Els nou elements que has de definir, analitzar, valorar i moldejar per a que el teu model de negoci siga consistent, viable i rentable.
Los nueve elementos que debes definir, analizar, valorar y moldear para que tu modelo de negocio sea consistente, viable y rentable.
Resultado de aprendizaje: Identificar las oportunidades que la Fundación y el SENA ofrecen en el marco de la formación profesional de acuerdo con el contexto nacional e internacional.
Resultado de aprendizaje: Identificar las oportunidades que la Fundación y el SENA ofrecen en el marco de la formación profesional de acuerdo con el contexto nacional e internacional.
Instrucciones del procedimiento para la oferta y la gestión conjunta del proceso de admisión a los centros públicos de primer ciclo de educación infantil de Pamplona para el curso 2024-2025.
ROMPECABEZAS DE ECUACIONES DE PRIMER GRADO OLIMPIADA DE PARÍS 2024. Por JAVIE...JAVIER SOLIS NOYOLA
El Mtro. JAVIER SOLIS NOYOLA crea y desarrolla el “ROMPECABEZAS DE ECUACIONES DE 1ER. GRADO OLIMPIADA DE PARÍS 2024”. Esta actividad de aprendizaje propone retos de cálculo algebraico mediante ecuaciones de 1er. grado, y viso-espacialidad, lo cual dará la oportunidad de formar un rompecabezas. La intención didáctica de esta actividad de aprendizaje es, promover los pensamientos lógicos (convergente) y creativo (divergente o lateral), mediante modelos mentales de: atención, memoria, imaginación, percepción (Geométrica y conceptual), perspicacia, inferencia, viso-espacialidad. Esta actividad de aprendizaje es de enfoques lúdico y transversal, ya que integra diversas áreas del conocimiento, entre ellas: matemático, artístico, lenguaje, historia, y las neurociencias.
Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3.pdfsandradianelly
Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestr
4. El bloque de clientes define los
diferentes grupos de personas u
organizaciones que la empresa
desea alcanzar y servir
Los clientes son el corazón de cualquier modelo de negocios. Para
satisfacerlos de la mejor forma es posible agruparlos en distintos
segmentos, comportamientos comunes, o algún otro atributo.
Una organización debe realizar un análisis sobre cuáles segmentos
servir y cuáles ignorar. Una vez definidos, el modelo de negocios
debe ser diseñado en torno a un entendimiento de sus
necesidades específicas. ¿Para quién estamos creando valor?
1
Mercados masivos
Nichos de mercado
Segmentos específicos
Segmentos diversificados
5. La propuesta de valor describe
el set de productos y/o servicios
que crean valor para un
segmento específico de clientes
La propuesta de valor es la razón, es el por qué los clientes prefieren
una empresa sobre otra, satisface la necesidad del cliente al que
apunta. Es un conjunto de beneficios que una organización ofrece a
sus consumidores. Algunas propuestas pueden ser innovadoras y
presentan una idea nueva o disruptiva. Otras, similares a las existentes,
pero con nuevos atributos. ¿Cuál es nuestra oferta distintiva?2
Precio
Novedad
Desempeño
Velocidad de servicio
Customisación
Diseño
Marca/status
Reducción de costes
Reducción de riesgos
Accesibilidad
Excelencia
Experiencia del consumidor
6. Los canales describen cómo una
compañía comunica y llega a su
segmento de clientes para
entregar su propuesta de valor
Los canales de comunicación, distribución y ventas son la interfase
con los clientes. Son puntos de contacto que juegan un rol
importante en la experiencia del cliente.
¿Cómo se entrega la propuesta de valor al cliente?3
Propios
Subcontratados
Directos
Indirectos
Fuerza de ventas
Ventas web
Tiendas propias
Distribuidores
Concesiones
Publicidad
Etapas
• Reconocimiento
• Evaluación del cliente
• Compra
• Entrega del producto
• Post venta
7. El bloque de relación con
clientes describe los tipos de
relaciones que una compañía
establece con un segmento
específico
Se debería clarificar el tipo de relación que la empresa quiere
establecer con su segmento de clientes. Las relaciones pueden ser
desde personalizadas a automatizadas. Las relaciones pueden ser
motivadas por: adquirir nuevos clientes, retener clientes o incrementar
ventas. ¿Qué tipo de vínculo creamos con el cliente?
