Este documento describe los procesos de planificación de gestión de riesgos, recursos humanos, costos, calidad y adquisiciones. Explica cada proceso, incluyendo entradas, herramientas, técnicas y salidas. Se enfoca en identificar, analizar cualitativa y cuantitativamente los riesgos del proyecto, y desarrollar planes para gestionar los recursos humanos, costos, calidad y adquisiciones.

1. PROCESOS DE
PLANIFICACIÓN - 2
M.SC. ALDO VALDEZ ALVARADO
2018
Preparado como parte de los contenidos de la Asignatura
Preparación y Evaluación de Proyectos.
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS
CARRERA DE INFORMÁTICA

2. Planificar la Gestión de los Recursos Humanos
Planificar la Gestión de Riesgos
Identificar los Riesgos
Realizar el análisis Cualitativo de los Riesgos
Realizar el análisis Cuantitativo de los Riesgos
Planificar la respuesta a los Riesgos
Desarrollar el Cronograma
Índice
13
14
15
16
17
18
19

3. Planificar la Gestión de los Costos
Estimar los Costos
Determinar el Presupuesto
Planificar la Gestión de la Calidad
Planificar la Gestión de las Adquisiciones
Índice
20
21
22
23
24

4. 13. Planificar la Gestión de los
Recursos Humanos

5. Identifica y documenta los roles dentro el proyecto, las
responsabilidades, las habilidades requeridas y crea el
plan de administración del personal.
• Determinar los recursos humanos con las habilidades
requeridas para el éxito del proyecto.
• Tanto los recursos propios de la organización como
los externos.
• Especial atención a la disponibilidad de recursos
escasos y/o limitados.

7. Entradas
• Plan de Dirección
del Proyecto.
• Recursos
requeridos para la
actividad.
• Factores del
entorno de la
empresa.
• Activos de los
procesos de la
organización.
Herramientas y
Técnicas
• Organigrama y
descripciones de
puestos.
• Creación de
relaciones de
trabajo
(networking).
• Teorías de la
organización.
• Juicio de
expertos.
• Reuniones.
Salidas
• Plan de Gestión
de Recursos
Humanos.
PROCESO

8. Al dirigir y liderar el equipo, la misión del director de
proyecto es:
• Influir en el equipo del proyecto para evitar que les
afecte cualquier factor que disminuya el rendimiento.
• Asegurar un comportamiento profesional y ético.

9. Al gestionar recursos humanos el director del proyecto
debe aplicar habilidades suaves Soft Skills:
• Generales: liderazgo, comunicación, negociación.
• Hacia personas: delegación, motivación,
entrenamiento.
• Hacia equipos: desarrollo de equipos, manejo de
conflictos.
• Administrativos: selección, relaciones laborales,
valoración, productividad.

10. Matriz RACI
• Responsible (Responsable o Participante): Quién
debe hacer la tarea. Puede haber varios.
• Accountable, Approver (Encargado): Responsable de
la aprobación final. Solo 1.
• Consulted (Consultado): Se le pregunta y se tienen en
cuenta sus opiniones.
• Informed (Informado): Se le mantiene actualizado
sobre el progreso.
Técnicas y herramientas

11. Matriz RACI
Técnicas y herramientas

12. Se debe dar respuesta a:
• ¿Cómo y cuando se incorporara cada persona?
• ¿Cuáles son sus capacidades actuales?
• ¿Cuáles serán sus roles y responsabilidades?
• ¿Cuáles serán los paquetes de trabajo que
asignaremos a cada miembro del equipo?
• ¿Cuándo deberá enviar los informes cada persona?
• ¿A qué reunión deberá asistir cada uno?
Salidas del Proceso

13. Se debe dar respuesta a:
• ¿Cómo será el plan de recompensas individual y
grupal?
• ¿Cómo vamos a proteger al personal de las
contingencias externas?
Salidas del Proceso

14. Plan de Dirección de Recursos Humanos
Cuándo y cómo cumplir con los requisitos de recursos del
proyecto.
• Roles y responsabilidades
• Organigramas del proyecto
• Plan para la administración de personal
Salidas del Proceso

15. Roles y responsabilidades
• Rol: funciones asignadas o asumidas por un recurso.
• Responsabilidad: trabajo a realizar por un recurso.
• Autoridad: derecho a asignar recursos, tomar
decisiones y aprobar acciones.
• Competencia: habilidad y capacidad requerida para
completar cada actividad del proyecto.
Salidas del Proceso

16. Asignación de roles y responsabilidades
Estructura de Desglose Organizacional (OBS)
Se muestran responsabilidades por departamento.
Salidas del Proceso

17. Asignación de roles y responsabilidades
Estructura de Desglose de Recursos (RBS)
Se desglosa el trabajo por tipo de recurso implicado en el
proyecto.
Salidas del Proceso

18. Asignación de roles y responsabilidades
Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM)
Referencias cruzadas entre los miembros del equipo y las
actividades del proyecto que deben realizar.
Matriz RACI
Para cada actividad se indica el responsable de realizarla,
a quien debe rendir cuentas, quien debe ser informado y
quien consultado.
Salidas del Proceso

19. Plan para la administración de personal
Las condiciones para la adquisición del personal para
poder confirmar la disponibilidad de los recursos
humanos y obtener el equipo necesario, deberían
contemplar:
• Origen interno o externo del personal del proyecto.
• Costos asociados a la experiencia de cada perfil.
• Modelo de contratación
• Número de emplazamientos del proyecto, etc.
Salidas del Proceso

20. Plan para la administración de personal
El calendario de recursos debería tener en cuenta:
• Cuando son necesarios los recursos en el proyecto
(plazos)
• Histograma de recursos
• Horarios de cada recurso
• Cuando se debe iniciar los trámites de contratación de
cada recurso.
Salidas del Proceso

21. Plan para la administración de personal
El plan de liberación del personal debería contemplar:
• Calendario de baja del recurso en el proyecto
• Cómo se va a realizar la transición a otro proyecto –
coordinación entre proyectos
• Como se va a motivar a un recurso que no tiene un
nuevo proyecto asociado
Salidas del Proceso

22. Plan para la administración de personal
Las necesidades de capacitación hacen referencia a:
• Mejora las habilidades de los miembros
• Como actuar cuando se asigna un recurso a un
proyecto que no tiene el nivel requerido de
capacitación.
• Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión.
Salidas del Proceso

23. Plan para la administración de personal
Reconocimiento y recompensas: cuál va a ser la
política para recompensar a los recursos del proyecto por
haber conseguido los objetivos.
Identificación de normas: laborales, de seguridad y
salud, relacionadas con los trabajadores. Podrán ser
diferentes para cada emplazamiento donde se lleve a
cabo el proyecto.
Salidas del Proceso

24. Los objetivos que perseguimos son:
• Mejorar las habilidades y competencias de los
miembros.
• Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión.
• Lograr un mejor rendimiento del proyecto.
Se definen aquí y se llevan a cabo mediante los procesos
de ejecución.
Salidas del Proceso

25. 14. Planificar la Gestión del
Riesgos

26. Es el proceso necesario para decidir como enfocar,
planificar y ejecutar las actividades de gestión de riesgos
para un proyecto.
• El riesgo es un evento incierto, que de ocurrir
afectaría positiva o negativamente al menos un objetivo
del proyecto (coste, tiempo, alcance y calidad).
• Debe definir un plan de gestión de riesgos acorde al
proyecto y a los interesados.
La gestión de riesgos busca aumentar la probabilidad y
el impacto de las oportunidades, y disminuir la
probabilidad y el impacto de las amenazas.

