El documento trata sobre el coaching. Explica que el coaching construye la conciencia de las personas, las faculta para elegir y lleva al cambio al desencadenar su potencial para maximizar el desempeño. El coaching ayuda a aprender más que a enseñar. También describe brevemente los principios básicos del coaching y algunos de sus beneficios tanto para individuos como para organizaciones.

1. COACHING
Compartir significados.
Elías M. Sánchez C.
em_sanchezc2@hotmail.com

2. COACHING
¿QUÉ?
¿PARA QUÉ?
¿CÓMO?
¿QUIÉN?
¿CUANDO?
¿DÓNDE?

3. QUE ES COACHING
EL COACHING CONSTRUYE LA
CONCIENCIA.
FACULTA LA ELECCIÓN Y LLEVA
A EL CAMBIO.
DESENCADENA EL POTENCIAL DE
LA PERSONA PARA MAXIMIZAR
SU DESEMPEÑO.
EL COACHING MAS QUE ENSEÑAR
AYUDA A APRENDER.
7

4. QUE ES COACHING
“Coaching is
about
unlocking
potential in
order to
maximise
performance
– it’s about
bringing out
the best in
people.”
7David Dixon 2008

5. QUE ES COACHING
7
Una de las formas más
efectivas de convertirse en
un excelente Líder, es
aprender a ser un Coach.
El coaching es una forma
personalizada de aprendizaje.
Impulsa a la gente a desafiar sus límites (su
zona de confort).

6. HACER
LA
DIFERENCIA
Mejorar la calidad del servicio
o producto, y de sus procesos
EJEMPLO DE TRAYECTORIA FORMATIVA DE UN GERENTE
EL CLIENTE
Habilidades para la
toma de acciones
Habilidades para la
toma de acciones
1. El flujo de la comida a través de la operación.
2. Limpieza, sanitización, mantenimiento,
seguridad, control (plagas) y regulaciones
gubernamentales (sanitarias, ecológicas, etc.)
3. Finanzas y contabilidad.
4. Mercadotecnia y Ventas.
Habilidades
de Interacción
Habilidades:
Interacción y tra-
bajo en equipo
1. Influir y apoyar a otros.
2. Comprometer y entrenar.
3. Mejorar la comunicación diaria.
4. Resolver problemas y conflictos.
5. Promover el trabajo en equipo.
6. Dirigir y participar en reuniones.
7. Ayudar a su equipo a lograr acuerdos.
8. Valorar el poder de las diferencias entre los
miembros del equipo.
Habilidades
Técnico /
administrativas
COMPETITIVIDADCOMPETENCIANIVELES
HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS “BÁSICOS”: 1. Comunicación Escrita. 2. Comunicación Oral. 3. Entendimiento de
Conceptos Críticos (Conocimientos de la Operación).
N.M.
¿Satisfacción
Cliente?
¿Satisfacción
Institución?
SÍ
SÍ
NO
NO
1.- Aclarar los Requerimientos del
CLIENTE.
2.- Identificar oportunidades para el
MEJORAMIENTO.
3.- Desarrollo de ideas y SOLUCIONES.
4.- Dar Dirección, Enfoque y Alinea-
ción a : La GENTE, Metas, Servicios,
Procesos, Proyectos y Presupuestos.
Habilidades para la
toma de acciones
Mejorar la calidad del servicio
o producto, y de sus procesos
COACHING
Inicia
Coaching

7. COMPRENDER EL COACHING
7
PIRAMIDE DE LA
COMPETENCIA*
*George E. Miller, Salvador Cerón Aguilar y conjeturas ERC.
Conocimiento
Comportamiento
Competitividad
Actitud
Teleología educativa*

8. COMPRENDER EL COACHING
Actividad ¿Qué es el coaching?
Piensa en esa persona especial de tú
niñez o de principios de tú carrera,
alguién que te ayudo a desarrollarte.
Ahora haste las siguientes preguntas:
¿Qué hicieron ellos?
¿Qué cualidades y comportamientos
mostraron?
¿Cómo te sentias cuando lograbas, por ti mismo,
un buen resultado?

9. COMPRENDER EL COACHING
En sus respuestas ¿Hay algunos de estos aspectos?
Ellos:
 Me trataban como su igual.
 Escuchaban mis puntos de vista
 Creían que yo podía .......
 Me desafiaban.
 Eran divertidos y entusiastas.
 Mostraban confianza y respeto.
 Me daban todo el tiempo y su
atención.
Yo me sentía:
 Especial.
 Valioso.
 Seguro de mi mismo.
 A salvo y cuidado por ..
 Sostenido.

