141015940 21 Controlling y project management

Máster en Digital Business
141015940_21: Controlling y
Project Management
Diapositivas de Clase
Xavier Sansó

141015940_21: Controlling y Project Management
Xavier
Sansó

es.linkedin.com/in/xaviersanso/

•  Xavier
Sansó
es
Licenciado
en
ADE
y
MBA
por
ESADE
y

diplomado
por
el
Chartered
InsAtute
of
Management

Accountants
(CIMA).

•  Es
socio
del
bouAque
advisory
Delvy
donde
lidera
el
área
de

servicios
ﬁnancieros

•  Es
mentor
de
Spire
Bioventures,
una
aceleradora
de

empresas
de
biotecnología
que
quiere
acercar
el
ecosistema

de
Palo
Alto
a
empresas
catalanas

•  Con
anterioridad
ha
sido
CFO
de
una
startup
de
mobile

messaging,
UppTalk,

y
FP&A
EMEA
en
el
sector
de
Life

Sciences
(SCIEX),
entre
otros
roles

•  Aparte
de
su
acAvidad
docente
en
EAE,
Xavier
colabora
con

The
InnovaAon
Enterprise
como
ponente
en
sus
programas

de
CFOs
europeos.

2

3

Contabilidad general Contabilidad de negocio

Presentación
y
descripción

•  La
función
de
controlling
y
Project
management
Aene
la
función

clave
de
integrar
la
parte
ﬁnanciera
de
la
empresa
con
el
resto
de

áreas
funcionales.
El
controller
debe
combinar

•  un
astuto
conocimiento
del
negocio
que
le
lleve
a
establecer
la
cadencia

operaAva
en
la
empresa,
con

•  una
sólida
base
ﬁnanciera
que
le
lleve
a

•  seleccionar
la
información
clave
a
distribuir
y
a

•  hacer
un
seguimiento
riguroso
de
la
misma
con
las
personas
clave
de
la

empresa.

4

Presentación
y
descripción

•  En
la
era
de
la
información
digital,
el
controller
debe
conocer
y

aplicar
los
nuevos
modelos
y
herramientas
de
gesAón
de
la

información
(cloud
compuAng,
open
source
systems,
entre
otros)

•  La
función
de
Project
manager
no
suele
estar
especializada
en
la

mayoría
de
empresas.

•  Aún
así,
es
esencial
tener
a
personal
formado
en
esta
disciplina
en

cualesquiera
de
las
áreas
funcionales.

•  Por
desgracia,
es
todavía
frecuente
la
gesAón
de
los
proyectos
de

forma
heurísAca
de
los
proyectos,
a
pesar
de
que
existe
una
amplia

base
de
conocimientos
y
de
metodologías
estándares

5


Campos
profesionales
en
los
que

se
proyecta

•  Directores
ﬁnancieros

•  Funciones
de
apoyo
a
la
dirección
ﬁnanciera
(contables,
controllers)

•  Directores
generales
o
de
áreas
funcionales
que
necesiten
entender
cómo

la
función
de
controlling
encaja
en
la
globalidad
de
la
empresa

•  Profesionales
de
cualquier
área
funcional
interesados
en
la
gesAón
de

proyectos

6

Competencias
especíﬁcas
de
la

materia
en
la
que
se
circunscribe

•  Familiarización
con
los
conceptos
básicos
del
cosAng
(método
de

determinación
y
reparto
de
costes):
Costes
marginales,
métodos
de

absorción,
acAvity-‐based
cosAng,
análisis
de
varianzas.

•  Comprender
el
proceso
de
presupuestación
y
esAmación
(Forecast
y

Budget)

•  Apoyarse
en
una
metodología
sólida
de
“cosAng”
y
de
“budgeAng”
para

tomar
decisiones
en
situaciones
de
riesgo
e
incerAdumbre

•  Cómo
afrontar
la
gesAón
de
un
proyecto.

•  Técnicas,
aspectos
organizaAvos,
aspectos
humanos.

7

Competencias
de
la
asignatura

•  Entender
cómo
los
flujos
financieros
de
una
empresa
se
plasman
en
el

Balance
de
Situación,
las
principales
parAdas
del
mismo
y
su
relevancia

para
la
gesAón
de
la
empresa.

•  Entender
cómo
los
flujos
financieros
de
una
empresa
se
plasman
en
la

Cuenta
de
Resultados,
las
principales
parAdas
de
la
misma
y
su
relevancia

para
la
gesAón
de
la
empresa.

•  Saber
elaborar
un
plan
de
negocio
(a
nivel
básico)
y
entender
la

importancia
del
capital
circulante
y
las
necesidades
de
tesorería

•  Discusión
y
defensa
de
un
plan
de
negocio
para
conseguir
recursos

financieros
(tanto
deuda
como
capital)

8

Sesión
1.

•  Introducción.
Aviso
sobre
el
intenso
cariz
ﬁnanciero

del
curso.

•  CosAng
(método
de
determinación
y
reparto
de

costes):
Costes
marginales,
métodos
de
absorción,

acAvity-‐based
cosAng,
análisis
de
varianzas

•  [Pausa].

•  Trabajo
en
grupo:
resolución
de
ejercicios,
puesta
en

común
(2
grupos
expondrán
sus
resultados,
el
resto

serán
evaluados
oﬄine
por
el
profesor)

9

Sesión
2.

•  Tomando
decisiones
bajo
riesgo
e
incerAdumbre.

•  “Data-‐driven
discussions”.

•  [Pausa].

•  Trabajo
en
grupo:
resolución
de
ejercicios,
puesta
en

común
(2
grupos
expondrán
sus
resultados,
el
resto

serán
evaluados
oﬄine
por
el
profesor)

10

Sesión
3.

•  Presupuestación
y
EsAmación
(budgeAng
and

forecasAng).

•  Involucrando
a
la
organización.
Marco

presupuestario.
Técnicas
de
esAmación.

•  [Pausa].

•  Trabajo
en
grupo:
resolución
de
ejercicios,
puesta
en

común
(2
grupos
expondrán
sus
resultados,
el
resto

serán
evaluados
oﬄine
por
el
profesor)

11

Sesión
4.

•  Herramientas
de
apoyo
en
el
área
de
controlling.

Tradicionales
(Cognos,
Hyperion
Financial

Management,
etc).

•  Budgekng
y
reporAng
2.0
(cloud
compuAng,
datos

externos,
herramientas
de
coste
cero,
constelación

de
datos
e
integración).

•  [Pausa].

•  Trabajo
en
grupo:
resolución
de
ejercicios,
puesta
en

común
(2
grupos
expondrán
sus
resultados,
el
resto

serán
evaluados
oﬄine
por
el
profesor)

12

Sesión
5.

•  GesAón
de
proyectos.
IdenAficación
de
un
proyecto,
un
programa
y
sus
atributos.

•  Modelo
de
gesAón
de
proyectos
de
McKinsey
(“7-‐S”).

•  Creando
un
plan
básico
de
proyecto
con
modos
de
gesAonar
la
incerAdumbre.

•  Planificación
de
proyectos
(Fases/tareas
del
proyecto,
GANTT,
Histograma).

•  Ejecución,
control
y
finalización
del
proyecto.

•  Aspectos
humanos
de
la
gesAón
de
proyectos.

•  Metodologías
de
gesAón
de
proyectos.

•  [Pausa].

•  Trabajo
en
grupo:
resolución
de
ejercicios,
puesta
en
común
(2
grupos
expondrán

sus
resultados,
el
resto
serán
evaluados
offline
por
el
profesor)

13

Sesión
6.

•  Caso
prácAco
(resolución
en
grupo,
presentación
y

examen)

•  Presentación
del
caso
y
lectura.
Formación
de

grupos.

•  Solución
del
caso
(i)

•  [Pausa]

•  Solución
del
caso
(ii),
presentación
y
puesta
en

común

14

Metodologías
docentes

•  La
primera
parte
de
cada
sesión
consisArá
en
una
clase
magistral
para
presentar
y

solidiﬁcar
los
conceptos
clave.

•  La
segunda
parte
de
cada
sesión
consisArá
en
la
resolución
de
ejercicios

ilustraAvos.

•  Para
ello
los
alumnos
se
dividirán
en
grupos
de
4
personas
antes
del
comienzo
del

curso.

•  Los
ejercicios
se
resolverán
en
común
y
algunos
de
los
grupos
presentarán
su

resolución
al
resto
de
la
clase.

•  El
resto
de
grupos
serán
evaluados
oﬄine
por
el
profesor.

•  La
úlAma
sesión
consisArá
en
un
examen
prácAco
de
aplicación
de
los
conceptos

aprendidos
durante
el
curso.

•  El
examen
será
comparAdo
únicamente
al
inicio
de
dicha
sesión
y
se
resolverá
en

grupo

15

AcAvidades
formaAvas

•  Trabajo
de
grupo:
Los
alumnos
formarán
con
anterioridad
al
comienzo
del

curso
grupos
de
4
personas.
Dichos
grupos
trabajarán
en
común
los

ejercicios
durante
la
segunda
parte
de
cada
sesión.

