Cadenas productivas

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Universidad Autónoma Agraria
Antonio Narro
Departamento Forestal
Cadenas Productivas
Melchor García Valdez
Agosto 2020

2. 1
ENFOQUE DE CADENAS PRODUCTIVAS
Antecedentes y Conceptos
El enfoque de demanda y el ambiente externo
Introducción
Toda organización representa un sistema abierto que utiliza diferentes tipos de recursos
provenientes de su entorno. El entorno, representa todos aquellos elementos y factores que
pueden influir de manera directa o indirecta en diversas empresas a los que denominamos
entorno inmediato y entorno general.
El entorno inmediato y general, se encuentra estructurado por una serie de variables que
actúan sobre una institución, en donde se deben tomar decisiones y medidas oportunas para
adaptarse a los frecuentes y rápidos cambios que se presenten.
“Las variables de la empresa que actúan sobre el entorno son múltiples y en bastantes
ocasiones difíciles de prever. Dado que los altos mandos toman decisiones en su actividad
normal que influyen sobre el futuro de la empresa, deben procurar comprender lo mejor
posible los factores más influyentes y su evolución” (Fernández, 2005)
Valoración de una Organización
¿Alguna vez ha leído el libro “La Meta” de Eliyahu Goldratt? Bien, si usted no lo ha hecho,
debe saber que esa obra relata (a grandes rasgos) la forma en que funciona una
organización y que independientemente del tipo de empresa que se construya, la meta de
todo empresario es la de “Generar Utilidades”. Generar utilidades es simplemente una forma
de desarrollar y hacer crecer un negocio, la cual va a depender de la forma en que
“Valoremos la Organización”.
Al Valorar la Organización, estamos hablando de que todo empresario debe hacer un
constante análisis de todas aquellas fuerzas y elementos que pueden, en su caso, beneficiar
o perjudicar el logro de metas u objetivos que se estén persiguiendo. Esos elementos son:
 Desempeño de la Organización: Se define como la habilidad que tiene una empresa
para cumplir con los objetivos y lograr en general, su misión. El desempeño se puede
medir mediante indicadores como la efectividad, eficiencia o sostenibilidad financiera.
 Capacidad de la Organización: La capacidad representa todos aquellos elementos
tales como los recursos, procesos, tecnología, personal, infraestructura, instalaciones
que necesita una empresa para lograr sus metas.
 Ambiente Interno: Se refiere a todos aquellos elementos o fuerzas internas que
influyen en la organización, siendo estos los incentivos, clima organizacional,
liderazgo, el cumplimiento de normas y valores, etc.
 Ambiente Externo: Aquellos elementos ajenos a la organización que influyen de
manera directa o indirecta el cumplimiento de objetivos, siendo este concepto, la base
de la presente investigación.

3. 2
Valoración de una Organización (Horton, 2008)
“Ambiente Externo de las Organizaciones” o también llamado Entorno de las
Organizaciones, es el conjunto de todos aquellos factores que influyen en la organización y
que no pertenecen al sistema. Este entorno a su vez está dividido en dos secciones que
permiten analizar variables directas o indirectas conocidas como Microambiente y
Macroambiente; el óptimo funcionamiento de todas las empresas depende de la manera que
se analicen y aprovechen estos aspectos para la supervivencia o crecimiento de toda
organización.
Análisis del Macroentorno y Microentorno
Microentorno
Microentorno, Entorno Especifico, Entorno de Acción Directa o Entorno Inmediato, son
algunos de los tantos nombres que manejan autores en sus diferentes obras; cualquiera que
sea el término a utilizar, menciona que son todos aquellos aspectos o “elementos que están
relacionados permanentemente con la empresa y que influyen en las operaciones diarias
como en los resultados (Fernández, 2005)”. Los clientes, proveedores, competidores,
reguladores, son algunos de los elementos que conforman el Microentorno de una
organización.
Clientes
Son conocidos como los compradores o personas que adquieren los bienes o servicios que
ofrece una organización. Los clientes son quizá las variables directas de mayor importancia
para las organizaciones, ya que la mayoría de ellas debe detectar los cambios en las
preferencias de los consumidores para que estos continúen prefiriendo sus productos y no
solicitar los de la competencia.

4. 3
Actualmente empresas de gran presencia en el mercado, acuden a herramientas de
mercadotecnia para estudiar clientes presentes y detectar clientes potenciales, con el fin de
mantener o ampliar el nivel de ventas que permitan el crecimiento de las organizaciones.
Competidores
Llámese a todas aquellas organizaciones que producen y comercializan bienes o servicios,
con las cuales una empresa compite por la obtención de clientes y consumidores. Los
competidores se pueden presentar en dos formas principalmente:
 Organizaciones que producen o fabrican bienes o servicios similares a los que ofrece
otra empresa. Por ejemplo, citando a las empresas de Coca Cola y Pepsi, son
empresas dedicadas a producir una bebida similar y compiten por un mismo mercado.
 Organizaciones distintas que pueden influir en los intereses del cliente para modificar
sus intenciones de compra. Un ejemplo pueden ser las nuevas Tablet que
actualmente ya son una amenaza seria para empresas como Toshiba o HP dedicas a
la producción de Computadoras Portátiles.
Proveedores
Son todas aquellas organizaciones, personas o agentes que facilitan los insumos necesarios
para que una empresa produzca su bien o servicio. Estos insumos o recursos adquiridos
afectan de manera directa la calidad, costo y plazo de entrega para cualquier bien o servicio.
Los principales insumos que el proveedor ofrece al comprador pueden ser préstamos
monetarios, equipos, servicios, materiales o energía necesaria para que instalaciones
funcionen adecuadamente.
Reguladores
Son elementos que se encargan de controlar, legislar o influir en las políticas de las
organizaciones. El grupo de reguladores se presenta principalmente de dos maneras:
 “Organismos Reguladores: Son dependencias gubernamentales creadas para
proteger al publico de ciertas prácticas comerciales o a unas organizaciones de
otras (Da Silva, 2002)”.
 Grupos de Interés: Uniones de los miembros entre sí para influir sobre las
organizaciones con el propósito de proteger su área de actividad.
Socios Estratégicos
Son aquellas organizaciones que trabajan juntas en forma de sociedad para facilitar la venta
o distribución de bienes y servicios. A este fenómeno también se le conoce como aliadas
estratégicas.
Macroentorno
El Macroentorno o también conocido como Entorno Específico o Entorno de Acción Directa
se refiere a todos aquellos aspectos relacionados con el exterior de la empresa. A diferencia
del Microentorno, el Macroentorno estudia elementos que son difíciles o imposibles de
controlar, por lo que la organización debe tener conocimiento de ellos para
aprovecharlos o en su defecto reducir su impacto. Los Factores Socio Culturales,
Factores Tecnológicos, Factores Económicos, Factores Político Legales, y Factores
Globales, son claros ejemplos de este apartado.

