El documento discute la administración de ascensos y transferencias en las organizaciones. Explica que los ascensos implican mayores responsabilidades mientras que las transferencias son cambios de puesto similar. Luego describe cuatro decisiones clave en los procesos de ascenso: si se basan en antigüedad o competencia, cómo medir la competencia, si el proceso es formal o informal, y si los ascensos son verticales u horizontales. También cubre temas como la administración de transferencias, desafíos para la diversidad como sesgos de género

1. Administración de los ascensos y las transferencias
Los ascensos y las transferencias son parte importante de la carrera de las personas. Por lo
general, los ascensos se refieren a la asignación de puestos con mayor responsabilidad, mientras
las transferencias son la reasignación de puestos similares en otros lugares de la empresa.
Toma de decisiones para los ascensos
En cualquier proceso de ascenso de una compañía se deben tomar varias decisiones.
Decisión 1: ¿la regla es la antigüedad o la competencia?
La capacidad de la empresa para utilizar la competencia como el único criterio depende de varios
elementos, en especial si los acuerdos sindicales o los requisitos del servicio civil determinan los
ascensos.
Muchas veces los contratos sindicales contienen una cláusula que pone énfasis en la antigüedad:
“En el caso de empleados que puedan pasar a puestos mejor remunerados, en igualdad de
capacidades, méritos y competencia, los que cuenten con más antigüedad tendrán preferencia”.
Decisión 2: ¿cómo se debe medir la competencia?
Es necesario un procedimiento válido para predecir el desempeño futuro de un candidato.
Casi todos los patrones utilizan el desempeño anterior como guía.
Otros recurren a pruebas o centros de evaluación que se encargan de evaluar a los empleados que
merecen ascensos y de identificar a los que tienen potencial para ser ejecutivos.
Decisión 3: ¿el proceso será formal o informal?
Muchas empresas cuentan con procesos informales de ascenso. En ocasiones ponen avisos sobre
puestos vacantes, pero los gerentes clave utilizan sus criterios “no publicados” para tomar
decisiones.
Muchos patrones establecen y publican políticas y procedimientos formales para los ascensos,
los cuales incluyen varios componentes. Los empleados obtienen una política formal de ascenso
que describe los criterios que la compañía utiliza para ascender a su personal. Una política de
avisos de puestos vacantes establece que la firma anunciará a todos los empleados
los puestos vacantes y sus requisitos.
Decisión 4: ¿vertical, horizontal u otro?
Crear dos rutas paralelas para la carrera, una para los administradores y otra para “contribuyentes
individuales” como los ingenieros con alto desempeño. los contribuyentes individuales logran
subir a puestos más altos que no son de supervisión, como “ingeniero de alto rango”.
Otra opción sería mover a la persona en forma horizontal. Por ejemplo,
transferir a un empleado de producción al departamento de recursos
humanos para desarrollar sus habilidades y poner a prueba sus aptitudes.

2. Manejo de las transferencias
Una transferencia es el movimiento de un puesto a otro, generalmente
sin cambio de sueldo ni de rango. Los empleados buscan ser transferidos
por muchas razones, incluyendo el desarrollo personal, la ocupación
de puestos más interesantes, la comodidad (mejores horarios, ubicación
del trabajo, etcétera) o la ocupación de puestos que ofrecen mayores posibilidades de progresar.
Los patrones podrían transferir a un trabajador
para dejar vacante un puesto en el que ya no es necesario, para llenar
uno donde se requiere o, en términos generales, para conseguir que encaje
mejor dentro de la empresa.
Las transferencias son una forma de brindar a los empleados, que tal vez no tendrían la
posibilidad de trabajar en otro lugar, una oportunidad para desempeñar otra labor y quizá cierto
desarrollo personal.
Enriquecimiento de la diversidad mediante la
administración de carrera
Fuentes de sesgo y discriminación en las decisiones para ascender empleados
Las mujeres y la gente de razas minoritarias aún experimentan un progreso de carrera
relativamente menor en las organizaciones, lo que se debe con frecuencia al sesgo y a obstáculos
más sutiles.
Las mujeres aún no alcanzan los niveles más altos de la jerarquía profesional
en proporción al número de empleadas en la industria estadounidense. Ellas constituyen el 40%
de la fuerza laboral, pero ocupan menos del 2% de los puestos ejecutivos.
A diferencia de muchos hombres, ellas también habrán de tomar la decisión de “carrera o
familia”, debido a que las responsabilidades de criar a los hijos y administrar el hogar aún recaen
sobre todo en ellas:
Es difícil equilibrar la vida laboral con la vida familiar.
Diferentes desafíos de la carrera
Las mujeres y los hombres también enfrentan diferentes
desafíos conforme avanzan en su carrera. Las mujeres reportan mayores obstáculos que los
hombres (como el hecho de ser excluidas de redes de apoyo informales) y mayor dificultad para
conseguir actividades para su desarrollo y oportunidades de movilidad geográfica.
Las mujeres deben ser más proactivas para lograr que se les asignen este tipo de tareas. Por la
importancia de tales experiencias de desarrollo, “las organizaciones que están interesadas en
ayudar al progreso
de las gerentes deben enfocarse en retirar los obstáculos que interfieren con el acceso a las
experiencias de desarrollo que ellas tienen”.
En estos temas, parece que las mujeres de grupos minoritarios enfrentan mayor riesgo. y no
minoritarios.

3. Medidas para enriquecer la diversidad: perspectivas para las mujeres y los miembros de
grupos minoritarios
Tomar en serio los intereses de carrera de las empleadas y de los empleados de grupos
minoritarios.
En otras palabras, que acepten que hay problemas y que tomen medidas para eliminar los
obstáculos. Las siguientes son otras medidas aconsejables.
 Eliminar los obstáculos institucionales
 Aumentar las redes de apoyo y la tutoría
 Eliminación del techo de cristal
 Establecimiento de horarios y rutas de carrera flexibles
Administración de carrera y compromiso del empleado
La globalización ha permitido el establecimiento de precios más bajos, mejor calidad.
Mayor productividad y mejores estándares de vida. El deseo de una mayor productividad
condujo a las empresas a efectuar recortes y a “hacer más con menos”; provocó mayor
desempleo.
El nuevo contrato psicológico
“Da lo mejor de ti y se leal a nosotros mientras
estés aquí; nosotros te proporcionaremos todas las oportunidades de desarrollo que necesitarás
para avanzar y tener una carrera exitosa.”
Actividades de desarrollo de carrera orientadas hacia el compromiso
 Programas de desarrollo de carrera, Este tipo de programas logra fomentar el
compromiso del personal
 Evaluaciones orientadas hacia la carrera