales
Precedentes o situaciones conflictivas anteriores.
La presión de las bases
Diferentes percepciones sobre las alternativas de un acuerdo

Otros motivos el fracaso de una negociación son:
Posiciones encontradas no susceptibles de acuerdo
No hay ZOPA
Reglas de juego mal definidas
Agotamiento del tiempo
Diferencias culturales
Diferencias de poder negociador
Nuevas circunstancias

4.3 Tipos de planificación
Planificación estratégica
Vinculado a metas u objetivos de largo plazo
Decisiones posibiliten alcanzar metas largo plazo
Planificación táctica
Apunta a las metas o planes de corto plazo que influyen sobre
los objetivos de largo plazo
Decisiones concretas que se adoptan para alcanzar las metas
estratégicas
Planificación administrativa
Apunta a los aspectos administrativos o de procedimientos

4.4 Etapas de la planificación -
Introducción
La planificación debe abarcar totalidad aspectostotalidad aspectos que harán a
nuestro comportamiento negociadorcomportamiento negociador
Previa
Apertura
Desarrollo
Culminación
La planificación es proceso de ejecución ex-ante
Todas las etapas están encadenadas y un resultado final
positivo implicará que se han manejado eficazmente todas
ellas, siendo la planificación previa el catalizador que lo
hace posible

4.5.1 Etapas de la planificación - etapa
previa
¿QuQuéé eses lo que se va a negociar?
¿Quién es la contrapartecontraparte?
¿Cuáles son los temastemas en conflicto?
¿Hay más partes interesadasinteresadas?
¿Existen coalicionescoaliciones favorables o desfavorables para
nosotros?
¿Cuáles son los precedentesprecedentes?
¿Es una negociación nueva o repetitivanueva o repetitiva?
Conocer los antecedentes de la negociación

4.5.2 Etapas de la planificación - etapa
previa
Conocer la estructura organizacional
Conocer el producto y el marketing mix
Determinar nuestros intereses
Determinar nuestro BATNA
Cuales son nuestras opciones
Que criterios objetivos podríamos utilizar
Ventajas y desventajas competitivas
Conocerse a uno mismo

Su legitimidad
Su estilo de negociación
Sus intereses
Su BATNA
Sus niveles de aspiraciones
Sus opciones
Los criterios objetivos que podría utilizar
Sus ventajas y desventajas competitivas
Características del equipo negociador
4.5.3 Etapas de la planificaci4.5.3 Etapas de la planificacióónn -- etapaetapa
previaprevia
Conocer al otro

Qué estilo de negociaciestilo de negociacióónn vamos a usar
Qué hacer para que el otro actúe dentro del estilodentro del estilo
Qué tan abierta o cerradaabierta o cerrada resultará
Si es habitual ocultar o compartir informaciocultar o compartir informacióónn.
Si proceso se puede dividir por etapasdividir por etapas y/o partes
Reacción del otro función resultados cada etaparesultados cada etapa
La estrategia de retiradaestrategia de retirada si plan no funciona
La estrategia de retiradaestrategia de retirada de la contraparte
previaprevia
Analizar el contexto de la negociación

Características de nuestro equipo negociador
Soporte especializado requerido
Aspectos de la agendala agenda
previaprevia
Analizar la logística de la negociación

La agenda
Instrumento de mucha importancia toda vez que con ella se
determinan los temas a tratar, los aspectos en cuanto a las
formas y requisitos para su tratamiento y los
procedimientos y formalidades básicas de toda la
negociación
Quien la prepara
Precauciones
Normador
previaprevia

La agenda
Agenda abierta (no específica): no hay puntos
preestablecidos y se tratan todos los temas que se presentan
en la mesa de negociación
Agenda cerrada (especifica): los puntos a tratar se
encuentran perfectamente determinados y ordenados
En cualquier caso, la agenda puede ser escrita o verbal
previaprevia

La agenda
Temas
Lugar, fecha y tiempos de desarrollo
Participantes
Idioma
Servicios auxiliares
Confidencialidad
Libro de actas
previaprevia

• Objetivos de máxima
• Objetivos de mínima
• Cuál es el mejor arreglo que podemos esperar
• Qué es razonable y justo como arreglo
4.5.10Etapas de la planificaci4.5.10Etapas de la planificacióónn -- etapaetapa
previaprevia
Fijar nuestro nivel de aspiración