5. 4
Factores Socio Culturales
Fuerzas del ambiente general externo en donde se incluyen principalmente aspectos
demográficos y aspectos culturales. Los aspectos demográficos son todos aquellos
elementos (Edad, Nivel Educativo, Distribución Geográfica y Densidad de Población) que
describen la composición de la población mientras que los aspectos culturales son todas las
normas, costumbres y valores de la población en general.
Al momento de instalar una planta y de contratar al personal, se debe tomar en cuenta que
“cada nación tiene un sistema cultural y social que comprende determinadas creencias y
valores (Da Silva, 2002)”.
Factores Tecnológicos
“Comprende el nivel de los avances científicos y tecnológicos en la sociedad, incluyendo la
base física (plantas, equipo, servicios) y la base tecnológica de conocimientos” (Rodríguez,
2002)
Los cambios tecnológicos suelen darse en dos puntos principalmente:
 Cambios Tecnológicos en los Productos. Los cambios tecnológicos en los productos
son todas aquellas modificaciones que sufre un producto para obtener otros con
nuevas características y capacidades de productos existentes o a productos nuevos.
 Cambios Tecnológicos en el Proceso. Los cambios tecnológicos en el proceso se
relacionan con las modificaciones en la forma en que se fabrican los productos o la forma
de administrar las empresas.
Factores Económicos
“Condiciones y tendencias generales de la economía que pueden ser factores en las
actividades de la organización” (Finch, 1996)
Los cambios económicos pueden generar oportunidades o amenazas para los
administradores; cuando la economía pasa por un buen momento, las empresas aprovechan
la creciente demanda de productos o servicios para disponer de recursos que les permitan
crecer o expandirse. De lo contrario cuando la economía pasa por una crisis, caso de las
recesiones, la demanda disminuye aumentando el desempleo y disminuyendo las utilidades.
Factores Político Legales
Estos elementos constituyen también un impacto drástico en las organizaciones, ya que las
regulaciones a nivel municipal, estatal y federal imponen una serie de leyes y normas
delimitando lo que las empresas pueden y no pueden hacer.
Las nuevas leyes encaminadas a la protección del medio ambiente, representan una
desventaja para aquellas empresas que contaminan en grandes cantidades, sin embargo,
para algunas otras representan una oportunidad de negocio, ya que actualmente gran parte
de la industria va enfocada al desarrollo de productos tecnológicos e innovadores que
disminuyan el impacto ambiental.

6. 5
Algunas otras leyes que afectan y que en muchas ocasiones las organizaciones buscan la
forma de disminuir o evadir, son los impuestos establecidos por el gobierno federal, así como
los salarios y derechos que beneficien a los empleados que prestan sus servicios a diversas
instituciones.
Factores Globales
Elementos externos a la organización que se manifiestan cuando la organización importa,
exporta o compite con organizaciones del extranjero o internacionales. Este tipo de variables
afecta principalmente a aquellas empresas que ofrecen bienes o servicios a mercados
externos, debido a los grandes volúmenes de ventas que estas instituciones realizan.
Tipos de Cambio
“Los anteriores factores o variables cambian de manera continua y de modo dinámico en
forma independiente e interdependiente para crear tres tipos de cambio: Estacional, Cíclico y
Estructural.” (Rodríguez, 2002)
 Cambio Estacional. Las empresas se ven afectadas por cambios estacionales los
cuales son fáciles de predecir y superar si se encuentran bien preparadas. La industria
del vestido es uno de los ejemplos más comunes, debido a que existen ciertas épocas
del año en las cuales se oferta ropa dependiendo de la estación del año en la que se
encuentren, sea ropa de invierno o ropa deportiva.
 Cambio Cíclico: Son causados principalmente por el crecimiento o decrecimiento
de la economía que a su vez es causada por factores económicos a nivel global
como la inflación, desempleo, tasas de interés, etc. Este tipo de cambio se ve
seriamente afectado en empresas maduras de bienes y servicios que ofrecen
productos de alto costo como las industrias automotrices, en donde se deben aplicar
fuertes estrategias de mercadotecnia para no disminuir su nivel de ventas.
 Cambio Estructural. Este tipo de cambio se presenta cuando una de las empresas
que sirve de soporte o para el desarrollo de otra empresa, se ve impactada por un
cambio cíclico o estacional, es decir, la demanda se ve afectada produciendo falta de
materia prima a su cliente, generando una reacción en cadena.
Análisis del Ambiente Externo Utilizando la Matriz FODA
Una de las herramientas o técnicas más empleadas por el nivel gerencial para la
planificación corporativa es el análisis FODA. Tiene la función de evaluar la situación de la
organización determinando los factores internos y externos que influyen hacia la institución.
“El análisis FODA se hace mediante la elaboración de una matriz de doble entrada: en el eje
de las ordenadas se ubica el componente externos de la institución (amenazas y
oportunidades) y en el eje de las abscisas se ubica el componente interno (debilidades y
fortalezas). Identificados estos elementos externos e internos, luego de un análisis de
confiabilidad, se pueden establecer unas líneas gruesas de carácter estratégico para la
institución” (Zambrano, 2006)
 Fortalezas: También llamados “Puntos Fuertes”, son aquellas características que tiene
la empresa y que ayudan al logro de objetivos.
 Oportunidades: Son todas aquellas situaciones externas a la empresa que favorecen
el logro de objetivos.

