Final innovacion gestion 2014
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- 8. 1.-1.- Impacto de las enfermedades CVImpacto de las enfermedades CV 2.-2.- Asistencia cardiológica / recursos del sistemaAsistencia cardiológica / recursos del sistema 3.-3.- Innovación y sostenibilidad. EficienciaInnovación y sostenibilidad. Eficiencia 4.-4.- Gestión clínica en las Áreas del CorazónGestión clínica en las Áreas del Corazón 5.-5.- ConclusionesConclusiones Innovación en Gestión:Innovación en Gestión: Modelos de Unidades de GestiónModelos de Unidades de Gestión
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- 21. Propuestas de Reformas para aumentarPropuestas de Reformas para aumentar Eficiencia, Productividad y CalidadEficiencia, Productividad y Calidad 6.- Crear agencias (de calidad, acreditación) autónomas y profesionalizadas, comunes para todo el SNS. 7.- Regionalización de los servicios asistenciales. 8.- Creación de redes asistenciales. Integrar los hospitales locales en complejos multihospitalarios. 9.- Impulsar la atención multidisciplinar en enfermedades complejas. 10.- Descentralización de la gestión a las Unidades de Gestión Clínica.
- 22. 16% of total Medicare spending goes to physicians Total Medicare Expenses. USA 2012Total Medicare Expenses. USA 2012 However they prescribe, control or influence 84%
- 23. 1.-1.- Impacto de las enfermedades CVImpacto de las enfermedades CV 2.-2.- Asistencia cardiológica / recursos del sistemaAsistencia cardiológica / recursos del sistema 3.-3.- Innovación y sostenibilidad. EficienciaInnovación y sostenibilidad. Eficiencia 4.-4.- Gestión clínica en las Áreas del CorazónGestión clínica en las Áreas del Corazón 5.-5.- ConclusionesConclusiones Innovación en Gestión:Innovación en Gestión: Modelos de Unidades de GestiónModelos de Unidades de Gestión
- 24. 1.-1.- Agrupación natural desde el punto de vista clínico (especialidades queAgrupación natural desde el punto de vista clínico (especialidades que coinciden en procesos asistenciales bien definidos).coinciden en procesos asistenciales bien definidos). 2.-2.- Dichas disciplinas tienen una proximidad física y funcional que facilitaDichas disciplinas tienen una proximidad física y funcional que facilita la operatividad, comunicación y homogeneización de la estrategia.la operatividad, comunicación y homogeneización de la estrategia. 3.-3.- Los procesos clínicos, a pesar de ser complejos, son pocoLos procesos clínicos, a pesar de ser complejos, son poco dependientes de los servicios hospitalarios centrales.dependientes de los servicios hospitalarios centrales. 4.-4.- Sus medidas de análisis de coste/calidad son sencillas, incluso conSus medidas de análisis de coste/calidad son sencillas, incluso con métodos simples de control.métodos simples de control. 5.-5.- El impacto sobre la actividad y presupuesto económico del hospitalEl impacto sobre la actividad y presupuesto económico del hospital puede ser muy importante y favorable.puede ser muy importante y favorable. La asistencia cardiológica cumple las condiciones óptimas para serLa asistencia cardiológica cumple las condiciones óptimas para ser un área autogestionada dentro de las instituciones sanitariasun área autogestionada dentro de las instituciones sanitarias orientadas al pacienteorientadas al paciente
- 25. Factores Críticos de Éxito para el Desarrollo de laFactores Críticos de Éxito para el Desarrollo de la Gestión ClínicaGestión Clínica Torres A, Reyes V. Gestión Clínica en Cardiología, 2010 1º 2º3º
- 26. 33 Necesidad de creación de nuevas formas organizativas basadas en los conceptos: 1.- Atención centrada en el paciente. 2.- Basada en la evidencia. 3.- Tratamiento por procesos. 4.- Coordinada entre los distintos niveles asistenciales.