No hay nada mejor que practicarla
con miembro de nuestra organización que asuma el rol de la contraparte
técnica del juego de roles o “role playing”)
Nos permitirá desarrollar y probar nuestras estrategias, tácticas
y argumentaciones
Nos brindará tiempo para hacer ajustes que surjan como
convenientes antes de ir a la mesa de las negociaciones
previaprevia
Simular la negociación

4.6.1 Etapas de la planificación - la
apertura
Se vincula con determinar quién y de qué manera manejará
el inicio o arranque de la negociación (primera oferta)
Es muy importante planificar, pues la oferta inicial produce el
anclaje, sentando el parámetro esencial girará discusión
posterior
Los esfuerzos de planificaciLos esfuerzos de planificacióón y el manejo de nuestran y el manejo de nuestra
habilidad negociadora en el proceso, apuntarhabilidad negociadora en el proceso, apuntaráán a lograr quen a lograr que
negociacinegociacióón se ancle en un punto que estn se ancle en un punto que estéé lo mlo máás cercanos cercano
posible de nuestro nivel de aspiraciposible de nuestro nivel de aspiracióónn

Recomendaciones para manejo de la primera ofertaRecomendaciones para manejo de la primera oferta
No iniciar con una oferta tan baja que caiga en el nivel de
aspiraciones de la otra parte
No empezar con una oferta tan alta que dificulte o hiera el
clima del proceso
Qué hacer si conocemos el BATNA
Qué hacer si no conocemos el BATNA
apertura

Recomendaciones para manejo de la primera ofertaRecomendaciones para manejo de la primera oferta
No reaccionar ante la primera oferta
Al contraofertar, tener en cuenta nuestro nivel de aspiración
y el BATNA, especialmente si no conocemos el BATNA del
otro
Es conveniente expresarla términos condicionales y no
definitivos
Es de práctica comercial que sea el vendedor quien efectúe la
primera oferta
El aspecto cultural
apertura

Se refiere al manejo de la negociación en si, principalmente a la
administración de las concesiones y de las tácticas y
contratácticas que se han determinado emplear
Manejando las concesiones se puede revaluar la percepción de
la otra parte
El patrón de concesiones indica como se van efectuando las
concesiones a lo largo del proceso negociador. El más común es
el patrón del monótono decrecimiento
4.7.1 Etapas de la planificación -
desarrollo

Recomendaciones para manipulaciRecomendaciones para manipulacióón de concesionesn de concesiones
Las concesiones ssóólo deben hacerse si son absolutamentelo deben hacerse si son absolutamente
necesariasnecesarias a los fines perseguidos
Si recibimosrecibimos una concesión no necesariamenteno necesariamente debemos vernos
obligados a dar otra de regresoobligados a dar otra de regreso
Las concesionesconcesiones que efectuemosefectuemos abarcarabarcaráán aspectosn aspectos no esencialesno esenciales
de nuestros interesesde nuestros intereses, y tendremos que aplicar toda nuestra habilidad
para canjearlas por concesiones importantes para los mismoscanjearlas por concesiones importantes para los mismos
Hay que procurar no hacer concesiones al iniciono hacer concesiones al inicio de la negociación,
pues sienta un estilo o precedente
desarrollo

Recomendaciones para manipulaciRecomendaciones para manipulacióón de concesionesn de concesiones
Hay que intentar que primera concesiprimera concesióón haga el otron haga el otro
Es mejor hacer varias concesiones pequevarias concesiones pequeññasas controladas que una ouna o
unas pocas grandesunas pocas grandes
Las grandes concesiones, en las postrimergrandes concesiones, en las postrimerííasas de la negociación y noy no
en sus comienzosen sus comienzos
Hecha una concesiHecha una concesióónn, deberemos esperaresperar que la contraparte efectcontraparte efectúúee
una a cambiouna a cambio
Si la concesiconcesióón de regreso se hace esperarn de regreso se hace esperar, mucha pacienciamucha paciencia,
esperar y no continuar concediendono continuar concediendo
desarrollo

Supone estudiar mecanismos que propondremosmecanismos que propondremos para
instrumentar el acuerdoinstrumentar el acuerdo de alcanzarse, su forma deforma de
implementaciimplementacióónn y los procedimientosprocedimientos a utilizar en caso que
no se logre el arreglo
Predeterminar, para negociar con el otroPredeterminar, para negociar con el otro
Los alcances del contratoalcances del contrato con el que se instrumentará el acuerdo
Las alternativas para implementar el acuerdo, es decir los aspectosaspectos
prpráácticos o de procedimientoscticos o de procedimientos que permitirán la efectiva puesta en
marcha del convenio
culminación