•  Algunos
de
los
grupos
expondrán
su
trabajo
al
resto
de
la
clase,
para
ello

cada
grupo
deberá
nombrar
un
portavoz
(vocero)

•  Examen:
caso
prácAco
a
resolver
en
grupo
durante
la
úlAma
sesión.
El

caso
no
será
distribuido
con
anterioridad
a
la
sesión.

•  Nota
importante:
El
curso
Aene
un
intenso
carácter
ﬁnanciero.
Para
el

trabajo,
tanto
individual
como
de
grupo,
los
alumnos
necesitan
un

ordenador
con
acceso
a
internet
y
las
aplicaciones
de
Microsoo
Word
y

Excel
(2010
o
posteriores).
Para
cada
sesión
los
alumnos
necesitan

proveerse
de
papel,
bolígrafo
y
calculadora
(no
necesario
cienqﬁca).

16

Sistemas
de
evaluación

Ac$vidad
de
evaluación
Ponderación

Trabajo
en
grupo.
Resolución,
durante
la
segunda

parte
de
cada
sesión
(S1
a
S5)
de
los
ejercicios

prácAcos
en
grupos
de
trabajo
de
4
personas.
Se

valorará
que
se
aplique
la
metodología
estándar,
que

los
resultados
sean
matemáAcamente
correctos
y
que

las
conclusiones
sean
escuetas,
razonadas
y
claras

50%

(10%
por
sesión)

Examen
(caso
prácAco).
Sesión
6.
Resolución
en
grupo

de
un
caso
prácAco
recapitulaAvo
de
los
conceptos
de

todo
el
curso.
Se
valorará
que
se
aplique
la

metodología
estándar,
que
los
resultados
sean

matemáAcamente
correctos
y
que
las
conclusiones

sean
escuetas,
razonadas
y
claras

50%

17

En
resumen-‐

18

¿Están
formados
los
grupos
de

trabajo?

Sesión
1.

•  Introducción.
Aviso
sobre
el
intenso
cariz
ﬁnanciero

del
curso.

•  CosAng
(método
de
determinación
y
reparto
de

costes):
Costes
marginales,
métodos
de
absorción,

acAvity-‐based
cosAng,
análisis
de
varianzas

•  [Pausa].

•  Trabajo
en
grupo:
resolución
de
ejercicios,
puesta
en

común
(2
grupos
expondrán
sus
resultados,
el
resto

serán
evaluados
oﬄine
por
el
profesor)

20

21

El
reto...

La
importancia
de
determinar
los
costes

•  Durante
la
primera
parte
de
la
sesión
vamos
a

analizar
disAntas
técnicas
para
determinar
el

coste
de
productos
y
servicios

•  Por
qué
es
importante
conocer
dichos

costes?:

– Para
preparar
la
cuenta
de
resultados

– Para
tomar
decisiones
de
precio/margen

– Para
la
toma
de
decisiones
en
general
sobre
la

oferta
de
productos
y
servicios,
y
en
qué

canAdades
22

Costes
fijos/variables/mixtos

•  Siempre
en
relación
al
volumen
de
acAvidad
y
en
un
período
determinado.

Para
volúmenes
de
acAvidad
fuera
de
lo
ordinario,
cualquier
coste
es

variable.

•  Nota:
acAvidad=
horas
trabajadas,
unidades
producidas,
etc.

•  Coste
fijo:
el
que
no
varía
según
el
volumen
de
acAvidad.
Alquileres/
salarios/
(?????)

•  Coste
variable:
el
que
varía
según
el
volumen
de
acAvidad.
Material/
salarios
directos
por
horas/
(?????)

–  Nota:
cómo
varía
el
coste
variable:
función
lineal,
curvilínea,
economías
de
escala,

deseconomías
de
escala

•  Coste
mixto:
el
que
conAene
componentes
fijos
y
variables.
Línea
de

teléfono/otros
suministros/modelos
de
servicios
freemium
(????)

23

AbsorpAon
cosAng

•  Nacido
en
las
fábricas
de
principios
del
s.XX,
la
técnica
busca
determinar
el

coste
total
de
producir
una
unidad
de
un
producto.
Durante
el
s.XXI
el

concepto
manAene
toda
su
vigencia
en
los
negocios
digitales

24

Recuerdan
la
sesión
en
Enero
sobre
P&L?

Pueden
poner
ejemplos
de
cada
uno?

Recuerdan
la
discusión
sobre
“la
línia
gris”?

AbsorpAon
cosAng

25

Coste por unidad= Coste de producto / Unidades producidas
Vamos a poner un ejemplo de un negocio digital
Empiezan a ver las limitaciones del sistema de costes por absorción?0

26

Marketplace (Mobile app) entre compradores
y vendedores de material de segunda mano
El producto que venden (1 unidad) es: ________________________________
Ejemplos de costes directos de
producto:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
Ejemplos de costes indirectos de
producto:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
Ejemplos de costes no de producto:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
Cálculo aproximado del coste unitario:
_______________________________
Qué limitacions le ve a este modelo?
_______________________________
_______________________________

AbsorpAon
cosAng

•  Asignar
costes
directos
al
producto
no
Aene
mayor
problema

•  Asignar
costes
indirectos
(overheads)
es
más
problemáAco:

–  Asignamos
cada
coste
a
su
fuente
de
coste
(cost
center).

Por
ejemplo
un
ingeniero
de
producto
que
trabaja
para

varios
productos
está
asignado
al
cost
center
“producto”

–  ReparAmos
los
centros
de
coste
a
los
productos
usando

una
regla
de
reparto,
por
ejemplo
el
número
de
horas

dedicadas
a
cada
producto

–  Calculamos
una
tasa
de
absorción
por
unidad
producida,
o

por
hora
trabajada,
o
cualquiera
que
sea
la
unidad

relevante

27

AbsorpAon
cosAng

Ventajas

•  En
empresas
digitales
sencillas,
los
costes

directos
suelen
ser
una
gran
parte
del

total.
Tiene
todo
el
senAdo
llevarlos,
tanto

los
directos
como
los
indirectos,
al

producto
lo
mejor
que
podamos

•  El
cálculo
del
O/U
abs
nos
indica
la

eﬁciencia
en
el
uso
de
recursos

•  En
el
largo
plazo
todos
los
costes
son

variables
y
por
tanto
asignar
overheads
a

producto
es
muy
relevante
para
detectar

las
acAvidades
que
generan
el
coste

Inconvenientes

•  La
regla
de
asignación
de
overheads
a

productos
es
necesariamente
arbitraria

•  Para
empresas
más
complejas
los
costes

no
de
producto
adquieren
importancia
y

no
los
estamos
teniendo
en
cuenta

suﬁcientemente

•  (Si
hay
producto
vsico):
a
mayor

producción,
mayores
costes
que
se
llevan

al
valor
del
inventario
y
se
quedan
allí

“aparcados”
hasta
que
se
venden
à
el

absorpAon
cosAng
puede
conducir
a
la

sobreproducción

28

AbsorpAon
cosAng

•  Dicha
tasa
de
absorción
en
general
se
calcula
ex-‐ante…
no

podemos
esperar
a
que
termine
el
período
contable
para

calcular
los
costes
reales,
además
la
ﬁjación
de
precios

requiere
una
tasa
esAmaAva
del
coste
del
producto,
y
por

úlAmo
los
overheads
varían
durante
el
año
(un
ingeniero

barato
puede
reemplazarse
por
un
ingeniero
caro)

•  Por
tanto,
se
suele
tomar
una
tasa
predeterminada
y
basada

en
un
volumen
esAmado
tanto
de
costes
como
de
acAvidad

•  A
su
vez,
el
volumen
de
coste
real
y
el
standard
deben

compararse
de
cuando
en
cuando
y
establecer
la
sobre/
subabsorción
(U/O
absorpAon):

–  Tasa
absorción
esAmada
x
unidades
reales
–
overheads
reales

29

Marginal
cosAng

•  Sistema
de
costes
que
pretende
determinar
cuánto
cuesta

producir
una
unidad
más
del
producto

•  Los
costes
variables
se
llevan
al
producto

•  Los
costes
ﬁjos
se
llevan
en
su
totalidad
contra
el
margen

total

•  El
coste
marginal
es
la
suma
de
material
y
mano
de
obra

directos
(por
convenio),
más
todos
los
overheads
variables

30

Marginal
cosAng

Ventajas

•  Más
sencillo,
no
hay
que
crear
reglas
para

llevar
costes

•  Relación
directa
entre
el
coste
y
la

acAvidad:
producir
una
unidad
más
lleva

aparejados
un
conjunto
de
costes
que
son

bien
conocidos.
Para
la
toma

de

decisiones
a
corto
plazo,
con
frecuencia
el

coste
marginal
es
el
más
relevante
y

apropiado

•  Evitas
las
inconveniencias
del
absorpAon

cosAng

Inconvenientes

•  El
coste
marginal
nos
da
solo
una
pequeña

parte
del
coste
total
cuando
la
mayoría
de

costes
son
fijos
y
cuando
los
overheads

son
altos
en
relación
a
los
costes
directos.

