1. Proceso Administrativo.pdf

Proceso
Administrativo
REGIONAL DISTRITO CAPITAL ° CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS ° AREA ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN. ° BOGOTA 2014
Técnico en Asistencia Administrativa

Contenido
1. Generalidades................................................................................................................................5
1.1 Administración ............................................................................................................................5
1.2. Proceso administrativo ..............................................................................................................5
2. Fases del proceso Administrativo.................................................................................................6
2.1 Planear.........................................................................................................................................6
2.1.1 Tipos de planes.....................................................................................................................7
2.1.2 Principios de la planeación. .................................................................................................9
2.1.3 Técnicas de planeación........................................................................................................9
3.1 Organizar..............................................................................................................................11
3.2 La naturaleza organizar.............................................................................................................11
3.3 Estructura y proceso de organizar. ..........................................................................................12
3.4 Algunos conceptos erróneos....................................................................................................13
3.5 Pasos o procesos de la función de organizar...........................................................................14
3.6 Estructura de la organización: departamentalización.............................................................14
3.6.1 Modelos de departamentalización. .................................................................................15
3.7 Autoridad de línea, personal de staff, delegación del poder de decisión (empowerment) y
descentralización.............................................................................................................................18
3.8 Organización efectiva................................................................................................................18
3.9 Cultura organizacional. .............................................................................................................19
4.1. Integrar el personal..................................................................................................................19
5.1 Dirigir .........................................................................................................................................21
5.2 Factores humanos y motivación ..............................................................................................21
5.3 Liderazgo ...................................................................................................................................21
5.4 Comités, equipos y toma grupal de decisiones ......................................................................22
5.5.1 El propósito de la comunicación. ......................................................................................22
6.1 Control.......................................................................................................................................23

3. Caso .................................................................................................................................................24
4. Taller.............................................................................................................................................25
Actividad 1 .......................................................................................................................................25
Actividad 2 .......................................................................................................................................27
Referencias..........................................................................................................................................28
Web grafía ...........................................................................................................................................28
Control del documento.......................................................................................................................29
Tabla de Ilustraciones
Ilustración 1 Tipos de Planes ................................................................................................................7
Ilustración 2 Cronograma ...................................................................................................................10
Ilustración 3 Gráfica de Gantt.............................................................................................................10
Ilustración 4 Gráfica de Pert...............................................................................................................11

PROCESO ADMINISTRATIVO
Introducción
En el proceso administrativo se aprenderá sobre la
importancia que tiene interiormente la empresa, ya que si no
se llevan correctamente los pasos administrativos como son
la planeación, organización, dirección y control no
funcionará adecuadamente, también es fundamental tener
una buena comunicación dentro de la empresa, ya que nos
ayudará a la toma de decisiones.
En la planeación, el administrador como persona encargada
debe anticiparse con las metas y las acciones, y estas deben
basarse en lo real y lógico. Aquí se deben tener en cuenta los
siguientes pasos: la investigación, estrategias. Políticas,
propósitos, procedimientos en la planeación pueden largo,
mediano y corto plazo.
La organización es un conjunto de reglas, cargos,
comportamientos que han de existir y respetar las personas
en toda la empresa su función principal es disponer y
coordinar todos los recursos disponibles como son talento
humano, materiales y financieros.
La dirección ejecuta los planes, la motivación, comunicación,
supervisión y alcanza las metas de la organización. Y el
Control evalúa el desarrollo general de una empresa.
4

1. Generalidades
1.1 Administración
Para entender lo que es el proceso administrativo, se debe
comprender primero lo que es la administración.
Para Koontz y Weihrich (2013) “la administración es el proceso de diseñar y mantener un medio ambiente
en el cual los individuos que colaboran en grupos, cumplen eficientemente objetivos seleccionados. Un
administrador desempeña las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar el personal, dirigir y controlar”.
 La administración se aplica en toda la organización.
 La administración concierne a los administradores de todos los niveles de la
organización.
 El objetivo de todos los administradores es el mismo: generar un valor
agregado.
 La administración tiene que ver con la productividad.
Gulick (1937), citado por Ramírez (2009) sostiene que, “la administración es un sistema de conocimientos
por medio del cual los hombres establecen relaciones, predicen resultados e influyen en las consecuencias de
cualquier situación en que se organicen para trabajar unidos en el logro de propósitos comunes” (p.4).
1.2. Proceso administrativo
Para tener un concepto claro de lo que es el proceso administrativo, primero hay
que saber lo que es un proceso: esto permite tener claridad acerca del tema de la
administración organizacional y las acciones que se deben realizar para lograr los
objetivos.
El proceso se entiende como el conjunto de etapas necesarias para llevar a
cabo cualquier actividad, ya sea en la organización, en la universidad, en el hogar,
en la calle. Proceso es lo que hace la persona o personas para lograr un objetivo ya
sea individual o general.
Proceso administrativo se puede definir como el conjunto de fases o etapas
sucesivas a través de las cuales se realiza la administración, estas etapas tienen
que ver con las funciones de la planeación, organización, integración de personal,
dirección y control dentro de la organización, las cuales resumiremos en el
presente documento.
5

