L13 cambios en la estrategia funcioanal- caso gap - administracion estrategica - thompson, peteraf, gamble y strickland, 18ed

CASO6
Gap Inc. en el 2010:
¿el cambio de estrategia
funciona?
y las de las internacionales disminuyeron en promedio
5% en 2005, 7% en 2006, 4% en 2007, 12% en 2008 y 3%
en 2009. Las ventas de las tiendas comparables aumen-
taron ligeramente en el primer trimestre del 2010, y las
tiendas Gap experimentaron una mejoría, de trimestre
a trimestre, de 2% en las ventas de tiendas comparables,
las ventas de tiendas comparables de Banana Republic
mejoraron 5% entre el primer trimestre del 2009 y el pri-
mero del 2010, y las ventas de las tiendas comparables
Old Navy mejoraron 7% en el primer trimestre del 2010
en comparación con el mismo trimestre del 2009. Las
ventas internacionales no registraron cambios del pri-
mer trimestre del 2009 al primero del 2010, sin embargo,
no se determinó si la ligera mejora de las ventas de tien-
das comparables era una señal de que la estrategia de
cambio más reciente de Gap funcionaba conforme a
lo previsto o si era resultado de la mejoría gradual de
la economía de Estados Unidos, la cual pasó por una
recesión profunda desde 2008 y creció 2.7% durante el
primer trimestre del 2010. La figura 1 presenta los esta-
dos de pérdidas y ganancias consolidados del Gap para
los ejercicios fiscales 2005-2009. La figura 2 presenta los
balances generales consolidados de la compañía para
los ejercicios fiscales 2007-2009.
HISTORIAL Y RESUMEN
DE LA COMPAÑÍA
The Gap se fundó en San Francisco, en 1969, por Doris
y Don Fisher como tienda minorista de pantalones de
mezclilla.
La visión de los Fisher era “facilitar la posibilidad
de encontrar unos pantalones de mezclilla”, para lo cual
llevaban una amplia variedad de tallas y modelos que
agradaban primordialmente a los adolescentes de San
Francisco. Los Fisher expandieron su línea de produc-
Annette Lohman
State University, California,
Long Beach
En la década de 1990, Gap Inc. parecía estar en
perfecta sincronía con la cultura y los gustos
populares de Estados Unidos. La marca repre-
sentaba una moda accesible y casi todo el mundo, desde
los famosos muy conocidos hasta las familias estadouni-
denses típicas, usaba ropa de Gap. Muchas personas sen-
cillamente no resistían la tentación de comprarse un par
de pantalones de gabardina color caqui o el suéter más
reciente de Gap; además, las tiendas de ropa Old Navy de
la compañía generó ingresos anuales por mil millones
de dólares en 1997 y su cadena de tiendas Banana Repu-
blic llegó a la marca de los mil millones de dólares en
1998. No obstante, la veloz expansión registrada por la
compañía a finales de la década de 1990 fue de la mano
con un aumento de su deuda a largo plazo del orden
de tres mil millones de dólares, la calidad de su ropa se
deterioró y la popularidad de sus modelos se opacó. A
pesar de que estar tan perfectamente sintonizada con la
moda y el gusto estadounidense en la década de 1990,
Gap empezó a sufrir una caída en el 2000 que en 2010 no
estaba del todo resuelta.
La compañía contrató un nuevo director general en
2002 y a otro en 2007; ambos aplicaron estrategias para
dar un cambio que produjo algunos resultados positi-
vos: la estrategia de cambio de 2002 logró liquidar la
deuda de largo plazo para el 2007, mientras que la estra-
tegia de cambio de la compañía del 2007 estaba dirigida
a la expansión internacional y la mejoría de la calidad, el
diseño y la imagen global de Gap. Para 2008, Gap abrió
decenas de tiendas con franquicias en Oriente Medio y
Asia, y contrató al conocido diseñador Patrick Robin-
son para que diseñara líneas de moda más estilizadas
para sus tiendas de ropa.
A pesar de que la rentabilidad de la compañía me-
joró a finales del 2009, sus ingresos anuales bajaron,
siguiendo la tendencia que inició en 2005. La veloz caída
de las ventas de tiendas comparables era particular-
mente inquietante, las ventas de tiendas comparables de
Gap, Banana Republic y Old Navy en Estados Unidos
Copyright © 2010 por Annette Lohman. Todos los derechos reser-
vados.
Cap Caso 6.indd C-101Cap Caso 6.indd C-101 21/12/11 21:05:2521/12/11 21:05:25

C-102
tos en la década de 1970 cuando añadieron ropa infor-
mal atractiva para una gama más amplia de clientes. La
compañía se volvió pública en 1976 y emprendió una
estrategia de veloz expansión después de que el consu-
mado vendedor minorista Millard “Mickey” Drexler fue
contratado como director general en 1983. Por medio
de una combinación de adquisiciones, empresas nuevas
y estrategias diseñadas para producir un crecimiento
orgánico, Drexler tomó a Gap como una compañía con
ingresos anuales por 400 millones de dólares y 450 tien-
das en 1983 y la transformó en un coloso de las ventas
minoristas, con ingresos anuales por 14 mil millones de
dólares y más de dos mil tiendas en 2002. Drexler en
general es reconocido como el creador de la imagen de
Ejercicio fiscal al
30 de enero
de 2010
31 de enero
de 2009
2 de febrero
de 2008
3 de febrero
de 2007
28 de enero
de 2006
Ventas netas $14 197 $14 526 $15 763 $15 923 16 023
Costo de ventas y gastos por ocupación 8 473 9.079 10 071 10 266 10 154
Utilidad bruta 5 724 5 447 5 692 5 657 5 869
Gastos de operación 3 909 3 899 4 377 4 432 4 124
Ingreso por operación 1 815 1 548 1 315 1 225 1 745
Pago por interés 6 1 26 41 45
Ingreso por interés (7) (37) (117) (131) (93)
Ingreso por operaciones continuas antes
de impuestos sobre la renta
1 816 1 584 1 406 1 315 1 793
Impuestos sobre la renta 714 617 539 506 680
Ingresos por operaciones discontinuas
(del beneficio del impuesto sobre la renta neto)
— — (34) (31) —
Ingreso neto $ 1 102 $ 967 $ 833 $ 778 1 113
Promedio ponderado del número
de acciones-básico*
694 716 791 831 881
Promedio ponderado del número
de acciones-diluido*
699 719 794 836 902
Ingresos por operaciones continuas,
de impuesto sobre la renta neto
$1.59 $1.35 $1.10 $0.97 $1.26
Pérdida por operación discontinua, del
beneficio de impuesto sobre la renta neto
— — (0.05) (0.03) —
Ganancias netas por acción $1.59 $1.35 $1.05 $0.94 $1.26
Ganancias diluidas por acción
Ganancias por operaciones continuas,
de impuestos sobre la renta neto
$1.58 $1.34 $1.09 $0.97 $1.24
Pérdidas por operación discontinua, de
beneficio del impuesto sobre la renta neto
— — (0.04) (0.04) —
Ganancias netas por acción $1.58 $1.34 $1.05 $0.93 $1.24
Figura 1 Estados de pérdidas y ganancias consolidados de Gap Inc., ejercicios fiscales
2005-2009 (en millones de dólares, salvo cantidades de acciones)
* En millones.
Fuente: Gap Inc., Reportes anuales de 2009, 2008 y 2006.
moda moderna de Gap y de hacer que su línea de pro-
ductos fuera atractiva para los jóvenes, con anuncios
impresos memorables como los que mostraban fotos
icónicas de Ernest Hemingway, Humphrey Bogart, Jack
Kerouac y Marilyn Monroe usando pantalones caquis
similares a los que vendía Gap. Bajo el mando de Drexler,
Gap también adquirió la cadena de Banana Republic en
1983, abrió la primera tienda de GapKids en 1986, se
expandió internacionalmente en 1989, se convirtió en la
segunda marca de ropa más grande del mundo en 1992,
y lanzó Old Navy en 1994. Drexler fue despedido de su
puesto de director general en 2002, después de que las
ventas de tiendas comparables de Gap disminuyeron dos
dígitos todos los trimestres entre 2000 y 2002.
C-102 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