Recepción nuevas instruccionesnuevas instrucciones de nuestra organización
Adicionar nueva informaciAdicionar nueva informacióónn a la negociación
Mencionar falta de informacifalta de informacióónn
Agregar nuevos asuntosAgregar nuevos asuntos a tratar
Cambiar de negociadorCambiar de negociador
Inferir que la situaciInferir que la situacióón ha cambiadon ha cambiado
culminación
Como romper una negociación con categoría::

5. La comunicación
y los aspectos culturales
de la negociación

5.1 Objetivos
• Reconocer la importancia de la comunicacicomunicacióónn en las
negociaciones, valorar las barrerasbarreras que impiden una
comunicación efectiva y analizar los aspectos salientes del
lenguaje verbal y no verballenguaje verbal y no verbal para las negociaciones
• Apreciar las características principales de los distintos
estilos de negociaciestilos de negociacióónn, considerando los aspectosaspectos
culturalesculturales de la negociación

5.2.1 La comunicación - Marco
conceptual
Todo comportamiento en una situación de relacionamiento
personal conlleva siempre un mensaje, es decir implica una
comunicación
Nos comunicamos con las palabras, con los gestos y hasta
con los silencios
Comunicación: instrumento básico negociación
En todo proceso de comunicación lo importante no es lo que
se dice, sino cómo se dice
A través de la comunicación pueden afectarse distintos
aspectos

conceptual
El proceso de la comunicación, formado por nueve elementos, es
el siguiente :
Mensaje
Emisor Codificación Medios Descodificación
Ruido
Feed-back Respuesta

conceptual
El proceso de comunicación implica que:
• El emisor elabora una idea
• La traduce a lenguaje verbal o no verbal
• La transmite
• El receptor la descodifica
• La entiende
• En función de esto elabora una respuesta
• Y retroalimenta al emisor

conceptual
Producimos filtrado de lo que vamos a decir en función de pautas
culturales, percepciones, autoimagen, sentimientos, experiencias
anteriores, expectativas, etc.
Nos comunicamos forma consciente y también de manera
inconsciente
A veces tratamos de ocultar deliberadamente ciertos
comportamientos o sentimientos
El lenguaje verbal es el que se materializa a través de las palabras
El lenguaje no verbal se manifiesta a través de gestos, actitudes,
expresiones, posiciones y otras acciones

5.3 Barreras para una comunicación
efectiva
Presión del tiempo
Interrupciones y distracciones
Problemas semánticos
Ausencia de retroalimentación
Comunicación en una sola vía
La actitud de las personas
El status y el poder

5.4.1 El lenguaje verbal - Introducción
El lenguaje es un sistema basado en símbolos orales que se
usa para identificar y describir conceptos, objetos, situaciones
y experiencias, siendo aprendido por el hombre, y que
constituye el medio mediante el cual se transmite la cultura.
La negociación dependerá en gran medida de la comunicación
verbal, pues si es eficiente fomentará la cooperación, reducirá
el conflicto y facilitará lograr un acuerdo.

5.4.2 El lenguaje verbal -
Funciones
FunciFuncióón informativan informativa: utilizar el lenguaje para brindar
hechos, datos, cifras, etc., o sea información externa
(verdaderas o falsas)
FunciFuncióón expresivan expresiva: usar el lenguaje expresar sentimientos,
deseos, etc., o sea para brindar información interna
FunciFuncióón directivan directiva: usar el lenguaje provocar, motivar o
impedir una acción
Comportamiento abierto: corregir un error al dar una
información

5.4.3 El lenguaje verbal - Aplicaciones
Obtener y suministrar información
Hacer propuestas
Acordar
Disentir
Verificar la comprensión
Resumir
Calificar

5.5 Negociadores expertos e inexpertos
Negociadores
Expertos
Negociadores
Inexpertos
• Preguntan más y
mejor, por lo que
obtienen mayor
información
• Preguntan menos o
de mala forma, por
lo que obtienen
menor información
• Brindan un mayor
caudal de
información
• Brinda menos
información

• Dan información
externa e interna en
similares proporciones
• Dan mayor cantidad de
información externa que
interna
• Hacen más propuestas
• Igual proporción de
propuestas de
contenido y de
procedimientos
• Hacen menos
propuestas
• Más de contenido que
de procedimientos
• Acuerdan y disienten en
similar proporción
• Disienten mucho más
que lo que acuerdan