7. 6
 Debilidades: También denominados “Puntos Débiles”, son aquellas características de
la empresa que obstaculizan el logro de objetivos.
 Amenazas: Son todas las situaciones externas a la empresa que afectan las
posibilidades del logro de objetivos.
“Cualquier debilidad o amenaza que usted logre resolver se convierte, automáticamente, en
una fortaleza o una oportunidad” (Borello, 1994)
Estructura del Análisis FODA
Conclusión
Existen una serie de fuerzas, variables y/o elementos que influyen en el desarrollo de una
organización. Probablemente el tema es conocido por la mayoría de los lectores, sin
embargo, solo se tiene presente de una manera informal y desordenada. En la presente
investigación, se logró una clasificación de todos aquellos aspectos ajenos a la
organización y ahora se sabe que en la mayoría de los casos, éstos se pueden
aprovechar y manejar, de manera que no impacten en gran medida a una organización.
Estos factores, afectan en diferente forma a la organización y es aquí en donde el
administrador debe tomar su papel para anticiparse y visualizar los posibles cambios que
pueda haber en su entorno, que permitan adaptarse y aprovecharse de la mejor
manera esos aspectos.
Cadenas Productivas: concepto, elementos y barreras
Entrevista a Ferran Gelis, Delegado de CODESPA en Ecuador, una ONG de Cooperación
para el desarrollo (ONGD) con 31 años de experiencia comprometida con el desarrollo
integral (económico, social y humano) de los más pobres.
¿En qué consiste la metodología de cadenas productivas con enfoque de cadena de
valor de Codespa? ¿Por qué decidieron trabajar con este enfoque?
Gran parte de los beneficiarios de CODESPA (pequeños productores agrícolas y sus
asociaciones, microempresarios, pescadores artesanales, etc.) pertenece, forman parte o
están integrados en "Cadenas Productivas".

8. 7
El concepto de Cadena Productiva se vincula con la relación espontanea entre actores
implicados en las relaciones económicas y de provisión de bienes y servicios desde la
producción primaria hasta la llegada al consumidor. Nos podríamos imaginar un pequeño
productor de cacao en la Amazonía ecuatoriana sin ningún tipo de capacidad de negociación
y decisión en toda la cadena del cacao que empieza en su finca y termina en una refinada
chocolatería belga.
La estructuración de estas Cadena Productivas muchas veces impide que los eslabones más
pobres puedan mejorar su participación en la cadena y por lo tanto mejorar las condiciones
de vida de los integrantes de las mismas. Para identificar y enfrentar las problemáticas de los
eslabones más débiles se introduce el concepto de "Enfoque de Cadena de Valor".
Las Cadenas de Valor, a diferencia de las productivas, tienen relaciones entre eslabones
más transparentes, participativos, con mayor flujo de información y con servicios de apoyo a
la cadena mejor estructurados, y esto se consigue en gran parte con actores sensibilizados y
fortalecidos. Aplicar un Enfoque de Cadena de Valor a una Cadena productiva tradicional nos
permite identificar y analizar todos los factores que afectan al desarrollo y competitividad de
la cadena, y especialmente al desarrollo y competitividad de los pequeños productores y sus
asociaciones, permitiendo encontrar las soluciones más sostenibles que permitan fomentar
cadenas más equitativas.
¿Cuáles son los elementos clave para fomentar la productividad y sostenibilidad de
una cadena?
Cada rubro productivo (cacao, pesca, lácteos, turismo, artesanías...) tiene sus características
específicas (sociales, climáticas, políticas, culturales, etc.), incluso dependiendo de la zona
en la que se ubica, identificándose múltiples factores que afectan la productividad y la
sostenibilidad de una cadena, pero si tuviéramos que nombrar algunos elementos comunes,
podríamos mencionar los siguientes:
 Asociatividad. La asociatividad es un elemento clave para que los pequeños
productores y sus familias puedan integrarse equitativamente en el mercado. La unión
hace la fuerza y es un elemento imprescindible de cara a insertarse en una cadena de
valor de manera sostenible.
 Capacitación técnica. La mejora de las capacidades técnicas para producir más y
mejor es otro elemento, incluyendo formación empresarial y de gestión para enfrentar
procesos de comercialización asociativa. Invertir en la capacidad de los productores
es clave para que puedan salir adelante en el largo plazo por sí mismos.
 Estructuración de servicios de apoyo (crédito, asistencia técnica, provisión de
insumos, etc.).Los servicios de apoyo tienen un papel relevante en el buen
funcionamiento de la cadena y su mejoramiento y articulación tienen efectos muy
relevantes en la cadena. En muchas ocasiones, se piensa que la provisión puntual, vía
donaciones de estos servicios es útil, pero la clave es diseñar servicios de apoyo que
operen desde el tejido local y que sean sostenibles, fuera de proyectos de desarrollo o
cooperación. CODESPA trabaja fuertemente con este enfoque.

9. 8
¿Cuál es el impacto social y económico de trabajar con un enfoque de cadena de
valor?
El impacto económico es claro, repercutiendo básicamente en la mejora de los ingresos de
las familias productoras y de sus asociaciones. Qué este impacto económico repercuta en la
mejora de la calidad de vida de las familias y de sus integrantes implica insertar estrategias
transversales de trabajo en género, seguridad alimentaria, educación, etc.
¿Qué papel juega la innovación en el desarrollo rural?
La innovación es importantísima, y en algunos casos puede lograr grandes cambios. El
análisis con enfoque de cadena de valor nos permite identificar todos los procesos y
relaciones existentes en la cadena para así poder encontrar y aplicar soluciones innovadoras
que permitan mejorar la cadena. Ahora bien, siempre es importante contextualizar la acción y
entender las dinámicas locales (culturales, productivas, etc.) para que la innovación pueda
ser aplicada en la realidad. Innovar también es la única vía para resolver estructuralmente
barreras que afectan a las cadenas productivas en cuanto a su acceso a crédito, servicios de
apoyo, nexos con el mercado... Hay muchos obstáculos en los diferentes países de América
Latina y las soluciones deben generarse localmente, de acuerdo al contexto local y las
oportunidades existentes.
De las experiencias que han tenido en países de América Latina, ¿cuáles son las
principales barreras que han identificado para el desarrollo y sostenibilidad de las
cadenas? Por favor compártenos algunos casos y ejemplos.
Las principales barreras están relacionadas con los elementos clave antes mencionados.
Ahora bien, teniendo una buena asociatividad y capacidad técnica que son las principales
barreras, posteriormente hay múltiples factores que nos afectan. Uno de los principales está
relacionado con el acceso financiación productiva que es una de las principales áreas de
trabajo de CODESPA.
En América Latina sigue existiendo fallas en la intermediación financiera que provoca que
exista un gran número de personas y zonas excluidas de servicios financieros,
especialmente las zonas rurales y las personas dedicadas a actividades agrícolas. Incluso en
el desarrollo de cadenas, no solo el acceso a financiación de los pequeños productores es
básico para implementar mejoras en la producción, sino que es un elemento básico para el
acceso a capital de trabajo e inversión en activos para que pequeñas empresas asociativas o
pymes puedan crecer y consolidarse. Por ejemplo en Ecuador, estamos trabajando de la
mano del gobierno para que existan líneas de financiación específicas y metodologías
adaptadas para la financiación de cadenas productivas con un enfoque de cadena de valor
que permita mejorar el acceso a financiación para los eslabones más débiles de la cadena.
¿Con qué estrategias se pueden superar esas barreras?
En el contexto actual destacaría las alianzas y la innovación como estrategia
imprescindibles para implementar iniciativas exitosas. La colaboración entre el sector público,
privado y las propias asociaciones de productores y ONG locales e internacionales es un
factor clave para enfrentar las problemáticas que nos encontramos.

