clase 6

1. Clase 6: Explotación y Exploración: Capacidades simultáneas de
organizaciones que perduran
¿Explotar o Explorar?
¿Por qué empresas que han sido exitosas en el pasado corren el peligro de dejar de
existir en el futuro? Tal como lo muestra la Figura 1 elaborada por la consultora de
innovación Innosight, la edad de las empresas que hoy son parte del índice Standard
and Poor's 500 (que representan las 500 empresas más grandes que listadas en la
bolsa de Nueva York o el NASDAQ) ha ido decreciendo con el tiempo. Si bien hace
setenta años la edad promedio de las empresas más grandes era del orden de 40
años, hoy el promedio es más cercano a los 15 años.
Lo que sugiere Innosight es que la persistencia de las empresas grandes en el
tiempo, es decir su "sobrevivencia" es cada vez más difícil. Cada vez es más
desafiante para las organizaciones mantenerse "relevantes". Este fenómeno está
fuertemente vinculado al concepto de "destrucción creativa" acuñada por Joseph
Schumpeter, economista austriaco que vivió durante la primera mitad del siglo XX y
que es considerado uno de los economistas más influyentes de la época. La
destrucción creativa se refiere a la habilidad de los seres humanos de crear nuevas
organizaciones que crean nuevo valor para el mercado (de allí el término
"creación"), pero que en su proceso de emergencia erosionan la posición dominante
de las organizaciones existentes que no son capaces de innovar a la misma velocidad
(de allí el término "destrucción").
Básicamente, la agilidad que caracteriza a las organizaciones emergentes y su
capacidad de crear nuevo valor se va perdiendo en el tiempo en la medida que la
organización comienza a consolidarse. En otras palabras, las capacidades
organizacionales van mutando. ¿En qué consiste esta mutación? Es el cambio desde
una orientación hacia la exploración y captura de nuevas oportunidades
inexplotadas, hacia la explotación de las oportunidades ya capturadas. Mientras lo
primero recae en el ámbito de la incertidumbre, lo segundo tiende a estar inmerso
en el ámbito de lo predecible.
El problema es que las competencias individuales y organizacionales que se
requieren para explotar eficientemente un negocio ya capturado son sumamente
diferentes a aquellas capacidades que se requieren para explorar y capturar nuevas
oportunidades. Por lo tanto, cuando la organización emergente tiene un éxito inicial
de capturar una gran oportunidad, entra en una modalidad de explotación, donde va
desarrollando cada vez más su capacidad explotadora, dejando de lado (o
atrofiando) su capacidad exploradora.
Este es un problema que enfrenta toda organización establecida. Se va
especializando en su capacidad de ser eficiente en la explotación de un negocio cada
vez menos rentable. Se especializa en competir en "océanos rojos", en vez de

2. especializarse en el descubrimiento de "océanos azules."1 Es decir, termina
enfocándose en competir contra otras organizaciones, en vez de disfrutar de los
"monopolios temporales" que permite la innovación.
Figura 1
Clayton Christensen, uno de los académicos de management más reconocidos de
nuestra época, ofrece una explicación a este problema en su libro “The Innovator’s
Dilemma” (el Dilema del Innovador). A continuación describo este fenómeno, lo cual
ayuda a predecir mejor el camino natural que siguen las organizaciones
establecidas, y a diseñar las políticas que permitan evitar el camino que lleva a la
extinción organizacional.
El Dilema del Innovador.
Las empresas más exitosas en la actualidad fueron muy innovadoras en algún
momento de su pasado. Además de haber descubierto una oportunidad valiosa,
estas empresas fueron muy hábiles en capturar y explotar dichas oportunidades.
Para poder explotar las oportunidades de manera efectiva, dichas empresas
tuvieron que implementar procesos organizacionales e incentivos que les
permitieran apropiarse del mayor valor posible implícito en la oportunidad. Es
1 Para conocer mejor el concepto de estrategia océanos azules, ver aquí:
https://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_del_oc%C3%A9ano_azul