- 27. Àrea Malalties del Cor (AMC)Àrea Malalties del Cor (AMC) Hospital Universitario de BellvitgeHospital Universitario de Bellvitge Organización AsistencialOrganización Asistencial MICA Coronàries Post.coro 4-3UPC 3-1 Int 3-1 4-1 H C A EEFEEFMCPCE X MCPCE X CCAQ UrgènciesUrgències PROGRAMACIÓ PROGRAMACIÓ CODIGOIAM CODIGOIAM CEX GABINETS
- 28. G E S T I ON P O R P R O C E SO S Hospital Universitario de Bellvitge G E S T I ON P O R P R O C E SO S Hospital Universitario de Bellvitge Sindrome Coronario Agudo IAM/SCASEST Sindrome Coronario Agudo IAM/SCASEST ICC / TxICC / Tx Sincope/arritmiasSincope/arritmias Enfermedad valvularEnfermedad valvular Hospitalización /UCC Hospitalización /UCC HospitalizaciónHospitalización HemodinámicaHemodinámica ElectrofisiologiaElectrofisiologia QuirófanosQuirófanos C ExternasC Externas U. Imagen Cardiaca U. Imagen Cardiaca Normas de funcionamiento estandarizado Vías clínicas Normas de funcionamiento estandarizado Vías clínicas Patología aorticaPatología aortica AsistenciaPrimaria/HospitalesReferenciaAsistenciaPrimaria/HospitalesReferencia
- 30. 20112011 Ingresos totales del AreaIngresos totales del Area (% del Hospital)(% del Hospital) 52595259 52185218 6.36.3 20122012 RevascularizaciónRevascularización CoronariaCoronaria (ICP+CABG)(ICP+CABG) Estancia Media en CAREstancia Media en CAR (días)(días) Actividad Asistencial.Actividad Asistencial. “Area Malalties del Cor”“Area Malalties del Cor” Hospital Universitario de BellvitgeHospital Universitario de Bellvitge 6.46.4 20132013 55855585 16971697 17121712 18031803 5.75.7 15% 15% 16%
- 31. Unidad de MedidaUnidad de Medida Estándar (UME)Estándar (UME) 27072707 1.091.09 20122012 Costes / UMECostes / UME Índice deÍndice de ComplejidadComplejidad 20132013 28312831 25842584 24722472 1.211.21 +4.6% - 4.3% +2.8% Servicio de CardiologíaServicio de Cardiología Seguimiento del Gasto.Seguimiento del Gasto. “Area Malalties del Cor”“Area Malalties del Cor” Hospital Universitario de BellvitgeHospital Universitario de Bellvitge
- 32. Unidad de MedidaUnidad de Medida Estándar (UME)Estándar (UME) 15641564 1.021.02 20122012 Costes / UMECostes / UME Índice deÍndice de ComplejidadComplejidad 20132013 18361836 27182718 23692369 1.051.05 +17.4% - 13% +3.9% Servicio de Cirugía CardíacaServicio de Cirugía Cardíaca Seguimiento del Gasto.Seguimiento del Gasto. “Area Malalties del Cor”“Area Malalties del Cor” Hospital Universitario de BellvitgeHospital Universitario de Bellvitge
- 33. 1.-1.- Impacto de las enfermedades CVImpacto de las enfermedades CV 2.-2.- Asistencia cardiológica / recursos del sistemaAsistencia cardiológica / recursos del sistema 3.-3.- Innovación y sostenibilidad. EficienciaInnovación y sostenibilidad. Eficiencia 4.-4.- Gestión clínica en las Áreas del CorazónGestión clínica en las Áreas del Corazón 5.-5.- ConclusionesConclusiones Innovación en Gestión:Innovación en Gestión: Modelos de Unidades de GestiónModelos de Unidades de Gestión
- 34. Número de Hospitales Universitarios por millones deNúmero de Hospitales Universitarios por millones de habitantes. Comparativo entre paíseshabitantes. Comparativo entre países (Fuente: Antares Consulting)(Fuente: Antares Consulting)
- 35. A 13,28% EXT 10,71% MUR 9,93% GAL 11,13% CLM 11,53% MORTALIDAD INTRAHOSPITALARIA TRAS BY-PASS AORTOCORONARIO Registro CMBD 2011 Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad
- 36. Departament de Salut Direcció General de Planificació i Avaluació Institutional agreement
- 37. Departament de Salut Direcció General de Planificació i Avaluació Institutional agreement
- 38. Departament de Salut Direcció General de Planificació i Avaluació Institutional agreement
- 39. Comparación entre Hospitales PúblicosComparación entre Hospitales Públicos de Alta Tecnologíade Alta Tecnología Mortalidad Hospitalaria delMortalidad Hospitalaria del Codigo InfartoCodigo Infarto Hospitales de Angioplastia PrimariaHospitales de Angioplastia Primaria Hospital A Hospital B Hospital C Hospital D Hospital E Observatorio Sistema de Salud de CatalunyaObservatorio Sistema de Salud de Catalunya Central de ResultadosCentral de Resultados