10. 9
Innovación tecnológica en las organizaciones
Hoy en día para todas las empresas u organizaciones la palabra innovación es la moda.
Actualmente las empresas se han visto en la necesidad de tener que innovarse, si pretenden
ser competitivas, las empresas tienen que realizar estrategias de innovaciones que les
permitan su desarrollo y crecimiento competitivo. Para lograr el éxito las empresas deberán
estar siempre actualizadas tecnológicamente para que puedan adaptarse a los nuevos
cambios de esta nueva era que es primordialmente de la tecnología y que cambia
constantemente.
(Oslo, 2005, pág. 56) Una innovación es la introducción de un nuevo, o significantemente
mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de
comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa,
la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.
Esta definición puede ser considerada como nuevas ideas creativas que agregan valores
eficientes que generen resultados positivos para toda la organización y que puedan ser
ejecutadas e implementada dentro de la organización.
(Rosano & Casalet, 1998, pág. 7) Nos dice que la Tecnología es el conjunto de
conocimientos específicos y procesos para transformar la realidad y resolver algún problema.
Así podemos decir que la tecnología es una herramienta que nos permite innovar que es lo
mismo convertir una idea en un hecho.
La problemática que presentan muchas empresas es respecto al control de los bienes y
recursos provenientes del mismo y al manejo oportuno de sus procesos.
La innovación en la tecnología dentro de una organización ayuda a facilitar el trabajo de una
manera rápida y efectiva teniendo todo el proceso ordenado, con un rápido acceso y sin
muchas complicaciones, es por ello que la innovación tecnológica ayuda al funcionamiento
de las actividades que se desempeñan en una empresa, teniendo una mejor organización así
como un control oportuno y adecuado de cada proceso.
Privilegios al innovarse en la tecnología
La tecnología es parte esencial de todo trabajo que deba realizarse y más si es dentro de
una organización que busca ser innovadora y competitiva ya que a través de la tecnología se
obtendrá el máximo control en el modelo de trabajo de cada organización.
Es por ende que al innovarse tecnológicamente las organizaciones gozan de privilegios y
beneficios como podrían ser:
 Mejoras en su producción
 Incrementos en sus resultados
 Generación de mayor conocimiento

11. 10
 Facilidad en los procesos
 Mejor comunicación fluida y fácil
 Eficacia y eficiencia
 Ahorro en costos
La innovación tecnológica es un recurso vital necesario de negocio ya que vivimos en un
mundo modelado por la tecnología.
Conclusión
Innovarnos es generar estrategias en los procesos de la compañía para poder definirlas e
implementarlas en sistemas adecuados para la organización.
Bibliografía
Bibliografía
 Borello, A. (1994). El Plan de Negocios. España: Ed. Díaz de Santos.
 Da Silva, R. (2002). Teoría de la Administración. México: Thompson.
 Fernández, E. (2005). Introducción a la Gestión. España: Ed. Universidad Politécnica de
Valencia.
 Finch, J. (1996). Administración. México: Pearson Educación.
 Hitt, M. (2006). Administración. México: Pearson Educación.
 Horton, D. (2008). Evaluación del Desarrollo de Capacidades. Colombia: Ed. CIAT.
 Oslo, M. d. (2005). La Medida de las Actividades Científicas y Tecnológicas. Grupo
Tragsa.
 Rodríguez, J. (2002). Administración de Pequeñas y Mediana Empresas. México: Ed.
Thomson.
 Rosano, F. L., & Casalet, M. (1998). Tecnología: Concepto, Problemas y Perspectivas.
Siglo Veintiuno Editores.
 Zambrano, A. (2006). Planificación Estratégica. Venezuela: Ed. Universidad Católica
Andrés Bello.
Reglas de operación CONAFOR 2018
Términos de referencia
SAT.5.4 Formación de la empresa o integración de la cadena
productiva forestal
I. ANTECEDENTES
En México, la formación y fortalecimiento de empresas forestales y la
integración de cadenas productivas en el sector forestal forma parte de las
prioridades institucionales. Por lo anterior la Comisión Nacional Forestal
(CONAFOR) a través del Programa Nacional Forestal (PRONAFOR) fomenta
acciones para el fortalecimiento de las agrupaciones forestales detonantes de la

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economía local y regional, contribuyendo a capitalizar sus ventajas
comparativas y estratégicas y destinando esfuerzos al desarrollo de esquemas
novedosos y eficaces de participación directa de los actores, de tal manera que
les permitan formarse como empresas forestales competitivas. Lo anterior
responde a las necesidades de complementar y fortalecer el aprovechamiento
del bosque natural, la producción de las plantaciones forestales comerciales, el
desarrollo de la silvicultura comunitaria y la producción de bienes asociados al
bosque que requieren de procesos de transformación, equipamiento,
comercialización y asesoría para el desarrollo de proyectos productivos, que
posicionen a la actividad forestal en el contexto de la competitividad a nivel
nacional e internacional.
II. OBJETIVO
Apoyo destinado a la formación de la empresa forestal comunitaria o a la integración de la
cadena productiva forestal.
III. ESPECIFICACIONES DEL APOYO
 Para la realización del taller de planeación estratégica participativa, desarrollo del plan
de negocios, taller de figuras jurídicas y constitución legal, deben tomarse en cuenta
los resultados del taller de sensibilización y del diagnóstico. El asesor recibirá una
capacitación de la CONAFOR, por lo que deberá acudir a la cita que se programe para
su formación.
 Para el plan de negocios, el asesor técnico debe considerar: aumentar y mejorar la
producción y calidad de los productos, así como el desarrollo de nuevos productos y la
innovación continúa en las empresas forestales y cadenas productivas.
 Posterior a la conclusión del plan de negocios el asesor técnico deberá realizar un
taller con el grupo en proceso para presentar los resultados de dicho estudio. El
personal de la Gerencia Estatal participará en la ejecución del taller de resultados.
 El asesor técnico deberá demostrar haber recibido capacitación de un instructor
calificado en figuras jurídicas que garantice la correcta orientación al ejido, comunidad
y grupo participativo de interés común o grupo en proceso de integración, los cuales
deberán determinar de manera unánime la figura legal que más se adapte a las
necesidades del solicitante para su constitución legal.
 Para el caso de la constitución legal de la empresa forestal comunitaria o cadena
productiva, no aplica el pago de derechos y trámites ante las dependencias
correspondientes.
 No aplica el apoyo para la constitución legal de figuras jurídicas sin fines de lucro.
 El acta constitutiva deberá incluir una cláusula que permita a la empresa forestal
comunitaria o cadena productiva ser sujeto de crédito.
 Para la gestión del segundo pago sin excepción, se deberá comprobar la realización
del taller de Planeación Estratégica Participativa, Plan de Negocio, Taller de Figuras
Jurídicas y el acta constitutiva de la Empresa o cadena.