4
Asistencia individual
Asistencia personalizada
Autoservicio
Comunidades
Co-creación de productos
Servicios automatizados
8. El flujo de ingresos representa la
caja que una empresa genera,
proveniente de los distintos
segmentos de clientes
Una compañía debería preguntarse por qué propuesta de valor los
clientes están dispuestos a pagar. Contestando esta pregunta, se
detectan los distintos flujos de ingresos.
Los flujos pueden tener diferentes mecanismos de precios,
dependencia de mercado, volumen, etc.
¿Cuanto están dispuestos a pagar por la propuesta de valor?5
Venta de bienes tangibles/intangibles
Pago por uso
Suscripciones
Prestar/Arrendar/Alquilar
Licencias
Publicidad
Comisiones
Mecanismos de fijación de precios
Fijos/Dinámicos
Altos/Bajos
9. Los recursos clave describen los
elementos más importantes que
se requieren para que el modelo
de negocios funcione
Toda empresa requiere de recursos que le permitan crear y ofrecer una
propuesta de valor, alcanzar sus mercados, mantener sus relaciones con
los clientes y generar ingresos. Se requieren diferentes recursos para
distintos modelos de negocios. Ellos pueden ser físicos, financieros,
intelectuales o humanos y pueden ser propios, arrendados o adquiridos de
socios.
¿Que recursos necesitamos para generar la propuesta de valor,
hacerla llegar al cliente, relacionarnos con el cliente y generar
ingresos?
6
Equipos
Maquinarias
Automóviles
Puntos de venta
Recursos intelectuales
Conocimientos
Patentes
Derechos de uso
I+D+i
Naves industriales
Infraestructura logística
Oficinas
Recursos humanos
Financieros
Tecnologia
10. Las actividades clave
describen las acciones más
importantes que se requieren
para que el modelo de negocios
funcione
Son las actividades necesarias para crear y ofrecer la propuesta de
valor a los clientes, alcanzar ciertos mercados, mantener relaciones con
clientes y generar ingresos.
¿Que acciones críticas debemos realizar para operar de manera
exitosa?
7
Producción
Diseño
Desarrollo de producto
Solución de problemas
Resolución de problemas de los clientes
Márketing
11. La red de partners describen las
alianzas más importantes que se
requieren para que el modelo de
negocio funcione
Las compañías crean alianzas y partnerships para optimizar sus modelos
de negocios, reducir riesgos o adquirir recursos. Se pueden generar
alianzas estratégicas entre no competidores, alianzas estratégicas con
competidores, joint ventures para nuevos negocios, alianzas con
proveedores, socios, etc.
¿Que alianzas críticas debemos concretar para que el modelo
sea exitoso?
8
Motivaciones para crear alianzas:
• Optimización y economías de escala
• Reducción de riesgos e incertidumbres
• Adquisición de recursos y actividades particulares
12. La estructura de costos
describen los costos que
debemos incurrir para operar en
el modelo de negocios
Se describen los costos más relevantes que deben solventar para
operar bajo un modelo de negocios en particular. Crear y entregar
valor, mantener relaciones con los clientes, y generar ingresos llevan un
costo asociado.
¿Cuáles son los costos más relevantes del modelo?
9
Orientación a costos
Orientación a valor
Costes fijos
Costes de RRHH
Arrendamientos
Costes variables
Economías de escala
Coste materias primas
13.
14. Segmentos
de clientes
Uno o varios
segmentos de
clientes
Flujos de ingreso
Los ingresos son el
resultado de propuestas
de valor ofrecidas con
éxito a los clientes.
Relación con el
cliente
se establecen y mantienen
con cada segmento de
clientes
Canales
Las propuestas de valor se
entregan a los clientes a
través de la comunicación,
la distribución y los canales
de venta
Estructura de costes
Los elementos del modelo de
negocio dan como resultado
la estructura de costes.