10. COMPRENDER EL COACHING
El coaching no es:
 Dar respuestas
o asesoría.
 Hacer juicios.
 Ofrecer
consultoría.
 Crear
dependencia.
 Imponer agendas o iniciativas.
 Confirmar paradigmas o prejuicios.
IMPONER

11. COMPRENDER EL COACHING
El coaching no es,
*al contrario:
 Terapia.
 Una cásica relación entre el que sabe y el que
necesita aprender y/o entre jefe y subordinado.
*Puede realizarse entre pares.
 Algo obscuro, donde el único que sabe (tiene el
“expediente” del caso) es el “espacialista”
(coach). *Requiere transparencia.
 Qué el coach debe enmascarar sus puntos débiles y
fallas. *Se trata de una relación de iguales que se
complementan.
 Tarda mucho o se puede hacer muy rápido. *Depende
de los objetivos, de la situación de inicio de la
persona y del contexto.

12. COMPRENDER EL COACHING
El coaching:
 Es un enfoque de liderazgo que puede ser usado
de forma flexible para satisfacer las necesidades
individuales y de grupo.
 Debe enfocarse en las metas del individuo y/o de
la institución, y usar cuestionamientos sensibles
para establecer y acordar el plan de acción.
 Funciona en una cultura organizacional donde se
faculta a la gente , y no en una donde se
privilegie la jerarquía, el mando y el control por
los jefes.

13. 21
El
Servicio
Educativo
Los
Procesos
La
Gente
Planear Hacer
ActuarVerificar
Dirección clara y enfoque
a los grupos de interés
Sistema de Mejora Continua
Desempeño esperado de
Líderes y Asociados
Directrices Estratégicas:
Gente, Servicio y Procesos
Estructura Efectiva de Trabajo
En equipo
Sistema de Apoyo pgrupos
Trabajo y el servicio
Sistema de Certificación de
Habilidades
Sistema de CertificaciónInstitucional
Crecimientoy seguridad de los equipos
De trabajo, estandarizados, efectivos
Y altamente satisfechos
ETAPAS
Enfoquey
Dirección
Estructuray
Sistemade
Servicio
Habilidadesy
Certificación
ÉXITO
A SER
A convivir
A Hacer
A Conocer
a ser
APRENDER
COACHING
¡DEBE SER PARTE CLAVE DE LA ESTRATEGIA
DEL NEGOCIO!

14. 15
1. No se trata de un juicio.
2. No se trata de criticar
3. Se debe creer que las personas pueden encontrar las
soluciones por si mismas.
4. Se deben realizar acuerdos acerca de como trabajaran
juntos.
5. Ser positivo y creer que hay siempre soluciones a los
temas.
6. Poner atención para reconocer las fortalezas y mantener
alta la autoestima.
7. Desafiar a los individuos para que se muevan de su zona
de confort.
8. Dividir los grandes objetivos en pasos/metas manejables.
9. Creer que el auto-conocimiento impulsa el mejor
desempeño.
10. Tener un genuino compromiso por aprender de la gente
que se le da el coaching.
DIEZ PRINCIPIOS PARA QUE EL COACHING OPERE

15. 15
Construir y desarrollar:
confianza y confidencia.
Escuchar activamente.
 Realizar preguntas
precisas/pertienentes
/relevantes.
Impulsar a la acción y
reflexión oportunas.
Celebrar, con humildad, los
avances.
El Coaching es un proceso qué esta basado en las
siguientes habilidades clave:

16. 13

17. INDIVIDUO ORGANIZACION
EL INDIVIDUO LOGRA UN
DESEMPEÑO MAS ALTO
 EL TRABAJO EN EQUIPO MEJORA
 CLARIFICA SUS OBJETIVOS Y
VALORES
 SE PROPORCIONA UNA INVERSIÓN
A LARGO PLAZO EN UN MEJOR
DESEMPEÑO
 INCREMENTA SU CALIDAD DE VIDA  ES LA EVIDENCIA DEL COMPROMISO
ORGANIZAL PARA EL DESARROLLO DE
SU GENTE
 SE HACE MAS CREATIVO  SE CONSERVA A LOS EMPLEADOS
CLAVE
 SE TRANFORMA EN UN MODELO A
SEGUIR
 SE LOGRA UNA CULTURA
ORGANIZACIONAL DE APOYO CON
UNA ALTA MORAL
 EL POTENCIAL PARA AVANZAR
CRECE CONSIDERABLEMENTE
 INCREMENTA SU FLEXIBILIDAD
BENEFICIOS DEL COACHING
11

18. 21
Puntos importantes a
considerar
El coaching tiene un gran potencial, pero debe tenerse en
cuenta qué…………..
 Su implantación llevará tiempo.
 No es una panacea.
 No es un substituto de otras formas de
aprendizsaje y desarrollo de habilidades.
 No puede ser impuesto o convertirse en
parte de la rutina.