Por
tanto
la
rentabilidad
no
se
analiza

adecuadamente

•  La
consideración
de
los
salarios
como

coste
variable
es
muy
discuAble.
Al
final,

los
trabajadores
cobran
un
coste
fijo
por

mes.

31

Markup:
precio
basado
en
costes

•  Es
frecuente
una
políAca
de
precios
basada
en
“coste
más

margen”,
a
parAr
del
coste
del
producto
o
el
servicio
y

añadiendo
un
margen

•  Dicho
margen
puede
ser
standard,
o
variar
para
cada

mercado,
Apo
de
cliente,
etc.
(como
suele
ser
el
caso)

•  El
markup
depende,
entre
otros,
de:

–  Valor
percibido
por
el
cliente
(mayor
valor
à
podemos
cargar
más

margen)

–  Competencia
en
el
mercado

–  Situación
del
mercado/de
la
empresa:
Penetración/Premium/Fin
de

ciclo

–  Retorno
del
capital
(beneﬁcio)
deseado
(Modelo
“Toyota”)

32

Markup:
precio
basado
en
costes

•  El
coste
sobre
el
que
se
aplica
el
markup
también
ofrece

disAntas
interpretaciones:
coste
marginal/coste
absorbido
o

cualquiera
de
ambos
más
una
selección
de
costes

“relevantes”
como
ventas,
distribución
o
incluso

administración.

•  Dicho
“coste
base”
se
llama
full
cost

33

Markup:
precio
basado
en
costes

•  Ventajas:

–  Si
se
llega
al
objeAvo
de
ventas,

el
beneﬁcio-‐target
se
obAene
(es

un
modelo
matemáAco)

–  Si
se
conoce
y
se
gesAona
bien
la

estructura
de
costes,
es
de

funcionamiento
sencillo

–  Es
transparente
respecto
al

cliente
(Mis
costes
aumentan,

debo
aumentar
tu
precio)

34

•  Inconvenientes

–  La
base
“ideal”
de
coste
es

subjeAva

–  Un
volumen
de
ventas
mucho

menor
que
el
esAmado
lleva
a

una
gran
pérdida

–  El
markup
puede
no
recoger
toda

la
información
de
mercado
como

el
valor
percibido
o
los
niveles
de

competencia

Full
cost
vs
marginal
cost

•  Podemos
aceptar
el
coste
marginal
como
base
del
“cost
plus”
ya
que
recoge

todos
los
costes
variables,
y
luego
simplemente
añadir
el
markup
necesario
para

cubrir
los
costes
fijos
y
obtener
un
beneficio

•  Tanto
si
usamos
coste
marginal
como
full
cost,
el
problema
de
distribuir
los

costes
fijos
entre
los
productos
persiste

•  Es
importante
saber
el
coste
de
“producir
una
unidad
más”

•  Sin
embargo,
en
ambos
casos,
usar
el
coste
para
determinar
el
precio
prescinde

de
mucha
información
relevante
de
mercado,
y
Aene
un
nivel
de
arbitrariedad

elevado.

•  ...
En
general
se
considera
que
el
coste
marginal
se
debe
usar
para
fijar
precios

sólo
a
corto
plazo
“debemos
vender
a
cualquier
precio
que
exceda
los
costes

variables
porque
será
mejor
que
no
vender”

35

Discusión:
Caso
Digital
Crazies

•  Digital
Crazies
es
una
empresa
de
desarrollo
a
medida
de
apps
a
empresas
que

desean
externalizar
este
Servicio.

•  Los
Servicios
ofrecidos
son
altamente
personalizados
y
únicos
para
cada
cliente,

algunos
proyectos
llevan
horas
y
otros
semanas.

•  Hasta
ahora
la
empresa
ha
uAlizado
un
criterio
de
“cost
plus”
para
ﬁjar
el
precio,

basado
en
llevar
las
hores
de
los
consultores
a
cada
proyecto
especiﬁco.

•  Pero
al
haber
escaseado
el
negocio
y
haberse
perdido
muchas
propuestas,
el

director
de
la
agencia
está
empezando
a
considerar
usar
un
sistema
de
“coste

marginal”
ya
que
dice
que
“cualquier
precio
que
exceda
el
coste
variable
es
major

que
no
trabajar”

36

Discusión:
Caso
Digital
Crazies

•  Modelo
1:
Un
modelo
de
“cost
plus”
basado
en
un
coste
de
absorción
(similar
a
un

full
cost)
más
un
margen.
Cogemos
el
coste
así
obtenido,
añadimos
una
parte
de

los
overheads
fijos
reparAdos,
en
este
caso,
a
través
de
las
horas
de
trabajo

•  Modelo
2:
Un
modelo
de
coste
marginal
sólo
coge
el
coste
variable
y
añade
un

markuppara
absorber
los
costes
fijos
y
se
obAene
un
beneficio.
Los
markups

dependen
de
cada
proyecto
y
de
las
condiciones
de
mercado,
serán
divciles
de

obtener

•  Decir
que
“cualquier
precio
que
cubre
nuestros
costes
variables
es
mejor
que
no

trabajar”
puede
tener
validez
en
el
corto
plazo
porque
reducirá
las
pérdidas.
Pero

si
estamos
uAlizando
recursos
escasos,
hay
un
coste
de
oportunidad
de
hacer

“algo
diferente”

•  A
la
vez,
los
clientes
que
pagan
un
precio
normal
se
pueden
irritar
si
detectan
que

el
precio
especial
se
convierte
en
la
norma

•  En
el
medio/largo
plazo,
debemos
obtener
un
beneficio
cubriendo
no
sólo
los

costes
variables
sino
también
los
fijos,
por
lo
que
ni
uno
ni
otro
sistema
de
costes

ofrece
la
panacea

37

Recapitulación:
problemas
de
los

sistemas
de
costeo
tradicionales

•  Absorción:
los
overheads
se
llevan
a
los
productos
basados
en
tasas
de

absorción
por
unidad,
con
la
asunción
que
dichos
costes
Aenen
relación

con
la
tasa
de
acAvidad,
lo
cual
no
siempre
es
así.
Esto
es
especialmente

cierto
para
los
servicios

•  Marginal:
los
costes
variables
se
llevan
al
margen
del
producto,
y
los
fijos

se
agrupan
y
se
llevan
contra
el
beneficio
del
periodo.
Esto
Aene
senAdo

cuando
los
costes
variables
son
muy
relevantes
respecto
del
total
de

costes,
lo
cual
no
siempre
es
el
caso.
Además,
los
costes
llamados
“fijos”,

pueden
variar
con
relación
a
“acAvidades”
que
no
Aenen
nada
que
ver
con

el
volumen
de
producción

38

ABC
(AcAvity-‐based
cosAng)

•  Las
empresas
digitales
suelen
tener
una
estructura
de
costes
deﬁnida
por:

–  Menos
“mano
de
obra
directa”

–  Más
costes
ﬁjos
relacionados
con
la
tecnología

–  Transacciones
más
frecuentes
y
de
menos
valor,
productos
más
customizados

•  Por
tanto:

–  Los
overheads
indirectos
serán
mayores

–  La

“mano
de
obra
directa”
tendrá
menos
importancia

–  Los
sistemas
de
costeo
tradicionales
(absorción
y
coste
marginal)
son
menos
úAles
para
determinar

el
coste
standard
de
nuestros
productos

•  Las
limitaciones
son:

–  Los
overheads
indirectos
están
agrupados
y
no
dan
ningún
Apo
de
información
al
management

–  Con
frecuencia,
los
costes
se
llevan
al
producto
basado
en
horas
de
trabajo.
Pero
dichas
horas
de

trabajo
son
el
10%
o
menos
del
total
de
coste,
con
lo
cual
“asignamos
el
90%
de
los
costes
con
la

base
del
10%
de
los
costes”

–  Al
tener
un
coste
de
producto
poco
preciso,
las
decisiones
de
precio
pueden
acabar
siendo
poco

robustas

39

ABC
(AcAvity-‐based
cosAng)

•  Aparece
en
los
años
80
en
relación
con
las
limitaciones
antes
mencionadas

•  Es
una
forma
de
costes
de
absorción
pero
en
vez
de
asignar
costes
basándonos
en

el
volumen,
lo
hacemos
primero
agrupándolos
en
centros
de
coste,
y
luego

llevándolos
al
producto
mediante
drivers
de
coste

•  Centros
de
coste:
una
acAvidad
que
consume
recursos
y
que
agrupa
diferentes

costes
idenAﬁcados
y
segregados

•  Un
driver
de
coste:
una
unidad
de
acAvidad
que
consume
recursos:
un
factor
que

inﬂuencia
el
nivel
de
coste

40

ABC
(AcAvity-‐based
cosAng)

•  Las
acAvidades
se
establecen
observando
cómo
se
consumen
los
recursos
y
cuál
es

el
factor
que
influencia
el
nivel
de
consumo
de
los
recursos.