2. Fases del proceso Administrativo
2.1 Planear
Koontz Harold & Weihrich Heinz “Las funciones gerenciales
proporcionan una estructura útil para organizar el
conocimiento administrativo. Todas las nuevas ideas, los
nuevos descubrimientos de investigación o técnicas puedan
colocarse con facilidad en las clasificaciones de planear,
organizar, integrar personal, dirigir o controlar”. (2012, p.30).
Koontz Harold, Weihrich Heinz, Cannice Mark, ha escrito
“La función administrativa que corresponde con esta fase del
proceso administrativo, tiene que ver con definir objetivos,
establecer estrategias para lograr dichos objetivos y
desarrollar planes para integrar y coordinar actividades”
(2013,p.4)
“Al planear un entorno para que los individuos que
colaboran en grupo tengan un buen desempeño, requiere que
un administrador vigile que todos entiendan la misión y los
objetivos del grupo, así como los métodos para alcanzarlos”
(p.4).
De acuerdo con Koontz et al. (2012), la planeación
corresponde a la “selección de misiones y objetivos, así
como de las acciones para lograrlos; lo anterior requiere
tomar decisiones, es decir, elegir una acción entre
varias alternativas” (p.108).
Para Chiavenato, (1994), “planear es la función
administrativa que, a partir de la fijación de los
objetivos, determina, a priori lo que se debe hacer,
cuándo, quién debe hacerlo y de qué manera. Así la
planeación se hace con base en los planes” (p.19).
6

Un plan es un esquema que establece anticipadamente aquello que debe hacerse.
Cuando un proyecto es elaborado para alcanzar un objetivo final de la empresa es
llamado plan-fin.Cuando un plan es elaborado para alcanzar objetivos
intermedios, que al ser concluidos permiten la ejecución de un plan-fin, es
denominado plan medio.
2.1.1 Tipos de planes.
De acuerdo a la función de planeación se puede categorizar los tipos de
planes, como se presenta en la siguiente ilustración.
Ilustración 1 Tipos de Planes
Fuente: Elaboración Burgos Hilda, con datos de (Koontz y Weihrich. 2013, p.86).
Objetivos
Estrategias
Políticas
Misión
Reglas
Programa
Presupuesto
Procedimiento
Para realizar todo esto
necesito un buen
equipo
Por ello, los planes relacionados con la selección de la mano de obra, con la adquisición de máquinas y
equipos y la compra de materia prima, son planes medios. El plan que correlaciona todos estos planes-
medios para alcanzar un objetivo final de producción es un plan-fin. (Chiavenato, 1994, p.19)
7

1. Misión
La misión empresarial es el conjunto de objetivos generales y principios de
operación de una organización .En todo sistema social las empresas tienen
una función o tarea básica que les ha sido asignada. Por ejemplo, el
propósito de una empresa de telecomunicaciones es la distribución de
bienes y servicios.
El propósito de un departamento de carreteras estatales es el diseño, construcción y operación de una red de
carreteras estatales. La finalidad de los tribunales es la interpretación de las leyes y su aplicación. El
propósito de una universidad es enseñar, investigar y proporcionar servicios a la comunidad. (Koontz y
Weihrich, 2013, p.4)
2. Objetivos o metas
“Son los fines hacia los cuales se dirigen las
actividades. No solo representan el punto final de la
planeación, sino también el destino al que se
encamina la organización, la integración del personal, la
dirección y el control” (p.4).
3. Estrategias
“Forma en la que se determinan los objetivos
básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de
líneas de acción, así como la asignación de los recursos necesarios para la
consecución de esas metas”
Según, Koontz y Weihrich (2013), “la estrategia también se relaciona con la dirección en
la cual se aplicará el talento humano y los recursos materiales, para aumentar la
probabilidad de lograr los objetivos elegidos” (p.105).
4. Políticas
Son declaraciones o interpretaciones generales que orientan las reflexiones para la toma de decisiones. Hay
muchos tipos de políticas, entre algunos ejemplos están las políticas de contratar tan solo ingenieros
egresados de universidades, promover la sugerencias de los empleados para reforzar la cooperación,
ocupar las vacantes con los propios trabajadores de la empresa, apegarse estrictamente a normas elevadas
de éticas delos negocios, fijar precios competitivos e insistir en los precios fijos en lugar de precios
cotizados al costo con un margen de ganancia (P.87).
5. Procedimientos
Los procedimientos corresponden a los planes que establecen un método de actuación para el manejo de
actividades futuras. Son secuencias cronológicas de las acciones requeridas; son guías de la acción más
que esquemas de pensamientos, y detallan la manera exacta en que deben cumplirse ciertas actividades
(p.87).
8