13. 12
 La información contenida en la propuesta técnica deberá obtenerse de fuentes
primarias, principalmente relacionadas conforme al proyecto.
 Para que pueda ser considerada una empresa forestal comunitaria, el acta constitutiva
protocolizada deberá describir lo siguiente:
 Que se mencione en el acta constitutiva la fecha de la convocatoria del ejido o la
comunidad, ya sea ordinaria o extraordinaria, donde acuerdan formalizar la empresa
forestal comunitaria.
a) Que se describan los acuerdos del acta de asamblea del ejido o comunidad con
fecha y número de integrantes, donde se establece la constitución de la empresa
forestal comunitaria.
b) Que mencione que la empresa forestal comunitaria rendirá cuentas en todo
momento a la asamblea general del ejido o comunidad
c) Los socios de la empresa forestal comunitaria deberán ser los ejidos, o
comunidades o sus integrantes designados en el acta de asamblea del ejido o la
comunidad.
 En el caso de que al momento de presentar el acta constitutiva no cumpla con los
criterios anteriores, no podrá ser considerada como una empresa forestal comunitaria.
IV. PROCESO DE FORMACIÓN O INTEGRACIÓN
El proceso para la formación de la empresa o integración de la cadena productiva es la
siguiente:
1). Actividades preliminares a la elaboración de la propuesta técnica
a). Identificación de grupos interesados. Conocer a los posibles interesados en formar
una empresa o integrar una cadena productiva forestal.
b). Aplicar el taller de sensibilización. Consiste en realizar reuniones informativas con
los empresarios potenciales para presentar las ventajas de constituirse o integrarse
como empresas o cadena productiva y así desarrollar un plan de negocios, se
deben explicar los siguientes conceptos: Idea de negocio, disponibilidad de materia
prima (Volumen disponible de materia prima que se requiere para operar el
proyecto, características y especie), evaluar las condiciones socioeconómicas y las
capacidades para el desarrollo empresarial, esquema organizacional, régimen fiscal
y sus ventajas, formas de comercialización y negociación, identificar los productos
potenciales, reducción de costos e impacto social.
c). Aplicar el diagnostico basado en el Anexo 1. El formato deberá aplicarse durante la
etapa de identificación de las empresas y en el taller de sensibilización.
2). Elaboración de la Propuesta Técnica.
a). Con base en la información obtenida del diagnóstico, el asesor técnico debe
elaborar la propuesta técnica apegándose a lo establecido en el término de
referencia: carátula, diagnóstico, objetivo, alcances, metodología, presupuesto,

14. 13
resultados esperados, cronograma de actividades y currículum del asesor técnico,
conforme al numeral V de los presentes términos de referencia.
3). Actividades para la formación de la empresa o integración de la cadena
a). Aplica el taller de Planeación Estratégica Participativa. El asesor técnico
desarrollará el taller con los actores involucrados para la formación o integración
de la empresa o cadena productiva.
b). Desarrollo del Plan de Negocio. El asesor técnico desarrollará el documento donde
se plasme la viabilidad económica, técnica y financiera de un modelo de negocios;
consultando principalmente fuentes primarias de información. Para hacer
participativa la construcción del documento, se llevarán a cabo sesiones de trabajo
y reuniones informativas con la persona beneficiaria para analizar la información
obtenida, utilizando el guion del Anexo 2.
c). Taller de Figuras Asociativas. Desarrollar uno o varios talleres para identificar las
figuras jurídicas aplicables para la formalización de una empresa y cadena
productiva, así como sus requisitos e implicaciones organizativas, administrativas
y fiscales.
d). Constitución Legal de la Empresa. Posterior a la definición de la figura jurídica, se
procederá a la formalización de la empresa o cadena a través de su constitución
legal.
V. PROPUESTA TÉCNICA
La propuesta técnica será evaluada por la CONAFOR, quien determinará si presenta los
elementos necesarios para alcanzar el objetivo del apoyo, la propuesta debe incluir lo
siguiente:
1. Carátula. Donde se señale el nombre del solicitante del apoyo, el título del proyecto,
nombre de los interesados en formar la empresa o integrar la cadena, dirección,
municipio, entidad, teléfono, correo electrónico, nombre del asesor técnico que
realizara el acompañamiento y la fecha de elaboración.
2. Diagnóstico. Comprende el llenado completo del Anexo 1, y describir en este
apartado lo siguiente:
a). Grupos interesados.
• Identificar y describir a los interesados en formar la empresa o integrar la cadena
productiva.
• Impulsar y promover la participación de las mujeres, jóvenes y pueblos indígenas y
otros grupos a nivel comunitario en la formulación, ejecución y seguimiento del
proyecto
• Describir la situación actual y el entorno.
• Objetivos para formar la empresa o cadena productiva.
• Intentos anteriores para la formación de la empresa o cadena productiva (en caso
afirmativo, explicar por qué no se ha logrado).
• Valor que se pretende agregar a los productos.
• Visión del grupo en cinco años.