- 40. Hospital AHospital A 6%6% Mortalidad enMortalidad en Cirugía ValvularCirugía Valvular (2011-2012)(2011-2012) MortalidadMortalidad Hospital CHospital C 00 44 88 7.5%7.5% 3. 53. 5 Inde x Charlso nInde x Charlso n 4. 24. 2 Riesgo relativoRiesgo relativo mortalidadmortalidad (ajustada)(ajustada)- 5%- 5% - 7%- 7% Mortalidad Bruta y Mortalidad Ajustada al Riesgo MortalidadMortalidad (%)(%) RiesgoRiesgo relativo (%)relativo (%) Observatorio Sistema de Salud de CatalunyaObservatorio Sistema de Salud de Catalunya Central de ResultadosCentral de Resultados
- 41. Personal Médico + Gestión € limitada Personal Médico + Reducción € costes Personal Médico / No Médico + Gestión € parcial + Incentivación Personal + Gestión € total + Incentivación Penalización + Retorno por Eficiencia ¿Concentración? Niveles de Gestión ClínicaNiveles de Gestión Clínica (visión clínica)(visión clínica) Unidades / Servicios / ÁreasUnidades / Servicios / Áreas Nivel 1.-Nivel 1.- Gestión solo personal médico. Reducción costes económicos Nivel 2.-Nivel 2.- Personal médico. Gestión económica limitada (fungible) Nivel 3.-Nivel 3.- Gestión todo el personal (médico, enfermería, soporte). Gestión parcial del presupuesto. Posibilidad de incentivación. Nivel 4.-Nivel 4.- Personal + presupuesto + incentivación/penalización + retorno por eficiencia + ¿ concentración ?. Nivel 1Nivel 1 Nivel 2Nivel 2 Nivel 3Nivel 3 Nivel 4Nivel 4
- 42. “Si continuas haciendo siempre lo mismo, obtendrás siempre los mismos resultados”. “Para conseguir algo nuevo, debes hacer algo diferente”. Albert Einstein
- 44. G E S T I ON P O R P R O C E SO S Hospital Universitario de Bellvitge G E S T I ON P O R P R O C E SO S Hospital Universitario de Bellvitge Sindrome Coronario Agudo IAM/SCASEST Sindrome Coronario Agudo IAM/SCASEST ICC / TxICC / Tx Sincope/arritmiasSincope/arritmias Enfermedad valvularEnfermedad valvular Hospitalización /UCC Hospitalización /UCC HospitalizaciónHospitalización HemodinámicaHemodinámica ElectrofisiologiaElectrofisiologia QuirófanosQuirófanos C ExternasC Externas U. Imagen Cardiaca U. Imagen Cardiaca Normas de funcionamiento estandarizado Vías clínicas Normas de funcionamiento estandarizado Vías clínicas Medico Responsable del Paciente Enfermera Responsable del Proceso Medico Responsable del Paciente Enfermera Responsable del Proceso Patología aorticaPatología aortica AsistenciaPrimaria/HospitalesReferenciaAsistenciaPrimaria/HospitalesReferencia
- 45. Medidas estructurales para garantizar la sostenibilidad delMedidas estructurales para garantizar la sostenibilidad del Sistema Nacional de SaludSistema Nacional de Salud
- 46. 1.-1.- Los clínicos debemos demostrar con claridad, consenso yLos clínicos debemos demostrar con claridad, consenso y evidencia la validez y fuerza de los datos que respaldan la complejidadevidencia la validez y fuerza de los datos que respaldan la complejidad y costes de nuestros tratamientos.y costes de nuestros tratamientos. 2.-2.- Las recomendaciones sobre nuevos tratamientos o nuevasLas recomendaciones sobre nuevos tratamientos o nuevas tecnologías realizadas por las Sociedades Científicas deben tener untecnologías realizadas por las Sociedades Científicas deben tener un carácter mucho mas vinculante.carácter mucho mas vinculante. 3.-3.- La evidencia médico-científica de nuevos datos debe servir paraLa evidencia médico-científica de nuevos datos debe servir para guiar a las autoridades sanitarias hacia la asignaciónguiar a las autoridades sanitarias hacia la asignación adecuada de losadecuada de los nuevos recursos asistenciales.nuevos recursos asistenciales. Conclusiones Master Dirección UnidadesMaster Dirección Unidades de Hemodinámica e Intervencionismode Hemodinámica e Intervencionismo Lección 35