3. decir, la atención de la organización se concentra principal y prioritariamente en
vender lo más posible, al menor costo posible.
Estos procesos asociados a la explotación del negocio van replicándose en el tiempo,
enseñándose a nuevos individuos que van ingresando a la organización. De esta
manera, cuando comienza a crecer, la organización selecciona y emplea a candidatos
hábiles en replicar los procesos establecidos de la manera más eficiente posible.
Emplea a personas que asimilan rápidamente los procesos ya establecidos, sin
cuestionar si dichos procesos son los más idóneos para lograr el objetivo para el
cual fueron diseñados. A la organización no le gusta contratar a candidatos que
podrían comenzar a cuestionar los procesos actuales, ya que implica una reducción
(al menos temporal) de la productividad de la cadena productiva. Esencialmente, si
el objetivo es ser lo más eficiente posible con los procesos actuales, es preferible
contratar a personas que rápidamente estarán operando los procesos actuales a
máxima capacidad, por sobre contratar a personas que resistan el statu quo y que
comiencen a preguntar si habrá mejores formas de ejecutar el proceso. El problema
es que este objetivo de buscar la eficiencia de corto plazo puede atentar
directamente contra el objetivo de crear mayor valor (o rentabilidad) en el largo
plazo.
Además del efecto de selección sesgada2 a la hora de contratar a nuevas personas, la
organización va premiando a aquellas personas que son más efectivas en seguir los
procedimientos a la perfección. Es decir, incluso dentro del grupo de personas que
es eficiente en seguir los procedimientos, identifica y premia a quienes sobresalen
en su eficiencia. De esta manera, sin darse cuenta, la organización va rechazando y
alejando a aquellas personas que tienen habilidades distintas a las de seguir a la
perfección los procesos requeridos para explotar eficientemente la oportunidad de
negocios. El problema es que las habilidades de exploración y captura de nuevas
oportunidades son efectivamente distintas a las de explotación. En consecuencia, las
habilidades de exploración son alejadas de la organización, siendo que dichas
habilidades son justamente las más importantes a la hora de sobrevivir en el largo
plazo.
Este mecanismo de premiar a quienes tienen habilidades de explotación por sobre
aquellos que tienen habilidades de exploración se extrema aún más considerando
las presiones de los clientes actuales que exigen mejoras incrementales al producto
o servicio que contratan. Esto empuja a las organizaciones a enfocarse en mejoras
incrementales en vez de productos o servicios disruptivos (completamente nuevos).
Es decir, entre los pocos individuos que tienen habilidades de exploración que
sobreviven en la organización, las presiones de los clientes actuales los capturan
para que dediquen sus esfuerzos a mejorar incrementalmente el producto o servicio
actual.
2 Sesgada hacia la explotación eficiente de procesos actuales en vez de la exploración
de oportunidades nuevas.

4. Mientras todo este mecanismo "autodestructivo" sucede dentro de la organización,
fuera de la organización el entorno se torna cada vez más competitivo. Usando la
terminología de la estrategia de océanos azules, el entorno se transforma en un
océano cada vez más rojo, donde la batalla entre los competidores por entregar
productos y servicios a los clientes actuales acaba por erosionar toda la rentabilidad
del negocio.
Uno de los fenómenos que plantea Christensen en su dilema del innovador es la
presión que generan las demandas de los clientes actuales a que la organización
atienda sus necesidades y expectativas. Esencialmente, los clientes actuales
capturan la atención (y en consecuencia los recursos) de la organización, haciéndole
muy difícil a la organización destinar su atención a explorar oportunidades de
negocios con los "no-clientes."3 Es decir, sin darse cuenta, la organización es
capturada por los clientes actuales, haciéndole difícil la migración hacia los océanos
azules que permiten a las organizaciones explotar, en las palabras de Schumpeter,
los monopolios temporales que ofrece el descubrimiento de oportunidades
innovadoras.
Cuando el foco organizacional está capturado hacia mejorar incrementalmente el
producto actual—incorporando nuevas características solicitadas por los clientes
actuales y reduciendo los costos de producción—es muy difícil destinar recursos
económicos y cognitivos (especialmente lo segundo) a explorar nuevas
oportunidades. En consecuencia, las nuevas oportunidades que van emergiendo
tienden a ser capturadas por organizaciones distintas a las establecidas. Más bien,
tienden a ser capturadas más fácilmente por organizaciones nuevas que tienen la
libertad de definir un foco organizacional distinto al foco de la organización
establecida. Por esta razón, el principal causante del peligro que una organización
establecida sea destronada por un emprendimiento (como lo sugiere la Figura 1), es
la misma organización establecida. El enemigo principal de toda organización
establecida es interno, no externo.
Este "enemigo interno" es muy difícil de derrotar. La atención excesiva hacia la
oportunidad actual—o su inversa, el ignorar la oportunidad nueva—es
particularmente crítico cuando la oportunidad nueva tiene un potencial
comparativamente pequeño en el corto plazo, pero muy grande en el lago plazo.
Básicamente, las decisiones (económicamente) racionales de corto plazo superan
(injustificadamente) las decisiones racionales de largo plazo. Por ejemplo, es
económicamente irracional pedirle al mejor director comercial de la compañía
(quien lidera ventas por $10.000.000 de dólares al año) que dedique su tiempo a
tratar de vender un nuevo producto sustituto cuyo mercado total actual es de
3 Los "no-clientes" representan al mercado que no consume ningún producto o
servicio de la organización. Por ejemplo, un no-cliente de una heladería podría ser
aquellos consumidores que compran pasteles. Es un nicho suficientemente cercano
al nicho de los helados, pero representa a un grupo de consumidores que no
compran helados.