6. Reglas
“Establecen acciones o no acciones
específicas necesarias para evitar
que existan desviaciones.
Normalmente son el tipo de plan
más sencillo. Por ejemplo no fumar,
no correr en los pasillos, no sentarse
en las escaleras”(p.88).
7. Programas
“Conjunto de Metas, políticas,
procedimientos, reglas, asignación
de tareas, pasos a seguir, recursos a
emplear y otros
elementos
necesarios para
llevar a cabo
una línea de
acción
determinada
dentro de la
empresa” (p.89).
8. Presupuestos
Corresponde al informe de
los resultados esperados y
puede considerarse un plan
cuantificado. De hecho el
presupuesto financiero de
operaciones se denomina también
plan de utilidades (p.89).
2.1.2 Principios de la
planeación.
El
Según Chiavenato, Idalberto, (1994)
objetivo de la planeación debe ser definido de forma
clara y concisa para que la planeación sea adecuada.
Esta debe ser realizada en función del objetivo que se
pretende alcanzar. La finalidad es poder determinar
cómo será alcanzado el objetivo pero si este no se
define claramente, la planeación será muy vaga y
ser
dispersa. (p.21), por otra parte el plan debe
flexible y elástico con el fin de poder adaptarlo a
situaciones imprevistas, como la planeación se refiere
al futuro, su ejecución debe permitir cierta
flexibilidad en situaciones que pueden sufrir
alteraciones imprevistas” (P.19).
2.1.3 Técnicas de planeación.
De acuerdo con Chiavenato (1994), La
planeación se hace de acuerdo con las técnicas que
sirven también al control. Como el control es una
función administrativa que se preocupa de verificar
si lo que fue planeado se ejecutó realmente, las
técnicas de planeación se utilizan como criterio para
su posterior control y seguimiento (p.21).
Existen tres técnicas de planeación (y
control):
1. Cronograma
Del griego cronos
(tiempo) y grama
(gráfico). Es una
gráfica para
planear el tiempo,
es decir, donde el
patrón de planeación
y de control es el
tiempo. El cronograma está
constituido por una gráfica de doble
entrada: en líneas horizontales son
alineadas las actividades planeadas,
en tanto que en las columnas
verticales se arcan los periodos
considerados estándares.
Su función, de acuerdo a Chiavenato
(1994), es relacionar las dos variables: las
actividades en función del tiempo, que
muestran el inicio y el término de cada
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actividad a través de las líneas.
Generalmente las líneas llenas representan lo
(planeación),
que fue planeado mientras que
las punteadas representan lo que fue
(control),
realizado lo cual permite
comparaciones fáciles y rápidas.
Ilustración 2 Cronograma
(Cronogramas para proyectos , 2009) (slideshare.net/vichodmx/cronograma-de-actividades-2555329)
2. Gráfica de Gantt.
Es una gráfica semejante al cronograma, pero con una diferencia: las columnas
verticales (variable tiempo) son divididas en cuatro partes.
Originalmente, la gráfica de Gantt fue creada para la planeación y control de la
producción semanal; cada mes (columna) está compuesta por cuatro semanas
(subcolumnas), para prescindir del uso del calendario.
Ilustración 3 Gráfica de Gantt
Enero Febrero
Elaboración de la guía 5
Definición de proceso
administrativo
Planear
Organizar
x
x
Evaluación guía 5 x
Fuente: parte de un ejemplo extractado de la ilustración de Chiavenato (1194) Iniciación a la administración general. Tercera Ed. p.24.
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3. PERT.
3.1 Organizar
Es una estructura social creada para lograr metas o leyes por medio de
los organismos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo, Según
Koontz Harold, Weihrich Heinz, Cannice Mark, “En la función administrativa de
organizar, existen aspectos fundamentales para hacer que una organización funcione
adecuadamente, razón por la cual es importante conocer” (2013, p.23).
 organización
La naturaleza de la .
 organización
La estructura de la .
 La autoridad de línea, personal de staff.
 Delegación de poder de decisión (empowerment), y descentralización.
Organización
 efectiva y cultura organizacional.
 organización
Principio para la .
3.2 La naturaleza organizar
En todas las empresas la organización hace parte de la
administración por parte de quienes lideran los procesos y
determinan las políticas y estrategias a seguir para el logro de
los objetivos, esta organización consiste en determinar una
estructura premeditada de papeles o roles para la
integración total de la compañía. “Es deliberada dado que
asegura una asignación de todos los trabajos necesarios para alcanzar
los objetivos y, se espera, se asignen a quienes pueden ejecutarlo de la
mejor manera de acuerdo a sus capacidades”. (Koontz y Weihrich,
2013).
En ese proceso de establecer la estructura funcional, cada persona dentro de la
organización desempeña un papel, que implica que cada uno realiza una
4
2
1
5
3
En Ingles, ProgramEvaluationReviewTechnique,
cuyas siglas PERT son más populares que su nombre
Técnica investigadora de evaluación de
en español:
programas. Es una técnica compleja de planeación y
control para múltiples actividades interdependientes
y relacionadas entre sí en diferentes periodos.
Esta complejidad no puede ser tratada con gráficas
.
simples como el cronograma o la gráfica de Gantt
Ilustración 4Gráfica de Pert
Fuente: parte de un ejemplo extractado de la
ilustración de Chiavenato (1194) Iniciación a
la administración general. Tercera Ed. p.24.
11