C-103
Figura 2 Balance general consolidado de Gap Inc, ejercicios fiscales 2007-2009
(en millones de dólares excepto el valor par)
30 de enero
del 2010
31 de enero
del 2009
2 de febrero
del 2008
Activo
Activo circulante
Efectivo y su equivalente $2 348 $1 715 $1 724
Inversiones a corto plazo 225 — 177
Efectivo restringido 18 41 38
Inventario de mercancía 1 477 1 506 1 575
Otros activos circulantes 596 743 572
Total de activo circulante 4 664 4 004 4 086
Inmuebles y equipo neto 2 628 2 933 3 267
Otros activos de largo plazo 693 626 485
Total de activo $7 985 $7 564 $7 838
Pasivo y capital contable
Pasivo circulante
Vencimiento corriente de deuda a largo plazo $ — $ 50 $ 138
Cuentas por pagar 1 027 975 1 006
Gasto devengado y otras obligaciones corrientes 1 063 1 076 1 259
Impuestos sobre la renta pagaderos 41 57 30
Total de pasivo circulante $2 131 $2 158 $2 433
Obligaciones a largo plazo
Deuda a largo plazo — — 50
Incentivos por arrendamientos y otras obligaciones a largo plazo 963 1 019 1 081
Total de pasivo a largo plazo 963 1 019 1 131
Compromisos y contingencias*
Capital contable
Acciones comunes $0.05 valor par
Autorizadas 2 300 acciones; emitidas 1 105 y 1 100 acciones en
circulación 694 y 734 acciones
55 55 55
Capital pagado adicional 2 935 2 895 2 783
Ganancias retenidas 10 815 9 447 9 223
Otras ganancias comprehensivas acumuladas 155 123 125
Valores del Tesoro, al costo (411 y 366 acciones) (9 069) (8 633) (7 912)
Total de capital contable 4 891 4 387 4 274
Total de pasivo y capital contable $7 985 $7 564 $7 838
* Gap Inc. arrienda la mayoría de sus instalaciones y centros de distribución. En su mayor parte se trata de contratos de arrendamiento a cinco
años renovables, con vencimientos a intervalos escalonados. La compañía también arrienda gran parte de su equipo. El total de los compro-
misos de arrendamientos suma un valor de 4 694 millones de dólares.
Fuente: Gap Inc. Informes anuales de 2008, 2009 y 2010.
Paul Pressler reemplazó a Drexler en el puesto de
director general de Gap en 2002. Él lanzó Piperlime.
com, exclusivamente para ventas al detalle en línea, y la
expandió a nuevos mercados en Asia y Oriente Medio
en 2006. Renunció en 2007 y fue reemplazado por Glen
Murphy. Murphy empezó otorgando franquicias para
tiendas de Gap y Banana Republic a países de Oriente
Medio y Asia y, en 2008, adquirió Athleta, la compañía
de ropa deportiva femenina. Bajo su mando, Gap.com
fue reconfigurada para permitir que los clientes de inter-
net compraran prendas de Gap, Old Navy, Banana Repu-
blic, Piperlime o Athleta utilizando un único carrito de
compras. La siguiente lista presenta un resumen de las
cinco marcas de Gap en el 2010:
• Gap: Gap ofrecía una amplia variedad de “ropa infor-
mal, de estilo clásico y gran calidad, a precios módi-
cos. Los productos iban desde las prendas básicas del
Caso 6 Gap Inc. en el 2010: ¿el cambio de estrategia funciona? C-103

C-104
guardarropa, como los pantalones caqui y las camise-
tas, hasta las de vestir, los accesorios y los productos
para el cuidado personal, para hombres y mujeres”.1
Las marcas GapKids y babyGap ofrecían ropa infor-
mal para niños y niñas, desde recién nacidos hasta
antes de la adolescencia. Las tiendas Gap también
ofrecían una línea de ropa de maternidad y de ropa
interior, camisones, batas y deportes para mujeres.
• Old Navy: La tienda de ropa marca Old Navy se diri-
gía a los clientes que buscaban ropa, calzado y acce-
sorios informales, a precio económico, para toda la
familia. Estas tiendas también ofrecían una línea de
ropa de maternidad y de artículos para el cuidado
personal.
• Banana Republic: La tienda de ropa marca Banana
Republic llevaba ropa informal más sofisticada y
ropa de confección, calzado, accesorios y productos
de cuidado personal a precios un poco más altos que
los de Gap.
• Ahtleta: Athleta ofrecía “ropa estilizada y funcional
de gran calidad para mujeres y para diversos depor-
tes, entre ellos para correr, esquiar, snowboarding,
surfing y yoga”.2
Se anunciaba como ropa depor-
tiva “diseñada por mujeres deportistas para mujeres
deportistas” y en el 2010 la compañía sólo vendía esta
marca por su sitio web y un catálogo.
• Piperlime: Piperlime.com ofrecía a hombres, mujeres
y niños más de 200 marcas líderes de calzado, desde
los zapatos informales hasta los de alta moda, y cerca
de 40 marcas de bolsas de mano. Gap Inc. controlaba
todos los aspectos de Piperlime.com excepto el diseño
de los productos.
RESUMEN DE LA INDUSTRIA
ESTADOUNIDENSE DE ROPA
PARATODA LA FAMILIA
En el 2010, Gap Inc. fue uno de los cuatro detallistas
de mayor tamaño en la industria de las tiendas de ropa
para toda la familia en Estados Unidos. Esta industria
era uno de los seis que constituían el sector más amplio
de las tiendas de ropa que, en 2009, reportó ingresos del
orden de 156 mil millones de dólares; las ventas del sec-
tor de la ropa en ese país no llegaron a los 164 mil millo-
nes de dólares del 2008, en gran parte debido a la grave
recesión mundial que empezó ese año. Como la indus-
tria más grande dentro de su sector, la industria de las
tiendas de ropa para toda la familia reportó ventas por
84.4 mil millones de dólares, o más de 54% de las ven-
tas del sector estadounidense de la ropa para ese año.
El restante 46% de las ventas del sector de las tiendas
de ropa se componía de los minoristas del ramo de las
tiendas de departamentos, el ramo de las tiendas de ropa
para hombre; el ramo de las tiendas de ropa para mujer;
el ramo de las tiendas para niños y bebés, y el ramo de
las tiendas de ropa interior, trajes de baño, uniformes y
vestidos de novia. Las ventas de la industria del sector
de la ropa eran muy estacionales, y las 13 semanas de
los periodos del regreso a clases (agosto) y las fiestas
de fin de año (noviembre a diciembre) representaban una
fracción sustancial de las actividades de la mayor parte
de los minoristas de ropa. La figura 3 presenta estadísti-
cas seleccionadas del sector estadounidense de ropa para
toda la familia.3
GLOBALIZACIÓN
La indusrtia de las tiendas estadounidenses de ropa para
toda la familia estaba poco globalizado. En 2010, la
industria se formaba por una gran cantidad de peque-
ñas compañías locales y las grandes compañías que ven-
dían en el mercado estadounidense eran propiedad de
nacionales. Las grandes rivales de la industria, como las
tiendas Gap y TJX, generaron entre 10% y 20% de sus
ventas con operaciones internacionales. Sin embargo,
algunas compañías internacionales ingresaron al mer-
cado estadounidense de las tiendas de ropa, como Uniqlo
de Japón, H&M de Suecia y Zara de España. Este grupo
de nuevos competidores concentraban sus actividades
para penetrar en el mercado por vía de la segmentación
demográfica juvenil (entre 18 y 24 años de edad), que
era idóneo para estas compañías porque tenían acceso a
fabricantes a contrato, con mano de obra barata, y una
competencia distintiva en el desarrollo de diseños nue-
vos para lidiar con las minitendencias en tan sólo un par
de semanas.
Las tiendas de ropa extranjeras y estadounidenses
dependían de terceros independientes para la fabricación
de la mayor parte de sus productos y la mayoría de los
proveedores estaban en Asia, Oriente Medio y Sudamé-
rica. Las fábricas en el exterior colocaban a los minoristas
en una posición de riesgo porque quedaban expuestas a
una publicidad negativa, en razón de las operaciones ile-
gales o carentes de ética de sus socios proveedores, como
las que utilizaban trabajo infantil o tenían condiciones
terribles de explotación. Muchas compañías crearon
procedimientos para vigilar y capacitar a sus socios con
el propósito de minimizar esos riesgos; la posible esca-
sez de prendas o materiales también significaba un posi-
ble riesgo: si se presentaba un incremento de la demanda
1
Gap, informe anual del 2008, p. 4.
2
Gap, www.gapinc.com/public/Media/Press_Releases/med_pr_
Athleta041709.shtml, consultado el 24 de abril del 2009.
3
IBISWorld, “Family Clothing Stores in the US; 44814. Recession
Update: January 12, 2009”, reporte de la industria, enero del 2010.