- 47. 1.-1.- Los nuevos tratamientos (que mejoran pronóstico y/o la calidadLos nuevos tratamientos (que mejoran pronóstico y/o la calidad de vida) tienen un coste (generalmente elevado) que divergede vida) tienen un coste (generalmente elevado) que diverge marcadamente de las políticas restrictivas establecidas en losmarcadamente de las políticas restrictivas establecidas en los gastos sanitarios en el momento actual.gastos sanitarios en el momento actual. 2.-2.- Si un tratamiento nuevo ejerce un efecto beneficiosoSi un tratamiento nuevo ejerce un efecto beneficioso co nside rableco nside rable los clínicos se sienten obligados a intentar aplicar estalos clínicos se sienten obligados a intentar aplicar esta nueva terapia.nueva terapia. Conclusiones Aproximación Clínica a la EvaluaciónAproximación Clínica a la Evaluación de Tecnologías Sanitariasde Tecnologías Sanitarias
- 48. 3.-3.- Los clínicos debemos demostrar con claridad, consenso yLos clínicos debemos demostrar con claridad, consenso y evidencia la validez y fuerza de los datos que respaldan la introducciónevidencia la validez y fuerza de los datos que respaldan la introducción de un nuevo tratamiento.de un nuevo tratamiento. 4.-4.- Las recomendaciones sobre nuevos fármacos o nuevasLas recomendaciones sobre nuevos fármacos o nuevas tecnologías realizadas por las Agencias de Evaluación y Sociedadestecnologías realizadas por las Agencias de Evaluación y Sociedades Científicas deben tener un carácter mucho mas vinculante.Científicas deben tener un carácter mucho mas vinculante. 5.-5.- La evidencia médico-científica de nuevos datos debe servir paraLa evidencia médico-científica de nuevos datos debe servir para guiar a las autoridades sanitarias hacia la asignaciónguiar a las autoridades sanitarias hacia la asignación adecuada de losadecuada de los nuevos recursos asistenciales.nuevos recursos asistenciales. Conclusiones (cont´) Aproximación Clínica a la EvaluaciónAproximación Clínica a la Evaluación de Tecnologías Sanitariasde Tecnologías Sanitarias
Notas del editor
- Sincero Agradecimiento: - Medtronic Invitación participar en este excelente Foro - Tema ideal para un escenario y momento muy actuales.
- La asistencia sanitaria en España ha experimentado un espectacular desarrollo en las ultimas décadas Durante estos años, asistencia ha sido Universal, sin casi costes directos para la población y de una alta calidad. Sin embargo en la actualidad nuestro Sistema de Salud presenta una gran vulnerabilidad.
- En la crisis actual, sostenibilidad cuestionada. Puntos próximos 18 m Breve comentario Asistencia y consumo de recursos Eficiencia como herramienta en la sostenibilidad Gestión Clínica Áreas Corazón
- Posiblemente la explicación mas consistente es el importante aumento que se ha producido en la esperanza de vida de la población en determinados paises. Izq: Esperanza de vida en mujeres. Las mujeres españolas tiene una esperanza de visda de 84 años en la posicion nº 3 todos los paises europeos. Derecha: De forma similar al analizar la relacion entre esperanza de vida y gasto sanitario per capita, España esta situada en una posición tremendamente favorable, dentro de grupo de paises (Italai, NZ y Japon) con menor gasto sanitario per cápita en una población tiene una mayor esperanza de vida.
- Aspecto muy importante a considerar: Incremento de recursos con la edad. Hay una clara relación entre el gasto sanitario per cápita y la edad. Hay un incremento progresivo de necesidad de recursos con la edad, pero a partir de una determinada edad el consumo crece de una forma prácticamente exponencial. En comparación a grupos de edad entre los 40-50 años, entre los 60-70 años el gasto per capita se incrementa 3 veces y entre los 70-80 años hasta 5 veces
- Proyección del número de casos de SCA Además el envejecimiento de la población se asocia a una mayor incidencia de enfermdad coronaria. Esta diapositiva (del grupo de IMIM) muestra que mientras que el número de casos de SCA (Infartos y angina) en la población de < de 75 años se mantendrá con una incidencia prácticamente similar, en las próximas décadas, el número de casos de SCA en población de edad avanzad aumentar de forma espectacular. Por tanto en las próximas décadas va ha modificarse de forma importante el perfil de paciente con enfermedad CV bajo unos parámetros de mayor complejidad, consumo de recursos y mayor mortalidad.