•Obstruyen
ocasionalmente
•Obstruyen muy
frecuentemente
•Mantienen un
comportamiento
abierto
•Es escaso su
comportamiento
abierto
•Atacan poco •Atacan mucho

•Verifican
frecuentemente la
comprensión
•Verifican muy
pocas veces la
comprensión
•Utilizan
frecuentemente el
resumen
•Utilizan
ocasionalmente el
resumen
•Califican más •Califican menos

5.6.1 Lenguaje verbal -
Recomendaciones
Negociación no es un debate sino un dialogo
☺ Preguntar para conocer, entender o clarificar y no para juzgarjuzgar
o para seseññalar la debilidadalar la debilidad argumental del otro
☺ Preguntar pero sin insinuar la respuestainsinuar la respuesta
No interrumpirNo interrumpir al otro cuando está hablando
Usar “de vez en cuandode vez en cuando”, o expresiones similares, en lugar del
“siempre” o “nunca”
Evitar el “debes” o “no debes” y cambiarlo por “me pareceme parece
queque” o “lo que me preocupa eslo que me preocupa es”

5.6.2 El lenguaje verbal -
Recomendaciones
Usar “y” en lugar de “pero” para unir dos pensamientos
☺ Señalar efecto de un comportamiento y no la intencino la intencióónn del
mismo
☺ Manifestar lo que pensamos o sentimos pero sin juzgarsin juzgar
Señalar cualquier malentendido, ambigüedad y
confusión con un comportamiento abierto
☺ Compartir experiencias personalesexperiencias personales

5.7.1 El lenguaje no verbal - Alcances
Gestos, posturas, posiciones, distancias, expresiones, movimientos
Gran uso y muchos casos en forma inconsciente
Hay cerca de un millón de señales no verbales
El 65% de negociación cara a cara es no verbal
Impacto e incongruencias entre los dos lenguajes
Si bien pueden ser innatos o transmitidos genSi bien pueden ser innatos o transmitidos genééticamente,ticamente,
principalmente son adquiridos y se convierten en costumbres. Varprincipalmente son adquiridos y se convierten en costumbres. Varííanan
funcifuncióón culturan cultura
Complemento lenguaje verbal, signo convencional, expresarComplemento lenguaje verbal, signo convencional, expresar
emociones y para manifestar personalidademociones y para manifestar personalidad

5.7.2 El lenguaje no verbal -
Alcances
Contacto ocular
Expresión facial
Cinésica
Proxemia
Cronémica
Apariencia y estado físico
Regalos
Otros aspectos

5.8 El lenguaje no verbal - Contacto
ocular
Si miramos o no al otroSi miramos o no al otro,, la duración de la mirada, el lugar al
cual dirigimos la mirada y el tamaño de las pupilas
Miramos para:
Demostrar interés
Convencer
Dominar
Influir
Demostrar personalidad
Obtener o dar retroalimentación
Si miramos poco, mucho o no miramos

5.9 El lenguaje no verbal - Expresión
facial
Es la expresiEs la expresióónn que trasunta el rostro, es decir la expresividad
de la cara
interés
alegría
tristeza
miedo
enojo
ira
AcompaAcompaññadaada otros gestos o movimientos cuerpogestos o movimientos cuerpo que
acentúan lo que el rostro dice

5.10.1 El lenguaje no verbal - La
cinésica
Desarrollado por Ray Birdwhistell, consiste en el
estudio cientestudio cientííficofico de los gestos y los movimientos
corporales
Muchos son universales, otros pueden significar
diferente según las culturas
Abarca
Movimientos de la cabeza
Gestos con las manos, brazos y piernas
Otros gestos

cinésica
Para asentir o disentir. Prestar cuidado no haya incongruencias
Sólo puede indicar se está entendiendo y se usa para que el
otro continúe hablando
Es importante la intensidad del movimiento
Postura de cabeza
alta e inclinada hacia atrás
baja inclinada hacia abajo
inclinada lateralmente
Movimientos de la cabeza

cinésica
Apretón de manos
Brazos cruzados
Brazos en jarra (en la cintura)
Dedo bajo el párpado
Frotarse las manos
Gestos con los pulgares
Golpe con el puño

cinésica
Manos juntas, sin tocarse las palmas, como en
actitud de rezar
Palmada en la espalda
Palmas hacia arriba o hacia abajo
Piernas cruzadas
Tamborileo con los dedos

cinésica
Aplaudir
Beso
Bostezo
Encogimiento de hombros
Golpear con una lapicera en la mesa
Juntar las yemas de los dedos, posarlos en los labios
y arrojarlos al otro
Levantar la mano
Otros gestos

cinésica
Mirar el reloj
Postura general cuando estamos de pie
Postura general cuando estamos sentados
Silbar
Taparse la boca, tocarse la nariz, frotarse un ojo, tocarse el cuello
o tirar el cuello de la camisa
Tocarse la oreja
Eco postural: adoptan las mismas posturas y gestos, se copian o
imitan
Otros gestos