C-105
2006 2007 2008 2009* 2010*
Datos de la industria
Ingresos de la industria (en millones de dólares) $88 154 $89 256 $86 410 $83 950 $84 400
Producto bruto de la industria (en millones de
dólares)
$14 208 $14 999 $12 584 $12 280 $13 166
Número de establecimientos (unidades) 35 929 36 595 34 564 32 741 33 760
Número de empresas (unidades) 18 398 18 664 17 628 16 063 16 880
Cantidad de prendas (en miles) 573 000 583 737 582 482 543 650 547 104
Cambio porcentual anual
Ingresos de la industria 2.6% 1.3% 23.2% 22.8% 0.5%
Producto bruto de la industria 4.1 5.6 216.1 22.4 7.2
Número de establecimientos 2.4 1.9 25.5 25.3 3.1
Número de empresas 0.8 1.4 25.6 28.9 5.1
Cantidad de prendas 3.1 1.9 20.2 26.7 0.6
Figura 3 Estadísticas seleccionadas de la industria de las tiendas estadounidenses
de ropa para toda la familia, 2006-2010
* Todas las cifras son estimados.
Fuente: IBISWorld Inc., “Family Clothing Stores in the US, 44814, Recession Update, January 12, 2009 An Industry Report”, enero de 2010.
de un producto o si una compañía perdía a un vendedor,
existía la probabilidad de que los detallistas no tuviesen la
cantidad de productos que necesitaban para satisfacer la
demanda de sus tiendas, otros riesgos asociados a la fabri-
cación en el exterior eran la tardanza de los embarques
y la interrupción del suministro en razón de acciones de
gobiernos extranjeros.
SEGMENTACIÓN DE LA
INDUSTRIA
La industria estadounidense de la ropa se segmentaba
por género, edad, talla y precio. Habitualmente, las muje-
res gastaban más en ropa que los hombres y las prendas
femeninas representaban 50% de la participación del
producto en esta industria; las prendas de hombre tenían
37% y las de niños 13%.4
El segmento de las tallas extra
representó 27 mil millones de dólares en 2010, porque el
número de adultos obesos, de 20 años y más, aumentó
a 34% de la población en el 2008. Las estadísticas del
gobierno de ese país indicaban que 18% de los adoles-
centes de entre 12 y 19 años eran obesos. La demanda de
prendas en tallas extra se incrementó para los dos géne-
ros y para consumidores de todas las edades.
La industria también se segmentaba por los precios,
y las líneas de ropa de precios económicos representaban
alrededor de 65% de las ventas de la industria. El otro
35% de las ventas se integraba por prendas de precio
más alto de márgenes más grandes. En la industria esta-
dounidense de la ropa para toda la familia, la mayoría de
las tiendas —como Ross Stores, TJX Companies y Stein
se dirigían a consumidores conscientes del precio que
querían prendas de marca pero a precio de descuento y
dispuestos a comprar modelos fuera de temporada o del
año anterior. Los consumidores conscientes de la moda y
la marca, que compraban en tiendas minoristas como Gap
y Abercrombie & Fitch, tendían a dejarse llevar por las
emociones en su conducta de compra y se dejaban influir
por las actividades de marketing que exhibían las ofertas
más recientes y magníficas de una tienda.5
Las tiendas de
descuento resistieron los efectos de la recesión del periodo
2008-2009 bastante mejor que las tiendas con precios
extraordinarios porque los consumidores de casi todos los
niveles de ingresos se fijaban más en el valor.6
ESTRUCTURA DE COSTOS/
BENEFICIOS DE LA INDUSTRIA
La estructura promedio del costo/beneficio de los mino-
ristas de la industria estadounidense de ropa para toda
la familia, según estimaciones de IBISWorld, seguían la
cadena de actividades para agregar valor y estaba cons-
tituida así:
• Compras de ropa: La ropa comprada a fabricantes a
contrato ubicados principalmente fuera de Estados
4
Ibid.
5
Reuters, “(2007) Retail (Apparel); Overview”.
6
IBISWorld, “Family Clothing Stores”.

C-106
Unidos constituía alrededor de 68.9% de los ingre-
sos de la industria. Con frecuencia, las fluctuaciones
de los tipos de cambio y las restricciones al comer-
cio afectaban las compras. La política comercial que
más afectaba a las tiendas estadounidenses de ropa
para toda la familia era el tratado de la Organización
Mundial del Comercio (OMC) para los textiles y la
ropa. El convenio internacional para fibras múltiples
Multi-Fibre Arrangement, (MFA por sus iniciales en
inglés), instituido en 1974, creó un sistema de cuotas
que limitaba la cantidad de textiles y ropa que podían
exportar los países en vías de desarrollo a los países
desarrollados. El objeto del convenio era ofrecer una
solución a corto plazo que diese tiempo a los fabri-
cantes de textiles y ropa de los países desarrollados
ajustarse a las importaciones de los países en vías de
desarrollo.7
El resultado imprevisto de esas restriccio-
nes fue una práctica llamada “cuota persecutoria”,
con la cual los compradores de ropa satisfacían la
cantidad de producción que necesitaban distribu-
yendo los pedidos entre muchos países. En muchas
ocasiones, esta práctica provocaba que las industrias
de ropa de muchos países, que de lo contrario hubie-
ran carecido de la proximidad, infraestructura, fuerza
de trabajo o base de costos, compitiesen de forma
efectiva en el mercado abierto.
• Al terminarse el MFA el 1 de enero del 2005, los
participantes de la industria estadounidense de las
tiendas de ropa para toda la familia esperaban una
capacidad para desarrollar cadenas de suministro
con menos restricciones artificiales que la experi-
mentada anteriormente.8
Sin embargo, como Esta-
dos Unidos y China, que en 2008 suministraron
alrededor de 37% de la ropa de mujer y de niñas,
convinieron seguir con ciertas restricciones para la
ropa y los textiles hasta diciembre del 2008, existía
la preocupación de que algunas restricciones conti-
nuarán después de ese punto.9
Sin embargo, como
el salario mínimo de China aumentó, Estados Uni-
dos importaba ropa de Filipinas y Vietnam, donde
la mano de obra seguía siendo barata. Los analis-
tas de la industria esperaban que los mayoristas
estadounidenses buscaran más fuentes de produc-
ción a contrato en Indonesia, India y Camboya.10
• El uso generalizado de abastecerse en el exterior tu-
vo otra consecuencia imprevista: el creciente poder
de negociación y apalancamiento de los fabricantes
extranjeros de ropa de bajo costo cuando negocia-
7
Wikipedia, “Multi Fibre Agreement”, http://en.wikipedia.org/wiki/
Multi_Fibre_Agreement, consultado el 30 de marzo del 2008.
8
Ibid.
9
Gap, informe anual del 2007.
10
ban con las tiendas estadounidenses; en respuesta,
la compañías de tiendas minoristas de ropa para
toda la familia se inclinaron por utilizar un “ enfo-
que integral de abastecimiento”, el cual implicaba
abastecerse en varias zonas del Mundo. El enfoque
integral permitió a las compañías reducir parte del
riesgo asociado a hacer negocios con uno o unos
cuantos proveedores.11
• Los salarios. Los analistas calcularon que en 2009 los
salarios de la industrias representaron 9.8% de las
ventas de la industria estadounidense de las tiendas
de ropa. Los minoristas requerían mucha mano de
obra, personal que atendiera a los clientes en las tien-
das y llevar ciertos niveles de inventario en las tiendas.
Algunas cadenas registraban costos de trabajo más
bajos pagando menores sueldos y contratando a
menos personal, otras utilizaban a personal de más
calidad y a un mayor número de empleados en las
tiendas para que el servicio al cliente fuera un rasgo
distintivo de la cadena. La mayoría de los minoris-
tas utilizaban una combinación de empleados de
tiempo completo y de medio tiempo para satisfacer
los requerimientos de los periodos de mucho y de
poco tráfico en la tienda. Además, algunos factores
estacionales, en particular las ventas en verano y en
el periodo navideño, requerían el uso de personal de
medio tiempo.
• Otros gastos. Otros gastos típicos incluían la renta
(5%), la publicidad (1.5%), la depreciación (1.5%) y
varios (10.3%).
• Utilidad antes de impuestos: IBISWorld estimaba que,
una vez cubiertos todos los gastos, el promedio de la
utilidad antes de impuestos en la industria estadouni-
dense de las tiendas de ropa fue 3.0% en 2009; también
estimó que el margen de utilidad antes de impuestos
de la industria fue 3.4% en 2008.12
FACTORES DETERMINANTES
DEL ÉXITO EN LA INDUSTRIA
DE LAS TIENDAS DE ROPA
PARA TODA LA FAMILIA
Entre los elementos de la competencia que afectaban
directamente la prosperidad de las compañías del seg-
mento de ropa de marca en la industria estadounidense
de ropa para toda la familia, ninguno era tan importante
como una muy buena capacidad para desarrollar nue-
vas líneas de productos que reflejaran lo último de las
tendencias de la moda y, a continuación, para llevarlas
11
S. Kusterbeck, “China Appeals to U.S. Buyers with ‘Supply Chain
Cities’”, Apparel 46, agosto del 2005, pp. 24-28.
12