•  Hay
que
limitar
la
determinación
de
acAvidades
a
las
que
son
realmente

significaAvas,
porque
luego
el
sistema
de
costeo
se
convierte
en
demasiado

complejo,
y
el
valor
de
la
complejidad
añadida
es
bajo

•  Cada
acAvidad
puede
tener
uno
o
varios
drivers
de
coste,
pero
la
técnica
exige

escoger
sólo
uno

•  Cada
negocio
tendrá
sus
acAvidades
específicas,
pero
en
general
se
pueden

agrupar
en
torno
a
cuatro
categorías:

–  LogísAca
(mover
materiales
o
personas
o
trackear
el
movimiento
de
materiales
o
personas)

–  Aprovisionamiento
(asegurar
que
los
recursos
están
disponibles
cuando
se
necesitan)

–  Calidad
(asegurar
la
finalización
de
los
productos
o
el
nivel
de
servicio
o
calidad
compromeAdos)

–  Cambio
(las
que
son
necesarias
para
cambiar
las
especificiaciones
de
producto,
el
Aming
de
la

entrega,
el
método
de
la
entrega
u
otros)

41

ABC
(AcAvity-‐based
cosAng)

•  Las
drivers
deben
ser
relevantes
(el
coste
debe
claramente
unirse
al
consumo
de

recursos)
y
fáciles
de
medir

•  Con
frecuencia,
el
driver
es
simplemente
el
número
de
transacciones
que
genera

la
acAvidad
(por
ejemplo
el
driver
de
la
acAvidad
de
customer
service
es
el
número

de
pedidos
tramitados,
el
driver
de
la
acAvidad
de
envío
es
el
número
de
pedidos

enviados)

•  Hay
tres
Apos
de
driver
de
coste:

–  Transaccionales:
cada
vez
que
hacemos
una
acAvidad,
se
genera
una
unidad
de
coste

–  Temporales:
el
coste
depende
de
la
duración
temporal
de
la
acAvidad

–  De
intensidad:
dentro
de
un
Apo
de
acAvidades
parecidas
(por
ejemplo
envío
de
producto),
hay

disAntas
tasas
de
consumo
de
recursos
(envíos
internacionales
más
complejos
que
envíos
en
la

misma
ciudad)

42

ABC
(AcAvity-‐based
cosAng)

1. Agrupar
los
overheads
en
acAvidades,
basándonos

en
cómo
consumen
recursos
de
forma
agrupada

2. Para
cada
acAvidad,
idenAﬁcar
drivers
de
coste,
es

decir,
qué
causa
que
los
costes
ocurran,
suban
o

bajen

3. Para
cada
acAvidad,
calcular
la
tasa
del
driver

4. Llevar
los
costes
de
la
acAvidad
al
producto

5. Calcular
el
coste
de
producto

43

ABC
(AcAvity-‐based
cosAng)

44

•  Apliquemos
un
modelo
ABC
a
Wallapop

ABC
(AcAvity-‐based
cosAng)

•  ABC
provee
un
sistema
de
costes
más
soﬁsAcado

•  En
general
detectaremos
cuatro
Apos
de
acAvidad,

según
estén
relacionadas
con:

–  Unidades
(se
consume
más
cuando
se
fabrica
más)

–  Lote
(se
consume
más
cada
vez
que
se
empieza
un

proyecto/producto
nuevo)

–  Producto
(un
producto
determinado
absorbe
una
parte

especíﬁca
de
los
costes)

–  Infraestructura
(costes
generales
divciles
de
reparAr)

45

ABC
(AcAvity-‐based
cosAng)

•  Ventajas

–  Mejor
comprensión
de
los

costes

–  Precisión

–  Reparto
de
costes
más

“justo”

–  Responde
mejor
a

situacions
complejas

–  Más
adecuado
a
entornos

no
“tradicionales-‐
industriales”
y
en
servicios

46

•  Desventajas

–  Relación
coste/beneﬁcio
de

la
complejidad

–  El
reparto
de
costes
sigue

siendo
arbitrario

–  Complejo,
caro
y
lento:
hay

que
establecer
acAvidades

y
drivers

–  Divcil
de
interpretar
para

no
ﬁnancieros

47

En
un
entorno
manufacturero
complejo,
hay
otras

técnicas
de
costeo
además
de
las
expuestas
en

este
curso,
y
además
el
nivel
de
complejidad

tanto
de
full
cost
como
de
absorpAon
cost
como

de
ABC
cost
es
signiﬁcaAvamente
superior

Análisis
de
varianzas

48

Ac$vidad:
Logís$ca
Presupuestado
Real
Varianza

Coste
por
pedido
7
8

1
(desfav)

Número
de
pedidos
7,000
6,000
1
(fav)

Coste
total
49,000
48,000
1,000
(fav)
(a)+(b)

Varianza
debida
a
coste
(7-‐8)
x
6,000
-‐6,000
(desfav)
(a)

Varianza
debida
a

acAvidad

(7,000-‐6,000)
x
7
7,000
(fav)
(b)

Sesión
2.

•  Tomando
decisiones
bajo
riesgo
e
incerAdumbre.

•  “Data-‐driven
discussions”.

•  [Pausa].

•  Trabajo
en
grupo:
resolución
de
ejercicios,
puesta
en

común
(2
grupos
expondrán
sus
resultados,
el
resto

serán
evaluados
oﬄine
por
el
profesor)

49

¿
Por
qué
nos
gustan

tanto
las
métricas?

50

•  Teoría
del
proceso
dual

aplicado
a
la
cognición

•  Sistema
1:
insAnAvo/
irracional/rápido/barato

•  Sistema
2:
racional/más
lento/
consume
más
recursos/
necesita
concentración/propio

de
la
especie
humana

•  Las
métricas
saAsfacen
nuestra

necesidad
de
decisión
racional

usando
el
sistema
1

CVP
Analysis

•  CVP
(Cost-‐Volume-‐Profit)
es
la
técnica
que
responde
a
una
de

las
preguntas
críAcas
de
cualquier
negocio:
¿cuánto
hemos
de

vender
para
cubrir
costes?

•  CVP
es
un
Apo
de
análisis
“what
if”,
es
decir
un
estudio

dinámico
de
cómo
el
beneficio
está
influenciado
por
cambios

en
volumen,
product
mix,
ventas
y
costes.

•  Recordatorio:

Ventas-‐Costes
variables=Contribución=Coste

Marginal

•  El
concepto:
con
la
contribución
debemos
cubrir
los
costes

fijos,
y
una
vez
conseguido
esto,
el
resto
es
beneficio

51

CVP
Analysis

52

A B C
Unidades
vendidas 1.000

2.000

10.000

Precio
de
venta 380,00€

Coste 250,00€

Ventas 380.000
€

760.000
€

3.800.000
€

Costes
fijos 290.000,00€

Coste
variable 250.000
€-‐

500.000
€-‐

2.500.000
€-‐

Contribución 130.000
€

260.000
€

1.300.000
€

Costes
fijos 290.000
€-‐

290.000
€-‐

290.000
€-‐

Beneficio/(Pérdida) 160.000
€-‐

30.000
€-‐

1.010.000
€

Contribución/Unidad 130
€

130
€

130
€

Beneficio/Unidad 160
€-‐

15
€-‐

101
€

Métrica importante: margen de contribución sobre ventas
Cuánto sería en este caso?
Qué significa que sea alto o bajo?
Qué relación hay entre el margen y el beneficio?

CVP
Analysis

53

A B C
Unidades
vendidas 1.000

2.000

10.000

Precio
de
venta 380,00€

Coste 250,00€

Ventas 380.000
€

760.000
€

3.800.000
€

Costes
fijos 290.000,00€

Coste
variable 250.000
€-‐

500.000
€-‐

2.500.000
€-‐

€

260.000
€

1.300.000
€

Costes
fijos 290.000
€-‐

290.000
€-‐

290.000
€-‐

Beneficio/(Pérdida) 160.000
€-‐

30.000
€-‐

1.010.000
€

Contribución/Unidad 130
€

130
€

130
€

Beneficio/Unidad 160
€-‐

15
€-‐

101
€

•  Breakeven (en unidades)=BEU= Costes fijos / Contribución por unidad
•  Breakeven (en EUR) = BER= Costes fijos / %Margen bruto
•  Margen de seguridad=“Distancia al breakeven”=Cuánto pueden caer las ventas
previstes sin entrar en pérdidas
•  MS en unidades: QTY presupuestada – QTY de breakeven
•  MS como % de las ventas presupuestadas (VP): (VP- BER) / VP

CVP
Analysis:
gráﬁco
de
breakeven

54

€
-‐

€
50.000

€
100.000

€
150.000

€
200.000

€
250.000

€
300.000

€
350.000

€
400.000

€
450.000

€
500.000

€
550.000

€
600.000

€
650.000

€
700.000

€
750.000

€
800.000

€
850.000

€
900.000

€
950.000

€
1.000.000

€
1.050.000

€
1.100.000

€
1.150.000

€
1.200.000

1500
1600
1700
1800
1900
2000
2100
2200
2300
2400
2500
2600
2700
2800
2900
3000

Ingresos
Costes
Totales
Costes
Fijos

?
?
?
?