5.7 El lenguaje no verbal - La proxemia
Consiste en elConsiste en el estudio cientestudio cientíífico del uso del espaciofico del uso del espacio
Las personas tienen un territorio personal
Hall estableció cuatro zonas:
Zona íntima
Zona personal
Zona social
Zona pública
Variante: ubicación estamos sentados

5.8 El lenguaje no verbal - La
cronémica
Es el estudio del uso del tiempouso del tiempo
Supone considerar la valoración que se la da al
tiempo, que varía según las culturas o subculturas
También se relaciona con el cumplimiento de las
entrevistas y reuniones establecidas
También con la puntualidad en la asistencia.
Y la actividad que desarrollan las personas.

5.9 El lenguaje no verbal - Los
regalos
Atenciones u obsequios que hacemos para demostrarAtenciones u obsequios que hacemos para demostrar
cordialidad, afecto e intercordialidad, afecto e interéés por fortalecer la comunicacis por fortalecer la comunicacióón y lan y la
cooperacicooperacióónn
Cada cultura: preferencias y tabúes esta materia
Es aconsejable no entregarlos al inicio
No hay que llevar regalos para la esposa (u esposas) de los árabes
A los alemanes no les gustan las rosas rojas
No regalar artículos de cuero de vaca en India
El 4 y el 9 significan “muerte” y “dolor” en Japón

5.10 El lenguaje no verbal - Los
regalos
A los japoneses los obsequios se entregan con ambas manos,
mientras que a los árabes nunca deberemos hacerlo con la
izquierda
No cuchillos o tijeras a los rusos pues son sinónimos de mala suerte
Por el mismo motivo, a los coreanos no hay que ragalarles objetos
cuya cantidad sume 4
No obsequiar bebidas alcohólicas a los negociadores árabes
Las artesanías de nuestro país suelen ser un obsequio
culturalmente neutro

5.11 La apariencia y estado físico
Lo primero que se mira de una persona es su cuerpo y
por lo tanto observar su apariencia y su estado físico
permite sacar conclusiones iniciales
personalidad, profesión, nivel de ingresos y otros aspectos
La importancia del dicho popular “la primera impresión
es la que vale”
La regla de oro en cuanto a la ropa a usar en una
negociación: formalidad y sobriedad

5.12 La comunicación o lenguaje no
verbal Otros elementos
Velocidad con la cual hablamos
Timbre de voz
Repetir algunas palabras
Entonación
Acentuación de las palabras
Ubicación de mesas y sillas
Uso del cigarrillo y pipas

5.13 Aspectos culturales-Marco
conceptual
Cada vez más personas negocian con personas de culturas
diferentes
Como cada persona, cada cultura es única
Afecta percepciones y creencias
Conocer y comprender la cultura del otro y adaptarnos es
parte importante de la estrategiaparte importante de la estrategia de negociación si
deseamos lograr buenos resultados
Se deberán conocer cuáles son los factores culturales y
cómo afectan al proceso de negociación
No existe una fórmula mágica

5.13.1 Definición de cultura
La cultura es un sistema de comportamiento queLa cultura es un sistema de comportamiento que
comparten los miembros de una sociedadcomparten los miembros de una sociedad..
Cultura material: representada por los objetos tangibles que el
hombre obtiene y produce
Cultura intangible: dada por el lenguaje, valores y creencias,
costumbres y hábitos, etc.
Subculturas: categorías o grupos de personas de una cultura que
comparten ciertas normas propias de mayor o menor divergencia

5.13.2 Definición de cultura
ContraculturaContracultura: es cuando una subcultura se opone
radicalmente a la cultura dominante
Cultura idealCultura ideal: está dada por las normas que se
debieran seguir
Cultura realCultura real: que son las normas que aplica la gente
en la realidad

5.14 Dimensiones culturales
Constituyen las maneras en como la genteConstituyen las maneras en como la gente
expresa su cultura. Son:expresa su cultura. Son:
Los valoresLos valores
Las creenciasLas creencias
Las formas de pensamientoLas formas de pensamiento
El lenguajeEl lenguaje
Los comportamientos no verbalesLos comportamientos no verbales