actividad relacionada con un objetivo o propósito definido, adicionalmente las
personas, saben cuál es la parte de su trabajo en el esfuerzo de grupo y tienen la
suficiente autoridad, herramientas e información necesarias para terminar su
labor.
Para Koontz y Weihrich (2013), en su
planteamiento cuando hablan de organización dentro
de la empresa dicen que esta se “refiere a un sistema
formal de funciones o puestos, por su parte la
organización informal es una red de relaciones
personales y sociales que no han sido establecidas ni
exigidas por una autoridad foral, sino que surgen de
manera espontánea” (p.148).
Un término utilizado por los
administradores y gerentes en cuanto
a la organización se refiere al tramo
de control de la administración, que
se refiere al número de personas que
un administrador puede supervisar de
manera eficaz. Un tramo de control
alto da como resultado pocos niveles
organizacionales, y uno estrecho
muchos.
No hay ningún número definido para las personas que
un administrador puede dirigir eficazmente, sino que
depende de varios factores fundamentales: grado de
capacitación de los subordinados que se requiere y
con los que se cuenta, claridad de la delegación de
autoridad, claridad de los planes, uso de normas
objetivas, rapidez de los cambios, eficacia de las
técnicas de comunicación, trato personal necesario y
nivel en la organización (p.160).
3.3 Estructura y proceso de organizar.
“Analizar la función de organizar como un proceso requiere que se consideren varios
principios” (Koontz y Weihrich. 2013, p.157)
 La estructura debe reflejar los objetivos y los planes, porque las actividades
se derivan de ellos.
 Se debe expresar la autoridad para administrar una empresa. En una
organización, la autoridad es un derecho determinado socialmente para
ejercer esa facultad; y está sujeta a cambio.
 La estructura de una organización
debe reflejar su ambiente, una
estructura organizacional eficaz
depende de la situación.
 Se deben tener en cuenta las
limitaciones y costumbres de las
personas que integran la organización
y las relaciones de autoridad que
mantienen con cada agrupación.
1. Organigrama
De acuerdo con Chiavenato (1994), “es la gráfica que representa la organización formal de
una empresa, o sea, su estructura organizacional”.
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El organigrama está compuesto por rectángulos (que representan los cargos u organismos) que están unidos entre sí
por líneas (que representan las relaciones de comunicación). Cuando las líneas son horizontales, representan
relaciones laterales de comunicación. Cuando son verticales, representan relaciones de autoridad (del superior sobre
el subordinado) o relaciones de responsabilidad (del subordinado en relación con el superior). Lo que no está unido
por ninguna línea no tiene relación entre sí. (Pp.30-31)
Generalmente, cada rectángulo tiene dos terminales de comunicación: la de
responsabilidad frente a su superior y la de autoridad sobre su subordinado.
2. Tipos básicos de estructura organizacional.
Formal: Como funciona la empresa para cumplir
con sus objetivos, es decir que departamentos o
unidades de mando existen para desarrollar la
actividad económica a que está dedicada.
estructura organizacional
También llamada y se
representa mediante el organigrama.
Estructura Lineal:
a. Por lo general se
presenta en las pequeñas empresas, su
organigrama representa una
configuración de pirámide, en cuya
cúpula se centralizan todas las
decisiones.
Estructura funciona:
b. Se basa en la
especialización, proporciona
descentralización.
c. Estructura de línea de staff.
Informal: Hace
referencia a las
diferentes relaciones
interpersonales que
se generan en una
organización en el
transcurso del
desarrollo de una
actividad económica.
Y que como apunta
Chiavenato (1994) estas
relaciones ayudan a la
compañía a cumplir de
una manera eficiente los
objetivos previstos.
3.4 Algunos conceptos erróneos
La libertad y posibilidad de desempeñarse en una actividad propia de la
organización, permiten la generación de valor a los integrantes para alcanzar los
Responsabilidad
Cargo
Autoridad
13

objetivos, para (Koontz y Weihrich, 2013), “se debe tener claro lo que implica
organizar”.
La función de organizar no implica ninguna especialización ocupacional extrema, que en muchos casos
hace que el trabajo sea poco interesante, tedioso y muy restrictivo. No hay nada en una organización que
dicte esto. Decir que los trabajos deben ser específicos no significa que tengan que ser limitados y
mecánicos. En cualquier organización los trabajos de pueden definir de tal modo que confieran desde
alguna o ninguna libertad personal hasta la discreción más amplia. No debe olvidarse que no hay una
manera óptima de organizar y que la aplicación de la teoría de la organización estructural debe tener en
cuenta cada situación (2013, p.158).
3.5 Pasos o procesos de la
función de organizar
Koontz y Weihrich (2013), “proponen un
esquema de fácil entendimiento para el
lector” (p.159).
 Formulación y apoyo de
objetivos.
 Políticas y planes para el logro
de las metas (hablando
estrictamente, esto se lleva a
cabo en la planeación).
 Identificación y clasificación de
actividades.
 Agrupamiento de estas
actividades.
 Delegación y coordinación de
la autoridad, así como de las
relaciones de información.
3.6 Estructura de la
organización:
departamentalización
“La limitación en el número de
subordinados que pueden administrarse en
forma directa restringiría el tamaño de las
empresas, si no existiera la
departamentalización. Agrupar actividades y
personas en departamentos permite ampliar
las organizaciones de forma indefinida”.
(Koontz y Weihrich, 2013, p.163)
Sin embargo, los departamentos difieren con respecto
a los modelos básicos que se usan para agrupar las
actividades. Debe destacarse que no hay una forma
óptima de departamentalización que sea aplicable a
todas las organizaciones o a todas las situaciones. El
modelo dependerá de las situaciones y de lo que los
administradores consideren que les proporcionará los
mejores resultados en la situación que enfrenten;
también se puede basar en los conceptos de
reingeniería. (p.163)
“Las empresas de cualquier naturaleza o ubicadas en
cualquier rama de la actividad económica, son
organismos vivos; como tales nacen y se desarrollan
en un medio socio-económico concreto que les
perfila su propia cultura. Presentan necesidades
particulares y no sobreviven si las funciones
esenciales no se realizan o si no se asegura su
realización de manera adecuada: su crecimiento y la
llegada a la madurez dependen de que su formación
se haya abordado adecuadamente” (Zabala, 2005,
p.90).
En las
empresas
(…), las
funciones
esenciales se
distribuyen en
diferentes
órganos de
gestión, cada
uno de los cuales se
especializa en ciertos
asuntos o tareas o grupos de
tareas. No todos pueden y
deben realizar las actividades que se
necesitan: unos hacen unas cosas y otros las demás.
Por esta razón, se requiere una determinación clara de
las funciones y una distribución precisa de las
responsabilidades. Todo ello se logra a través de la
construcción de una estructura organizacional. (p.90)
14