CVP
Analysis:

gráﬁco
volumen/beneﬁcio

55

-‐€
20.000

-‐€
18.000

-‐€
16.000

-‐€
14.000

-‐€
12.000

-‐€
10.000

-‐€
8.000

-‐€
6.000

-‐€
4.000

-‐€
2.000

€
-‐

€
2.000

€
4.000

€
6.000

€
8.000

€
10.000

€
12.000

2100

2110

2120

2130

2140

2150

2160

2170

2180

2190

2200

2210

2220

2230

2240

2250

2260

2270

2280

2290

2300

Ben

CVP
Analysis:
breakeven
mulAproducto

56

Idea Manía Espera
Mix
de
producto 2

1

3

Precio
de
venta 32,00€

30,00€

37,00€

Coste
variable
Botella 25,00€

25,00€

25,00€

Envío 1,60€

1,60€

1,60€

Contribución
por
unidad 5,40€

3,40€

10,40€

QTY
Vendida 23.000

7.000

35.000

Total
Ventas 736.000

210.000

1.295.000

2.241.000

Coste
Variable 611.800
-‐

186.200
-‐

931.000
-‐

1.729.000
-‐


23.800

364.000

512.000

16,9% 11,3% 28,1% 22,8%
Costes
fijos
Hosting 70.000
-‐

Systems 65.000
-‐

Customer
Service 80.000
-‐

Infrastructure 100.000
-‐

315.000
-‐

Beneficio 197.000

Punto
de
breakeven 1.378.740

Margen
de
seguridad 862.260

Ventas
necesarias
para
conseguir
un
beneficio
de: 300.000

2.691.826

CVP
Analysis

•  Ventajas:

–  Indica
el
menor
volumen
de
acAvidad
posible
para
no
tener
pérdidas

–  Ayuda
a
la
toma
de
decisiones
y
al
análisis
de
la
relación
entre
coste,
volumen

y
beneficio

–  Se
puede
uAlizar
para
analizar
el
impacto
de
cambios
en
los
costes
fijos
en

relación
al
beneficio
y
al
punto
de
equilibrio
(breakeven)

•  Desventajas:

–  Las
hipótesis
sobre
cómo
evolucionan
costes
e
ingresos
no
Aenen
por
qué
ser

lineales
(en
el
rango
relevante
de
estudio)

–  La
división
entre
costes
fijos
y
variables
no
es
tan
sencilla

–  Los
costes
fijos
permanecen
fijos
sólo
durante
un
rango
de
acAvidad,
luego

son
variables

–  Eficiencia,
producAvidad,
product
mix...
Podemos
esperar
que
cambien

57

Costes
relevantes

•  En
cualquier
situación
de
toma
de
decisiones,
nos
debemos
basar
sólo
en
los

aspectos
cuya
magnitud
va
a
variar
dependiendo
de
la
decisión
que
tomemos...

Los
costes
relevantes

•  CaracterísAcas:

–  Suceden
en
el
futuro.
No
se
puede
cambiar
el
pasado!

–  Son
un
resultado
directo
de
la
decisión
que
tomemos
(son
diferenciales
o
incrementales)

–  Tienen
un
impacto
en
el
cashﬂow:
suponen
entrada
o
salida
de
fondos:
por
ejemplo
la
depreciación

•  Costes
no
relevantes:

–  Costes
hundidos:
los
ya
incurridos

–  Costes
compromeAdos:
los
que
no
se
pueden
evitar

•  Costes
relevantes:

–  Coste
de
oportunidad
(mejor
alternaAva
si
no
tomamos
la
decisión):
por
ejemplo,
tenemos
un
sueldo

de
50.000
EUR
al
año
y
estamos
considerando
si
dedicarnos
full
Ame
a
un
proyecto
(startup)
donde

tendremos
que
inverAr
60.000
EUR.
El
coste
relevante
de
la
decisión
es
110.000
EUR,
no
50.000
EUR

–  Costes
ﬁjos:
sólo
si
hay
un
coste
diferencial
entre
tomar/no
tomar
la
decisión

58

Costes
relevantes
(de
materiales)

59

No
Si
Si
Si
No
No

Costes
relevantes
(de
personal)

60

Si
Si
No
No

Costes
relevantes
(de
recursos)

61

Costes
relevantes
(ejemplo)

•  Bondi
Blue
es
una
agencia
de
Viajes
online.
Está
considerando
entrar
como
partner
para
los
Viajes
de

empresa
de
una
importante
empresa
de
consultoria,
McManahan,
cuyos
trabajadores
viajan
mucho.

•  El
gerente
de
Bondi
Blue
recibe
la
siguiente
esAmación
de
costes
relaAves
al
contrato
con
McManahan:

•  30.000
EUR
anuales
de
uso
de
servidores.
2.000
EUR
en
compra
de
nuevos
servidores
y
28.000
de
la
cuota

de
uso
de
los
servidores
existentes,
que
se
reparten
entre
todos
los
clientes
de
BondiBlue

•  45.000
EUR
anuales
de
coste
del
Key
Account
manager.
Se
trata
de
una
posición
estratégica
que
habla
5

idiomas
y
que
es
casi
impossible
de
encontrar
en
el
mercado
de
Trabajo.
Usaremos
para
ello
a
Celia,
que

está
hoy
asignada
al
cliente
Banco
Honorato,
un
contrato
que
genera
un
margen
de
10.000
EUR
anuales
a

Bondi
Blue

•  5.000
EUR
coste
de
estudio
de
la
adaptación
del
sooware
de
reserves
de
Bondi
Blue
a
McManahan.
Este

proyecto
se
ha
llevado
a
cabo
en
Diciembre
del
año
pasado,
ya
ha
terminado
y
ha
dado
resultados

saAsfactorios

•  Costes
generales:
todos
los
clientes
de
Bondi
Blue
Aenen
una
carga
de
costes
generales
de
17.000
EUR
al

año
para
contribuir
al
coste
de
la
oﬁcina
y
de
los
Servicios
de
soporte
(IT,
limpieza,
suministros,
etc.)

•  Cuáles
son
los
costes
relevantes
para
del
proyecto
McManahan
para
BondiBlue?

62

Factores
limitaAvos

•  Con
frecuencia
hay
factores
limitaAvos
que
impuden
que
una

compañía
consiga
la
producción/las
ventas/el
volumen/...

deseados

•  En
esta
situación
la
compañía
debe
priorizar
el
uso
y
la

asignación
de
los
recursos
entre
las
disAntas
opciones

•  Cuando
hay
reglas
complejas
con
muchas
limitaciones,
la

solución
pasa
por
programación
lineal
y
no
es
objeto
de

estudio
en
este
curso
(por
ejemplo
asignación
de
aviones
a

rutas
de
vuelo)

•  Cuando
hay
un
sólo
factor
limitaAvo,
debemos
maximizar
la

contribución
por
unidad
del
recurso
escaso

63

Factores
limitaAvos

•  Ejemplo:
Makuten
es
una
empresa
de
e-‐commerce
que
está
abriendo
disAntas

líneas
de
negocio.
Su
planAlla
consta
de
4
web
programmers
y
no
se
plantea

ampliarla
de
momento.

•  Los
web
programmers
trabajan
1800
horas
al
año
y
su
coste
es
de
€
60.000

•  La
empresa
Aene
disAntos
webshops
pendientes
de
abrir
y
quiere
saber
cuáles
son

prioritarios:

–  YouCube
es
un
webshop
de
venta
de
mobiliario
cuyo
desarrollo
llevará
3000
h

y
se
espera
que
genere
una
contribución
de
€
100.000

–  Panda
es
un
proyecto
de
webshop
para
el
mercado
chino
que
llevará
5000h
y

generará
€300.000

–  Eyelids
es
un
webshop
centrado
en
productos
de
belleza
con
un
desarrollo
de

1.200
h
y
una
contribución
de
€75.000

•  Qué
proyectos
se
llevarán
a
cabo,
cuáles
no
y
en
qué
orden?

64

“Tomar
o
dejar
un
contrato”

•  Es
un
Apo
de
decisión
a
tomar
cuando
hay
un
pedido
específico

•  Regla
de
decisión
:
Precio
de
venta
>
Costes
relevantes?

•  Claridad
es
una
empresa
de
desarrollo
de
aplicaciones
móviles
para
clientes
externos.

•  Ha
recibido
una
oferta
de
desarrollo
de
una
App
para
una
empresa
de
juegos,
Playmore.
El
contrato
es
por

80.000
EUR

•  El
contable
de
Claridad
proporciona
al
gerente
la
siguiente
información
referente
a
los
costes
necesarios

para
llevar
a
cabo
el
contrato:

–  Vamos
a
necesitar
comprar
material
informáAco
por
importe
de
10.000
EUR

–  Cargaremos
a
Playmore
15.000
EUR
como
a
cualquier
otro
cliente,
este
es
el
share
de
los
costes
fijos

de
la
oficina
que
siempre
cargamos

–  Hemos
gastado
ya
7.000
EUR
en
el
estudio
de
viabilidad
y
las
reuniones
de
ventas
con
Playmore

–  El
proyecto
nos
llevará
unas
2.000
horas
de
desarrollo.
Nuestros
desarrolladores
cobran
60.000
EUR

y
trabajan
1.800
h
por
año.

