1) El documento describe la importancia de la capacitación y el desarrollo continuo en las organizaciones. 2) Explica el proceso de capacitación, que incluye etapas como la detección de necesidades, el diseño de programas y la evaluación. 3) También cubre temas como la filosofía de la capacitación, la legislación relacionada y la certificación de competencias.

2. ALVARADO JIMENEZ MARCOS

3. MARTINEZ MEDRANO ANAHÍ

4. OLIVA SERRATO FABIOLA

5. ROJAS ROJAS ANAHI MIREYA

7. Uno de los requerimientos de los profesionistas y de las empresas y organizaciones es el de aprendizaje continuo El proceso para proporcionar competencias para un trabajo, se denomina capacitación En cambio, el proceso para acentuar o adquirir valores, estilos, trabajo en equipo y otras facetas de la personalidad, se denomina desarrollo

8. Antes de iniciar la impartición de cursos (o de cualquier otro medio de transmisión de conocimientos y habilidades), es necesario iniciar un diagnostico de la propia función de capacitación. Se inicia con el análisis de cuatro factores trascendentes: La filosofía de la función de capacitación (y de los funcionarios y capacitados) dentro de la empresa La legislación, las normas y los ordenamientos respectivos La cultura organizacional El ambiente de la capacitación y el desarrollo

9. La filosofía de la capacitación y el desarrollo Aquí es preciso formular, en conjunción con la Dirección General, la misión de esta función. Esta misión deberá estar en concordancia con la misión de la empresa u organización. La prueba suprema radica en actuar de conformidad con ella en forma cotidiana. En términos generales, en las empresas a menudo se encuentran dos tipos de filosofía: Proporcionar cursos Seguir el proceso delineado mas adelante.

10. Nuevamente, los valores del área de capacitación debe ir en unión con los de toda la empresa u organización. Dos valores trascendentes dentro de esta función son, precisamente, la competitividad y la colaboración. Otro aspecto importante es el relativo a la formación constante de los propios capacitadores

11. La Legislación y las Normas En México, los artículos 153ª y subsiguientes de la ley federal del trabajo se refieren a la capacitación

12. Ambiente de la capacitación y el desarrollo Resulta imprescindible conocer el hábitat profesional de la capacitación asociaciones profesionales por ejemplo en México, exista la Asociación Mexicana de Capacitación de Personal, A. C. Igualmente, existe la Federación Iberoamericana de Capacitación y Desarrollo; FIIACYD

13. Por otra parte, es imprescindible conocer el ambiente cultural en la cual esta inmersa la organización pues presenta rasgos trascendentes para la formación del capital humano. Los aspectos demográficos y los referentes a los mercados de trabajo tienen influencia también sobre los planes de capacitación. En algunas zonas y ocupaciones, por ejemplo, los índices de rotación, son elevados, lo cual implica mayor atención a las políticas de administración del capital humano.

14. La cultura organizacional Otro elemento que ha desestimulado la capacitación por parte de los trabajadores ha sido la percepción de que esta beneficia básicamente ala empresa por que la mayor polivalencia y las mas amplias destrezas adquiridas por el trabajador no se traducen en aumentos salariales. Los trabajadores perciben entonces la capacitación como una forma de adquirir mayores responsabilidades sin ninguna contraprestación

15. EL PROCESO DE CAPACITACION la función de la capacitación dentro de las empresas y organizaciones es un proceso constante compuesto por varias etapas y no cursos y mas cursos.

16. El proceso administrativo total debe aplicarse a la gran mayoría de las actividades trascendentales en las organizaciones. Es pertinente aclarar también que los pasos enunciados no siempre tienen una misma secuencia rígida; en algunas circunstancias alguno puede cambiar su posicione en el proceso, además de que en otros casos algunas etapas pueden y deben efectuarse en el unísono.

17. Aquí el interrogante básico es: (que se desea o es necesario cambiar) elevar la calidad de vida, incrementar la productividad, disminuir el desperdicio, proporcionar ciertos comportamientos, bajar los costos o los índices de accidentes, adquirir mayores competencias en las funciones productivas, entre otras posibilidades, se convierten en blancos hacia los cuales dirigir la mira. SITUACION DESEADA Y SITUACION REAL.

18. La estimación de la situación real se obtiene de dos fuentes principales: el perfil del candidato , en el caso de la selección del personal y de la evaluación del desempeño si las personas ya están laborando en la empresa. Para poder determinar la situación actual o real en la cual nos encontramos, es preciso establecer la situación a la cual se aspira o, si se prefiere emplear otro termino o, las metas a lograr, las cuales, inútil resulta mencionarlo, deben estar expresadas también en forma cuantificable o clasificable, o en ambas.