- En la crisis actual, sostenibilidad cuestionada. Puntos próximos 18 m Breve comentario Asistencia y consumo de recursos Eficiencia como herramienta en la sostenibilidad Gestión Clínica Áreas Corazón
- Consumo de recursos en las enfermedades CV En relación a este aspecto, esta slide muestra las cinco causas de mortalidad más frecuente, que son crónicas y que representan el consumo de mas del 50% de los recursos económicos del sistema. De ellas las enfermedades CV, y además de representar una tercera parte de las muertes, representa el 15% del total de consumos económicos del sistema.
- Adicionalmente conocemos que del Gasto sanitario Publico, Los Servicios Hospitalarios y Especializados globalmente consumen mas del 50% sanitario del gasto en España.
- Hospital discharges for the 10 leading diagnostic groups (United States: 2010). Source: National Hospital Discharge Survey/National Center for Health Statistics and National Heart, Lung, and Blood Institute.
- Dentro de los Hospitales Complejidad de Procesos Cardiológicos es muy elevada. Esta diapositiva muestra el Peso Medio y el total según los GRD de los diferentes servicios s asistenciales del Hospital de Bellvitge. Cardiología y Cirugía Cardiaca como servicios se sitúan en el la segunda y cuarta posición por complejidad. Lógicamente ambos servicios realizan procesos complementarios en los mismos pacientes por lo que si se analizan conjuntamente el grado de complejidad (valorado en GRDs) es el de mayor magnitud de todo el Centro, con importantes diferencias.
- Y la primera medida, que se ha ido repitiendo duarnte estos ultimos 3 años han sido los recortes
- Es muy probable que en los próximos meses se sigan implantando esta serie de medidas, todas resultistas a corto plazo, para reducir el importante déficit. Si no se acompañan de otras medidas a medio-largo plazo el impacto sobre el Sistema Saniatrio ser amuy importante con un progresivo deterior en los próximos años.
- En la crisis actual, sostenibilidad cuestionada. Puntos próximos 18 m Breve comentario Asistencia y consumo de recursos Eficiencia como herramienta en la sostenibilidad Gestión Clínica Áreas Corazón
- Sin embargo hay un escenario, de apliaccion no compleja, que se basa en cambios imaginativos principalmente, que puede dar resultados objetivos y tangibles a medio plazo. Es la obtencion de una asistencia mas eficiente: En el sistema sanitario la Eficiencia busca - Un mejor balance capacidad/actividad - Una distribucion racional de recursos - Introducir medidas de innovacion para la eficinecia - Mejorar los procesos (asistenciales, basicos o de soporte)
- Multiples propuestas han sido presentadas para aumentar
- Las 9 primeras medidas requieren la participación y comunion de multiples protagonistas: politicos, planificadores, actuaciones a multiples niveles asistenciales y geograficos. Sin emabrgo el ultimo punto requiere una actucion casi limitada a nuestro escenario diario.
- En la crisis actual, sostenibilidad cuestionada. Puntos próximos 18 m Breve comentario Asistencia y consumo de recursos Eficiencia como herramienta en la sostenibilidad Gestión Clínica Áreas Corazón
- Estan ampliamente identificados los factores críticos de éxito para el desarrollo de la gestión Clínica. Uno de los factores mas importantes y que en muchos casos ha representado una de las principales limitaciones para el desarrollo de estos modelos es
- La autonomia y responsabilidad necesarias requieren Uno Dos y Tres
- Esta diapositiva resume los Elementos básicos en una UGCC Uno de los aspectos mas importantes es la organización por procesos.
- Adicionalemnte en una estructura separada por Servcions y con asistencia independientes por Unidades, la compljidad de cuidados es muy elevada. Datos de nuestro centro en el 2010 cuando habia una independencia absoluta. Entre UC, post-coro y UCI= 100 camas asignadas a Cardiologia y Cirugia cardiaca Ingresos en Unidades Hospitalizacion Car, CCA y UC y HCA Consulta MCP y EEF Quifanos CCA, MI CCA y CEXT Ingresos por Urgencias // Programacion // Codigo IAM Paso diario entre difrentes uNIddesa Paso a CCA, Q y MI Cualquier racionalizacion y en estos CIRCUITOS benefio labor diaria de muchas personas y mejora para los ptes.