C-107
rápidamente al mercado. El número de tiendas simila-
res en el entorno de compras inmediato del comprador
también afectaba sus decisiones de compra, aun cuando
una fuerte lealtad por la marca pudiese provocar que
los compradores ampliaran la variedad de sus compras,
sin embargo, en general era importante que las cadenas
de tiendas de ropa tuvieran una extensa red de tiendas
minoristas ubicadas en plazas y locales de primera. El
crecimiento de las ventas minoristas por internet faci-
litó que los consumidores encontraran los artículos que
buscaban en caso de no haber una tienda cercana o al
agotarse las existencias, pero muchos consumidores pre-
ferían ver la ropa físicamente o probarse las prendas que
no conocían bien.
También era crítico que los rivales dentro de la in-
dustria estadounidense de las tiendas de ropa para toda
la familia crearan lealtad por la marca, la cual actuaba
como barrera para la entrada de posibles nuevos compe-
tidores al mercado. Muchas empresas rivales dedicaban
una cantidad considerable de recursos a crear la marca
y a publicidad. Por último, dados los extremadamente
bajos márgenes de utilidades de la industria, era funda-
mental que las compañías contaran con una administra-
ción financiera excelente, así como habilidades para la
administración de inventarios para controlar el flujo de
efectivo, reducir la deuda y mantener costos bajos.13
Principales rivales en la industria
estadounidense de las tiendas de ropa
para toda la familia
Con excepción de las cadenas de ese país, la industria
estadounidense de las tiendas de ropa para toda la familia
estaba muy fragmentado y lo constituían miles de peque-
ños minoristas locales o regionales que tenían cada uno
participaciones de mercado muy pequeñas. No obstante,
las cuatro cadenas nacionales más grandes representaron
alrededor de 39.4% del total de la participación de mer-
cado en el 2009. Las cuatro líderes de la industria eran:
1) TJX Companies Inc., con una participación de 13.4%
(en comparación con 11.5% en 2006; 2) Gap Inc., con
una participación de 15% (en comparación con 18.6% en
2006); 3) Ross Stores Inc., con una participación de 6.9%
(frente a 4.0% en 2006); y 4) Abercrombie & Fitch, con
una participación de 4.1% (constante desde 2006, pero
más que 3.8% de 2005). American Eagle Outfitters tam-
bién era una rival notable en la industria, con una partici-
pación de mercado estimada del orden de 1% en 2009.
TJX Companies
TJX Companies fue el minorista de ropa de descuento y
ropa de casa líder en Estados Unidos en 2010. La com-
13
Ibid.
pañía era dueña y operaba 890 tiendas de descuento T.J.
Maxx, que llevaban ropa para toda la familia, calzado y
ropa para mujeres, sábanas y toallas, artículos de belleza
y joyería y accesorios. Los productos de T.J. Maxx tenían
precios entre 20% y 60% más bajos que los de las tien-
das de departamentos y las especializadas. Además, TJX
operaba 813 tiendas Marshall’s, una cadena de tiendas
de departamentos de descuento que llevaban ropa para
toda la familia, una línea completa de calzado para toda
la familia, ropa de mujer, ropa de hombre, artículos para
el hogar y juguetes. La compañía también operaba 323
Home Goods, tiendas de descuento de artículos para
el hogar, y 150 A.J. Wright, tiendas de ropa para toda
la familia y artículos para el hogar muy baratas. En
Canadá, TJX era dueña y operaba 208 tiendas Winners
de ropa para toda la familia y 79 tiendas HomeSense. La
mezcla de mercancía de Winners era similar a la de T.J.
Maxx y la de HomeSense era similar a la de HomeGo-
ods. En 2008, la compañía lanzó Sylesense en Canadá,
un minorista de calzado con descuento. No tenía planes
para expandir el número de Stylesense hasta que el con-
cepto no estuviera más desarrollado.
En 1994, la compañía abrió tiendas T.K. Maxx en
el Reino Unido y se convirtió en el séptimo minorista de
ropa de moda en ese país, con 263 tiendas, y era el único
minorista de descuento grande en Europa en 2010. La
compañía expandió T.K. Maxx a Alemania en 2007
y a Polonia en 2009. TJX también operaba 14 tiendas
HomeSense en el Reino Unido en 2010. En 2009, las
tiendas de TJX en Canadá y en Europa representaron
10.7% y 10.9% del total de ingresos, respectivamente.
Para el ejercicio fiscal al 31 de enero del 2010, las ven-
tas de tiendas comparables en Canadá incrementaron
3%, las ventas de tiendas comparables en Europa incre-
mentaron 5% y las ventas de tiendas comparables en T.J.
Maxx y Marshall’s mejoraron 7%. Las ventas de tiendas
comparables de HomeGoods y de A.J. Wright incre-
mentaron 9% durante el ejercicio fiscal del 2009. Las
ventas de tiendas comparables de todas las tiendas TJX
incrementaron 9% para el primer trimestre del 2010 en
comparación con el mismo periodo de 2009. La figura 4
presenta un resumen del desempeño financiero de TJX
para los ejercicios fiscales 2008 y 2009.
Ross Stores
Ross Stores era el segundo minorista de descuento en
Estados Unidos, con ingresos para el ejercicio del 2009
por 7.2 mil millones de dólares. Al 30 de enero del 2010,
la compañía operaba una cadena de 953 tiendas Ross
Dress for Less en 27 estados y en Guam; en compara-
ción con las 904 que operaba en 2008. Ross Dress for
Less ofrecía ropa de marca y de diseñador a precios
bajos todos los días, entre 20% y 60% menos que los pre-
cios regulares de las tiendas de departamentos. Además,

C-108
la compañía operaba 52 locales dd’s DISCOUNTS en
California, Florida, Texas y Arizona. Las tiendas dd’s
DISCOUNTS ofrecían una variedad de ropa de moda
de marca, de temporada y de primera calidad a precios
módicos, así como accesorios y calzado para toda la
familia a precios de descuento todos los días de entre
20% y 70% menos que los precios moderados de tien-
das de departamentos y los regulares de las tiendas de
descuento. Para el ejercicio fiscal de 2009, con cierre el
30 de enero de 2010, Ross Stores reportó ganancias sin
52 semanas
finalizadas el 30 de
enero del 2010
53 semanas
finalizadas al 31 de
enero del 2009
Ventas netas $20 288 444 $18 999 505
Costo de ventas, inclusive costos de compras y ocupación 14 968 429 14 429 185
Gastos de ventas, generales y administrativos 3 328 944 3 135 589
Previsión (crédito) para costos relacionados con intrusión
a computadora
— (30 500)
Gastos por interés neto 39 509 14 291
Ingresos por operaciones continuas antes de previsión
para impuestos sobre la renta
1 951 562 1 450 940
Previsión para impuestos sobre la renta 737 990 536 054
Ingresos por operaciones continuas 1 213 572 914 886
Ingresos (pérdidas) de operaciones discontinuas,
de impuestos sobre la renta neto
— (34 269)
Ingreso neto $ 1 213 572 $ 880 617
Ganancias diluidas por acción:
Ingreso por operaciones continuas $2.84 $2.08
Ingreso neto $2.84 $2.00
Figura 4 Resumen financiero deTJX Companies, ejercicios fiscales 2009 y 2010
(en miles de dólares excepto cantidades por acción)
Fuente: TJX Companies, boletín de prensa, 24 de febrero del 2010.
Figura 5 Resumen financiero de Ross Stores, ejercicios fiscales 2009 y 2010
(en miles de dólares menos cantidades por acción)
Doce meses finalizados al
30 de enero de 2010 31 de enero de 2009
Ventas $7 184 213 $6 486 139
Costos y gastos
Costos de ventas 5 327 278 4 956 576
Ventas, generales y administrativos 1 130 813 1 034 357
Egresos (ingresos) por interés neto 7 593 (157)
Total de costos y gastos 6 465 684 5 990 776
Ingresos antes de impuestos 718 529 495 363
Previsión paara impuestos sobre la renta 275 772 189 922
Ingreso neto $ 442 757 $ 305 441
Ganancias por acción
Básica $3.60 $2.36
Diluida $3.54 $2.33
Promedio ponderado de acciones en circulación
Básico 122 887 129 235
Diluido 125 014 131 315
Fuente: Ross Stores, boletín de prensa, 18 de marzo de 2010.

C-109
precedente por 442.8 millones de dólares sobre ingresos
del orden de 7.2 mil millones. Sus ventas de tiendas com-
parables fueron 6% más que en el ejercicio del 2008. Las
ventas de tiendas comparables de la compañía para el
primer trimestre del ejercicio 2010 fueron 10% más que
las del mismo periodo del ejercicio 2009. La figura 5 pre-
senta un resumen del desempeño financiero de Ross Sto-
res para los ejercicios fiscales 2008 y 2009.
Abercrombie & Fitch
Abercrombie & Finch (A&F) era un minorista especia-
lizado que vendía ropa informal de lujo, a precios eleva-
dos, para hombres, mujeres y niños. Al cierre del ejercicio
fiscal del 2009, A&F operaba alrededor de 1 096 tiendas
en Estados Unidos, Canadá y Europa, las cuales incluían
340 tiendas Abercrombie & Fitch, 205 tiendas Aber-
crombie kids, 507 tiendas Hollister y 16 tiendas Gilly
Hicks. Todas las marcas de tiendas de A&F también
operaban sitios de ventas al detalle por internet donde
los consumidores podían comprar su ropa. La compa-
ñía también operaba 6 tiendas Abercrombie & Fitch, 4
tiendas Abercromie kids y 18 tiendas Hollister en otros
lugares del mundo. Tanto las tiendas de Abercrombie &
Fitch como las de Abercrombie kids desarrollaron imá-
genes y líneas de productos inspiradas en la Ivy League
de la Costa Oriental y las escuelas de bachillerato, mien-
tras que Hollister se basaba en la cultura del sur de Cali-
fornia para su imagen y línea de productos; Gilly Hicks
era una cadena de tema australiano que se especializaba
en ropa interior, trajes de baño y ropa informal para
mujeres jóvenes. En 2009, la compañía descontinuó su
negocio de tiendas de ropa Ruehl, que registró pérdidas
por 23.4 millones de dólares en 2007, 35.9 millones en
2008, y 78.7 millones en 2009. El cierre del negocio de
las tiendas de ropa Ruehl generó un cargo por su salida
de 56.1 millones de dólares antes de impuestos contra las
ganancias del 2009. Las tiendas marca Ruehl de la com-
pañía empezó en 2004 con precios más elevados que sus
otras tiendas y tenían por objeto atraer a jóvenes profe-
sionales. Entre 2010 y 2011, la compañía pensaba abrir
nuevas tiendas de Abercrombie & Fitch en Fukuoka,
Japón; Copenhague, Dinamarca; y París Francia, y 30
nuevas tiendas Hollister en Europa y Asia. La figura 6
presenta una comparación del desempeño financiero de
las marcas de tiendas de Abercrombie & Fitch entre 2007
y 2009. La figura 7 presenta un resumen del desempeño
financiero consolidado de la compañía para 2009 y 2010.
American Eagle Outfitters
American Eagle Outfitters (AEO) operaba 938 tiendas
en Estados Unidos y Canadá. Las tiendas AEO llevaban
ropa de moda informal, a precios accesibles, atractiva para
jóvenes de entre 15 y 25 años. La compañía también ope-
raba 138 tiendas con la marca Aerie en Estados Unidos y
Canadá; las tiendas Aerie vendían ropa interior y depor-
tiva para mujeres jóvenes. La ropa que vendían las tiendas
American Eagle Outfitters y Aerie también se podía com-
prar en línea en www.ae.com. La marca de ropa 77kids
de American Eagle para niños sólo se podía comprar en
línea en www.ae.com y en www.77kids.com. La com-
pañía operó 28 tiendas Martin + Osa, que llevaban ropa
similar a la que vendían las tiendas American Eagle Out-
Figura 6 Comparación financiera de las distintas marcas de tiendas de Abercrombie
& Fitch, 2007-2009 (en miles de dólares excepto cantidades por acción)
2009 2008 2007
Ventas netas $2 928 626 $3 484 058 $3 699 656
Abercrombie & Fitch 1 272 287 1 531 480 1 638 929
Abercrombie kids 343 164 420 518 471 045
Hollister 1 287 241 1 514 204 1 589 452
Gilly Hicks 25 934 17 856 230
Incremento (decremento) de ventas netas frente al año
anterior
(16)% (6)% 13%
Abercrombie & Fitch (17) (7) 8
Abercrombie kids (18) (11) 16
Hollister (15) (5) 17
Gilly Hicks 45 NM NM
Decremento de ventas en tiendas comparables (23)% (13)% (1)%
Abercrombie & Fitch (19) (8) 0
Abercrombie kids (23) (19) 0
Hollister (27) (17) (2)
Fuente: Abercrombie & Fitch, Reporte 10-K, 2009.