–  Estamos
trabajando
al
100%
de
cargabilidad.
O
quitamos
desarrolladores
de
algún
proyecto
en
curso

(nuestra
contribución
por
hora
es
más
o
menos
5
EUR),
o
bien
externalizamos
el
desarrollo,
que

esAmamos
nos
costará
75.000
EUR
y
tendremos
unos
gastos
de
estudio
de
3.000
EUR
con
el

desarrollador
externo

65

“Cerrar
una
línea
de
negocio”

•  Este
Apo
de
decisión
trata
de
terminar
si
una
línea
de
negocio,
o
producto
debe
ser
cerrado
o
no.
Bajo
una

perspecAva
de
costes
absorbidos,
una
línea
de
negocio
puede
parecer
no
rentable.
Sin
embargo,
siempre

hay
que
averiguar
qué
costes
y
qué
ingresos
realmente
se
evitan
si
el
negocio
se
cierra
(comparación
entre

ingresos
que
perdemos
y
gastos
que
ahorramos)

•  Pictio
es
una
empresa
de
SaaS
que
se
dedica
a
la
automaAzación
de
las
dietas
(gastos
viáAcos)

pagadas
a
la
fuerza
de
ventas
de
las
empresas.

•  Según
el
nivel
de
soporte
deseado
por
el
cliente,
PicAo
ofrece
cuatro
niveles
de
servicio:
PlaAno,
Oro,
Plata

y
Bronce

•  El
management
de
Pictio
está
preocupado
por
los
bajos
niveles
de
rentabilidad
del
servicio
PlaAno
y

Oro
y
está
pensando
en
disconAnuarlos
y
centrarse
en
los
más
rentables
Plata
y
Bronce

•  Usted
recibe
una
cuenta
de
resultados
por
producto
de
PicAo
junto
con
los
siguientes
comentarios:

•  Existe
un
análisis
de
los
costes
de
ventas
disAnguiendo
entre
ﬁjos
y
variables.
Los
costes
ﬁjos
incluyen
una

parte
no
imputable
a
ningún
producto
en
especial
(20.000
EUR)
y
que
se
ha
distribuido
como
porcentaje

de
las
ventas
de
cada
producto

•  En
el
overhead
de
ventas,
hay
8.000
de
costes
del
equipo
de
ventas
(indisAnto
para
los
cuatro
productos),

que
la
empresa
ha
dividido
en
cuatro
partes
iguales,
y
distribuido
entre
los
productos

•  El
overhead
de
administración,
en
general,
es
comparAdo
por
los
cuatro
productos
en
canAdades

similares.

•  Deberíamos
cerrar
el
nivel
de
servicio
pla$no
y
oro
y
concentrarnos
en
los
otros
dos?

66

“Cerrar
una
línea
de
negocio”

•  Pictio

puede
cerrar
la
línea
“plaAno”
y
“oro”
y
pasar
a
los
clientes
a
“plata”.
Esto
generaría
un
35%
de

mayores
ventas
de
“plata”,
pero
se
necesitaría
incrementar
el
nivel
de
costes
fijos
en
1.000.

•  Interesa
tomar
esta
decisión?

•  Beneficio
actual:
8.000

•  Pérdida
de
beneficio
de
PlaAno
y
Oro:
-‐2.443-‐6.782
=
-‐9.225

•  Contribución
de
un
35%
adicional
de
Plata:
63.000
x
18.3%
=
11,529

–  Ventas
180.000
x
35
%
=
63.000

–  Margen
actual
32.964/180.000
=
18.3%

•  Incremento
costes
fijos:
-‐1.000

•  Beneficio
tras
esta
decisión:
mayor
o
menor
que
antes?

67

“Precio
mínimo”

•  Las
decisiones
de
precio
mínimo
se
dan
cuando
la
competencia
es
intensa
y
hay
capacidad

para
sacar
más
producto
al
mercado,
o
bien
hay
mucho
stock,
o
bien
hay
pedidos
especiales

•  La
decisión
de
precio
mínimo
se
tomará
basada
en
los
costes
incrementales
de
ventas,
más

cualquier
coste
de
oportunidad
si
lo
hubiere.

•  El
precio
mínimo
es
el
menor
al
cual
la
compañía
puede
vender
su
producto

•  Argomi es
un
e-‐commerce
que
vende
camisas
italianas
a
45
EUR.
El
coste
de
compra
de

estas
camisas
es
de
37
EUR.

•  Se
ha
recibido
un
pedido
especial
por
2.700
unidades.
No
hay
Aempo
para
servirlo
con

camisas
compradas
de
nuevo
a
Italia.
O
se
sirve
con
camisas
del
almacén
o
no
se
sirve.

•  Dicho
pedido
consiste
en
grabar
un
logo
a
las
camises
del
almacén
(cuesta
3
EUR
por
logo).

•  El
pedido
lleva
5000
EUR
de
gastos
de
papeleo

•  Cuál
es
el
valor
mínimo
del
pedido
para
que
sea
rentable
uAlizar
las
camisas
del
almacén

para
este
pedido
en
vez
de
uAlizarlas
para
la
venta
normal
?
(asumimos
que
no
hay
stock

obsoleto)

68

Otras
decisiones

(menos
relevantes
en
el
contexto)

•  “Make
or
buy”:
Producir
internamente
versus

comprar
externamente

•  “Further
process”:
parar
un
proceso
de
producción
o

conAnuarlo

•  Factores
limitaAvos
complejos

•  ...entre
muchas
otras
J

69

Sesión
3.

•  Presupuestación
y
EsAmación
(budgeAng
and

forecasAng).

•  Involucrando
a
la
organización.
Marco

presupuestario.
Técnicas
de
esAmación.

•  [Pausa].

•  Trabajo
en
grupo:
resolución
de
ejercicios,
puesta
en

común
(2
grupos
expondrán
sus
resultados,
el
resto

serán
evaluados
oﬄine
por
el
profesor)

70

Presupuesto

•  Un
plan
cuanAtaAvo
y
ﬁnanciero
acerca
del
futuro.

Tanto
para
la
totalidad
de
la
compañía
como
para
un

producto,
una
función
...
O
incluso
un
recurso

(cashﬂow:
presupuesto
de
tesorería)

71

Por
qué
presupuestamos?

•  Control/evaluación:
comparamos
presupuesto
con

realidad,
analizamos
y
decidimos

•  Autorización:
“lo
que
no
está
en
el
presupuesto
no

se
hace”

•  Comunicación
de
objeAvos
(moAvación)

•  Comunicación
de
la
estrategia

•  Planiﬁcación
...
Evitamos
“cortoplacismo”

•  Coordinación

72

La
base

•  Presupuestamos
el
factor
principal
(en
general
ventas
pero
no

necesariamente)

•  Puede
haber
un
presupuesto
total
y
varios
presupuestos
parciales
(top

down
vs
bo‚oms
up)

•  Hay
que
formar
un
comité
de
presupuestación
y
deﬁnir
claramente
quién

hace
qué

•  Mejor
si
existen
guías
para
la
realización
del
presupuesto:

–  Hay
que
tener
en
cuenta
cómo
ﬂuyen
los
recursos
en
la
organización

–  No
pasa
nada
si
algunas
funciones
“iteran”
en
otras
...
Es
parte
del

proceso!

73

El
proceso
completo

74

Ventas

Producción/
Compras

Materiales
Personas

Otros
COGS
COGS
Selling&LogisAcs
General&Admin

P&L
Cashﬂow
B/S

El
proceso
completo

75

Cuántas
unidades

venderemos?
A

qué
precio?

Cuántas
unidades

compraremos/
produciremos?

Material
necesario

para
producir/
comprar

Personal
que

interviene

directamente
en
el

COGS

Otros
COGS:

(auxiliares
de

fabricación)

COGS

(suma
de
los
tres

anteriores)

Ventas
y

distribución

Finanzas,
IT,

infraestructura,

Customer
Service,

etc.

P&L
Cashﬂow
B/S

Presupuesto
de
tesorería

•  Se
trata
de
esAmar
cobros
(ingresos)
y
pagos
(egresos)
para
un
período

futuro
determinado,
bajo
ciertas
suposiciones

•  Recordatorio:
la
contabilidad
no
se
lleva
con
un
criterio
de
caja!

•  Es
importante
saber
la
previsión
de
tesorería
para
coordinar
e
integrar
los

disAntos
subpresupuestos,
planiﬁcar
cualquier
exceso
o
falta
de
tesorería

y
comparar
presupuesto
con
la
realidad

•  Podemos
hacer
nuestro
presupuesto
de
tesorería
de
dos
maneras:

–  Forecast
de
cobros/pagos

–  Presupuesto
de
B/S

76

Presupuesto
de
tesorería:
Cobros&Pagos

•  EsAmar
todos
los
cobros
y
los
pagos
junto
con
su
momento
temporal.