27. Riesgo es:
• Un evento futuro posible que produciría un resultado
deseado o no.
Riesgo = Incertidumbre
• El efecto, no la causa que lo produce.
El qué, no el por qué
• Un problema que aún no ha ocurrido o una oportunidad
que aún no se ha materializado.
Gestión de riesgos no es lo mismo que preocuparse por el
proyecto.
Lo contrario a gestión de riesgos se llama Gestión de
Crisis, y consiste en intentar de descubrir qué hacer con los
problemas después de que ocurren.

28. Amenaza o riesgo negativo. Condición o
situación desfavorable que si se hace realidad tendrá
un impacto negativo.
Oportunidad o riesgo positivo. Condición o
situación favorable que tendrá un impacto positivo.
Incertidumbre. Grado de desconocimiento de un
potencial resultado futuro por falta de información. No
podemos hacer un estimado de la probabilidad de
ocurrencia (%).
Probabilidad de ocurrencia. Es la estimación en
términos probabilísticos de que un daño se manifieste en
el proyecto.

29. Impacto. Es el costo incremental al proyecto si el
evento de riesgo se manifiesta, dependerá de dónde se
presenta en el ciclo de vida y cuanto tiempo se necesite
para reparar el daño (nivel de urgencia)
El impacto de un riesgo al iniciar un proyecto es bajo,
pero va aumentando a manera que el proyecto se acerca
a las últimas etapas.

31. Entradas
• Plan de Dirección
del Proyecto.
• Acta de
Constitución.
• Registro de los
interesados.
• Factores del
entorno de la
empresa.
• Activos de los
procesos de la
organización.
Herramientas y
Técnicas
• Técnicas
analíticas.
• Juicios de
Expertos.
• Reuniones.
Salidas
• Plan de Gestión de
los Riesgos.
PROCESO

32. • ¿Quiénes van a identificar los riesgos?
• ¿Cuándo se llevará a cabo la identificación de los
riesgos?
• ¿Qué escala se utilizará para el análisis cualitativo de
riesgos?
• ¿Cómo se priorizarán los riesgos?
• ¿Qué herramientas se utilizarán para el análisis
cuantitativo?
Salidas del Proceso

33. • ¿Cuáles serán las estrategias a implementar para cada
riesgo?
• ¿Con qué frecuencia se realizará el monitoreo de
riesgos?
Salidas del Proceso

34. Elementos del Plan de Gestión de Riesgos
• Metodología
• Roles y responsabilidades
• Presupuesto para la gestión de riesgos (reserva de
contingencias)
• Periodicidad de activación del proceso de gestión de
riesgos (calendario)
• Categorías de Riesgo (RBS)
• Definiciones de la probabilidad e impacto – Matriz de
probabilidad e impacto.
Salidas del Proceso

35. Elementos del Plan de Gestión de Riesgos
• Tolerancias al riesgo revisadas de los interesados
• Seguimiento de las actividades de gestión de riesgos
• Formatos de informe se seguimiento
Salidas del Proceso

36. Salidas del Proceso

37. Salidas del Proceso
Ejemplo de Estructura de Desglose del Riesgo (RBS)

38. Salidas del Proceso

39. 15. Identificar los Riesgos

40. • Determina que riesgos pueden afectar al proyecto y
documenta sus características.
• Todo el equipo debe participar en este proceso.
• Genera una lista de riesgos, con causas.
• Un riesgo tiene una causa, y si ocurre, una
consecuencia.
• Generalmente el siguiente paso es su análisis
cualitativo, pero la experiencia puede llevar al
cuantitativo directamente.
• El registro de riesgos se debe actualizar hasta el
proceso Planificar la respuesta a los riesgos.

41. Entradas
•Plan de gestión de riesgos.
•Plan de gestión de costes.
•Plan de gestión del cronograma.
•Plan de gestión de calidad.
•Plan de gestión de recursos
humanos.
•Línea base del alcance.
•Estimaciones del coste de la
actividad.
•Estimación de la duración de la
actividad.
•Registro de interesados.
•Documentos del proyecto.
•Documentos de la adquisición.
•Factores del entorno de la
empresa.
•Activos de los procesos de la
organización.
Herramientas y Técnicas
•Revisión de documentación.
•Técnicas de recopilación de
información.
•Análisis de listas de control.
•Análisis de asunciones.
•Técnicas de diagramación.
•Análisis DAFO
•Juicios de Expertos.
Salidas
•Registro de riesgos.
PROCESO

42. • De recopilación de información
 Tormenta de ideas
 Técnica Delphi
 Entrevistas
 Análisis causal
• Listas de Control/Comprobación
• Técnicas de Diagramación
 Causa – efecto
 Flujos
 Influencias
Técnicas y herramientas

43. • Análisis DAFO
 Debilidades
 Amenazas
 Fortalezas
 Oportunidades
Técnicas y herramientas

44. Técnicas y herramientas

45. Técnicas y herramientas
Diagrama Causa Efecto

46. 16. Análisis Cualitativo de
Riesgos

47. Evaluar la prioridad de los riesgos identificados y así
focalizar los esfuerzos.
Evaluar cual es el impacto y la probabilidad de
ocurrencia de cada uno de los riesgos identificados y
ordenar de acuerdo a su importancia.
Es un análisis subjetivo que determina la severidad de
cada riesgo considerando:
• Probabilidad de ocurrencia del acontecimiento, que
podría clasificarse como baja, media o alta.

48. • Impacto de ese acontecimiento (o valor en riesgo).
• Urgencia o necesidad de respuesta a corto plazo.