USA EUROPA LATINO-
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
distributivo,
sonmuy
competitivos
integrativo,
con
matices
segúnlos
países
distributivo integrativo distributivo distributivo,
lograndosu
confianza
cooperan.
muy
regateadores
Variables para analizar culturas
Estilo básico

Formas de pensamiento
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
inductivo inductivo intuitivo inductivo deductivo intuitivo

Etnocentrismo
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Muy
fuerte,
incluso
lingüístico
Muy
fuerte, con
matices
según los
países
Fuerte, con
matices
según los
países
Moderado Muy
fuerte, en
proceso de
cambio
Muy
fuerte

Status
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Poca
importancia
Mucha
importancia
Mucha
importancia
Tienegran
importancia
Moderada
importancia
Tienegran
importancia

Planificación de la negociación
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
alto alto bajo muy alto muy alto moderado

Autoridad
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Logro Logro Factor
social
Factor
social
Factor
social
Factor
social
Institución Institución Persona Institución Persona Persona
Técnico Equilibrado Político Político Político Político

Autoridad
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Sexismo Sexismo Sexismo Sexismo Sexismo Sexismo
No hay Hay matices
según los
países
Si hay, muy
fuerte según
los países
Es
bastante
fuerte
Es
bastante
fuerte
Es muy
fuerte
Racismo Racismo Racismo Racismo Racismo Racismo
No hay
(relativam.)
Fuerte en
algunos
países. Se
discrimina a
inmigrantes
No hay
(relativam.)
Se
discrimina
por clase
social
No hay Se
discrimina
por clase
social

Patrones de comunicación
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Bastante
comunicati-
vos, les in-
comoda el
silencio,
impacientes
Pococomu-
nicativos,
reservados,
con matices
según paí-
ses
Muy comu-
nicativos,
hay matices
en función
de los paí-
ses
Muy poco
comunicati-
vos, guar-
dan profun-
dos silen-
cios. Muy
reservados
Pococomu-
nicativos,
Son fríos en
la vida pú-
blica, pero
alegres en
la provada.
Muycomu-
nicativos,
hos-
pitalarios y
amables.

USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
estilo direc-
to, dicen lo
que piensan,
aunque no
guste
hay mati-
ces según
los países
tratan de
evitar la
confrontació
n personal
evitan la
confrontació
n y son ca-
paces de
mentir para
mantener la
armonía de la
relación
no tratan
los desa-
cuerdos en
forma di-
recta
evitan la
confrontació
n, no les gus-
ta la agre-
sión o la ru-
deza

USA EUROPA LATINOA
MERICA
JAPON RUSIA ARABIA
danpoca
información,
lesmolesta
recibir
información
falsa
dan
información
estrictamente
necesaria
eshabitual
ocultar
información,
conmatices
segúnlos
países
consideran
muy
importanteel
intercambio
de
información
danpoca
información.
pidenmucha
información
técnica
danpoca
información

USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Muy res-
petuosos,
no hablar
de política
Muy res-
petuosos,
no hacer
chistes
Respetuo-
sos y gus-
tan cono-
cer sobre
aspectos
familiares
Muy respetuo-
sos, no hacer
chistes, no pre-
guntar sobre la
familia, no ha-
blar de religión
y política
Respetuos
os aunque
algo duros
y hoscos
Muy respe-
tuosos, no
hablar de
religión, in-
tereses, es-
posas o Is-
rael.

USA EUROPA LATINOA
MERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Les gusta
llamar y que
los llame
por su nom-
bre de pila
No les gusta
que los lla-
me por su
nombre de
pila, con ma-
tices según
los países
Les gusta
que los lla-
men por el
título o el
apellido. Les
gusta tu-
tear
No tutear,
no llamar
por el nom-
bre de pila,
si por el
apellido +
san (señor)
Llamar por
el apellido no
tutear.
No les gusta
que los lla-
men por el
nombre de
pila

Cronémica
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
El tiempo es
oro
El tiempo im-
porta
El tiempo no
importa
El tiempo no
importa
El tiempo no
importa
El tiempo no
importa
Orientados
en el pre-
sente y en
el futuro
Orientados
en el presen-
te pero con-
siderando el
mediano y
largo plazo
Orientados
en el pre-
sente
Orientados
en el futuro
Orientados
en el pasado
y en el pre-
sente
Orientados
en sus valo-
res religio-
sos y en el
presente