•  Por
qué
hay
una
diferencia
entre
cobros/pagos
y
el
P&L:

–  La
contabilidad
usa
criterios
no
de
caja.
Por
ejemplo
la
depreciación

no
pasa
por
caja

–  Los
cobros
y
pagos
Aenen
(en
general)
un
período
de
madurez
y
no

corresponde
con
el
momento
de
reconocimiento
de
ingresos
y
costos

(recordatorio
del
mes
de
Enero:
Cash
is
king:
pagar
tarde,
cobrar

pronto)

–  No
todos
los
movimientos
de
tesorería
van
el
P&L:
por
ejemplo
la

ampliación
de
capital,
la
compra
de
una
nueva
empresa,
la
compra
de

un
acAvo
ﬁjo

–  Hay
impagos
y
devoluciones
(!)

77

Presupuesto
de
tesorería:
Cobros&Pagos

78

Ene
Feb
Mar
Abr
May
...
Dic

Cobros

(XXX)

Pagos

(YYYY)

(+)/(-‐)
Variación

Caja
(principio)

Caja
(ﬁnal)

Algunos conceptos son muy fáciles de
estimar, otros más complicados
Entender el plazo medio de cobro de las
ventas y de pago de los costos externos,
y cualquier tasa de retorno/morosidad

Presupuesto
de
tesorería:
Cobros&Pagos

•  EsAmar
todos
los
cobros
y
los
pagos
junto
con
su
momento
temporal.

•  Por
qué
hay
una
diferencia
entre
cobros/pagos
y
el
P&L:

–  La
contabilidad
usa
criterios
no
de
caja.
Por
ejemplo
la
depreciación

no
pasa
por
caja

–  Los
cobros
y
pagos
Aenen
(en
general)
un
período
de
madurez
y
no

corresponde
con
el
momento
de
reconocimiento
de
ingresos
y
costos

(recordatorio
del
mes
de
Enero:
Cash
is
king:
pagar
tarde,
cobrar

pronto)

–  No
todos
los
movimientos
de
tesorería
van
el
P&L:
por
ejemplo
la

ampliación
de
capital,
la
compra
de
una
nueva
empresa,
la
compra
de

un
acAvo
ﬁjo

–  Hay
impagos
y
devoluciones
(!)

79

Caso Crossfit
80

Análisis
de
sensibilidad
(what
if)

•  Cualquier
presupuesto
(más
en
empresas
novedosas
o
de
nueva
creación)

incorpora
elementos
de
incerAdumbre

•  Una
de
las
formas
más
habituales
de
tratar
con
la
incerAdumbre
es

realizar
análisis
“what
if”:
variar
una
hipótesis
à
cómo
cambia
el

presupuesto

•  En
general,
los
análisis
“what
if”
se
traducen
en
una
colección
de

presupuestos
(escenarios),
o
simplemente
en
una
horquilla
de
riesgo

entre
mejor
caso
–
caso
esperado
–
peor
caso.
Esto
al
menos
ayuda
a
la

toma
de
decisiones

81

Rolling
budget/Presupuesto
conAnuo

•  Un
presupuesto
conAnuo
consiste
en,
periódicamente,
rehacer
el

presupuesto
incorporando
los
periodos
ya
cerrados

•  El
moAvo
es
que
el
pasado
itere
en
el
futuro
y
ayude
a
conseguir
más

precisión

•  El
presupuesto
conAnuo
hace
que
el
management
esté
siempre
en
modo

de
“mirar
adelante”,
independientemente
de
si
las
condiciones
son

buenas
o
malas

•  Sin
embargo,
se
trata
de
un
esfuerzo
intensivo
y
el
cambio
constante
del

presupuesto
puede
apartarnos
de
nuestro
objeAvo
original

82

La
dinámica
perversa
de
los
presupuestos

83

“Sandbagging”
“Stretching”
Significativamente
mejor/peor
Desmotivación

Haciendo
presupuestos:
incremental

•  El
presupuesto
incremental
simplemente
ajusta
períodos
anteriores
con

un
porcentaje
de
incremento/decremento
según
las
condiciones

esperadas

•  Es
un
sistema
sencillo
que
funciona
cuando
el
negocio
es
estable,
y
para

gastos
pequeños/irrelevantes
(p.ej.
Gastos
de
viaje)

•  Pero
Aene
significaAvas
limitaciones:

–  En
un
entorno
dinámico,
el
pasado
esAma
mal
el
futuro

–  No
analiza
si
hubo
ineficiencias
en
el
pasado,
y
por
tanto
no
las
elimina.
No
se

cuesAonan
las
acAvidades
que
llevamos
a
cabo,
ni
se
evalúan
alternaAvas

–  Promueve
el
“gasto
a
final
de
año”
para
mantener
el
presupuesto
en
el
próximo

(enAdades
públicas)

–  El
management
Aene
pocos
incenAvos
para
mejorar
el
negocio,
el
presupuesto
se
ve

como
algo
poco
ligado
a
la
operaAva

84

Haciendo
presupuestos:
Base
cero

•  Un
presupuesto
con
base
cero
(ZBB)
es
aquel
que
escruAniza
y
reevalúa

todas
las
acAvidades
cada
vez
que
se
presupuesta:
Aene
senAdo
seguir

haciéndolas?

–  Hacer/no
hacer
la
acAvidad

–  Si
se
hace,
a
qué
nivel
de
coste
y
con
qué
nivel
de
acAvidad
(servicio)

–  Se
hace
in
house
o
se
subcontrata?

–  Hacer
disAntos
escenarios
de
coste/beneficio

•  Es
un
sistema
intensivo
en
Aempo
y
recursos
pero
que,
bien
hecho,

produce
beneficios
muy
relevantes

•  Crea
una
empresa
centrada
en
el
cambio,
que
mira
hacia
el
futuro,

concentrada
en
los
resultados
y
en
la
ejecución

•  Aunque
Aende
a
centrarse
en
el
corto
plazo
y
a
olvidar
el
auténAco
driver

del
coste
y
del
beneficio
...
Las
decisiones
al
final
pueden
ser
arbitrarias

85

Haciendo
presupuestos:
ABB

•  AcAvity
Based
BudgeAng
(ABB)
uAliza
la
metodología
ABC
de
control
de

costes.

•  Se
hace
el
presupuesto
por
acAvidad
basándonos
en
los
mismos
drivers
y

rates
que
aparecen
cuando
analizamos
nuestros
gastos
bajo
la
misma

metodología

•  El
método
es
caro
y
lento,
y
sólo
Aene
senAdo
para
empresas
que
uAlicen

la
metodología
ABC

•  Pero
es
úAl
en
entornos
donde
los
overheads
son
relevantes.
Además
crea

una
cultura
de
análisis
y
cuesAonamiento
de
la
realidad
y
se
traduce
en
un

mejor
control
de
costes

86

Control
presupuestario

•  Qué
sucede
cuando
tenemos
el
presupuesto
realizado
y
algunos
datos

reales
para
comparar?

•  Feedback:
“post
facto”
cómo
basado
en
el
análisis
AC
vs.
FC
tomamos

acciones
para
alcanzar
(al
menos
J
)
el
presupuesto
en
el
futuro

•  Feedforward
:
“ante
facto”
reesAmar
el
futuro
con
los
datos
reales,
ver

cómo
se
diferenciará
del
presupuesto

•  Presupuestos
ﬁjos/ﬂexibles

•  Aspectos
organizaAvos
de
la
presupuestación
parAcipaAvo
(bo‚oms
up)

vs.
Impuesto
(top
down)
“objeAvos
congruentes”

87

Control
presupuestario

88

FC

AC

Varianza
Explicación

Decisión
?

Revisamos
FC

Corregimos

estrategia

Métodos
analíAcos
de
presupuestación

•  Regresión
/
correlación
/
análisis
de
series

•  Big
data
analysis
/
data
mining

•  High
/
low
(para
costes
semiﬁjos
o

semivariables)

89

Sesión
4.

•  Herramientas
de
apoyo
en
el
área
de
controlling.

Tradicionales
(Cognos,
Hyperion
Financial

Management,
etc).

•  Budgekng
y
reporAng
2.0
(cloud
compuAng,
datos

externos,
herramientas
de
coste
cero,
constelación

de
datos
e
integración).

•  [Pausa].

•  Trabajo
en
grupo:
resolución
de
ejercicios,
puesta
en

común
(2
grupos
expondrán
sus
resultados,
el
resto

serán
evaluados
oﬄine
por
el
profesor)

90

91

Analogía

•  Los
emprendedores
de
éxito
saben

compaginar
una
visión
de
detalle
del
negocio

con
la
visión
general

•  Hay
que
saber
esquemaAzar
el
negocio
en
las

métricas
que
realmente
importan
(en
general

son
pocas!)