19. La situación deseada puede verse como el perfil de alto desempeño, el cual va a contribuir a la competitividad. La calidad se entiende como el grado de aproximación de la situación real o actual con la deseada. Alrededor del 60% de los establecimientos señalan como cada uno de los problemas importantes, la dificultades para orientar la capacitación hacia los requerimientos técnicos y organizacionales de la empresa de manera de responder a ellos. Esto esta fuertemente asociado a la precariedad o simplemente ausencia de procedimientos sistemáticos de detección de necesidades.

20. Con tal estado de cosas, en michas ocasiones ocurre que ciertas funciones secundarias de la capacitación se conviertan en primarias. Se usan los cursos como premios para algunos trabajadores; se enfoca buena parte de la capacitación hacia los mandos superiores o personal administrativo que esta mas comprometido con la empresa, como recompensa o garantía por su lealtad en reciprocidad a ella.

21. Volviendo a la detección de necesidades, es preciso señalar que existen ocasiones en las cuales la necesidad de capacitación es evidente y no es necesario efectuar los pasos previos: Cambios en la tecnología. Cambio en los procedimientos. Ascensos o movimientos laterales del personal. Contratación de nuevos miembros de la empresa u organización. Adquisición de nuevas habilidades para desempeñar otros puestos en caso necesario. Cambio de cultura organizacional.

22. ANALISIS DE OPCIONES. Esto se refiere a la exanimación de soluciones aplicables lo cual debe incluir las consecuencias dables de cada alternativa así como sus costos en dinero, esfuerzo, tiempo, etc. Esta etapa constituye la búsqueda de posibles factores causales para lograr un cambio en la situación real. Desde luego, una de las alternativas factibles es la capacitación; pero pueden existir otras: estructura, remuneración, tecnología, falta de habilidades o de motivación de las personas involucradas, etc.

23. Comúnmente se dice que pueden existir tres posibilidades por las cuales la persona no actúa conforme a lo esperado: No puede. El problema, entonces, radica en una selección defectuosa de personal. No sabe. Aquí la solución si es la capacitación. No quiere. La dificultad se localiza en el campo de la motivación, las actitudes y los valores.

24. La capacitación es una alternativa con probabilidades de éxito, es decir, si ya se determinaron las necesidades de capacitación, el siguiente paso a dar es la determinación de misiones de aprendizaje en las diferentes esferas del trabajo. Si la carencia de capacitación parece no ser la responsable de la situación actual la solución debe buscarse en otra parte. ESTABLECIMIENTO DE MISIONES DE APRENDIZAJE.

25. En el proceso de capacitación y desarrollo, las misiones de aprendizaje, que se desprenden inmediatamente de las competencias se clasifican en seis esferas.

26. Proyecto de programa A partir de las competencias requeridas en cada puesto tipo o trabajo, es preciso deducir las habilidades, los conocimientos y los valores necesarios para desempeñar las operaciones necesarias, estos constituyen el contenido de la capacitación . Si se trata de los estilos de personalidad adecuada al trabajo, entonces estaremos ante un evento de desarrollo.

27. El punto de equilibrio es aquella situación en la cual los beneficios son iguales a los costos. La importancia radica en establecer, como un subproducto del proceso, el incremento necesario en la productividad para cubrir los costos de la capacitación. Se debe de tomar una decisión de invertir o no, la respuesta está relacionada con la estimación de la mejoría requerida en la situación actual. Determinación del punto de equilibrio

28. Se realiza una apreciación de los elementos para la capacitación. Entre ellos se encuentran: presupuesto, instalaciones, materiales, aparatos, etc. Las finalidades de este paso son dobles: Fijar un presupuesto, esto para el evento de capacitación Propiciar el establecimiento del incremento mínimo necesarios en la productividad para recuperar el monto de la capacitación Estimación de recursos

29. Después de tomar la decisión se diseñan los programas correspondientes. Teniendo en consideración los siguientes aspectos: La esfera del trabajo al cual están dirigidos y la categoría dentro de la misma. Los antecedentes de los capacitando. El tiempo y la época disponibles. Estrategia educativa adecuada al personal a capacitar. Principios de la educación de adultos. Requerimientos organizacionales y legales. Elaboración de programas y materiales

30. Después de efectuadas las acciones de capacitación, es necesario determinar: ¿Se dio el cambio requerido? Es decir ¿Cambiaron las cosas? En caso de que hayan cambiado, ¿se debió a la capacitación? Lo verdaderamente trascendente es tener en mente la adjudicación del cambio a la capacitación. Diseño de procedimientos para determinar la causación

31. La selección presenta varias connotaciones importantes. Si se escogen personas que no sean comparables con otras a quienes no se ha dado capacitación, se entorpece la adjudicación del cambio al influjo de esta formación de las personas. Por otro lado, dar capacitación a unos y no a otros puede herir susceptibilidades. Es preciso aclarar que al hablar de selección de candidatos debe entenderse restringida a los que necesitan la capacitación. Selección de candidatos para el proceso