De acuerdo a Zabala (2005), la estructura es uno de
los factores básicos en toda organización. Muestra los
niveles de jerarquía, el grado de autoridad de las
diferentes unidades operativas, el complejo accionar
que estas asumen, el ordenamiento de las áreas
interés y precisa quiénes asumen funciones
directivas, asesorías, técnicas de producción o de
control (p.91).
La cultura organizacional implica definir una
estructura organizacional formal, como instrumento
administrativo que permita alcanzar la misión y poder
adelantar las políticas. Cuando el administrador
planea, debe preguntarse cuál es la estructura
adecuada o aquella que se pueda mantener por un
largo tiempo (p.91).
3.6.1 Modelos de departamentalización.
Koontz Harold, Weihrich Heinz, Cannice Mark,(2012).Estos modelos presentan
ventajas y desventajas “las actividades de la organización se pueden agrupar para el logro
de los objetivos, y de acuerdo a la situación seleccionar la opción que más beneficie a la
organización, como se verá a continuación” (pp.163-164):
1. Por función empresarial.
Se agrupan las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa,
como producción, ventas y finanzas.
 Conserva tanto la autoridad
como la responsabilidad de las
funciones principales.
 Sigue el principio de la
especialización profesional.
 Simplifica la capacitación.
 Cuenta con medios para lograr
un riguroso control desde la
cima.
 Resta importancia a los
objetivos de la empresa.
 El punto de vista del personal
clave se especializa en exceso y
se limita.
 Reduce la coordinación entre
funciones.
 La responsabilidad de las
utilidades se concentra
exclusivamente en la cima.
 Hay lenta adaptación a los
cambios en el ambiente.
 Limita el desarrollo de gerentes
generales.
Ventajas
Desventajas
15

2. Por territorio
Este tipo de agrupamiento es común en empresas que operan sobre áreas
geográficas extensas, atractiva para empresas grandes y cuya actividad
geográficamente está dispersa, las empresas comerciales recurren a este
método cuando emprenden operaciones similares en diferentes regiones,
como el ensamblaje de automóviles.
3. Por grupos de clientes.
Agrupamiento de actividades que refleja un interés primario en los clientes.
 Asigna la responsabilidad en
un nivel inferior.
 Da importancia a mercados y
problemas locales.
 Mejora la coordinación de una
región.
 Aprovecha las economías de las
operaciones locales.
 Mejora la comunicación directa
con los interesados en la
localidad.
 Proporciona una capacitación
firme y perceptible a los
gerentes generales.
 Requiere más personas
capacitadas en la gerencia
general.
 Tiende a hacer difícil la
conservación de los principales
servicios financieros y pueden
requerir de otros servicios,
como personal o compras en la
región.
 Dificulta el control de la alta
gerencia.
Ventajas
Desventajas
 Alienta el enfoque en las
necesidades de los clientes.
 Da a los clientes la sensación de
que tienen un proveedor
comprensivo (el banquero)
 Desarrolla experiencias en las
áreas de clientes.
 Puede ser difícil coordinar las
operaciones entre las
demandas de competitividad
de los clientes.
 Requiere de gerentes y
personal especializado en los
problemas de los clientes.
 Es posible que los grupos de
clientes no siempre estén bien
definidos (p.ej., grandes
empresas corporativas frente a
otras empresas corporativas.
Ventajas
Desventajas
16

