El documento describe la implementación del modelo CQI (mejora continua de la calidad) en el Hospital Queen Mary en Hong Kong. El hospital adoptó el modelo FADE (enfoque, análisis, desarrollo y ejecución) de CQI para mejorar los procedimientos preoperatorios y reducir las infecciones. Los resultados incluyeron un aumento en la educación de pacientes preoperatorios y ahorros significativos en los juegos de vendajes quirúrgicos. El proyecto redujo las infecciones quirúrgicas sin aumentar los costos.

1. QUEEN MARY
HOSPITAL
INTEGRANTES:
Marco Chu Moya
Karla salas Burga
Yesenia Pintado fiesta
Ramiro Valverde Cahuas
Fiorella Vásquez

2. ANTECEDENTES
• Debido a los altos costos de la salud, en 1995 Hong Kong adopto
nuevas técnicas de administración de la salud como estrategia para
el mejoramiento de la calidad (CQI).
• El modelo CQI seguía los pasos: Focus, Analyse, Developed and
Execute (FADE).
• En 1996 en USA hubo más de 80,000 muertes debido a errores y
negligencias en los hospitales.
• Muchos hospitales estuvieron bajo presión por Joint Commision on
Acreditation of Healthcare Organization (JCAHO) para cambiar y
mejorar su servicios, lo que conllevo a los hospitales a implementar
Total Quality Managemnet (TQM) y (CQI).
• Procedimientos de CQI: Recolección de data y análisis para
diagnosticar el problema.
• Formulación de hipótesis para mejorar.
• Revisión de la intervención en base a las investigaciones

3. Problemas
• Drásticos recortes en el presupuesto del gobierno
• Alzas de los costos en el cuidado de la salud
• Perdidas de recursos constantes por procedimientos preoperatorios
• Incremento de Leves infecciones por heridas en los hospitales

4. El Sector de Salud en Hong
Kong
• HK fue considerado como uno de los países mas avanzado en
el sector de la salud en Asia.
• 15% de hospitales eran del sector Privado y el resto era
controlado por Hospital Autority (HA), quien brindo buenos
especialista de salud, el gobierno garantizo que todos tengan
accesos a los servicios médicos.
• En los hospitales de HK el CQI fue implementado a mediados
de los 90 de manera obligatoria.

5. Estructura organizacional
QUEEN MARY HOSPITAL
Comité de administración del
hospital
Comité ejecutivo de la calidad
Unidad de mejoramiento
continuo de la calidad
Soporte de
mejoramiento continuo
Unidad de control de
infección
Unidad de auditoria clínica

6. FADE, Es un modelo conceptual CQI.
• Identifica Prioridades a través de análisis del Proceso Prioridades
Identificadas:
• Plan estratégico anual Administración del Hospital y auditoria.
• Talleres iniciados por la unidad de Mejoramiento de la Calidad.
• Iniciativas de los departamentos Introducción de CQI al equipo.
Unidad CQI siguiere alternativas.
• La colección de datos por departamento para validar el problema y
línea base.
• Interpretación de datos de la Unidad CQI

7. FADE (Focus,analyze,develop and execute)
• Enfoque: Hacia lo mejora continua de la salud y pacientes de
los hospitales
• Analizar: La forma de mejoramiento del equipo y
procedimientos.
• Desarrollar: Establecer guías y procedimientos. Solicitar
aprobación para las guías, Investigación e Implementación de
los cambios en el sistema a través de capacitación del staff
,además de reuniones con los miembros del equipo.
• Ejecutar: La implementación del proyecto de CQI

8. El hospital queen mary
• El Hospital Queen Mary Abierto en 1937, tenia 14000
camas, ,personal alrededor de 4000 y tenia un gran variedad
de servicios, se practicaban cerca de 25,000 cirugías al año
•
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Las especialidades del Hospital son las siguientes:
Asistencia de programa de reproducción
Cirugía reconstructiva para quemaduras
Cuidados coronarios
Neurocirugía
Cirugía maxilofacial
Trasplantes de tejidos y organos

9. Dr. Seto y el equipo CQI
• Doctor Seto creyó que el CQI iba a ayudar a conocer las
necesidades de los pacientes
• La unidad CQI fue definida como un proceso administrativo
que involucro la participación de cada persona en el hospital.
• Se dio una nueva visión de respecto a la entrega de calidad en
la atención del hospital tanto externa como interna.
• El gran problema para implementar el CQI en el Hospital se
debió a los tiempos de los Doctores y además de estos ser
indiferentes respecto a nuevos procesos.

10. FADE: un modelo del CQI adoptado por
el Hospital
FOCUS
ANALYZE
DEVELOP
EXECUTE
Identificar prioridades
a través análisis de
procesos
Forma de mejora
del equipo
Establecer guías
Implementar el
proyecto CQI
Prioridades identificadas a través:
-Administración del hospital y
auditoria anual de planeación
estratégica
-taller de trabajo iniciado por la
unidad de mejora continua
-equipo en forma
-introducir el CQI al equipo
- Interpretar data de la
unidad CQI
-sentar objetivos
-establecer guías y
procedimientos
-Literatura de respaldo
-Implementación de
sistema de cambio
-Reuniones regulares con
los miembros del equipo

11. EBM(evidencia basada en la medicina) y CQI
EBM
Identificación y selección de
los mejores estudios
encontrados sobre el
cuidado de pacientes.
• Literatura de estudio
• métodos de estudios
médicos
• epidemiologia
• Bioestadística
CQI
Implementación y
amalgamación con sistemas
existentes.
• Equipos de mejora
• Herramientas CQI
• Procesos de control
estadísticos
• FADE

12. RESULTADOS DEL PROYECTO
Unidad
Pre-protocolo(noviembre 1995)
iniciado por instruidos por el
pacientes
hospital
cirugia
59%
6.90%
obstetricia y ginecologia
100%
55.60%
ortopedico
15%
0%
total
55%
13.70%
Post-protocolo(enero 1996)
iniciado por instruido por el
pacientes
hospital
84%
73.70%
86%
85.70%
100%
100%
93%
88.90%
Tabla 1: comparación Pre-protocolo y post-protocolo de la educación de pacientes en baños preoperatorios.

13. Juegos de vendajes pre-operatorios
Unit
Number of CSSD Dressing Sets
Pre-Implementation
Per Cent Change
Post-Implementation
86
12
-86
33
8
-76
24
5
-79.1
10
cirugía
4
-60
ortopédica
Grynaecology
Barrio privado
Tabla 2 : comparativo de Pre- Implantación y Post- Implementación del Protocolo
de los Juegos de vendaje utilizado para Pre- Operación Preparación de la piel

14. CONCLUSIONES
• Se incremento considerablemente a los pacientes en baños
pre-operatorios
• Se ahorro cerca de 80,000 equipos al año
• No hubo incremento de las infecciones en heridas después de
implementar el proyecto.
• Se ahorro 18horas por enfermera en temas de baños
operatorios, limpieza de heridas y afeitadas pre-operatorias.

15. RECOMENDACIONES
• Se debe mejorar la capacidad de comunicación con los
Doctores , en especial los que tienen mayor tiempo en el
hospital.
• Se debe documentar toda la información en una base de datos
accesible para todos en cualquier momento.