49. Entradas
• Plan de gestión de
riesgos.
• Línea base del
alcance.
• Registro de riesgos.
• Factores del entorno
de la empresa.
• Activos de los
procesos de la
organización.
Herramientas y
Técnicas
• Evaluación de
probabilidad e impacto
de los riesgos.
• Matriz de probabilidad
– impacto.
• Evaluación de la
calidad de los datos
sobre riesgos.
• Categorización de los
riesgos.
• Evaluación de la
urgencia del riesgo.
• Juicios de Expertos.
Salidas
• Actualizaciones a los
documentos del
proyecto:
• Riesgos
• Asunciones
PROCESO

50. Técnicas y herramientas

51. Registro de riesgos actualizado
• Riesgos priorizados agrupados por categorías.
• Causas de cada riesgo.
• Riesgos que requieren respuesta a corto plazo.
• Riesgos que requieren análisis adicional cuantitativo.
• Riesgos de baja prioridad.
• Mecanismo de seguimiento continuo.
• Tendencia de los resultados tras varios análisis.
Listado de asunciones actualizado
Salidas del Proceso

52. 17. Análisis Cuantitativo de
Riesgos

53. • Es un análisis objetivo de forma numérica de la
probabilidad y del impacto de los riesgos identificados
sobre los objetivos generales.
• Se aplica a la lista de riesgos priorizados.
• Obtiene posibles escenarios del proyecto,
estableciendo objetivos (alcance, tiempo, coste)
realistas y viables.

54. Entradas
• Plan de gestión de
riesgos.
• Plan de gestión de
costos.
• Plan de gestión del
cronograma.
• Registro de riesgos.
• Factores del entorno
de la empresa.
• Activos de los
procesos de la
organización.
Herramientas y
Técnicas
• Técnicas de
recopilación y
representación de
datos.
• Técnicas de
modelado y análisis
cuantitativo de
riesgos.
• Juicios de Expertos.
Salidas
• Documentos del
proyecto
actualizados.
PROCESO

55. • Distribuciones de probabilidad.
• Análisis de sensibilidad.
• Análisis del valor monetario esperado.
• Modelado y simulación.
Técnicas y herramientas

56. Distribuciones de probabilidad.
Representar la probabilidad relativa de los resultados
posibles en el tiempo.
Técnicas y herramientas

57. Análisis de Sensibilidad
Evalúa el grado en que la incertidumbre de cada
elemento del proyecto afecta o impacta en el objetivo
examinado.
Técnicas y herramientas

58. Análisis del Valor Monetario Esperado (EMV)
Concepto estadístico que calcula el resultado promedio
cuando el futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o
no (incertidumbre).
Es la multiplicación del valor de cada posible resultado
(impacto) por su probabilidad de ocurrencia y sumando
los diferentes resultados.
Técnicas y herramientas
𝑬𝑴𝑽 = ෍[𝑷𝒓𝒐𝒃𝒂𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 ∗ 𝑰𝒎𝒑𝒂𝒄𝒕𝒐(𝑩𝒔)]

59. Análisis del Valor Monetario Esperado (EMV)
Por ejemplo si usted tuviera que priorizar uno de dos
proyectos, considerando que el proyecto A tiene un
beneficio estimado de Bs. 75000 y una probabilidad del
30%, el proyecto B tiene un beneficio estimado de Bs.
28000 y una probabilidad de 68%, ¿Cuál escogería?
Técnicas y herramientas
𝑬𝑴𝑽 = ෍[𝑷𝒓𝒐𝒃𝒂𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 ∗ 𝑰𝒎𝒑𝒂𝒄𝒕𝒐(𝑩𝒔)]

60. Árbol de decisión
Técnicas y herramientas

61. Modelado y Simulación.
El modelo del proyecto se calcula multitud de veces
(iteraciones) usando valores al azar de la probabilidad de
cada variable y obtiene (estadísticamente) el resultado.
Técnicas y herramientas

62. 18. Planificar la Respuesta a
los Riesgos

63. Desarrollar opciones y determinar las acciones para
mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto.
• Define las estrategias a emplear para los riesgos
positivos y negativos identificados.
• Puede generar acuerdos contractuales.
Es importante en esta etapa, asignar a una persona (el
propietario de la respuesta a los riesgos) para que asuma
la responsabilidad de cada respuesta a los riesgos.

64. Al elaborar una respuesta a un riesgo, se debe
considerar:
• Riesgo residual es aquel que prevalece después de
que se han implementado las respuestas al riesgo
original.
• Riesgo secundario es un riesgo nuevo que aparece
como consecuencia de implementar una respuesta al
riesgo original.

65. Al elaborar una respuesta a un riesgo, se debe
considerar:
• Acción preventiva. Puede reducir la probabilidad de
sufrir consecuencias negativas asociadas con los
riesgos del proyecto.
• Acción correctiva. Se ejecuta para poder alinear el
rendimiento futuro previsto del trabajo del proyecto con
el plan de gestión del proyecto.
• Disparadores. Cuando las variables superar el nivel
aceptable (umbral), se implementan los planes de
respuesta al riesgo para aliviar el impacto.

66. Entradas
• Plan de gestión
de riesgos.
• Registro de
riesgos.
Herramientas y
Técnicas
• Estrategia para
riesgos negativos
o amenazas.
• Estrategia para
riesgos positivos
u oportunidades.
• Estrategia de
respuesta para
contingencias.
• Juicios de
Expertos.
Salidas
• Plan de Gestión
del Proyecto
actualizado.
• Actualizaciones
de los
documentos del
proyecto.
PROCESO

67. Estrategias de respuesta a los riesgos
Técnicas y herramientas

68. Estrategias para riesgos negativos o amenazas
Evitar. Es una estrategia de respuesta a los riesgos
según la cual el equipo del proyecto actúa para eliminar la
amenaza o para proteger al proyecto de su impacto. Por
lo general implica cambiar el plan para la dirección del
proyecto, a fin de eliminar por completo la amenaza.
Transferir. Trasladar el impacto negativo del riesgo hacia
un tercero.
Técnicas y herramientas

69. Estrategias para riesgos negativos o amenazas
Mitigar. Disminuir la probabilidad de ocurrencia y/o el
impacto.
Aceptar. No cambiar el plan original. Una aceptación
activa consiste en dejar establecida una política de como
actuar en caso que ocurra el evento negativo.
Técnicas y herramientas

70. Estrategias para riesgos positivos u oportunidades
Explotar. Realizar acciones para concretar la oportunidad
para el beneficio del proyecto.
Compartir. Aprovechar las sinergias de otra persona u
organización mejor capacitada para capturar las
oportunidades del mercado.
Técnicas y herramientas