32. Esta tapa de evaluación debe darse, en la realidad, después de las acciones; pero se planea con anterioridad. Es la etapa de la evaluación completa la capacitación. Debe de tenerse en cuenta que pudiese resultar que la capacitación no aporta gran cosa ala empresa o organización. Evaluación

33. Esta tapa de evaluación debe darse, en la realidad, después de las acciones; pero se planea con anterioridad. Es la etapa de la evaluación completa la capacitación. Debe de tenerse en cuenta que pudiese resultar que la capacitación no aporta gran cosa ala empresa o organización. Evaluación

35. Detectar las necesidades de capacitación.

37. LAS CRISIS ECONOMICAS,LA CAPACITACION Y EL DESARROLLO. El propósito fundamental de la capacitación es elevar la competitividad, productividad, el nivel de vida. Este enfoque debe cobrar mayor preponderancia en una crisis económica.

38. En México, el 2 de agosto de 1995 apareció el diario oficial el decreto presidencial para dar nacimiento al consejo de Normalización y Certificación de Competencia laboral, con ello se pretende crear confianza en los empleadores respecto a las competencias de los trabajadores. LA CERTIFICACION

39. La importancia radica en la competencia para efectuar un trabajo. La certificación tendrá una vigencia limitada. La certificación se hará por agencias independientes, ejemplo(universidades) Principios de la certificación.

40. En el contexto de alto desempeño, el propósito del desarrollo es el cabal florecimiento de todos los atributos humanos así como una filosofía personal. Es necesario establecer planes para lograr este propósito. El desarrollo

42. Asistencia a congresos o reuniones científicas: captar tendencias y tecnologías futuras en una disciplina o campo.

44. Viajes de estudios: visita a diversas empresas así como a instituciones educativas o de investigación u otras fuentes de conocimientos y experiencias.

45. Suscripción a revistas especializadas: la presentación de trabajos es una oportunidad de desarrollo constante.

47. Asignación de proyectos: puede contribuir al desarrollo de los involucrados en la asignación de proyectos.

50. Cursos

51. Seminarios o talleres de integración familiar

52. Higiene en el hogar.Se intenta llevar a la empresa u organización aspectos relacionados con los valores culturales a fin de proporcionar la formación integral

53. Calidad de eventos 1.-La calidad de los eventos es independiente del lugar jerárquico que ocupa el área de capacitación. 2.- La presencia de una comisión mixta de capacitación aumenta las probabilidades de que la calidad total de los eventos de capacitación sea alta.

54. 3.- Los niveles de registro de horas- hombre- capacitación para trabajadores, empleados, jefes, gerentes o directores, hechos (o no). 4.- La calidad de los eventos es independiente de la cantidad de presupuestos 5.- También es independiente del nivel de contratación de investigadores durante los últimos 12 meses.

55. 6.- La calidad total de los eventos es independiente del grado escolar de los capacitadores internos. 7.- Algo similar ocurre con la experiencia de los capacitadores internos. La relación entre el tiempo de experiencia y la calidad total de los eventos. 8.- Ni la reducción de cursos extranjeros. 9.- Ni la de asesores externos.

56. Los resultados anteriormente listados fueron productos de inferencias estadísticas. Existen métodos más poderosos para visualizar las variables en conjunto. Mediante el cual pueden obtenerse perfiles o características conjuntadas. Se encontró que: Análisis de conglomerad

57. El nivel de posgrado de los capacitadores está asociado con un bajo nivel de experiencia en capacitación. En oposición al perfil anterior, aparece otro en que la escolaridad subprofesional y de licenciatura están asociadas con una aceptación media. El nivel alto de aceptación de los usuarios que los coordinadores de capacitación perciben está asociada con una aceptación.

58. d) Con apoyo en la información de los coordinadores. e) La baja calidad de los eventos de capacitación está asociada con un nivel medio de experiencia de los capacitadores.

59. Interpretación de los conglomerados Parece ser que los coordinadores o gerentes de capacitación que respondieron el cuestionario dan una importancia particular a la escolaridad de los instructores, a pesar de que el posgrado y el bajo nivel de experiencia se funden y dan lugar a una mediana calidad de los eventos.

60. Por otra parte , se asocian los niveles medios de experiencia a una baja calidad de los eventos de capacitación . En este sentido , no sólo se piensa que los capacitadores deben tener una alta escolaridad; también se cree que debe existir un alto grado de experiencia. Llama mucho la atención que el nivel de aceptación que los coordinadores acusan de los eventos de capacitación sea tan predictiva de la que dicen que los usuarios tienen.