C-110
fitters pero concentrada en la segmentación demográfica
de 30 años o más. AEO cerró todas las tiendas Martín +
Osa en marzo del 2010 después de que la marca perdió 44
millones de dólares en el ejercicio fiscal del 2009.
A pesar de que la recesión había contribuido a un
descenso global de las ventas en tiendas comparables
de 10% en 2008 y de 4% en 2009, las nuevas tiendas
Aerie de la compañía registraron una mejoría de 25%
en las ventas de tiendas comparables entre 2008 y 2009.
Además, la compañía pensaba abrir siete tiendas físi-
cas 77kids en el 2010. La figura 8 presenta un resumen
del desempeño financiero de American Eagle Outfitters
para 2008 y 2009.
Competencia de otras industrias
en el sector de la ropa
Los consumidores no compraban la ropa de su familia
exclusivamente a los vendedores que competían en la
industria de las tiendas departamentales, de los almace-
nes de descuento, de las tiendas de ropa para hombres, de
las tiendas de ropa para mujeres y de las tiendas de ropa
para niños. Algunas compañías de tiendas departamen-
tales, como The Federated Group, Sears y JC Penney, así
como los grandes almacenes de descuento, como Target
y Walmart, ejercían presión competitiva en las tiendas
de ropa para toda la familia. Además, los consumidores
que no tenían que probarse una prenda con frecuencia
acudían a internet para encontrar liquidaciones y otros
descuentos que no encontrarían en los establecimientos.
Los sitios de ventas minoristas por internet también
permitían que los clientes leales a una marca particular
compraran los artículos que deseaban a pesar de que la
compañía minorista no tuviera una tienda cerca de ellos.
Por lo tanto, la mayoría de los minoristas importantes
con tiendas físicas extendieron también sus ventas por
internet.
2009 % de ventas
netas
2008 % de ventas
netas
Ventas netas $2 928 626 100.0% $3 484 058 100.0%
Costo de ventas 1 045 028 35.7% 1 152 963 33.1%
Utilidad bruta 1 883 598 64.3% 2 331 095 66.9%
Total de egresos para tiendas y distribución 1 425 950 48.7% 1 436 363 41.2%
Total de gastos administrativos, generales y de marketing 353 269 12.1% 405 248 11.6%
Otros ingresos por operaciones netas (13 533) 20.5% (8 778) 20.3%
Ingresos por operación 117 912 4.0% 498 262 14.3%
Ingresos por interés neto (1 598) 20.1% (11 382) 20.3%
Ingresos por operación continua
antes de impuestos sobre la renta 119 510 4.1% 509 644 14.6%
Egresos para impuestos sobre 40 557 1.4% 201 475 5.8%
la renta por operaciones continuas 78 953 2.7% 308 169 8.8%
Pérdidas netas por operaciones discontinuas (neto de
impuestos)
(78 699) 22.7% (35 914) 21.0%
Ingreso neto $ 254 0.0% $ 272 255 7.8%
Ingreso neto por acción de operaciones continuas
Básico $0.90 $3.55
Diluido $0.89 $3.45
Pérdida neta por acción de operaciones discontinuas
Básica $(0.90) $(0.41)
Diluida $(0.89) $(0.40)
Total de ingreso neto por acción
Básico $0.00 $3.14
Diluido $0.00 $3.05
Promedio ponderado de acciones en circulación (000)
Básico 87 874 86 816
Diluido 88 609 89 291
Figura 7 Resumen financiero de Abercrombie & Fitch, 2008-2009
(en miles de dólares menos cantidades por acción)
Fuente: Abercrombie & Fitch, 16 de febrero del 2010.

C-111
ESTRATEGIAS DE CAMBIO
EN GAP
Cuando las ventas de Gap en la misma tienda empezaron
una larga caída en 2000, la primera estrategia de cambio
empezó cuando Mickey Drexler fue reemplazado como
director general por Paul Pressler en 2002. Pressler tra-
bajó durante 15 años en Walt Disney Company antes de
entrar a Gap y empezó el viraje de la compañía con el
rediseño de los sitios web y la presencia en línea. Desa-
rrolló una plataforma totalmente nueva para el comercio
electrónico para Gap.com, BananaRepublic.com y Old-
Navy.com, y los tres sitios web fueron rediseñados para
ser más funcionales y ofrecer una experiencia de compra
más cómoda. El New York Times decía que los sitios web
rediseñados de Gap estaban “entre los mejores sitios de
e-commerce de las ventas al menudeo”.14
Con la intención de expandir las ofertas marca Gap a
mujeres de más de 35 años, Pressler creó la cadena Forth &
Towne de tiendas de ropa de marca en 2005, y las primeras
tiendas abrieron en Chicago y Nueva York. Sin embargo,
el concepto tuvo corta vida y recibió reseñas contradicto-
rias de atractividad y de cómo sentaba o ajustaba la ropa;
algunos clientes y analistas la adoraban, otros la odiaban.
En general se reconocía que la compañía inició y comer-
cializó la compañía de forma poco efectiva. Gap acabó
por cerrar todas las tiendas Forth & Towne en junio del
Figura 8 Resumen financiero de American Eagle Outfitters, 2008-2009
(en miles de dólares excepto cantidades por acción)
2007 después de que Pressler salió de la compañía. Algu-
nos analistas y clientes se quejaron de que la compañía ni
siquiera le dio una oportunidad al concepto. La estrategia
de cambio de Pressler también incluyó el lanzamiento de
Piperlime.com en 2006, una zapatería en línea que ofrecía
una amplia variedad de calzado de marcas de terceros.
Bajo el liderazgo de Pressler, la compañía también
se concentró en reducir su deuda, que llegó a cerca de
2.9 mil millones de dólares en el ejercicio fiscal del 2002.
Pressler y el director general de finanzas de la compañía
redujeron la deuda de largo plazo pendiente de la com-
pañía a 513 millones para finales del ejercicio del 2005
y suprimieron totalmente ese endeudamiento al cierre
del ejercicio del 2007. La eliminación de la deuda permi-
tió que Gap incrementara constantemente los dividen-
dos que pagó a los accionistas de 0.09 dólares por acción
en 2002 a 0.32 dólares por acción en 2007. Además, la
compañía puso en práctica sus planes para reducir el
número de acciones en circulación de 887 millones de
acciones en circulación en 2002 a 794 millones en 2007.
No obstante, a pesar del éxito que tuvo Pressler en for-
talecer los balances generales de la compañía, muchos
analistas pensaban que aplicó demasiados recortes
al gasto para el diseño, el desarrollo de productos y el
marketing. Además, sus decisiones de abatir costos en la
cadena de suministro condujeron a la desaceleración de
los tiempos del ciclo producto-a-mercado, colocando a
la compañía en una situación que no le permitía respon-
der con rapidez a los cambios en la moda.
Para el ejercicio fiscal finalizado al
30 de enero de
2010
31 de enero de
2009
Resumen de operaciones
Ventas netas $2 990 520 $2 988 866
Incremento (decremento) de ventas de tiendas comparables (4)% (10)%
Utilidad bruta $1 158 049 $ 1 174 101
Utilidad bruta como porcentaje de ventas netas 38.7% 39.3%
Ingreso por operaciones $ 238 393 $ 302 140
Ingreso por operaciones como porcentaje de ventas netas 8.0% 10.1%
Ingreso por operaciones continuas $ 169 022 $ 179 061
Ingreso por operaciones continuas como porcentaje de ventas netas 5.7% 6.0%
Resultados por acción
Ingreso por operaciones continuas por acción común-básico $0.82 $0.87
Ingreso por operaciones continuas por acción común-diluido $0.81 $0.86
Promedio ponderado de acciones comunes en circulación (000)-básico 206 171 205 169
Promedio ponderado de acciones comunes en circulación (000)-diluido 209 512 207 582
Fuente: American Eagle Outfitters, informe anual de 2009.
14
Gap, informe anual del 2005.