Propuesta de
valor
Trata de resolver
problemas de los clientes
y satisfacer las
necesidades del cliente
con propuestas de valor
Actividades
clave
mediante la realización
de una serie de
actividades
fundamentales
Recursos clave
son los medios necesarios
para ofrecer y entregar los
elementos descriptos
anteriormente
Red de
partners
Algunas actividades
se externalizan y
algunos recursos se
adquieren fuera de
la empresa
1
2
3
4
5
6
7
8
9
20. TENDENCIAS
ENTORNO MACROECONÓMICO
ENTORNOCOMPETITIVO
MERCADO
TENDENCIAS
CLAVE
FUERZAS DE
MERCADO
FUERZAS
MACROECONÓMICAS
FUERZAS DE LA
INDUSTRIA
Proveedores y otros actores de
la cadena de valor
Stakeholders
Competidores
actuales
Nuevos competidores
Productos y servicios
sustitutos
Tecnológicas
Regulatorias Sociales y culturales
Socioeconómicas
Segmentos de mercado
Necesidades y demanda
Problemáticas
Atractivo de los ingresos
Costes de cambios
Infraestructura económica
Commodities y otros recursosMercados de capitales
Condiciones
21. 2 3 4 51
A partir de los
recursos
A partir de
la oferta
A partir de las
necesidades del
cliente
A partir de
las finanzas.
A partir de múltiples
epicentros
Las ideas para crear un modelo de negocio innovador pueden
partir desde cualquiera de los 9 bloques de construcción.
El enfoque más utilizado es el de cliente
22. 1. Resumen ejecutivo
2. Producto o servicio
3. Equipo de gestión
4. Mercado y
competencia
5. Marketing y ventas
6. Sistema de negocio y
organización
7. Plan de
implementación
8. Riesgos y
oportunidades
9. Planificación
financiera y
financiamiento
ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS
1. Resumen Ejecutivo
2- La empresa
3- El producto o servicio
4- El mercado
5- El Plan de Marketing
(producto, plaza,
precio y promoción).
6- Gestión y
organización
7- Proyecciones
Financieras
8- Necesidades
financieras
9. Recomendaciones
Finales
1. Resumen ejecutivo
2. Descripción del
producto y valor
distintivo
3. Mercado potencial
4. Competencia
5. Modelo de negocio y
plan financiero
6. Equipo directivo y
organización
7. Estado de desarrollo
y plan de implantación
8. Alianzas estratégicas
9. Estrategia de
marketing y ventas
10.Principales riesgos y
estrategias de salida2
3
1
28. Cicle Formatiu de Grau Superior Comerç i Màrketing
IES Honori Garcia
Notas del editor
modelo de negocio se diseñan y ejecutan en entornos específicos. El desarrollo de una buena comprensión de los entornos de la organización le ayuda a concebir más fuertes, los modelos de negocio más competitivo.
1 - A partir de los recursos, utilizando una infraestructura y red de partners existente, para transformar o expandir el modelo de negocio.
Amazon Web Service fue construido con la infraestructura de un modelo de ventas al por menor para ofrecer capacidad y almacenamiento de data a otras companías.
2 – A partir de innovar en la oferta, creando nuevas propuestas de valor que afectan a otros bloques de construcción de modelo de negocio.
3 – A partir del cliente.
Las innovaciones impulsada por los clientes se basan en las necesidades de los clientes, facilitando el acceso, o el aumento de la comodidad. Al igual que todas las innovaciones que salen de un epicentro único, afectan otros bloques de construcción del modelo.
4 – A partir de las finanzas.
Las innovaciones impulsadas por nuevas fuentes de ingresos, como mecanismos de fijación de precios, reducción de costes o de las estructuras, que afectan a otros bloques de construcción.
Ejemplo: Xerox inventó la Xerox 914 en 1958 (una de las primeras fotocopiadoras de papel) con un precio demasiado alto para el mercado.
Entonces Xerox desarrollo un nuevo modelo de negocio para su invención.
Las máquinas fueron arrendadas a partir de $ 95 dólares por mes, incluyendo 2000 copias gratuitas en el año, y cobrando un plus de 0,05 centavos de dólar por cada copia adicional. Los clientes rápidamente adquirieron las nuevas máquinas y el consumidor final comenzó a hacer miles y miles de copias cada mes.
5 – A partir de múltiples epicentros. Las innovaciones impulsadas desde múltiples epicentros pueden tener un impacto significativo en la construcción de varios bloques del modelo de negocio.