4. Por producto.
El trabajo administrativo se volvió complejo y el tramo de control de la
administración limitó su capacidad para aumentar el número de administradores
subordinados inmediatos.
En este momento se volvió necesaria la administración por productos.
Agrupamiento de actividades por productos o líneas de productos, especialmente
en empresas grandes con líneas múltiples.
5. Organización matricial
Combinación de modelos de departamentalización por funciones y por
proyectos en la misma estructura organizacional. En este caso puede haber
administradores a cargo de funciones de ingeniería. Esta organización ocurre
con frecuencia en el sector de la construcción.
 Dirige la atención y los
esfuerzos a la línea de
productos.
 Facilita el uso del capital, las
habilidades y los conocimientos
especializados.
 Permite el crecimiento y la
diversidad de productos y
servicios.
 Mejora la coordinación de las
actividades funcionales.
 Asigna la responsabilidad de
las utilidades al nivel divisional.
 Proporciona una capacitación
firme y perceptible a los
gerentes generales.
 Requiere de más personas con
capacidades en la gerencia
general.
 Tiende a dificultar el control
financiero de los servicios
generales.
 Presenta un problema creciente
de supervisión desde la alta
gerencia.
Ventajas
Desventajas
 Orienta a resultados finales.
 Conserva la especialidad
profesional.
 Indica la responsabilidad
producto – utilidad.
 Hay conflicto en la autoridad
organizacional.
 Posibilidad de desunión entre
quienes están al mando.
 Requiere de un gerente eficaz
en relaciones interpersonales.
Ventajas
Desventajas
17

De acuerdo a los modelos expuestos
anteriormente, Koontz y Weihrich, (2013)
sostienen que “no hay una manera óptima de
departamentalización que sea aplicable a
todas las organizaciones y a todas las
situaciones. Los administradores deben
determinar lo que más les conviene de
acuerdo a la situación que enfrentan”(p.
172).
3.7 Autoridad de línea, personal de
staff, delegación del poder de
decisión (empowerment) y
descentralización.
Hay varias bases de poder, el cual
puede ser
legítimo,
experto,
referente, de
recompensa
o coercitivo.
La
delegación
del poder de
decisión
(empowerment) autoriza a las
personas a tomar decisiones sin pedir
permiso a sus superiores.
La autoridad de línea es aquella
relación en la cual un superior ejerce
una supervisión directa sobre sus
subordinados.
La relación de staff, por otra parte,
consiste en dar consejo y asesoría. La
autoridad funcional es el derecho a
controlar procesos, prácticas, políticas
u otros aspectos concretos en
departamentos diferentes de los que
uno forma parte. Es una pequeña
porción de la autoridad de línea de
un administrador y debe usarse con
poca frecuencia.
Otro concepto importante es la
descentralización, que es la tendencia
a dispersar la autoridad de la toma de
centralización
decisiones. La , por otra
parte, es la concentración de
autoridad; se puede referir a la
concentración geográfica,
centralización en departamentos o la
tendencia a restringir la delegación
de la toma de decisiones.
de delegación de
El proceso
autoridad incluye determinar los
resultados que hay que lograr, la
asignación de tareas, la delegación de
autoridad para realizar el trabajo y la
asignación a las personas de la
responsabilidad de los resultados.
Las fallas en una delegación efectiva se deben, con
frecuencia, a actitudes personales. Se puede superar
una delegación deficiente su se consideran las tareas
y las metas, se mantiene una comunicación abierta, se
establecen controles apropiados y se motiva a través
de recompensas adecuadas. La autoridad previamente
descentralizada se puede recentralizar. El equilibrio
es la clave para una descentralización adecuada
(Koontz y Weihrich, 2013, P.185).
3.8 Organización efectiva.
Para una buena organización es necesario establecer
objetivos y una planeación ordenada. Los principios
de la función de organizar son de aplicación general,
pero deben considerarse los antecedentes de las
operaciones y las necesidades de cada compañía al
aplicarlos. La estructura de la organización debe
adaptarse perfectamente a cada una. (Koontz y
Weihrich, 2013, pp.190-195)
18

la hora de organizar se
debe tener en cuenta
factores claves como son:
Evitar errores mediante la planeación,
la que hace referencia a fijarse objetivos y realizar
una planeación ordenada: que sirve para determinar
las necesidades futuras de personal y los programas
de capacitación que se vayan a requerir. Por otro lado
la planeación de la organización también puede
revelar debilidades (pp.190-195).
Evitar la inflexibilidad organizacional:
estos caos se presentan sobre todo en
empresas que han operado durante
varios años, y no alcanzan a tener un
estructura organizacional efectiva,
que no es otra cosa que tener
habilidad para adaptarse a las
alteraciones del entorno y enfrentar
nuevas eventualidades.
Evitar inflexibilidad a través de la
reorganización: los cambios que se relacionan
con el ambiente de los negocios incluyen cambios de
las operaciones ocasionados, por la adquisición o
venta de propiedades, las modificaciones en líneas de
productos o en los métodos de marketing, los ciclos
de los negocios, las influencias competitivas, las
nuevas técnicas de producción, las políticas de los
sindicatos, las normas legales y fiscales del gobierno
y el estado actual del conocimiento acerca de la
organización. Muchas veces la deficiencia de la
estructura son causa de la reorganización. Otra
deficiencia puede provenir de la insuficiencia de los
administradores. (Koontz y Weihrich, 2013,
pp.190-195)
3.9 Cultura organizacional.
Es el modelo general de
comportamientos, creencias y valores
compartidos que los miembros de la
organización tienen en común. Esta
se infiere a partir de lo que dicen,
hacen y piensan las personas en un
ambiente organizacional. Abarca el
aprendizaje y la transmisión de
conocimientos, creencias y modelos
de comportamiento durante mucho
cultura
tiempo, lo cual significa que la
de una organización es bastante
estable y no cambia rápidamente.
Los administradores, y sobre todo los de
niveles superiores, crean el ambiente de la
empresa. Sus valores influyen en la
dirección que esta tome. Aunque el término
valor se usa de varias maneras, se puede
definir como una convicción más o menos
permanente acerca de lo que es y lo que no
es apropiado y que orienta las acciones y el
comportamiento de los empleados en el
cumplimiento de las metas de la
organización. (Koontz y Weihrich,
2013, P.198).
4.1. Integrar el personal
Consiste en integrar y
mantener ocupados los puestos
de una estructura
organizacional. Para este fin se
determinan las necesidades de
los trabajadores, se hace un
recuento del personal actual y
se reclutan, seleccionan,
colocan, promueven, evalúan y
capacitan o desarrollan
candidatos o titulares actuales,
además de que se planea su
carrera y se les compensa, de
modo que el trabajo se cumpla
de manera eficaz y eficiente.
A
19