71. Estrategias para riesgos positivos u oportunidades
Mejorar. Realizar acciones para aumentar la probabilidad
de ocurrencia y/o el impacto.
Aceptar. Estar dispuesto a aprovechar la oportunidad si
se presenta pero sin buscarla de manera activa. (No
cambia el plan).
Técnicas y herramientas

72. Para cada riesgo incluido en el registro de riesgos se
debe planificar una respuesta que contemple, al menos,
los siguientes parámetros:
• Propietario del riesgo y responsabilidades asignadas.
• Estrategia de respuesta ante el riesgo.
• Señales de advertencia de ocurrencias de riesgos.
• Planes de contingencia para el caso de que el riesgo
se materialice.
• Presupuesto y actividades del cronograma para
implementar las respuestas.
Salidas del Proceso

73. Actualizaciones a:
• Plan de contingencias: Que acciones mitigadores
deben tomarse si un riesgo se manifiesta.
• Plan de recuperación: Que acciones deben tomarse
si el riego se manifiesta y el plan de contingencia no es
efectivo en mitigar el riesgo.
• Plan de emergencia: Que acciones deben tomarse si
se presenta una situación considerada emergencia.
Salidas del Proceso

74. 19. Desarrollar el Cronograma

75. Consiste en integrar todas las actividades, secuencias,
recursos y duraciones.
Se analizan las secuencias de actividades, las
duraciones, los requisitos de recursos y las restricciones
de cronograma para crear el modelo de programación
del proyecto.

76. Proceso iterativo que determina las fechas de inicio y
fin planificadas para cada actividad. Para crear el
cronograma del proyecto se:
• Analiza las secuencias de las actividades
• La duración de las actividades
• Los requisitos de recursos
• Las restricciones del cronograma
No interviene información relacionada con la gestión
de los costos!!!

77. El cronograma se suele desarrollar utilizando los
siguientes pasos:
1. La primera vez que se desarrolla el cronograma no se
incluyen retrasos, adelantos, dependencias y se
asume recursos ilimitados. El propósito principal es
determinar la fecha de finalización pesimista.
2. La segunda vez que se desarrolla el cronograma se
incluyen retrasos, adelantos, dependencias y se
asumen recursos limitados. Se evalúa el impacto
sobre la triple restricción.

78. Entradas
•Plan de gestión del cronograma.
•Lista de actividades.
•Atributos de las actividades.
•Diagrama de red del
cronograma.
•Recursos requeridos para la
actividad.
•Calendario de los recursos.
•Estimación de la duración de la
actividad.
•Enunciado del alcance del
proyecto.
•Registro de riesgos.
•Asignaciones de personal al
proyecto.
•Estructura de desglose de
recursos.
•Factores ambientales de la
empresa.
•Activos de los procesos de la
organización.
Herramientas y Técnicas
•Análisis de la red del
cronograma.
•Método del camino crítico.
•Método de la cadena crítica.
•Técnicas de optimización de
recursos.
•Técnicas de modelado.
•Aplicación de adelantos y
retrasos.
•Comprensión del cronograma.
•Herramientas de planificación.
Salidas
•Línea base del cronograma.
•Cronograma del proyecto.
•Datos del cronograma.
•Calendario del proyecto.
•Actualizaciones del plan para la
dirección del proyecto.
•Actualizaciones de la
documentación del proyecto.
PROCESO

79. • Cálculo de la duración de las actividades para el
cronograma.
• Basado en el alcance y los recursos disponibles.
• Desarrollado en forma progresiva.
• Marco necesario para la gestión de actividades
críticas.
• Determina las fechas de comienzo y fin de las
actividades.

80. • Identifica la actividad en relación con sus
predecesores.
• Ayuda al equipo del proyecto a definir los planes de
actuación.
• Específica cuando deben estar disponibles los
recursos.

81. Análisis de la Red del Cronograma
Consiste en calcular las fechas de inicio y finalización
tempranas y tardías de las actividades.
Técnicas y herramientas

82. Camino Crítico - CPM
Secuencia más larga de actividades y relaciones a través
de la red del proyecto. Determina la duración total del
proyecto.
Los datos necesarios para usar CPM son:
• Duración de las actividades.
• Relaciones lógicas.
• No se toman en cuenta los recursos.
Técnicas y herramientas

83. Camino Crítico - CPM
Estima la duración mínima del proyecto. Calcula las
fechas de inicio y finalización, tempranas y tardías, para
todas las actividades sin tener en cuenta las
limitaciones de recursos.
La ruta crítica es la secuencia de actividades que
representa el camino más largo.
Técnicas y herramientas

84. Camino Crítico - CPM
Se realizan dos tipos de estimados
Estimado hacia adelante (forward pass) donde se
estima la duración mínima del cronograma, también
conocida como el camino crítico.
Estimado hacia atrás (backward pass) donde se estima
la flexibilidad u holgura de cada actividad del cronograma.
La ruta crítica es el camino más largo de un proyecto y
determina la menor duración posible del mismo.
Técnicas y herramientas

85. Holgura
• Total: cantidad de tiempo que puede retrasarse una
actividad sin retrasar la finalización del proyecto o de
un hito interno.
• Libre: cantidad de tiempo que puede retrasarse una
actividad sin retrasar la fecha de inicio de la actividad
sucesora.
• De proyecto: cantidad de tiempo que puede ser
retrasada la finalización, sin retrasar la fecha impuesta
para la finalización del mismo.
Técnicas y herramientas

86. Cadena Crítica – CCM
Se desarrolla a partir del camino crítico teniendo en
cuenta la:
• Asignación y nivelación de recursos limitados.
• Incertidumbre de la duración de las actividades.
La cadena crítica es comparable con el camino crítico
con restricciones de recursos.
Si los recursos de un proyecto estuvieran siempre
disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena
crítica de un proyecto sería igual a su ruta crítica.
Técnicas y herramientas

87. Análisis ¿Qué pasa si…? Y Simulacíón
Al valorarse los supuestos de una determinada tarea,
puede obtenerse un nuevo cronograma.
Las herramientas de planificación permiten realizar estas
simulaciones de manera ágil.
Estima o itera el costo o el cronograma del proyecto
muchas veces utilizando valores de entrada
seleccionados al azar a partir de una distribución de
probabilidad.
Técnicas y herramientas

88. Nivelación de recursos. Es redistribuir asignaciones
incorrectas de los recursos, que a menudo provoca cambios
en la ruta crítica original, generalmente aumentándola.
• Sobre asignaciones. Un recurso trabaja más de la
jornada laboral.
• Infra asignaciones. Un recurso trabaja menos de la
jornada laboral.
• Demasiados recursos trabajando un determinado día.
• Menos recursos de lo establecido trabajando un
determinado día.
Técnicas y herramientas