C-112
Los analistas también pensaban que los constantes
desacuerdos entre el personal de investigación y desa-
rrollo demoraban la toma de decisiones y condujeron a
compromisos absurdos de simplemente llevar algo a los
anaqueles de las tiendas, lo que era un obstáculo para
Gap en los mercados. Ante la falta de líneas nuevas y pro-
ductos interesantes, los ingresos y las ganancias de Gap
empezaron a disminuir después de llegar a su máximo
en el ejercicio fiscal de 2004 con 16.2 mil millones de
dólares y 1.15 mil millones, respectivamente. Cuando
los ingresos de la compañía empezaron a caer, Pressler
empezó a perder ejecutivos clave que se sentían molestos
con su planteamiento y su falta de conocimiento de la
industria de la ropa.
El débil desempeño financiero y estratégico de la
compañía llevó a que Glenn Murphy reemplazara a
Pressler en el verano del 2007. Murphy llegó a Gap con
más de 20 años de experiencia en las ventas al detalle en
el terreno de los alimentos, salud y belleza y libros. Su
estrategia de cambio para Gap se concentró en aumen-
tar el atractivo de las líneas de productos de la compa-
ñía y en expandir la empresa al ámbito internacional.
En su primer año como director general, Gap abrió
tiendas con franquicias en 11 países, entre ellos Arabia
Saudita, Bahrain, Indonesia, los Emiratos Árabes Uni-
dos, Kuwait, Catar y Corea del Sur; Murphy también
abrió tiendas de Banana Republic con franquicias en
nueve países en ese primer año. Para el 2008, más de
100 tiendas Gap con franquicias estaban operando, y la
compañía abrió otras tiendas en Grecia, Rusia, Israel,
Jordania, México y Rumania en 2008 y 2009. Otras
tiendas de Banana Republic con franquicia abrieron en
el Reino Unido, Arabia Saudita, Turquía y Filipinas.
La compañía también expandió las tiendas “outlet de
fábrica” de Gap y Banana Republic en Canadá en 2008.
Murphy también diversificó la variedad de tiendas de
ropa de la compañía con la adquisición de Athleta por
150 millones de dólares en 2008. Athleta vendía direc-
tamente ropa deportiva, trajes de baño y ropa informal
inspirada en la ropa deportiva para mujeres.
Murphy siguió adelante con muchas de las medidas
para abatir costos que había impuesto su antecesor, pero
consideró necesario asignar recursos para restaurar la
reputación de las marcas de Gap por su calidad y estilo.
Uno de los primeros y más importantes movimientos
de Murphy fue contratar a Patrick Robinson como je-
fe de diseñadores de Gap. Robinson era muy conocido en
los círculos de diseño de ropa, porque trabajó en Anne
Klein, Giorgio Armani, Perry Ellis y Paco Rabanne.
Robinson pensaba que lo que estaba afectando a la com-
pañía era que se dirigía a un cliente demasiado joven
(entre 18 y 24 años), produciendo ropa de mala calidad
y tratando de imitar a las novatas extranjeras Uniqlo
(Japón), H&M (Suecia) y Zara (España), las cuales enfa-
tizaban la “moda rápida” o minitendencias de disparos
veloces. Robinson comentó que estaba decidido a sacar
a Gap de la “senda de las tendencias” y volverla a colo-
car en los clásicos que llevaron la marca a sus días de
gloría.15
Para verano del 2008, algunos analistas de Wall
Street alabaron los esfuerzos de Murphy y Robinson por-
que, en su opinión, se dirigían en la dirección correcta.
Los analistas consideraban que la mejoría de la mercan-
cía de la compañía, su planteamiento más claro en la
segmentación demográfica de las personas de entre 25
y 35 años, el equipo de liderazgo más fuerte y las inicia-
tivas adicionales para recortar costos eran fortalezas de
la estrategia para cambiar el curso de la compañía. No
obstante, los ingresos y las ventas de las tiendas compa-
rables de la compañía no mejoraron mucho hasta finales
del 2009. Había una polémica en torno a la medida en
que la recesión persistente estaba entorpeciendo el viraje
financiero de la compañía.
GAP EN 2010
Operaciones de las tiendas
En 2010, Gap era dueña y operaba más de 3 100 tiendas
de Gap, Banana Republic y Old Navy repartidas por el
Mundo. La cifra anterior también incluía una serie de
tiendas Gap Outlet. Además de Estados Unidos, había
tiendas en Canadá, el Reino Unido, Francia, Irlanda y
Japón, Además de las tiendas de su propiedad, la com-
pañía tenía contratos de franquicias para operar tiendas
de Gap y de Banana Republic en Bahrain, Indonesia,
Kuwait, Malasia, Filipinas, Omán, Catar, Arabia Sau-
dita, Singapur, Corea del Sur, Turquía, los Emiratos
Árabes Unidos, Grecia, Rumania, Bulgaria, Chipre, Mé-
xico, Egipto, Jordania y Croacia. En febrero del 2009,
la compañía anunció planes para abrir tiendas en Israel
con marca Gap y Banana Republic por medio de un con-
trato con Elbit Trade and Retail Ltd.
El carácter estacional del negocio requería que la
compañía llevara un inventario de tamaño considera-
ble, en especial antes de que iniciara una temporada de
grandes ventas. La compañía no guardaba en las tiendas
inventario para resurtirlas, sino que lo tenía en centro
de distribución desde donde lo enviaba con rapidez a las
tiendas, la compañía revisaba sus inventarios con regula-
ridad para detectar la mercancía que se estaba moviendo
con lentitud y para determinar el monto en que baja-
ría los precios para deshacerse de esa mercancía.16
Uno
de los logros más destacados de Pressler como director
15
Jane Porter, “A Fashion Guy Gets Gap Back to Basics”, Business
Week, 18 de agosto de 2008, p. 56.
16
Gap, informe anual de 2007.

C-113
general fue que redujo los costos por llevar el inventario
de Gap.
Sistemas de información y tecnología
Los sistemas de tecnología de la información de Gap
eran fundamentales para poder llevar un inventario
adecuado y para apoyar sus actividades de ventas por
internet. El sitio web de la compañía era atractivo y los
clientes que querían ver nuevos modelos o comprar pro-
ductos en línea podían navegar por él con facilidad. Gap
contrató a IBM para que operara algunos aspectos de su
infraestructura de tecnología de la información, inclusive
el apoyo para su computadora central, los servidores, el
centro de redes y datos, los sistemas de las operaciones
de las tiendas, el escritorio de ayuda, el apoyo de servi-
cio al cliente y la recuperación de algunos desastres. En
enero del 2009, la compañía instituyó un sofisticado
paquete de software para administrar los inmuebles de
todas sus operaciones. El software permitía que la com-
pañía vigilara el flujo de trabajo en sus inmuebles y que
pronosticara el efecto financiero de las decisiones relati-
vas a los inmuebles, inclusive las de consolidar, expandir
o remodelar los locales de las tiendas. En el otoño del
2009, a tiempo para la temporada navideña, la compañía
también cambió con éxito su procesamiento de pedidos
a un sistema nuevo adquirido a Kiva Systems. La com-
pañía declaró que el sistema permitiría que su división
de e-commerce, Gap Inc. Direct, procesara los pedidos
a mayor velocidad y con mayor exactitud. La compañía
proyectaba apalancar su inversión en el software de Kiva
Systems cuando expandiera sus ventas al detalle por
internet al ámbito internacional en el 2010.
Desarrollo de marcas y productos
Gap controlaba todos los aspectos del desarrollo de su
marca, desde el diseño hasta la distribución interna. La
mayor parte de sus productos eran manufacturados por
unos 70 vendedores independientes, ubicados en 60 paí-
ses. Alrededor de 3% de los productos eran producidos
en Estados Unidos y el resto en el exterior del país. La
compañía también ofrecía productos diseñados y manu-
facturados por terceros dueños de distintas marcas para
Piperlime, la zapatería en línea de la compañía.
Gap también celebró contratos de colaboración con
diseñadores famosos y otras compañías para desarrollar
sus productos.
• En junio de 2009, la compañía anunció su colabora-
ción con la diseñadora Stella McCartney para crear
una colección para GapKids y babyGap que se ven-
dería en tiendas seleccionadas de GapKids y babyGap
en Estados Unidos, Canadá, el Reino Unido, Francia
e Irlanda, y en línea en Estados Unidos.
• También en 2009, la compañía se asoció con Merci, la
boutique parisiense, para crear una tienda Merci Gap
en París. La tienda llevaría una serie de productos
traídos de todo el mundo, así como camisetas Gap
con gráficos Merci.
• En febrero del 2010, Collective Brands, la compañía
matriz del minorista de los zapatos Keds, anunció
que formaría una alianza con Gap para crear líneas
de tenis de inspiración clásica. La colección estaría en
las tiendas en otoño de 2010.17
• En mayo de 2010, la división Banana Republic de
Gap anunció que se asoció con Chan Lau, la afamada
diseñadora de joyas, para desarrollar una colección
de pulseras de edición limitada.
Marketing
Gap asignaba una cantidad considerable de recursos al
diseño de las tiendas, el servicio al cliente y la publici-
dad. Lo medios primarios de publicidad de la compa-
ñía incluían anuncios impresos en los principales diarios
metropolitanos, revistas dominicales y revistas dedica-
das al estilo de vida y la moda. La compañía también
colocaba anuncios en diversos medios de interior y exte-
rior utilizando anuncios espectaculares en vías de trán-
sito, carteles en el exterior de autobuses, cartelones en
las calles y pequeños quioscos. Gap también gastaba
bastante dinero en publicidad en radio y televisión con
anuncios muy reconocibles. En el otoño del 2009, la
compañía introdujo una campaña publicitaria para su
división Flagship Gap que incluía una página en Face-
book, videoclips, un desfile de modas realista en línea
en una pasarela virtual y una aplicación para el iPhone
llamada StyleMixer.
La compañía también albergó un “concierto acús-
tico simultáneo” a nivel nacional en sus tiendas de to-
do el país para celebrar sus 40 años de existencia el 21
de agosto de 2009. Ivy Ross, vicepresidente ejecutivo de
Gap, comentó: “La música siempre fue parte integral
de Gap, desde los músicos que participan en nuestras
campañas publicitarias hasta los músicos que actúan en
nuestras tiendas y la forma en que la música está inspi-
rada en el alma misma de Gap”.18
En la temporada de
ventas navideñas de 2009, la compañía hizo una gira que
17
Bee-Shyuan Chang, “Gap and Keds to Collaborate on Collection of
Sneakers”, StyleList, 19 de febrero de 2010.
18
“First Time in Exchange History Traders Wear Jeans on NYSE Tra-
ding Floor”, Business Wire, 21 de agosto de 2009.