Objetivo de la integración de personal
 que debe asegurar
que se cubran los roles organizacionales con el personal
calificado.
Integración de personal,
 se fundamenta en que debe existir
claridad en la definición de los papeles organizacionales,
buenas técnicas de evaluación de los administradores y
buen plan de capacitación para el personal de la
organización.
Definición del puesto,
 consiste en identificar los resultados
que se esperan de los administradores para definir la
dimensión de su posición dentro de la organización.
Evaluación administrativa,
 precisar con claridad los
objetivos verificables y las actividades administrativas, para
evaluar los resultados frente a las metas.
Competencia abierta
 entre más se comprometa una
empresa a asegurar la administración de la calidad, más
fomentara una competencia abierta entre todos los
candidatos para los puestos administrativos.
Capacitación y desarrollo administrativo,
 el enfoque de
sistemas, los esfuerzos de la capacitación y desarrollo están
relacionados con las funciones administrativas las metas de
la empresa u las necesidades de los administradores.
Desarrollo continuo actualizar
 “los conocimientos de una manera
continua y reevaluar los enfoques para la administración”. (Koontz y
Weihrich, 2013, pp.270-275).
No hay principios de integración de personal
universalmente aceptados. Sin embargo el propósito de la
integración de personal se puede resumir a través de
algunos principios como:
20

5.1 Dirigir
“La dirección es el proceso de influir en las personas de tal modo que
contribuyan a las metas organizacionales y de grupo. Es aquí donde las
ciencias del comportamiento hacen su principal contribución a la
administración”. (Koontz y Weihrich, 2013, p.280)
5.2 Factores humanos y motivación
“La importancia de conocer y aprovechar los .
factores humanos y de motivación El trabajo de la
administración no es manipular a las personas, sino reconocer que es lo que las motiva” (Koontz
y Weihrich, 2013, p.279)
Como consideran, Koontz y Weihrich, (2013) cada individuo tiene unas características propias, “las
cuales influyen recíprocamente, además de que su predominancia en situaciones específicas cambia con rapidez y de
manera impredecible. El ser humano es una persona total influida por factores externos, y ninguna se puede
desprender del efecto de estas fuerzas cuando va a trabajar” (p.282).
La motivación es un término general que se aplica a todos los impulsos, anhelos, necesidades, deseos y otras fuerzas
similares. Decir que los administradores administran a sus subordinados es decir que hacen lo que creen que
satisfará esos impulsos y deseos e inducirá a los subordinados s actuar de manera deseada. (Koontz y Weihrich,
2013, p. 282)
5.3 Liderazgo
El liderazgo y la motivación están estrechamente relacionados, los ,
líderes no solo
responden a las motivaciones de sus
subordinados, sino que también los impulsan o
desalientan según el ambiente que generen en
la organización. La capacidad de dirigir
eficazmente es una de las claves para ser un
buen administrador; esta se relaciona
directamente con el hecho de asegurarse de que
los administradores sean líderes efectivos.
Para lograr los objetivos es necesario que haya
roles claros y un grado de discreción y autoridad
que apoye las acciones de los administradores.
La esencia del liderazgo está dada por los
seguidores. En otras palabras es la disposición
de las personas a seguir a otro lo que convierte a
éste en líder. Además la gente sigue a quien
considera que les dará los medios para satisfacer
.
sus propios deseos, anhelos y necesidades
21