89. Compresión del Cronograma
Tratar de reducir el plazo sin afectar el alcance o la
calidad.
• Ejecución rápida (Fast tracking). Actividades que
normalmente se realizarían de forma secuencial, se
realizan en paralelo. Solo funciona si las actividades
pueden solaparse para acortar la duración del
proyecto. Puede derivar en la necesidad de volver a
desarrollar determinados trabajos y un aumento del
riesgo.
Técnicas y herramientas

90. Compresión del Cronograma
• Intensificación (Crashing). Obtener la mayor
compresión con el mínimo incremento de coste. Implica
añadir nuevos recursos. Solo funciona para actividades
que se encuentran en el camino crítico, en la que los
recursos adicionales permiten acotar la duración.
Puede ocasionar un incremento del riesgo y/o del
costo.
Técnicas y herramientas

91. Compresión del Cronograma: Ejecución rápida
Técnicas y herramientas

92. Compresión del Cronograma: Intensificación
Técnicas y herramientas

93. Técnicas y herramientas
¿Cómo impacta en el Proyecto?
Ejecución rápida
• Añade riesgo
• Suele añadir tiempo de gestión para el gerente de
proyecto.
Intensificación
• Siempre añade costo
• Suele añadir tiempo de gestión para el gerente de
proyecto.
Reducción del alcance
• Puede reducir plazo y costo.
• Podría tener un impacto negativo en la satisfacción
del cliente.
Disminución de calidad
• Puede reducir costo y uso de recursos.
• Puede incrementar el riesgo.
• Implica establecer buenas métricas.

94. Línea base del Cronograma
Consiste en la versión aprobada de un modelo de
programación, que solo se puede modificar a través de
procedimientos formales. Es aceptada y aprobada por los
interesados.
Tiene las fechas de inicio y finalización de la línea base,
que durante la fase de monitoreo y control estas se
comparan con las fechas de inicio y finalización reales
para determinar si se han producido desviaciones.
Salidas del Proceso

95. Cronograma del Proyecto
Debe contener como mínimo una fecha de inicio y
finalización de cada actividad planificada. Se suelen
presentar en forma de resumen (diagramas de hitos o
diagramas o diagramas de red), o bien en forma detallada
(diagrama de barras conocido como diagrama de Gantt)
Salidas del Proceso

96. Cronograma del Proyecto
Salidas del Proceso

97. Salidas del Proceso
¿Cómo representar el Cronograma?
Diagrama de red en lugar de
diagrama de barras
Para mostrar
interdependencias entre
actividades
Diagrama de hitos en lugar de
diagrama de barras
Para reportar a gerencia
Diagrama de barras en lugar
de diagrama de red
Para indicar el progreso y
reportar al resto del equipo
del proyecto

98. Datos del Cronograma
Documento que incluye la información de los hitos, las
actividades, los atributos de cada actividad, histograma
de recursos, alternativas de nivelación de recursos,
reservas para contingencias, supuestos, restricciones,
etc.
Salidas del Proceso

99. 20. Planificar la Gestión de los
Costos

100. Establece las políticas, procedimientos y documentación
para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar
los costes del proyecto.
Responde a las preguntas:
• ¿Qué nivel de precisión vamos a utilizar?
• ¿Cuál es el nivel de exactitud de las estimaciones de
los costos?
• ¿Cuáles son los límites permitidos en variaciones de
los costos?
• ¿Cómo administrar las variaciones de los costos?
• ¿Cómo y cuando realizar el análisis de valor?
• ¿Qué procesos de gestión de costos se utilizaran?

101. Los costos deben estar basados en la EDT.
• Los estimados de costos deben hacerlos las personas
o recursos que harán luego las tareas.
• La información histórica y las lecciones adquiridas
aprendidas son entradas clave para mejorar los
estimados.

102. Entradas
• Plan para la
dirección del
proyecto.
• Acta de
constitución.
• Factores
ambientales de
la empresa.
• Activos de los
procesos de la
organización.
Herramientas y
Técnicas
• Juicio de
expertos.
• Técnicas
analíticas.
• Reuniones.
Salidas
• Plan de gestión
de costos.
PROCESO

103. • Descripción de los procesos de gestión de los costos
del proyecto.
• Nivel de precisión y unidades de medida de las
estimaciones.
• Nivel de exactitud.
• Tipos de costes a considerar (directos, indirectos, fijos,
variables, etc.)
• Enlaces con los procedimientos de la organización (Por
ejemplo, códigos de cuentas de contabilidad)
Salidas del Proceso

104. • Umbrales de control.
• Reglas para las mediciones del rendimiento de costes.
• Formatos de los informes de costes.
Salidas del Proceso

105. Unidades de medida. Unidades que se utilizaran en las
mediciones.
Nivel de precisión. Consiste en el grado de redondeo,
hacia arriba o hacia abajo, que se aplicará a las
estimaciones del costo de las actividades.
Nivel de exactitud. Se especifica el rango aceptable que
se utilizara para hacer estimaciones realistas sobre el
costo de las actividades, que puede contemplar un
determinado monto para contingencias.
Salidas del Proceso

106. Formatos de los informes. Se definen los formatos y la
frecuencia de presentación de los diferentes informes de
costos.
Salidas del Proceso

107. 21. Estimar los Costos

108. Desarrolla una aproximación de los costos necesarios
para completar las actividades del proyecto.
Los costos incluyen entre otros, el personal, los
materiales, el equipamiento, los servicios y las
instalaciones, y otras categorías especiales tales como el
factor de inflación, el costo de financiación o el costo de
contingencia.
No olvidar los costos relacionados con: procesos de
calidad y gestión de los riesgos, tiempo del director del
proyecto, capacitación del equipo de trabajo, gastos de
oficina y de la PMO.

109. Tipos de costos
• De oportunidad. Es el costo que se origina por
escoger una alternativa u oportunidad en lugar de otra.
• Hundidos o enterrados. Son los costos que ya fueron
gastados o comprometidos como parte de un proyecto
y no cambiarán con la decisión de hacer o no hacer el
proyecto.
• De calidad. Que son de conformidad como aquellos de
prevención y evaluación, o de no conformidad como
aquellos relacionados a costos de fallos internos o
externos.

110. Tipos de costos
• Fijos. No cambian con la cantidad de actividad
desarrollada.
• Variables. Dependen de la cantidad de actividad
desarrollada.
• Directos. Imputables únicamente al proyecto.
• Indirectos. Asociado a actividades no directamente
vinculadas al proyecto.