15. 14
b). Organización para la producción.
• Describir los compromisos y reglas consensuadas para el manejo de los recursos
colectivos, facilitando su operación.
• Describir la forma de elección de las líneas de mando.
• Describir los recursos de acceso restringido o protegido.
• Describir las funciones y responsabilidades de los miembros involucrados en el
manejo y administración de los recursos.
• Describir si la figura de promotor forestal comunitario está presente en los ejidos y
comunidades y cuál es la relación que existe entre estos y las empresas forestales.
c). Información básica del aprovechamiento y/o contrato de compraventa y
producción de materia prima.
• Señalar el volumen de la producción actual y es suficiente para el tipo de empresa
o cadena a integrar.
• Describir las materias primas a utilizar en la elaboración de los productos
propuestos.
• Hacer un inventario de los recursos naturales del núcleo agrario, de los procesos
productivos y de los productos existentes o manejados en la empresa.
d). Productos obtenidos en la transformación.
• Describir los productos obtenidos en la transformación.
e). Certificación.
• Describir si existen procesos sobre certificación o bien si ya se tienen alguno
mencionar ampliamente en que consiste, tipo de certificación con la que cuenta y
su vigencia.
f). Asistencia técnica.
• Describir la asistencia técnica con la que cuenta el solicitante para las diferentes
actividades productivas: nombre del asesor, temporalidad, especificar el tema en el
que se brinda asesoría.
g). Infraestructura para la producción.
• Describir las condiciones y características de la infraestructura productiva con la
que se cuenta (naves industriales, aserradero, talleres de carpinterías, secaderos,
edificios, etc.).
h). Los productos que comercializa.
• Describir los productos con mayor potencial y en orden según requerimientos del
mercado existente.
• Describir el entorno empresarial de los productos y las empresas, respecto del
mismo giro a nivel local y regional.

16. 15
3. Desarrollar las actividades para cada uno de los siguientes conceptos, taller de
planeación estratégica participativa, plan de negocios, taller de figuras jurídicas y
constitución legal.
4. Describir los beneficios sociales, económicos y ambientales con la formación de
la empresa o integración de la cadena.
5. Presupuesto. Describir el presupuesto y las necesidades requeridas para el
desarrollo de las actividades durante la ejecución del apoyo, conforme al siguiente
cuadro.
6. Cronograma de actividades. Se debe incluir un calendario de las actividades durante
todo el proceso, el cual no debe exceder de 12 meses, por ejemplo:
7. Currículo del asesor técnico. Se tiene que adjuntar copia del curriculum vitae del
asesor técnico como persona física o moral, el cual demostrará evidencia de contar
con la experiencia necesaria para el acompañamiento a la empresa forestal
comunitaria o grupo en proceso de integración.
VI. INFORME FINAL
Una vez ejecutado el proyecto y al culminar el periodo establecido para la formación de la
empresa forestal comunitaria o a la integración de la cadena productiva forestal, la persona
beneficiaria deberá entregar el informe final a la Gerencia Estatal de la CONAFOR en versión
impresa y electrónica, considerando la siguiente información:
1) Carátula. Donde se mencione el concepto de apoyo, nombre de la persona
beneficiaria, título de la empresa o cadena productiva forestal, domicilio, RFC y datos
CANTIDAD PRECIO
UNITARIO
MONTO TOTAL
Taller de planeación
estratégica
1 Hasta 35,000.00
Plan de negocio 1 Hasta 90,000.00
Taller de figuras jurídicas 1 Hasta 35,000.00
Acta constitutiva (Notario) 1 Hasta 30,000.00
Acompañamiento 1 Hasta 110,000.00
TOTAL 5 Hasta 300,000.00
Actividad
Meses
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Actividad

17. 16
de identificación y contacto del representante legal (teléfono y correo electrónico),
firma y fecha de elaboración.
2) Objetivos de la formación o integración.
3) Resumen ejecutivo. Elaborar una síntesis con información relevante de las
actividades realizadas durante la ejecución del proyecto de fortalecimiento y de los
resultados obtenidos.
4) Resultados obtenidos. Para cada actividad realizada en la ejecución del proyecto,
incluir una breve reseña, de acuerdo a la propuesta técnica aprobada.
5) Citar la bibliografía consultada.
6) Anexos:
 Memoria del taller de planeación estratégica participativa. Deberá describir los
resultados obtenidos, fotografías, lista de asistencia y evaluaciones
 Plan de negocios conforme al Anexo 2.
 Memoria del taller de figuras jurídicas. Deberá describir los resultados obtenidos,
fotografías, lista de asistencia y evaluaciones
 Copia simple del acta constitutiva de la empresa forestal comunitaria o la cadena
productiva.
 Cedula de identificación fiscal
 Comprobantes fiscales de los gastos efectuados en el desarrollo del proyecto.
 Coordenadas geográficas de la ubicación fiscal de la empresa o cadena
productiva.
 Las fotografías deberán entregarse en jpg de al menos 5 megapixeles de
resolución.
Anexo 1
I. Información de grupos interesados en formar
empresas e integrar cadenas
Nota: usar el espacio que se requiera
Fecha de aplicación:
Nombre del grupo o empresas interesadas
Localidad, Municipio, Entidad Federativa
Responsable del seguimiento
Asesor Técnico
Número de integrantes por grupo
Representantes de grupos o empresas
Datos de contacto
II. Motivos para la creación de la empresa o la cadena
Objetivos para formar la empresa o cadena
Han intentado antes la formación de la
empresa o cadena (en caso de un sí, explique
porque no se ha logrado)
Qué valor pretenden agregar a sus productos
Cuál es la visión del grupo (Cómo se ven en
cinco años)
III. Información básica del aprovechamiento o contrato de
compraventa y producción de materia prima

18. 17
Principales especies y productos maderables
Especie
Volum
en
Unidad
de
Medida
Titular del
aprovechamie
nto
No.
Autorizaci
ón
Vigenci
a
Método
de
manejo
Cicl
o
de
cort
a
Materia
prima
propia o
contrato
Proveedor
contratado
Vigencia del
contrato
1
2
3
IV. Productos obtenidos.
Nota: actualizar los datos de acuerdo a sus características, en caso de una cadena productiva, llenar
una tabla por socio.
Productos
Nombre del
grupo productor
Volumen anual Especie
Principales
clientes
Problemática de comercialización
Madera en rollo largas dimensiones
Madera en rollo cortas dimensiones
Celulósicos
Clase (2 y mejor)
Madera No. 3
Madera No. 4
Madera No. 5
Madera corta
Tarima
Cuadrado/ escoba y material de
recuperación
Piezas pre-dimensionadas
Leña
Carbón vegetal
Astilla
Otros (especificar)
Madera estufada
Resina
Gomas
Tallos y hojas
Frutos
Fibras
Otro (especifique)
V. Infraestructura para la producción con la que cuenta
Maquinaria, equipo y herramienta
(Enlistar)
Marca Modelo Año
Capacidad
instalada
Capacidad a la que
opera el equipo
Propietario Valor del equipo