5.4 Comités, equipos y toma
grupal de decisiones
De acuerdo con Koontz y Weihrich (2013),
uno de los instrumentos que más se ve en la
organización es el comité. Ya sea que se le denomine
consejo, comisión, grupo de trabajo, equipo de
autogestión, grupo de trabajo auto gestionado, o
grupo de trabajo autónomo, su naturaleza esencial es
similar.
Estos autores, definen un comité
como un grupo de personas a
quienes, en conjunto, se les
encomienda alguna función o tarea.
Es esta característica de la acción
grupal lo que le distingue (junto con
el equipo) de otros instrumentos de la
organización, aunque, no siempre
implica que se tengan que tomar
decisiones.
Igualmente, afirman que, estos
comités son de línea o de staff,
formales o informales, permanentes o
temporales. Sirven para recabar
opiniones y juicios, evitar que una
persona acumule demasiada
autoridad y presentar los puntos de
vista de diferentes grupos. También
sirven para coordinar departamentos,
planes y políticas, así como para
compartir información.
Para la buena operación de los comités y equipos de
trabajo se requiere determinar su autoridad, elegir el
tamaño adecuado, seleccionar cuidadosamente a sus
miembros, concentrarse en el tema designado,
nombrar un presidente capaz, realizar y distribuir
minutas detalladas, y emplearlos cuando los
beneficios excedan los costos. (Koontz y
Weihrich, 2013, pp.324-333).
5.5 Comunicación
“Esta se aplica a todas las fases de la
administración, es de importancia particular
en la función de dirigir”. (Koontz y
Weihrich, 2013, pp.337-350)
La comunicación en si es la
transferencia de la información de un
emisor a un receptor, que debe
entenderla. Esta definición es la base
para el modelo de del proceso de
comunicación en la administración, el
cual se concentra en el emisor, la
transmisión y el receptor del mensaje;
también le presta atención al ruido,
que interfiere con una buena
comunicación, y a la realimentación,
la cual la facilita.
5.5.1 El propósito de la
comunicación.
Dentro de una organización es
efectuar un cambio, es decir, influir en
las acciones encaminadas a su
bienestar. Es esencial para el
funcionamiento interno de las
organizaciones, dado que integra las
funciones administrativas y es
necesaria para lo siguiente:
22

 Establecer y difundir las metas de
una empresa.
 Trazar planes para alcanzar las
metas.
 Organizar los recursos humanos y
de otro tipo de la manera más
eficaz y eficiente.
 Seleccionar, desarrollar y evaluar a
los miembros de la organización.
 Conducir, dirigir, motivar y crear un
clima en el que las personas
colaboren.
 Controlar el desempeño.
6.1 Control
Esta función dentro del proceso administrativo,
consiste en la medición y corrección del
desempeño con la finalidad de asegurarse de
que se cumplen los objetivos de la empresa
y los planes para lograrlos: se relaciona
estrechamente con la función de
planeación.
Para un control efectivo los
administradores, necesitan un sistema
que les indique los problemas
potenciales, dándoles tiempo para corregir
las acciones antes de que los problemas
ocurran.
Las técnicas y los sistemas de control son básicamente los
mismos sin importar qué es lo que se controla. Sea lo que sea que se
encuentre y cualquier cosa que se controle, el proceso básico de control
consta de:
 Establecimiento de estándares.
 Medición del desempeño según estos estándares.
 Corrección de las variaciones respecto de los estándares y los planes.
 Para que funcionen los controles deben prepararse de acuerdo con.
 Planes y puestos.
 Los administradores.
 Necesidades de eficiencia y eficacia.
23

Referencias
(19 de 11 de 2009). Obtenido de slideshare.net/vichodmx/cronograma-de-actividades-2555329
Chiavenato, Idalberto. (1994). Iniciación a la Administración General: Terceera Ed. México:
McGraw Gill.
Cronogramas para proyectos . (21 de 11 de 2009). Obtenido de
slideshare.net/vichodmx/cronograma-de-actividades-2555329
Guick, Luther. (1937). Sience Volumen in Public Administration, Institute of Public Administration:
Tercera Ed.New York: Ecoe.
Koontz Harold & Weihrich Heinz. (2013). Elementos de la adminsitración: Un enfoque
internacional y de información: Octava Ed.México: Mac Graw Hill.
Koontz Harold, Weihrich Heinz, Cannice Mark. (2012). Administración: una perspectiva global y
empresarial; Decimocuarte Ed. México: McGraw-Hill.
Ramírez Cardona, C. (2009). FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION. Bogotá: Ecoe Ediciones.
Zabala Salazar, Hernando. (2005). Planeación estratégica aplicada a cooperativas y demás
formas asociativas y solidarias. Primera Ed. Colombia: Universidad Cooperativa de
Colombia.
Web grafía
Toussaint Eric (2004) Más información: CADTM Traducción: Miguel Ángel Djanikian.Convenio: La
Insignia - Rel-UITA 2 de marzo de 2004. Recuperado de http://www6.rel-
uita.org/internacional/enron-1.htm
28

Control del documento
NOMBRE PROFESIÓN Y CARGO FECHA
Elaboración Hilda M. Burgos Instructor 02/11/2014
Revisión temática Lida Álvarez Fonseca
Administradora de Empresas -
Instructora
Revisión de Estilo Johan Andrea Pinzón B.
Comunicadora Social y Periodista –
Componente Transversal
25/11/2014
Diagramación Shirley Cajiao Daza
Publicista – Componente
Transversal
12/12/2014
Aprobación Dilia del Rosario Ceballos
Coordinadora Académica Área
Economía Financiera y de Gestión
Aprobación Jorge Alberto Betancourt
Subdirector del Centro de Servicios
Financieros
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