111. Precisión de las estimaciones
• Precisión estimada de orden de magnitud (ROM) en
el rango de -50% a +50% al inicio del proyecto.
• Estimación a nivel del presupuesto en el rango de
-10% al + 25%.
• Definitiva, durante el proyecto puede reducirse a un
rango de -5% a + 10%.
La exactitud de la estimación aumentará a medida
que avanza el proyecto en su ciclo de vida.

112. COSTOS ≠ PRECIO
PRECIO = COSTOS + BENEFICIO

113. Entradas
• Plan de gestión de
costos.
• Plan de gestión de
recursos humanos.
• Línea base del alcance.
• Cronograma del
proyecto.
• Registro de riesgos.
• Factores ambientales de
la empresa.
• Activos de los procesos
de la organización.
Herramientas y Técnicas
• Juicio de expertos.
• Estimación por
analogía.
• Estimación paramétrica.
• Estimación ascendente.
• Estimación por tres
valores.
• Análisis de reserva.
• Costo de la calidad.
• Software de gestión de
proyectos.
• Análisis de ofertas.
• Toma de decisiones en
grupo.
Salidas
• Estimación de costo de
las actividades.
• Información de soporte
de la estimación de
coste de las actividades.
• Actualizaciones de la
documentación del
proyecto.
PROCESO

114. Técnicas y herramientas
Estimación análoga. Utilización de datos históricos de
una actividad o proyecto similar. Es útil para estimar
duración, presupuesto, tamaño y complejidad. Es una
técnica rápida y económica pero también la más
imprecisa.
Estimación paramétrica. Se utiliza un algoritmo para
calcular el costo o la duración sobre la base de los datos
históricos y los parámetros del proyecto. Es muy lenta y
compleja sin embargo es la más precisa.

115. Técnicas y herramientas
Estimación ascendente. Consiste en descomponer el
trabajo de la actividad en partes menores, luego estimar
los recursos necesarios de las partes inferiores, y por
último sumar todos los recursos desde abajo hacia arriba.
Es lenta y costosa, además requiere bastante información
del proyecto para su implementación.
Estimación por tres valores (PERT). Es una técnica
donde se tienen 3 valores: optimista, probable y
pesimista.

116. Técnicas y herramientas

117. Técnicas y herramientas
Análisis de reserva
• Reserva. También son llamadas asignaciones por
contingencias.
• Problema inherente. Exageración de la estimación.
• Las reservas para contingencias son costes
estimados que se utilizaran a discreción del gerente del
proyecto para gestionar eventos previstos, pero no
ciertos o incógnitas conocidas. Forman parte del
alcance del proyecto y de las líneas de base de
coste.

118. Técnicas y herramientas

119. 1. Estimaciones de Costos
• Honorarios, materiales, inflación, reservas,
contingencias, etc.
2. Base de las Estimaciones
• Explicación de como se ha llegado a cada estimación.
• Precisión de cada estimación: un valor sin ± no es
una estimación.
Salidas del Proceso

120. 22. Determinar el presupuesto

121. Suma los costos estimados de actividades individuales o
paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de
coste.
• Genera el presupuesto detallado (más allá del
presupuesto resumen del enunciado del alcance del
proyecto).
• Suma los costes estimados de las actividades y añade
contingencias.
• Establece requisitos de financiación.

122. Entradas
• Plan de gestión de
costos.
• Línea base del alcance.
• Estimación de costes de
la actividad.
• Información de respaldo
de las estimaciones.
• Cronograma del
proyecto.
• Calendario de recursos.
• Registro de riesgos.
• Acuerdos/contratos.
• Activos de los procesos
de la organización.
Herramientas y Técnicas
• Suma de costes.
• Análisis de reserva.
• Juicio de expertos.
• Relaciones históricas.
• Conciliación del límite
de la financiación.
Salidas
• Línea base de costos.
• Requisitos de
financiación del
proyecto.
• Actualizaciones de la
documentación del
proyecto.
PROCESO

123. Técnicas y herramientas

124. Técnicas y herramientas
Tipos de reserva tanto para costo, como para tiempo.
• Reserva para contingencias (o para eventos
conocidos):
 Actividades identificadas durante la gestión de
riesgos y que sabemos que pueden ocurrir.
 Estas reservas se calculan.
 Se tienen en cuenta dentro de la línea base de
costos.

125. Técnicas y herramientas
• Reservas de gestión (o para eventos desconocidos)
 Sucesos que no pueden ser identificados en la
gestión de riesgos.
 Son estimadas.
 No forman parte de la línea de costos.
Forma parte del presupuesto y el director del proyecto
requiere autorización para utilizarla. El patrocinador es
responsable de esa reserva.

126. Salidas del proceso
La línea base de costo
• Expectativa de gasto en un proyecto, distribuida en el
tiempo.
• Normalmente se muestra en una Curva S.
• El propósito es la medición de la evolución y
pronosticará los gastos a lo largo de la vida del
proyecto.
• Es un componente del plan de dirección del proyecto.

127. Salidas del proceso
La diferencia entre costo y presupuesto es:
• La estimación de costos, es la determinación según la
categoría (cuánto).
• El presupuesto muestra los costes a lo largo del
tiempo (cuándo).

128. Salidas del proceso
Requisitos de Financiación
• Se derivan de la línea base del coste.
• Son totales y periódicos (por ejemplo: anuales o
trimestrales)
• Pueden establecerse para excederlos, en general
por un margen, a fin de estar preparado para el avance
temprano de los sobrecostes.
• La financiación tiene lugar en cantidades
incrementales que no son continuas, aparecen como
una función escalonada.

129. Salidas del proceso
Fondos necesarios: línea base de coste +
reserva de gestión

130. Salidas del proceso

131. 23. Planificar la Gestión de la
Calidad

132. Identificar qué estándares o normas de calidad son
relevantes para el proyecto y determinar cómo
satisfacerlos.
• Un estándar (o norma) no es obligatorio, se establece
por consenso.
• Una regulación es obligatoria y se impone por ley.
La calidad se planifica, se diseña e incorpora antes de
que comience la ejecución del proyecto.
La prevención de errores y defectos por medio de la
implementación de auditorias de calidad, de manera
oportuna, periódica y puntual.

133. Se deben:
• Recomendar mejoras en los procesos y políticas de
calidad de la empresa.
• Establecer métricas para medir la calidad.
• Revisa la calidad antes de finalizar el entregable.
• Evaluar el impacto en la calidad cada vez que cambia
el alcance, tiempo, costo, recursos y riesgos.
• Destinar tiempo para mejoras de calidad.
• Asegurar que se utilice el control integrado de cambios.