Cronémica
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Muypuntuales.
Laimpuntualidad
lesdesagrada
mucho
Puntuales
conmatices
segúnlos
países
Muyimpun-
tuales
Muypuntuales.
Laimpuntuali-
dadesmuymal
vista
Sonpun-
tuales
Noson
puntuales

Concepto de la negociación
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Directa Directa Directa Directa Directa Directa
Formal Formal Término
medio
Término
medio
Formal Término
medio
Van altema
de
inmediato
En general
una buena
relación
personal
varia según
los países
Les agrada
generar una
buena
relación
personal
Lograr una
buena
relación
personal es
esencial
La relación
personal no
tienen
importancia
Lograr una
buena
relación
personal es
esencial

USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Losocialno
tiene
importancia.
Creenqueno
vienenalcaso
yquepuede
entorpecerel
trabajo.
Losocial
también
difieresegún
lospaíses.
Losocial
tienen
bastante
importancia.
Losocial
tienemucha
importancia
Losocial
tampoco
Losocial
tienemucha
importancia

USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Lo que vale
es el con-
trato
Vale el con-
trato pero
hay matices
según los
países
Vale más la
palabra que
el contrato
escrito
Vale más la
palabra que
el contrato
escrito
Lo que vale
es el con-
trato
Vale más la
palabra que
el contrato
escrito
Su inter-
pretación
es literal
Su inter-
pretación
es literal
Su inter-
pretación
es amplia
Su inter-
pretación
es muy am-
plia
Su inter-
pretación
es literal
Su inter-
pretación
es literal

USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Los contra-
tos deben
cumplirse,
son defini-
tivos
Los contra-
tos son de-
finitivos,
pero con
matices se-
gún los paí-
ses
Puede modi-
ficarse
Todo puede
renegociar-
se con tal
de mante-
ner la rela-
ción y las
relacionas a
largo plazo
Si les con-
viene puede
modificarse
Puede modi-
ficarse

Características del equipo negociador y
de las sesiones de negociación
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Negocian en
forma indi-
vidual, si lo
hacen en
equipo es de
pocos
miembros
Negocian en
equipo, no
demasiado
numeroso y
muy prepa-
rado
Negocian en
forma indi-
vidual, no le
gustan los
equipos
Negocian
siempre en
equipo, de
muchos
miembros
Negocian en
equipo, no
muy nume-
roso
Negocian en
equipo, de
varios
miembros.

Características del equipo negociador y de
las sesiones de negociación
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Habla cual-
quier miem-
bro del
equipo
Solo habla
el vocero
Si lo hubiera
habla el de
mayor je-
rarquía
Sólo habla el
vocero
Sólo habla
el vocero
Habla cual-
quier miem-
bro del equipo
Pocas se-
siones y
seguidas
Pocas se-
siones
Varias se-
siones
Muchas se-
siones que
son espacia-
das
Varias
sesiones
Varias sesio-
nes, con mu-
chas inte-
rrupciones

Características del equipo negociador y de
las sesiones de negociación
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Cadasesión
sueleserde
largadura-
ción
Lassesio-
nesnoson
muyprolon-
gadas
Cadasesión
esdeme-
dianadura-
ción
Cadasesión
noesmuy
prolongada
Cadasesión
esmuy
prolongada
Cadasesión
noesmuy
prolongada

Comportamiento durante la negociación
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Preámbulos
cortos o sin
preámbulos
Con matices
según los
países
Preámbulos
más o me-
nos largos
Preámbulos
largos
Preámbulos
cortos
Preámbulos
largos
Temas pun-
to por pun-
to y se-
cuencialmen
te
Temas pun-
to por punto
y secuen-
cialmente
Temas pun-
to por pun-
to, no en
forma se-
cuencial
Los temas
se tratan
simul-
taneamente
Temas pun-
to por punto
y secuen-
cialmente
Temas pun-
to por pun-
to, no en
forma se-
cuencial

USA EUROPÀ LATINOA
MERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Hacen ofer-
tas razona-
bles
Hacen ofer-
tas justas
Hacen ofer-
tas eleva-
das
La 1ra
. Ofer-
ta debe ha-
cerla el otro
Hacen ofer-
tas desme-
didas
Les gusta
manejar la
1ra
. Oferta
Pocas con-
cesiones
Pocas con-
cesiones
Concesiones
moderadas
Hacen con-
cesiones
No hacen
concesiones
si no reci-
ben algo a
cambio
Conceden en
el precio si
obtienen
concesiones
en otras
variables

USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Usa técni-
cas de pre-
sión. No les
gusta el
regateo de
negocios
Les gusta
manejar la
agenda y
rechazan la
1ra
. Oferta
No les gusta
las agendas.
Usan técni-
cas atrapa-
doras y de-
mandas ex-
cesivas.
Usan el si-
lencio. Giran
sobre los
temas
Usan tácti-
cas emoti-
vas. Usan
mucho la
repetición y
las minicon-
cesiones
Usan mucho
la simplici-
dad, anclaje
y demandas
excesivas.

USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Todas las
variables del
marketing
son igual-
mente im-
portantes
Todas las
variables del
marketing
son igual-
mente im-
portantes
El precio
suele ser la
variable de
marketing
mas apre-
ciada
Calidad y
garantía de
suministro
permanente
son básicos
Prioriza la
entrega y el
precio
Prioriza los
aspectos
técnicos y
de entrega
sobre el
precio

USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Noles gusta
negociar
cerca, sia
un brazode
distancia
Nolesgusta
negociar
cerca, pero
haymatices
según los
países
Les gusta
negociar
cerca
Noles gusta
lacercanía,
retroceden
o desvíanla
mirada
Noles gusta
negociar
cerca
Les gusta
negociara
25cms.

USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Lasdecisio-
neslastoma
unosolo,que
tienetodoel
poder. Se
tomamuy
rápidamente
Ladecisiónes
individual. La
rapidezde-
pendedelos
países
Ladecisiónes
individual. Se
tomamáso
menosrápi-
damente,con
maticesse-
gúnlospaíses
Lasdecisio-
neslastoma
eldemayor
jerarquía,
perosolosi
hayconsenso.
Ladecisiónse
tomamuy
lentamente
Losnegocia-
dorestienen
pocopoder.
Ladecisiónes
totalmente
centralizada,
burocráticay
muylenta.
Ladecisiónes
individualy
lenta

Otros aspectos del leguaje no verbal
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Contacto
ocular bas-
tante fuer-
te
Hay matices
según los
países
Contacto
ocular fuer-
te, con ma-
tices según
los países
Bajo contac-
to ocular,
miran al
cuello del
interlocutor
Contacto
ocular bas-
tante fuer-
te
Contacto
ocular fuer-
te luego de
la primera
reunión
No les
agrada los
abrazos, sí
el apretón
de manos
Con matices
según los
países
Gustan del
abrazo y del
apretón de
manos
Saludan con
una reve-
rencia. No
les gusta los
abrazos
No les gusta
el abrazo o
las palma-
das
Dan palma-
das y abra-
zos pero sin
tocar la es-
palda

USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
No les gra-
da los besos
Hay mati-
ces según
los países
Los besos
son algo co-
mún, pero
con matices
según los
países
El contacto
personales
mal visto
Los besos
son algo co-
mún
Besan am-
bas mejillas.
Dan la mano
floja
Les desa-
grada los
fumadores
Tendencia
negativa a
fumadores
Rascarse la
cabeza es
desconcierto
Rascarse la
cabeza es
enojo
Golpean con
el puño
No mostrar
la suela de
los zapatos

USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
No les gusta
los regalos,
lo interpre-
tan como
soborno
Se pueden
hacer re-
galos, pero
no en la 1ra
.
sesión
Les gustan
los regalos
y regalar
Les gusta
los regalos,
no los
abren
Les gustan
los regalos
pero no en la
1ra
. Sesión
pues lo toman
como soborno
Les gusta los
regalos y re-
galar, luego
de 2 ó 3 se-
siones
Vestimenta
informal,
colores es-
tridentes
Muy for-
males en la
vestimenta,
hay matices
según los
países
Bastante
formales
en la ves-
timenta
Muy for-
males en la
vestimenta
Muy formales
en la vesti-
menta
Vestimenta
muy formal y
típica

Toma de riesgos
USA EUROPA LATINO
AMERICA
JAPON RUSIA ARABIA
Baja Moderada Alta Baja Baja Baja

5.15 Requisitos para que una negociación sea
exitosa
Habilidad comunicar intereses y metas comunes
Confianza mutua o mecanismos de verificación y control
Obligación en el cumplimiento
Posibilidad de mejorar el BATNA
Sea alcanzado en forma eficiente y amigable
Que sea cuidadosamente planificada
Que se realice un adecuado manejo del lenguaje
Que tenga muy en cuenta los aspectos culturales
involucrados

Aníbal Sequeira
asequeira@globalideas.com.ar
Fuente: ATAS, programa de especialización
Muchas gracias

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