C-114
recorrió las calles de muchas ciudades con la actuación
de Cheer Squad y Drumline de Gap, un grupo de 12 bai-
larines y tamborileros profesionales.
La compañía también hacía donativos a organiza-
ciones relacionadas con las artes con el objeto de reforzar
su imagen en las comunidades urbanas con orientación
artística. La compañía planeó una serie de eventos de
beneficencia para las artes, entre ellas el patrocinio de
una exposición en el Museo Metropolitano de Arte en
mayo del 2010 titulada Mujer estadounidense: una cele-
bración del rol de la moda para definir a la mujer moderna.
Trabajando con diseñadores ganadores de premios para
la gala, la compañía patrocinó la creación de ocho vesti-
dos de noche originales, que lucieron estrellas del mundo
de la moda, la música, el cine, la televisión y Broadway.
La compañía también colaboró con varios artistas en
una celebración del 75 aniversario del Museo de Arte
Moderno de San Francisco en el 2010.
Ciudadanía y responsabilidad civil
de la compañía
En marzo de 2010, el Ethisphere Institute reconoció a
Gap, por cuarto año consecutivo, como una de las com-
pañías más éticas del mundo. Ese mismo año, la Corpo-
rate Responsibility Magazine, incluyó a Gap en su lista
de las “100 compañías que son mejores ciudadanas”.
La compañía ocupó el noveno lugar de la lista general y
fue la primera de los negocios detallistas. Gap logró ese
reconocimiento concentrándose en actividades de ciu-
dadanía corporativa, como mejorar las condiciones de
las fábricas y las normas para los proveedores, invertir
en varias comunidades y obras de beneficencia, cuidar el
ambiente y desarrollar programas de diversidad y enri-
quecimiento para los empleados. La compañía propuso
su propio Código para la Conducta de Vendedores (Code
of Vendor Conduct, COVC) que aplicaba para manejar
sus relaciones con sus proveedores. El código tenía por
objeto garantizar que los trabajadores que emplearan
los proveedores recibieran un salario justo, no trabaja-
ran demasiadas horas y laboraran en un entorno seguro
y saludable. La figura 9 presenta algunas de las políticas
de responsabilidad social de Gap.
La compañía también apoyaba a una serie de or-
ganizaciones sin fines de lucro y patrocinaba distintos
eventos de caridad, entre ellos:
19
Gap, www.gaping.com/public/documents/SR_India_Fact_Sheet_
Update.pdf, consultado el 16 de marzo de 2009. En respuesta a acusa-
ciones lanzadas en 2007 que decían que la compañía utilizaba fábricas
que empleaban trabajo infantil para fabricar productos para su marca
GapKids; el 12 de junio del 2008, la compañía anunció que intensifica-
ría su vigilancia de los proveedores y canceló los productos fabricados
por “empleados temporales de fábrica no autorizados en India”.
Trabajar con otras fábricas
Como no somos dueños de las fábricas donde se manufactura nuestra ropa, las inspeccionamos con regularidad para
asegurarnos que sus condiciones laborales cumplen con nuestras normas. Sin embargo, nuestros esfuerzos no terminan
ahí. Reconocemos que tenemos una responsabilidad cuando trabajamos en sociedad con otras fábricas, así como con otras
compañías de ropa y organizaciones interesadas, para mejorar las condiciones laborales en toda la industria. Juntos luchamos
por hacer que las fábricas de ropa en todo el mundo sean lugares seguros y justos para trabajar. Gap Inc. tiene más de 80
empleados de tiempo completo en todo el mundo que se dedican a mejorar la vida de los trabajadores de las fábricas. En 2007,
nuestros Encargados del Cumplimiento de los Proveedores, efectuaron alrededor de cuatro mil inspecciones en más de dos mil
fábricas de ropa en todo el mundo.19
Mejorar nuestras prácticas
Como miembros de la Ethical Trading Initiative (ETI), empezamos a trabajar con Women Working Worldwide (WWW), una
organización no gubernamental, para saber más de cómo nuestras prácticas de compra afectan las condiciones laborales y
cómo podemos mejorarlas. WWW se reunió con nuestros empleados, la administración de las fábricas y los trabajadores para
conocer nuestro proceso de planeación y producción y su impacto en las fábricas.
Sociedades
Hoy en día, nos hemos asociado con muchas organizaciones de todo el mundo para abordar cuestiones que afectan a toda la
industria. Nuestras iniciativas incluyen ayudar a los trabajadores a conocer mejor sus derechos, capacitar a los supervisores
de las fábricas a liderar con más efectividad y alentar a los gobiernos a fortalecer la aplicación de sus propias leyes laborales
y ambientales. Nuestros asociados incluyen a grupos defensores de los derechos laborales y humanos, organizaciones
internacionales no gubernamentales (ONG), sindicatos obreros y universidades.
Nuestro equipo
Nuestro Equipo encargado de la Responsabilidad Social incluye a personas de unas 25 nacionalidades y habla en igual número
de idiomas. La mayor parte de los miembros son de la región o el país donde trabajan.
Figura 9 Selección de algunas políticas de responsabilidad social de Gap, Inc., 2009
Fuente: Gap, http://www.gapinc.com/public/SocialResponsibility/socialres.shtml, consultado el 16 de marzo del 2009.