134. Normas ISO 9000
1. Escribir lo que hacemos
2. Hacer lo que hemos escrito
3. Registrar lo que hicimos
4. Verificar
5. Actuar sobre la diferencia (Mejorar)

135. Definición de calidad. Es el grado en el cual un proyecto
cumple los requisitos inicialmente definidos.
Grado. Tiene que ver con la funcionalidad, formas u otras
características del producto.
• La baja calidad es siempre un problema.
• El bajo número de características técnicas (grado) no
es siempre un problema.
• El director del proyecto no debe tolerar los extras (gold
plating)

136. Precisión. Los valores de las mediciones repetidas están
agrupados y tienen poca dispersión.
Exactitud. El valor medido es muy cercano al valor
verdadero.
Gestión de la calidad. Filosofía que incentiva a centrarse
en encontrar formas para mejorar continuamente la
calidad de las actividades, prácticas y productos.
Kaizen. Método que se basa en realizar pequeñas
mejoras, involucrar a todos desde la dirección hasta los
trabajadores de la organización.

137. Ley de rendimientos marginales decrecientes. El nivel
de productividad va disminuyendo a medida que se
añadan más recursos en un proceso si el resto de los
recursos permanecen sin variación.
Corrupción del alcance o goldplating. Cuando se
implementa un cambio en el alcance que no pasa por el
control integrado de cambios.

138. Entradas
• Plan para la dirección
del proyecto.
• Registro de
interesados.
• Registro de riesgos.
• Documentación de
requisitos.
• Factores ambientales
de la empresa.
• Activos de los
procesos de la
organización.
Herramientas y
Técnicas
• Análisis de costo –
beneficio.
• Coste de calidad.
• Las 7 herramientas
básicas de calidad.
• Benchmarking.
• Diseño de
experimentos.
• Muestreo estadístico.
• Herramientas
adicionales de
planificación de
calidad.
• Reuniones.
Salidas
• Plan de gestión de
calidad.
• Plan de mejora de
procesos.
• Métricas de calidad.
• Listas de control de
calidad.
• Actualización de los
documentos del
proyecto.
PROCESO

140. Este proceso se focaliza en:
• Identificar las normas de calidad que afectan al
producto y al proyecto.
• Crear normas adicionales para el proyecto.
• Determinar el trabajo que se debe realizar para
cumplir con los estándares.
• Determinar lo que se debe medir para asegurar el
cumplimiento de los estándares.
• Equilibrar las necesidades de calidad con el alcance,
costos, plazos, recursos y satisfacción del cliente.
• Crear el plan de gestión de calidad.

141. Enfoque moderno de calidad:
• Satisfacción del cliente. Cumplir los requisitos del
cliente.
• Prevención en lugar de inspección. El costo de
prevenir errores es mucho menor que el de corregirlos.
• Mejora continúa. La utilización del ciclo planificar-
hacer-verificar-actuar es la base para la mejora de la
calidad
• Responsabilidad por la calidad. El éxito requiere la
activa participación de todos los miembros del equipo
del proyecto incluyendo la alta dirección.

142. Identificar los estándares o normas de calidad
relevantes para el proyecto y determinar como
satisfacerlos.
A nivel de
proyecto:
ASEGURAMIENTO
A nivel de
producto:
CONTROL
• CÓMO se hacen las cosas.
• La mejora continua de
PROCESOS
• Supervisar los RESULTADOS
específicos del proyecto
(entregables y rendimiento)

143. Técnicas y herramientas
Coste de calidad (COQ). Los beneficios al implementar
una política de calidad deben superar los costes.
Coste de
calidad
De prevención
- Entrenamiento
- Procesos
- Equipamiento
De aseguramiento
- Pruebas
- Ensayos destructivos
- Inspecciones
Coste de
no calidad
Fallos internos
- Reprocesos
- Recortes/desperdicios
Fallos externos
- Trabajos en garantía
- Responsabilidad
- Pérdidas de clientes
Gastoparaevitarfallos
Gastodebidoafallos

144. Técnicas y herramientas
Muestreo estadístico. Su objetivo es seleccionar una
parte de la población de interés para su inspección.
Población
Muestra
representativa
Construcciones
sobre la
población
Muestreo
Análisis

145. Técnicas y herramientas
Diseño de experimentos (DOE). Su objetivo es la
comprobación simultánea de varios factores que
afectan a un proceso, servicio o producto y encuentra la
combinación más efectiva y eficiente para obtener el
mejor resultado posible.
El desarrollo de productos resulta más económico porque
se reduce el número de pruebas.

146. Técnicas y herramientas
7 herramientas básicas de calidad.
1. Diagrama causa – efecto
2. Diagrama de flujo
3. Hojas de verificación
4. Histogramas
5. Diagrama de Pareto
6. Diagramas de control
7. Diagrama de disperción

147. Salidas del proceso
Describe como se implementaran las políticas de calidad
de una organización.
Describe la manera en que el equipo del proyecto planea
cumplir los requisitos de calidad establecidos para el
proyecto.
Métricas de calidad. Describe de manera específica un
atributo del producto o del proyecto, y la manera en que lo
medirá el proceso de control de calidad. Una medida es un
valor real. La tolerancia define las variaciones permitidas de
las métricas.

148. Salidas del proceso
Lista de verificación de calidad. Es una herramienta
estructurada, por lo general especifica de cada
componente, que se utiliza para verificar que se hayan
llevado a cabo una serie de pasos necesarios. Pueden
ser sencillas o complejas en función de los requisitos y
prácticas del proyecto.
Plan de mejoras del proceso. Identificar que procesos
servirán para reconocer actividades que no agregan valor.

149. 24. Planificar la Gestión de las
Adquisiciones

150. Se determina que bienes y servicios deberán
adquirirse fuera de la organización y cuales podrán ser
previstos internamente por el equipo del proyecto.
Se analiza cual es el tipo de contrato más conveniente
para cada caso en particular, se prepara toda la
documentación necesaria para realizar los pedidos de
propuestas.
¿Qué comprar? ¿Cuándo? ¿Cómo?

151. Se documenta las decisiones de compra del proyecto, se
especifica las propuestas y se identifica a los potenciales
vendedores.
• Un estándar (o norma) no es obligatorio, se establece
por consenso.
• Una regulación es obligatoria y se impone por ley.