5. $1.000.000 dólares al año. Sin embargo, es perfectamente racional pedirle al mejor
director comercial que deje de lado el negocio de $10.000.000 si tuviésemos la
certeza que al cabo de dos años el mercado total del nuevo producto sustituto
superará los $30.000.000 de dólares al año y que la organización puede dominar
casi el 100% de dicho mercado si se dedica ahora a capturar la nueva oportunidad.
El dilema del innovador plantea que las oportunidades innovadoras son mucho más
lucrativas que los negocios existentes. Por lo tanto, si la oportunidad innovadora no
es capturada por la organización existente, sin duda será capturada por una nueva
empresa. Y cuando eso suceda, la nueva empresa va a aumentar en poder al mismo
tiempo en que la empresa existente disminuye en poder. Al final, este patrón tiende
a conducir a que la empresa más antigua deje de existir, como lo siguiere la Figura 1.
Sorteando el Dilema.
¿Cómo lograr que la organización destine recursos a explorar nuevas oportunidades
que son—por el momento—mucho menos atractivas que la oportunidad actual?
¿Cómo desarrollar las capacidades organizacionales que fomenten la explotación
eficiente del negocio actual y, al mismo tiempo, descubrir y capturar nuevas
oportunidades innovadoras? Ejecutar efectivamente las respuestas a estas
preguntas es un desafío titánico.
Para comenzar a resolver este desafío, es crucial comprender la existencia del
"enemigo interno" que tiene toda organización existente. Tan pronto se reconoce su
existencia, se puede buscar maneras de neutralizar los efectos nocivos que causa
este enemigo interno. La buena noticia es que existe una gran cantidad de
herramientas disponibles para hacer frente a este enemigo interno. Estas
herramientas existen en el ámbito de los incentivos, métricas de desempeño
(también conocidas como key performance indicators), las estructuras, los procesos,
los comportamientos y las creencias.
Un ejemplo de un incentivo que atenta contra la exploración es el bono por ventas
trimestrales o anuales. Si la organización está incentivada exclusivamente a vender
lo más posible en el corto plazo, es natural que los empleados dediquen sus
esfuerzos exclusivamente a vender lo que ya tienen. Dado que las innovaciones
toman mucho tiempo en generar resultados que son medibles por las ventas, se
diluye el interés de los empleados de apostar por una nueva oportunidad que tiene
el potencial de crear muchos ingresos algún día en el futuro.
Otro ejemplo está asociado a las métricas de desempeño. Durante el desarrollo de
capacidades de explotación eficiente, las organizaciones construyen métricas para
medir su desempeño. Así, es común que las organizaciones miren trimestralmente
su estado de resultados o sus ventas. Esta lógica es muy racional cuando se está
explotando un negocio establecido, donde la incertidumbre está controlada. Sin
embargo, métricas de esta naturaleza son absurdas cuando se está tratando de
capturar una oportunidad innovadora que, por naturaleza, está inmersa en la
incertidumbre. Más aún, los plazos para concluir si una innovación fue exitosa

6. superan con creces los trimestres. Medir con tal frecuencia el resultado económico
de una innovación es tan absurdo como medir trimestralmente si un árbol frutal
está rindiendo frutos durante sus primeros años de vida. Un típico manzano toma 6
a 10 años en producir frutas. Si nos dedicamos a medir cuántas manzanas produjo
un manzano cada trimestre durante los primeros tres años de vida del árbol,
veríamos una métrica que nos diría que lo más racional sería cortar el árbol y
venderlo por leña. Por lo tanto, es ingenuo aplicar las mismas métricas para un árbol
que está en plena producción, como para un árbol que está en la fase de desarrollo.
Un tercer ejemplo está asociado a las estructuras físicas de la organización.
Específicamente sus espacios físicos. Las personas que están encomendadas a
explotar eficientemente el negocio actual requieren espacios muy distintos a los
espacios que son requeridos por las personas encomendadas a explorar nuevas
oportunidades. Mientras los primeros deben estar en permanente producción física,
los segundos muchas veces deben producir conceptos. Para esto último, a veces lo
mejor es simplemente sentarse a mirar por la ventana o salir a caminar. ¿Cómo se
sentirá la persona encomendada a explotar el negocio actual si observa cómo su
colega se dedica a mirar por la ventana y reflexionar? Evidentemente esta
caricaturización podría generar prejuicios y frustraciones. La forma en que algunas
empresas han resuelto este desafío es ubicando a cada grupo de personas
(explotadores y exploradores) en espacios físicos alejados.4
Aprendizaje Organizacional.
Una forma de explicar la muerte de las organizaciones es su incapacidad de
adaptarse a los nuevos contextos. Tal como los dinosaurios se extinguieron porque
no pudieron adaptar sus cuerpos a los cambios repentinos que sufrió el plantea, las
organizaciones que no son capaces de adaptarse también se extinguen.
En el caso de las organizaciones, que son organismos conceptuales que tienen el
potencial de perdurar más allá que las personas que las componen, su capacidad de
adaptación dependerá de su capacidad de aprender. El conocimiento adecuado sirve
para tomar decisiones correctas. Un entendimiento profundo acerca de la
importancia de desarrollar capacidades de explotación y exploración, y del dilema
del innovador ayuda a que las organizaciones construyen los elementos que les
permitan subsistir en el tiempo. Por esto, comprender los fenómenos que subyacen
a la innovación es la clave para poder realizar los ajustes que la organización
necesita para evitar la extinción.
4 Es importante reconocer que una separación absoluta entre explotadores y
exploradores tampoco es ideal. Cada grupo debe tener sus espacios propios para su
quehacer, pero también debe haber instancias de interacción e intercambio de
conocimiento que fomenten el aprendizaje mutuo.