92

Crecimiento
según
Coca
Cola

•  “MarkeAng
es
vender
más
producto
a
más

gente
más
a
menudo
por
un
mayor
precio
y

con
más
eﬁciencia”

93

Crecimiento
y
usuarios

•  Algunos
usuarios
sólo
añaden
valor
en
el
largo

plazo
cuando
están
ﬁdelizados

•  Algunos
usuarios
nunca
añadirán
valor
pero

ampliﬁcarán
nuestro
mensaje
y
añadirán
base

•  Algunos
usuarios
son
directamente

contraproducentes
y
nos
distraen
y
nos
quitan

valor

94

Cómo
aparecen
los
modelos

de
negocio
en
internet?

95

Cómo
aparecen
los
modelos

de
negocio
en
internet?

96

Canal
de

adquisición

Cómo
aparecen

los
usuarios

•  Social
media

•  AdverAsing

•  Viralidad
(inherente
o
arAﬁcial)

•  SEO

Proposición

de
venta

Cómo
un
usuario
se

convierte
en

un
cliente
de
pago

•  Compra
simple

•  Freemium

•  Free
to
play

•  Free
trial

Modelo
de

generación

de
ingresos

Cómo
se
extrae

el
dinero
de
los
clientes

•  Donación

•  Compra
única

•  Compra
recurrente

•  Venta
de
datos
de
usuario

Tipo
de

producto

Qué
ofrecemos
a

cambio
de
tu
dinero

•  Producto

•  Servicio

•  Contenido
generado
usuario

•  Marketplace

Entrega
del

producto

Cómo
acercamos

el
producto
al
cliente

•  Entrega
vsica

•  Entrega
digital

•  Albergado
en
hosAng

Algunas
de
las
muchas
combinaciones

97

IoT

E
Commerce

SaaS

Mobile
App

Contenido
&
Publicidad

Social
media

(y muchos modelos híbridos!)

IOT

h‚ps://www.crunchbase.com/person/gabriel-‐bestard-‐ribas

98

IoT
1:
Coste
producto+coste
servicio

•  Vendemos
el
producto
Y
luego
un
servicio
asociado,
la
app

•  Problema:
no
generamos
revenue
recurrente

•  Por
eso
ﬁtbit
está
lanzando
un
servicio
premium
con
mejores

estadísAcas,
comparación
con
peers
y
un
plan
de

entrenamiento
personalizado

99

IoT
2:
Coste
producto+servicio
recurrente

•  Mucho
mejor.
A
medida
que
el
modelo
escale
empezaremos

a
seguir
el
MRR
y
el
%
MRR
sobre
revenue
total

•  Aprovechamos
moneAzación
de
modelos
ya
existentes
como

el
pago
por
almacenamiento
(dropbox)

•  Por
ejemplo
dropcam
es
un
servicio
de
seguridad
donde

pagamos
por
almacenar
los
vídeos
en
la
nube

100

IoT
3:
Producto
graAs+Servicio
recurrente

•  También
conocido
como
subsidización

•  Eliminamos
el
coste
de
acceso
al
hardware
y
buscamos
la

relación
a
largo
plazo
con
el
cliente

•  El
problema
es
inverAr
en
el
inventario
“de
entrada”,
sobre

todo
si
el
sector
no
está
maduro

•  Métricas
qpicas
del
sector:

–  Coste
de
adquisición
(del
hardware)

–  Customer
LifeAme
Value:
UAlidad
de
cada
cliente
x
Tiempo
medio
de

permanencia

101

IoT
4:
GraAs
total

•  Aviva
drive
es
una
aplicación
móvil
gratuita
(o
GPS)
que

determina
los
hábitos
de
conducción
de
los
clientes
de
Aviva

y
ofrece
un
descuento
signiﬁcaAvo
a
los
buenos
conductores

•  Segmenta
el
mercado

•  Esencial
que
el
beneﬁcio
por
cliente
supere
el
coste
de

mantenimiento

103

Como
resumen...

•  Clave:
idenAﬁcar
la
relación
a
largo
plazo
que
los
mejores
clientes
tendrán

con
nuestro
producto

•  Entender
la
proposición
de
valor
que
el
cliente
espera
del
producto

•  La
subscripción
entra
en
escena
sólo
cuando
el
cliente
está
ﬁdelizado

•  Equilibrar
el
valor
percibido
con
el
valor
potencial

104

E
Commerce

105

•  La
navegación
on
site
es
relevante
sólo
cuando
el

cliente
ha
elegido
nuestro
siAo
a
través
de

búsqueda.
Por
tanto
la
captación
es
por
SEO/
keywords
y
no
tanto
(como
en
el
pasado)
por

comparación
de
siAos

•  La
búsqueda
es
personalizada
de
manera
que

divcilmente
dos
usuarios
verán
la
misma
página

•  La
compra
se
incia
lejos
de
nuestra
página
web:
en

newsle‚ers,
social
media
u
otros

E
Commerce

¿adquirimos
o
fidelizamos?

106

•  Métrica
#1:
%
clientes
que
compraron
el
año

pasado
y
comprarán
este:

–  Si
es
bajo,
somos
un
negocio
de
adquisición
donde
lo

importante
es
crecer
en
usuarios,
no
tanto
fidelizarlos.
La

mayoría
de
e
commerce
maduros
caen
aquí
...
Y
sólo
hay

una
oportunidad
de
extraer
valor
del
cliente,
en
general

con
una
estrategia
basada
en
el
precio

–  Si
es
alto,
somos
un
negocio
de
fidelización
y
hay
que

inverAr
en
ello

–  (podemos
ser
ambos
a
la
vez)

E
Commerce

107

•  Otras
métricas

–  Tasa
de
conversión

–  Tasa
de
abandono

–  Tamaño
medio
del
pedido

–  Frecuencia
del
pedido

–  Coste
de
adquisición/cliente

–  Ingreso/cliente

–  EfecAvidad
de
las
recomendaciones

–  Viralidad

–  Keywords
que
rigen
el
tráﬁco

–  “Métricas
del
mundo
real”:
nivel
de
stock,
Aempo

entrega,
etc

SaaS
-‐
Analogía

108

SaaS

109

•  Ofrecemos
sooware
bajo
demanda
a
través
de
la

web

•  Cargamos
una
tarifa
por
usuario
o
por
transacción

que
puede
ser
ﬁja
o
ligada
al
consumo

•  Modelo
estraAﬁcado
(oro/plata/bronce)
à

upselling
à

importante
dar
con
el
mix
adecuado

•  El
coste
de
añadir
un
nuevo
usuario
es
negligible,

por
eso
aparece
el
modelo
de
freemium

SaaS
-‐
Métricas

110

•  Atracción
de
usuarios

•  SAckiness
(usage):
deﬁnir
la
métrica/ver
quiénes
y

por
qué
son
early
adopters
/
heavy
users

•  Conversión

•  Coste
de
adquisición:
ojo
con
costes
de
setup!

•  Ingreso
por
cliente

•  Customer
lifeAme
value

•  Churn

•  Viralidad

•  Y
lógicamente
downAme!

Funnel
de
conversión

111

Free
mobile
app

113

•  Si
nuestro
negocio
es
vender
una
app
a
cambio
de

dinero,
el
modelo
es
sencillo

•  Si
se
trata
de
regalar
la
app
e
intentar
moneAzarla

con
contenido,
con
publicidad
o
con
gamiﬁcación,

es
mucho
más
complejo

•  En
apps
web,
podemos
hacer
todo
el
A/B
tesAng

que
queramos

•  En
app
móvil,
pasamos
por
el
ﬁltro
de
iTunes
o
de

Playstore
y
esto
queda
muy
restringido

Free
mobile
app

114

•  Por
qué
paga
el
usuario:

–  Por
reducir
Aempo
de
espera/ampliar
capacidades

–  Por
contenido
descargable

–  Por
caracterísAcas
adicionales

–  Por
anuncios/esponsorización

Free
mobile
app

115

•  Métricas

–  Downloads
25%
de
los
downloads
de
iTunes
son
15
apps!

–  Instalaciones

–  CAC

–  %
usuarios
de
pago
à
qué
son
los
usuarios
“Ballena”
(whale)
/
podemos

hacer
segmentación
de
esos
usuarios?

–  %
usuarios
acAvos
/
nivel
de
acAvidad

–  ARPU
y
ARPPU.
Los
ingresos
no
se
pueden
falsear,
la
acAvidad
sí

–  CCPU

–  Tiempo
para
primera
compra

–  Churn

–  Viralidad

–  %
usuarios
que
hacen
un
review

–  CLT=
1/churn
y
CLTV
=CLT
x
ARPU

Free
mobile
app

116

•  Cuidado
con
la
moneAzación!

•  Si
es
in
app,
no
se
reAra
el
tráfico
de
la
app

•  Si
es
adverAsing,
sí
se
reAra
el
tráfico
de
la
app,
y
esto
puede
empeorar
el
churn

•  Hacemos
todo
vía
in
app?
No!
La
moneAzación
debe
ser
relevante
respecto
a
la

app,
si
no,
irrita
al
usuario

•  ...
Verdad
que
el
modelo
es
muy
parecido
a
SaaS
(atraemos
usuario,
lo

intentamos
fidelizar
con
compras
repeAAvas
y
gesAonamos
el
abandono)

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