152. Entradas
• Plan para la dirección
del proyecto.
• Documentación de los
requisitos.
• Registro de riesgos.
• Recursos para la
actividad.
• Cronograma del
proyecto.
• Estimación del costo de
la actividad.
• Registro de interesados.
• Línea base del alcance
• Factores ambientales de
la empresa.
• Activos de los procesos
de la organización.
Herramientas y Técnicas
• Análisis de hacer o
comprar.
• Juicios de expertos.
• Investigaciones de
mercado.
• Reuniones.
Salidas
• Plan de gestión de las
adquisiciones.
• Enunciado de trabajo de
las adquisiciones.
• Documentos de las
adquisiciones.
• Criterios de selección de
proveedores.
• Decisiones de hacer o
comprar.
• Solicitudes de cambio.
• Actualización de los
documentos del
proyecto.
PROCESO

153. • Decisiones de hacer o comprar (make or buy)
determina que comprar o adquirir (fuera del equipo del
proyecto), cuándo y cómo hacerlo.
• Determina los tipos de contrato a ser usados.
• Métricas de adquisiciones para gestionar contratos y
evaluar vendedores.
• Determina la gestión de proveedores, coordinación,
informes…
Técnicas y herramientas

154. Contrato de precio fijo o de suma global
• Contrato de precio fijo cerrado (FFP). El precio de los
bienes se fija el comienzo y no está sujeto a los
cambios, salvo que se modifique el alcance del trabajo.
Cualquier aumento de costos por causa de un
desempeño adverso es responsabilidad del vendedor,
quién esta obligado a completar el esfuerzo.
Técnicas y herramientas

155. Contrato de precio fijo o de suma global
• Contrato de precio fijo mas honorarios con incentivos
(FPIF). Permite incentivos financieros ligados al
cumplimiento de las métricas acordadas. Los objetivos
de desempeño se establecen al principio, y el precio
final del contrato se determina tras completar todo el
trabajo sobre la base del desempeño del vendedor.
Técnicas y herramientas

156. Contrato de precio fijo o de suma global
• Contrato de precio fijo con ajuste de precios por la
inflación (FP-EPA). Se utiliza cuando el periodo de
desempeño del vendedor abarca un periodo
considerable de años. Permite ajustes finales
predefinidos sobre el precio del contrato debido a
cambios inflacionarios o aumentos (disminuciones) del
costo de productos específicos.
Técnicas y herramientas

157. Contrato de costos reembolsables
• Contrato de costo más honorarios fijos (CPFF). Al
vendedor se le reembolsan todos los costos
autorizados, a la vez que recibe el pago se sus
honorarios fijos calculados como un porcentaje de los
costos del proyecto estimados al inicio. Los honorarios
se pagan exclusivamente por el trabajo completado y
no varían en función del desempeño del vendedor.
Técnicas y herramientas

158. Contrato de costos reembolsables
• Contrato de costo más honorarios con incentivos
(CPIF). Al vendedor se le reembolsan todos los costos
autorizados y recibe honorarios con incentivos
predeterminados, basados en el logro de objetivos
específicos de desempeño establecidos en el contrato.
Si los costos finales son inferiores o superiores a los
costos originales estimados, el comprador y el
vendedor comparten las desviaciones de costos según
una formula previamente negociada.
Técnicas y herramientas

159. • Contrato de costo más honorarios por cumplimiento de
objetivos (CPAF). Al vendedor se le reembolsan todos
los costos legítimos, pero la mayor parte de los
honorarios es obtenida basándose solo en la
satisfacción de cierto criterio subjetivo general de
desempeño definido e incorporado dentro del contrato.
Técnicas y herramientas

160. • Contrato de costo más porcentaje del costo (CPPC)
Contratos por tiempo y materiales (T&M)
Contiene aspectos tanto de los contratos de costos
reembolsables como de los contratos a precio fijo.
Técnicas y herramientas

161. Técnicas y herramientas

162. Técnicas y herramientas

163. Salidas del proceso
• Tipos de contrato
• Gestión de riesgos
• Criterios de evaluación
• Los documentos de la adquisición estandarizados
• Las restricciones y supuestos que podrían las
adquisiciones planificadas
• Plazos e hitos de entrega
• Garantías de cumplimiento, seguros

164. Salidas del proceso
• Forma y formato paro los enunciados del trabajo de la
adquisición
• Identificación de vendedores precalificados
• Métricas

165. Salidas del proceso
• ¿Qué se produce dentro del proyecto y que se
comprará?
• ¿Qué tipos de contratos se utilizarán?
• ¿Quién elaborará los criterios de evaluación de
proveedores?
• ¿Cómo será la gestión y seguimiento de los
proveedores?
• ¿Qué restricciones y supuestos afectarán las
adquisiciones?

166. Salidas del proceso
• ¿Cuál es el cronograma de cada entregable del
contrato?
• ¿Qué garantías existen si no se cumple el contrato?
• ¿Cuáles son los proveedores precalificados?
• ¿Cuáles son las métricas para evaluar a los
proveedores?

167. Salidas del proceso
Documentos de la adquisición
Documento con la descripción de las necesidades, para
remitir a los vendedores y solicitarle propuestas.
• Solicitud de información (RFI). El comprador solicita al
posible proveedor que proporcione determinada
información relacionada con un producto, servicio o
capacidad del proveedor. No constituye un compromiso
formal de adquisición por ninguna de las dos partes,
comprador o proveedor.

168. Salidas del proceso
Documentos de la adquisición
• Invitación a licitar (IFB). Solicitar propuestas de los
proveedores calificados donde el criterio principal es el
precio del producto requerido por el comprador.
Usualmente solo incluye los proveedores formalmente
calificados.

169. Salidas del proceso
Documentos de la adquisición
• Solicitud de propuesta (RFP). Se utiliza cuando el
proveedor debe desarrollar el producto o servicio que
se requiere en el proyecto ya que usualmente no esta
disponible fácilmente.

170. Salidas del proceso
Documentos de la adquisición
• Solicitud de cotización (RFQ). Se utiliza para solicitar
propuestas de posibles proveedores de productos o
servicios. Se utiliza cuando hay muchos potenciales
proveedores.

171. Salidas del proceso
Criterios de selección de proveedores
• Costo total
• Capacidad técnica
• Riesgo
• Enfoque de gestión
• Garantía
• Capacidad financiera
• Desempeño pasado
• Referencias
• Derecho de propiedad intelectual

172. Aldo Ramiro Valdez Alvarado
Licenciado en Informática
Máster en Dirección Estrategica en
Tecnologías de la Información
Máster en Business Intelligence y Big Data
Docente Titular de la carrera de
Informática en la UMSA
Docente de Postgrado en la UMSA
Ex Coordinador del Postgrado en
Informática UMSA
Conferencista Nacional e Internacional
http://aldovaldezalvarado.blogspot.com/
https://www.linkedin.com/in/msc-aldo-
valdez-alvarado-17464820
aldo_valdez@hotmail.com
Muchas Gracias!!!