19. 18
a) Derribo, corte y troceo
b) Carga
c) Transporte
d) Aserrío (transformación primaria)
e) Equipo de secado
f) Equipo de transformación
secundaria (manufactura y otros
productos de valor agregado)
g) Caminos (mantenimiento o
construcción)
h) Obra civil
i) Equipo y maquinaria para fibras
j) Equipo y maquinaria para
alimentos
k) Equipo y maquinaria para aceites
l) Equipo y maquinaria para
destilados
m) Equipo y maquinaria para
productos cosméticos
n) Otros (especifique)
VI. Información de Mercado
Nota: actualizar los datos de acuerdo a sus características
Principales clientes
Ubicación de
clientes
Volumen que adquieren Periodicidad de compra Precio de venta
VII. Certificación
Cuenta con alguna
certificación
Sí/
No
Vigencia del
certificado
Superficie certificada
Productos
certificados
Código del
certificado
Porcentaje de
venta de
productos
certificados
Auditoría Técnica
Preventiva
NMX-AA-143-SCFI-2008
FSC (Buen manejo FM)
Cadena de custodia
(CoC)
Certificación del origen
orgánico
VIII. Asistencia técnica
Nombre de los asesores con los
que cuenta
Antigüedad con el
ejido/comunidad y
empresa
Tema que asesora
(PMF, Administración,
fiscal, industrial, social,
agropecuario, otro.
Certificaciones
con las que
cuenta
(CONAFOR,
FIRA, CDI,
SAGARPA,
OTRAS)
Datos de contacto

20. 19
IX. Identificación de posibles conflictos
Conflictos al interior de la organización
Tipo de conflicto Causas
X. Promotor forestal Comunitario
Nombre del promotor
Antigüedad como
promotor
Actividades relacionadas con la
organización formal e informal
Nombre del
ejido o
comunidad
Máximo grado de
estudios
XI. Experiencia de los integrantes de la organización
Nombre Oficio/Profesión
Actividad a desempeñar en la empresa o
cadena
Tiempo de experiencia
en el área a desempeñar
en la organización
Anexo 2
Plan de negocios
1. Portada. Mencionar el título del proyecto, fecha de elaboración, nombre del solicitante y
domicilio.
2. Índice.
3. Resumen ejecutivo del proyecto. Describir el tipo de empresa, productos a obtener,
mercado, recursos económicos por invertir, resultados del análisis financiero y su
interpretación, resultados esperados y conclusiones.
4. Antecedentes. Describir la situación actual interna y externa de la localidad y su
organización, así como la problemática y la importancia del proyecto en el contexto
económico, social, cultural, roles de género, tecnológico y de mercado; mencionar los apoyos
recibidos en los últimos 5 años por la CONAFOR en cuestión de industria y proyectos de
inversión.
5. Localización. Describir la ubicación física donde se llevará a cabo el proyecto, y los
principales factores que se consideraron para esta decisión, considerando la macro y micro
localización e infraestructura de acceso.

21. 20
6. Objetivos del proyecto.
6.1. Misión.
6.2. Visión.
6.3. Describir el objetivo general.
6.4. Describir los objetivos específicos.
7. Estudio de mercado.
7.1 Producto: Describir el producto que actualmente se produce y comercializa, o en su
caso, el producto a generar, señalando características, presentación, diseño y calidad.
7.2 Presentar cuadro de producto o tipo de producto proyectado, cantidad o volumen,
precio y ventas (mensual del primer año y anual de los siguientes cinco años), sobre
los cuales se realizó la proyección.
7.3 Analizar todos los componentes del mercado y realizar proyecciones de demanda del
producto por elaborar:
 Oferta: Determinar la cantidad de bienes o servicios que los productores están
dispuestos a vender bajo las condiciones del mercado.
 Demanda: Determinar la cantidad y calidad de bienes o servicios que pueden ser
adquiridos en los diferentes precios del mercado por los consumidores. Así como la
demanda actual insatisfecha y hacer proyecciones de la misma a 5 años. Se
requiere que la información se obtenga de fuentes primarias, principalmente.
 Precio: Determinar el método para asignar valor monetario a sus productos y
servicios, así como las políticas.
7.4 Mercado actual y potencial (clientes). Determinar el tamaño y ubicación del mercado
actual, el volumen de producción a ofertar y precio.
7.5 Establecer alianzas estratégicas con clientes y proveedores, programar adquisiciones
y ventas en conjunto con clientes y proveedores.
7.6 Formas y estrategias de comercialización actual y programada, considerando:
Estrategias de comunicación, penetración en el mercado, ventas actuales y
proyectadas (mensuales, anuales), fuerza de ventas; elaborar y ejecutar programas
estacionales de promoción.
7.7 Ventas de los últimos dos años y proyección para los siguientes 5 años.
7.8 Análisis de la competencia; descripción, ubicación, medir el posicionamiento de la
competencia en el mercado, medios utilizados para publicar y promover sus productos,
calidad del producto y servicio que prestan y disponibilidad temporal y geográfica de
los productos por elaborar, identificar el nivel de atención y productos que ofrece la
competencia y los precios.
8. Análisis técnico y tecnológico.
8.1 Características y clasificación de las materias primas e insumos.
8.2 Capacidad productiva; relación del abasto de materias primas, identificando
distribución del producto, unidades y fuentes de abastecimiento con ubicación física.
8.3 Ingeniería (descripción del proceso productivo, detallando las actividades que se
deben desarrollar; diagrama de la maquinaria, equipo y su distribución en la planta
(layout); requerimientos de mano de obra, materiales, insumos y servicios).
8.4 Enlistar la mano de obra requerida, cantidad, costo (mensual, anual) para cada una de
las áreas operativas y administrativas.