C-115
• En julio del 2009, Gap se unió a John Legend, ganador
de un premio Grammy, para crear una ZONA (ROJA)
[(RED) ZONE] de butacas para su concierto el 13 de
agosto del 2009 en el Madison Square Garden de la
ciudad de Nueva York. El dinero de las entradas de
la zona se donaría a África para programas de trata-
miento de VIH/SIDA.
• En noviembre del 2009, GAP anunció una campaña
de Done y Reciba (Give and Get). Los participantes en
el programa podían donar 5% del precio de compra
de los productos Gap a distintas obras de beneficen-
cia, entre ellos a Leukimia and Lymphoma Society,
durante la temporada navideña.20
• También en noviembre de 2009, la división de calzado
Piperlime de Gap develó su Lista de Regalos Navide-
ños, que presentaba las listas de compras de famosos
como Brooke Shields, Rachel Bilson, Rashida Jones
y Kristen Bell. Diez por ciento del producto de los
artículos de las listas de los famosos estaba apartado
para entregarlo a Art of Elysium, una organización
no lucrativa que ayuda a los niños por medio de la
música y las artes.21
• En marzo del 2010, Cotton Incorporated anunció que
trabajaría con Gap para lanzar Cotton: Campaña del
azul al verde (From Blue to Green). La campaña pedía
a los consumidores que llevaran su ropa de mezclilla
usada a las tiendas de Gap; las prendas usadas se reci-
clarían para obtener el algodón y transformarlo en
fibra aislante para 540 casas. Los consumidores que
llevaban sus prendas de mezclilla usadas obtenían un
descuento de 30% en un par de pantalones vaqueros
Gap nuevos.22
Operaciones internacionales
En 2009, los ingresos internacionales representaron 18%
del total de ingresos de Gap. La compañía operaba tien-
das en Estados Unidos, Canadá, el Reino Unido, Fran-
cia, Irlanda y Japón. También había celebrado contratos
de franquicias con terceros que operaban más de 130
tiendas franquiciadas que vendían ropa Gap en 20 países
de Asia, Europa, Latinoamérica y Oriente Medio. Algu-
nos de los planes internacionales de la compañía eran:
• Expansión a China: La compañía anunció que proyec-
taba abrir su primera tienda Gap en China en el 2010.
20
“GAP Inc. Give and Get Campaign Benefits Leukemia and Lym-
phoma Society”, States News Services, 6 de noviembre de 2009.
21
“Piperlime Unveils Celebrity Holiday Favorites”, PR Newswire, 24
de noviembre de 2009.
22
“Cotton Incorporated Partners with Gap for Nationwide Cotton:
From Blue to Green®/Denim Drive”, PR Newswire, 4 de marzo de
2010.
• Expansión del negocio en línea: Gap esperaba iniciar
negocios en línea en Canadá y en el Reino Unido en
el 2010.
• Italia: En febrero de 2010, Gap anunció que abriría
sus primeras tiendas italianas en Milán, y que pen-
saba abrir una tienda outlet en Roma en el 2011.
• Tailandia: Minor International plc, un distribuidor
líder de artículos de moda, abrió su primera tienda en
Tailandia, vendiendo ropa de Gap, en marzo de 2010.
La compañía proyectaba abrir otras tres tiendas Gap
en Bangkok.
• Australia: En marzo de 2010, Gap firmó un contrato
de franquicias con Brand Republic Pty. Ltd. para
tener el derecho exclusivo de operar tiendas marca
Gap en Australia.
DESEMPEÑO FINANCIERO
DE GAP EN 2010
El año de 2009 fue muy difícil para Gap y sus marcas
porque las ventas cayeron en todas sus cadenas (véanse
las figura 10 y 11). La mala situación de la economía en
Estados Unidos probablemente contribuyó al gris des-
empeño, pero la mejoría que se esperaba para las ventas
de todo el sector minorista durante el primer trimestre
de 2010 también mejoraría el desempeño de Gap. Sin
embargo, la mejoría de las ventas en la misma tienda
del primer trimestre tal vez no duraría mucho, porque
la confianza del consumidor estadounidense cayó 10
puntos entre mayo y junio de 2010. Lynn Franco, direc-
tora de Conference Board Consumer Research Center,
sugirió que “mientras no se acelere el crecimiento del
empleo es poco probable que la confianza del consumi-
dor mejore”.23
En junio del 2010, Sabrina Simmons, la directora
general de finanzas de Gap, declaró: “En mayo, seguía-
mos cumpliendo con nuestra meta general de impulsar
el crecimiento de las ventas”.24
Las ventas netas de mayo
subieron 2%, para llegar a 1.05 mil millones de dólares
frente a las ventas de mayo del año anterior por 1.03
mil millones. Considerando toda la compañía también
reportó ventas para el primer trimestre del 2010 con un
incremento de 5%, 4.38 mil millones de dólares, frente
a ventas por 4.16 mil millones para el mismo periodo
del 2009.25
A pesar de las buenas noticias, no todas las
marcas corrieron con la misma suerte: Banana Republic
23
Citado en “The Conference Board Consumer Confidence Index
Drops Sharply”, boletín de prensa de Conference Board, 28 de junio
de 2010.
24
Gap, www.gapinc.com/public/Media/Press_Releases/med_pr_
May-2010sales06032010, consultado el 5 de junio de 2010.
25
Ibid.

C-116
Ejercicio fiscal 2009 con cierre al 30 de enero del 2010
T1 T2 T3 T4 EF2009
Gap América del Norte $ 834 $ 878 $ 987 $1 100 $3 799
Banana Republic América del Norte 475 516 541 664 2 196
Old Navy América del Norte 1 180 1 240 1 300 1 600 5 320
Internacional1
369 361 378 514 1 622
Otros2
267 224 298 329 1 110
Total Gap Inc. $3 125 $3 219 $3 504 $4 207 $14 047
Ejercicio fiscal 2008 con cierre al 31 de enero del 2009
T1 T2 T3 T4 EF2008
Gap América del Norte $1 052 $1 058 $1 161 $1 231 $4 502
Internacional1
398 412 413 505 1 728
Otros2
10 10 21 36 77
Total Gap Inc. $3 384 $3 499 $3 561 $4 082 $14 526
Ejercicio fiscal 2007 con cierre al 2 de febrero del 2008
T1 T2 T3 T4 EF2007
Gap América del Norte $1 086 $1 079 $1 224 $1 429 $ 4 818
Internacional1
353 373 379 510 1 615
Otros2
5 7 10 9 31
Total Gap Inc. $3 549 $3 685 $3 854 $4 675 $15 763
Ejercicio fiscal 2006 con cierre al 3 de febrero del 2007
T1 T2 T3 T4 EF2006
Gap América del Norte $1 121 $1 155 $1 282 $1 576 $5 134
Internacional1
296 339 335 496 1 466
Otros2
1 — — 6 7
Total Gap Inc. $3 439 $3 714 $3 851 $4 919 $15 923
de América del Norte, Old Navy y las tiendas internacio-
nales de la compañía reportaron aumentos en las ventas,
frente a las pérdidas registradas el año anterior, Gap de
América del Norte, la división Flagship de la compa-
ñía, seguía perdiendo en ventas en la misma tienda, si
bien pasaron a 2%, frente a las pérdidas de 11% del año
anterior, la mayoría de los analistas de Wall Street veían
perspectivas positivas para la compañía, pero muchas
interrogantes respecto del posible éxito de la estrategia
para cambiar su curso aún no tenían respuesta.
Figura 10 Ventas de Gap por trimestre y división, ejercicios fiscales 2006-2009
(en millones de dólares)
Nota: Los periodos anteriores se sujetan a ajustes para efectos de redondeo. Los montos anuales coinciden con el reporte 10-K.
1
Incluye negocios de mayoreo y de franquicias a partir de septiembre del 2006.
2
Otros incluye a Piperlime.com a partir de octubre del 2006;Athleta a partir de septiembre de 2008 y Business Direct, que fue cerrada en julio de 2006.
Fuente: Gap, http://www.gapinc.com/public/Investors/inv_financials_shtml, consultado el 7 de junio de 2010.

C-117
Ejercicio fiscal 2009
(al 30 de enero de 2010) GAP Old Navy Banana Republic Otros3
Total
Porcentaje de
ventas netas
Estados Unidos1
$3 508 $4 949 $2 034 $ — $10 491 74%
Canadá 312 386 162 — 860 6
Europa 683 — 24 36 743 5
Asia 774 — 106 48 928 7
Otras regiones — — — 57 57 —
Total del segmento de tiendas $5 277 $5 335 $2 326 $141 $13 079 92
Segmento directo reportable2
324 473 134 187 1 118 8
Total $5 601 $5 808 $2 460 $328 $14 197 100%
(al 31 de enero de 2009) GAP Old Navy Banana Republic Otros3
Total
Porcentaje de
ventas netas
Estados Unidos1 $3 840 $4 840 $2 221 $ — $10 901 75%
Canadá 329 392 146 — 867 6
Europa 724 — 23 33 780 6
Asia 732 — 101 47 880 6
Total del segmento de tiendas $5 625 $5 232 $2 491 $148 $13 496 $93
333 475 145 77 1 030 7
Total $5 958 $5 707 $2 636 $225 $14 526 100%
(al 2 de febrero de 2008) GAP Old Navy Banana Republic Otros3
Total
Porcentaje de
ventas netas
Estados Unidos1 $4 146 $5 776 $2 351 $ — $12 273 78%
Canadá 364 461 147 — 972 6
Europa 822 — — 5 827 5
Asia 613 — 89 36 738 5
308 428 136 31 903 6
Total $6 253 $6 665 $2 723 $122 $15 763 100%
(al 3 de febrero de 2007) GAP Old Navy Banana Republic Otros3
Total
Porcentaje de
ventas netas
Estados Unidos1 $4 494 $6 042 $2 251 $ — $12 787 80%
Canadá 379 442 119 — 940 6
Europa 792 — — 1 793 5
Asia 581 — 61 7 649 4
261 345 117 7 730 5
Total $6 507 $6 829 $2 548 $ 39 $15 923 100%
1
Incluye Estados Unidos y Puerto Rico.
2
Resultados de negocios en línea, incluye Athleta a partir de septiembre del 2008.
3
Otros incluye negocios mayoristas, franquicias, Piperlime y Athleta desde septiembre del 2008.
Fuente: Gap, Informe anual del 2008, p. 63, e Informe anual de 2009, pp. 65-66.
Figura 11 Ventas de Gap por marca, región y segmento reportable,
ejercicios fiscales 2206-2009 (en millones de dólares)
@rtrucios

L13 cambios en la estrategia funcioanal- caso gap - administracion estrategica - thompson, peteraf, gamble y strickland, 18ed

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a L13 cambios en la estrategia funcioanal- caso gap - administracion estrategica - thompson, peteraf, gamble y strickland, 18ed

Similar a L13 cambios en la estrategia funcioanal- caso gap - administracion estrategica - thompson, peteraf, gamble y strickland, 18ed (20)

Más de Rafael Trucios Maza

Más de Rafael Trucios Maza (20)

Último

Último (20)

L13 cambios en la estrategia funcioanal- caso gap - administracion estrategica - thompson, peteraf, gamble y strickland, 18ed