- Gestión por Procesos Identificar los procesos que supongan una mayor carga asistencial, por volumen o por recursos En nuestro centro identificamos Establecer normas de funcionamiento estandariza Las diferentes Unidades actúan sobre el procesos Medico responsble y Vias
- Gestion por Procesos Procesos clave, Procesos estartegicos y Procesos de sporte. En grado de cumplimiento en relacion al desarrollo de estos procesos es muy variable en las experiencias previas con Unidades de Gestion. Aunque los Procesos Calve son determinantes, algunosde los procesos estrategicos o de sporte son absolutamente imprescindibles paera el desarrollo completo de una UGCCA
- El principal objetivo de las UGCCar es un incremento de la eficiencia. El impacto de los cambios estratégicos no es inmediato. Es importante remarcar que es un proceso a medio-largo plazo. HUB: Primeros cambios se empezaron a implantar a lo largo del 2011 (año de mayor reduccion en el presupuesto de nuestro HUB. Sin embargo en el 2013 empezamos a detectar resultados positivos desde el punto de vista de Actividad Asistencial: Incremento en el numero de ingresos Incremento en nuemro de ptes coronarios revascularizados Reduccion estancia media.
- Si analizamos el sSeguimiento men el gasto. Gasto en Cardiologia Incremento en el Nº de Unidades de Media Standar Reduccion Costes por UME. Ello a pesar de un incremento en el indice de Complejidad
- Cuando se analizan los Costes en el Servcio de Cirugia cardiaca Incremento en UMEs Reducicon importante en Costes por UME Incremento en el Indice de Complejidad.
- En la crisis actual, sostenibilidad cuestionada. Puntos próximos 18 m Breve comentario Asistencia y consumo de recursos Eficiencia como herramienta en la sostenibilidad Gestión Clínica Áreas Corazón
- Sin emabrgo pueden obtenerse datos mu importantes. Mortalidad Angioplastia primari 5 Hospitales de catalunya de Añlta tecnologia.
- Un punto muy importante es que debemos tener conocmientos para que los datos aporten la reañlidad adecuada. Estos datos son obtenifos del CMBD que a su vez tarducen principalmente los infromes de alta. El gardo de complejidad que reflejamos en los datso de alta son determinantes en el moemnto de comparar resultados. El último punto está relacionado con la influencia de la complejidad Grafica muestra Mortalidad de la Cirugía Coronaria Valvular en 2 Centros: Centro A y Centro C. La mortalidad esta aparentemente marcadamente aumentada en el Centro C (7.5% vs 6%). En el análisis del grado de complejidad de los pacientes el índice de Charlson (que traduce comorbilidades asociadas es de 3,5 en el A y de 4.2 en el C. En el análisis del impacto sobre el riesgo ajustado de mortalidad . El Hospital C tiene un riesgo relativo más bajo que el Hospital AS aun considerando que la mortalidad bruta es superior. Este punto es muy importante y es consecuencia que la complejidad o comorbilidades de los pacientes sean adecuadamente reflejadas en los informes de alta. Es responsabilidad de los clínicos este aspecto sobre el que se debe insistir que la información que se efectúe sobre los pacientes en las notas de alta traduzca realmente de forma fidedigna la complejidad y las comorbilidades.
- Gestión por Procesos Identificar los procesos que supongan una mayor carga asistencial, por volumen o por recursos En nuestro centro identificamos Establecer normas de funcionamiento estandariza Las diferentes Unidades actúan sobre el procesos Medico responsble y Vias
- Medidas de los Procesos cardiológicos. Importancia del Volumen Las medidas de los resultados de los procesos cardiológicos son afortunadamente o desafortunadamente La mortalidad es el indicador principal. Parte de la izquierda: Relación que existe entre el volumen anual de cirugía de bypass y la mortalidad. Ordenadas: Mortalidad ajustada, Abscisas: Volumen anual de cirugía de bypass. A medida que los Centros efectúan un mayor número de intervenciones , la mortalidad asociada se reduce de forma muy remarcable. Por debajo de 200 hay una dispersión muy importante con Centros de muy baja pero otros con muy alta mortalidad. En Catalunya se efectúan una media de 194 cirugías coronarias/año/Centro La parte de la derecha: El efecto de volumen en Centro respecto al número de Angioplastia Coronarias y su impacto sobre la mortalidad. Los diferentes estudios documentan reducciones significativas en la mortalidad en Centros que efectúan volúmenes de procedimientos más altos.