22. 21
8.5 En el caso de considerar la adquisición de maquinaria o equipo, describir sus
condiciones y características que contribuyan al fortalecimiento del proyecto.
8.6 Proceso de adquisiciones.
8.7 Proceso de almacenamiento.
9. Análisis de la organización.
9.1Personalidad jurídica de la persona solicitante o grupo en proceso.
9.2Organigrama de personal: dirección y organización funcional de la empresa.
9.3Descripciones de los puestos (directivos, administrativos, productivos y comerciales,
especificar quien ocupará el cargo, horarios, sueldos y salarios).
9.4Distribución de beneficios económicos y rendición de cuentas (Reparto de utilidades)
9.5Condiciones de trabajo y remunerativas (seguridad e higiene, prestaciones, riesgos de
trabajo, capacitación y estrategias de crecimiento).
9.6Describir las medidas temporales para mejorar las condiciones de trabajo de las
mujeres como: horarios laboral especiales para mamás, espacios físicos de lactancia,
roles de turnos, políticas de contratación, capacitación para la inclusión de la
perspectiva de género, entre otras acciones que se consideren necesarias para
mejorar las condiciones laborales.
9.7Acciones para fomentar y fortalecer el empoderamiento de la mujer en la operación del
proyecto.
9.8Proceso de administración, considerando la planeación, organización, dirección y
control.
10. Aspectos Legales requeridos para la funcionalidad de la empresa o cadena
productiva.
10.1. Obligaciones legales.
11. Análisis financiero. Estudio financiero (proyectado al menos a cinco años).
11.1 Presupuesto de inversión y fuentes de financiamiento. Encuadrar el presupuesto
requerido, las fuentes de inversión y su evaluación, (aportación de la persona
beneficiaria, crédito, subsidio, etc.) y distribución de la inversión.
11.2 Presupuesto de ingresos. Presentar cuadro de ingresos derivados de las ventas
(mensual, anual) por producto y la cantidad o volumen (en su caso considerar otros
ingresos por otras actividades relacionadas al aprovechamiento forestal.
11.3 Presupuesto de egresos. Presentar cuadro de los egresos (fijos y variables)
derivados de los costos de operación, producción, ventas, costos de ventas y gastos
administrativos (mensual, anual).
11.4 Programa y cronograma de inversiones. Presentar a detalle un plan de actividades
y de gestión, que señale los tiempos para la ejecución del proyecto y responsables.
11.5 Establecer cuadro de amortización de la inversión, cuadro de flujos de efectivo
anual; estimar la tasa interna de rendimiento (TIR), el valor presente neto (VPN),
relación beneficio/costo (B/C), punto de equilibrio y periodo de recuperación de la
inversión (PRI), considerando para ello la tasa que aplique la banca de desarrollo para
créditos refaccionarios; interpretación del análisis financiero y conclusiones; presentar
en impreso y digital (Excel) los cuadros de la evaluación físico-financiera del proyecto.
11.6 Valor agregado a la producción, en caso de tratarse de un proyecto en operación.
11.7 Presentar balance general y estado de resultados actual y proyectado a 5 años.

23. 22
11.8 Rentabilidad del proyecto
12. Social.
12.1 Estimación de empleo e ingreso generados.
12.2 Conforme a los requerimientos de mano de obra y estructura operativa deberá
presentar una estimación de los empleos a generar, relacionando perfiles de puestos,
funciones, sueldos y salario.
12.3 Distribución de beneficios económicos: Determinar el destino de las utilidades
que resultan de la actividad productiva.
12.4 Transparencia y rendición de cuentas: Describir las formas y técnicas a utilizar
para la rendición de cuentas a socios de la empresa o para el caso de empresas
forestales comunitarias a la asamblea.
12.5 Obras de beneficio social, condiciones de igualdad de género. Medidas de
atención diferenciada, se deberán de especificar la forma en que se incorpora a la
mujer y grupos indígenas en el proyecto.
13. Estudio Ambiental.
Este estudio se realiza porque es indispensable saber lo que se pretende producir, la
cantidad de producto y el proceso de producción, para tener elementos y calcular el impacto
ambiental del proyecto.
13.1 Reglamentación. Se debe contar con los permisos, las autorizaciones, las
concesiones y los aprovechamientos autorizados por las autoridades
gubernamentales, tanto federales, estatales y locales.
13.2 Describir las acciones que vaya a realizar dentro de la ejecución del proyecto, que
impliquen posibles riesgos e impactos ambientales, así como las medidas para
evitarlos y mitigarlos (cambios de usos de suelo, manejo de residuos, condiciones
que aseguren la seguridad e higiene de los trabajadores).
13.3 Señalar si considera la utilización de energías alternativas o en su caso acciones que
contribuyan a la reducción de gases de infecto invernadero (según la naturaleza del
proyecto).
14. Análisis FODA.
14.1. Identificar las principales condiciones internas del proyecto (fortaleza y debilidades)
así como las principales condiciones externas (oportunidades y amenazas).
14.2.-Relacionar variables y establecer una estrategia para su solución.
15. Establecimiento y la puesta en marcha del negocio.
15.1. Cronograma
16. Conclusiones.
16.1. De acuerdo a los resultados obtenidos en el plan de negocio, describa las
decisiones del grupo en proceso y el impacto que generará el proyecto.
17. Oportunidad.
17.1. Describe los riesgos generales que se pueden presentar y medidas de
mitigación.
17.2. Justifique la eficacia y rentabilidad del proyecto.

24. 23
17.3. Seguridad.
Anexo 3
Evaluación del taller.
El facilitador aplicará el siguiente cuestionario a fin de registrar la evaluación del taller.
Nombre del taller:
Nombre de la persona que imparte el taller:
Nombre del participante:
Lugar y fecha:
Marque con una X la alternativa que represente su mejor respuesta
I. Evaluación del taller:
1.Cumplió el objetivo Completamente Significativamente Moderadamente Escasamente
2. Adquirió conocimiento Completamente Significativamente Moderadamente Escasamente
3. Considera de utilidad la
información del taller para
su ejido, comunidad y
empresa
Completamente Significativamente Moderadamente Escasamente
4. El aprendizaje obtenido le
servirá para hacer más
eficientes los procesos de
producción
Completamente Significativamente Moderadamente Escasamente
5. La metodología utilizada
durante el taller como la
considera
Completamente Significativamente Moderadamente Escasamente
6. Mi participación en el
taller fue
Completamente Significativamente Moderadamente Escasamente
II. Evaluación de la persona que impartió el taller
7. Presentó claramente los objetivos y contenidos del
taller
Bueno Regular Malo
8. El facilitador resolvió las dudas sobre el tema Bueno Regular Malo
9. Como considera las respuestas del facilitador Bueno Regular Malo
10. Como considera la participación de los asistentes
durante el taller
Bueno Regular Malo
11. El facilitador reúne las capacidades técnicas para
este taller
Bueno Regular Malo
12. Recomendaría al facilitador para futuros talleres Bueno Regular Malo
13. Los materiales de trabajo y de consulta fueron los
adecuados
Bueno Regular Malo
Comentarios:
Firma del participante
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