19. 21
Barreras para la implantación
Organizacionales:Organizacionales:
Carencia deCarencia de ““ capacidad culturalcapacidad cultural ”” (Colegiado: trabajar y(Colegiado: trabajar y
aprender unos de otros)aprender unos de otros)
Insuficiencia de recursos (financieros, de tiempo, de apoyoInsuficiencia de recursos (financieros, de tiempo, de apoyo
directivo).directivo).
La estrategia prioriza la competencia interna.La estrategia prioriza la competencia interna.
Poco entendimiento del concepto (coaching) y presión porPoco entendimiento del concepto (coaching) y presión por
cumplir el programa (el medio se convierte en un fin).cumplir el programa (el medio se convierte en un fin).

20. 21
Barreras para la implantación.
Profesionales:
 Inseguridad.
 Resistencia cultural y
sospecha.
 Enojo y miedo.
 Intereses “extra-institucionales”.

21. CONOCIMIENT
O /
APRENDIZAJE
¿QUÉ?
¿PARA QUÉ?
¿CÓMO?
¿QUIÉN?
¿CUANDO?
¿DÓNDE?

22. 15
A
2. Estado deseado
y/o necesario.
1. Estado actual.
Qué quiera cambiar
Qué sepa cómo
cambiar
Qué se de la oportunidadde
cambiar

23. 15
AUTOCONOCI MI ENTO
TI POLOGÍ A DE ESTI LO PERSONAL DE APRENDI ZAJE
(Basado en la teoría de Jung)
PARTE I PARTE II PARTE III PARTE IV
a b a b a b a b
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
SUMA
E I S N T F J P
(1) (2) (3) (4)
SI GNI FI CADO
E = EXTROVERTIDO
I = INTROVERTIDO
S = SENSORIAL
N = INTUITIVO
F = EMPÁTICO
T = ANALÍTICO
J = JUICIO
P = PERCEPCIÓN
MI ESTI LO
(1) (2) (3) (4)
PROBLEMA
DIF. DEBER
SER vs SER
1er. PASO
IDENTIFICAR
S HECHOS
2o. PASO
GENERARPOSI
N BILIDADES
3er. PASO
ANALIZAR PROS
T Y CONTRAS
4o. PASO
IDENTIFICAR
F IMPACTOS
5o. PASO TOMA
DECISIÓN
I REFLEXIÓN
6o. PASO
ACCIÓN
E
7o. PASO PRO-
CESO ACEPTA
P CAMBIOS
8o. PASO
EVALLUAR
J RESULTADOS
OTRO
PROBLEMA S N T F I E P J ETC
NO
RESUELTO
RESUELTO
Enfoque Introvertido
(Reflexión)
Extrovertido
(Acción)
Modo de percibir SENSORIAL
(Hechos)
INTUITIVO
(Posibilidades)
Modo de
juzgar
ANALÍTICO
(Lógico)
EMPÁTICO
(Entiende
sentimientos)
Estilo de
Vida
JUICIO
(Decidir)
PERCEPCIÓN
(No le molestan
cambios)

24. 15
Estilo de aprendizaje de Kolb.

25. 21

26. 21Gardner define la inteligencia como la "capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean
valiosos en una o más culturas".
Niños con marcada
tendencia
piensan Les encanta Necesitan
Lingüística En palabras Leer, escribir, contar
historias, jugar juegos
con palabras, etc.
Libros, elementos
para escribir, papel,
diarios, diálogo,
discusión, debates,
cuentos, etc.
Lógico-matemática Por medio del
razonamiento
Experimentar,
preguntar, resolver
rompecabezas
lógicos, calcular, etc
Cosas para explorar y
pensar, materiales de
ciencias, cosas para
manipular, visitas al
planetario y al museo
de ciencias, etc.
Espacial En imágenes y
fotografías
Diseñar, dibujar,
visualizar, garabatear,
etc
Arte, lego, videos,
películas, diapositivas,
juegos de
imaginación,
laberintos,
rompecabezas, libros
ilustrados, visitas a
museos, etc.
Corporal-kinética Por medio de
sensaciones
somáticas
Bailar, correr, saltar,
construir, tocar,
gesticular
Juegos de actuación,
teatro, movimientos,
cosas para construir,
deportes y juegos
físicos, experiencias
táctiles, experiencias
de aprendizaje
directas, etc.
Musical Por medio de ritmos y
melodías
Cantar, silbar, entonar
melodías con la boca
cerrada, llevar el ritmo
con los pies o las
manos, oír, etc.
Tiempos dedicados al
canto, asistencia a
conciertos, tocar
música en sus casas
y/o en la escuela,
instrumentos
musicales etc.
Interpersonal Intercambiando ideas
con otras personas
Dirigir, organizar,
relacionarse,
manipular, asistir a
fiestas, mediar, etc.
Amigos, juegos
grupales, reuniones
sociales, festividades
comunales, clubes,
aprendizaje tipo
maestro/aprendiz
intrapersonal Muy íntimamente Fijarse metas,
meditar, soñar, estar
callados, planificar.
Lugares secretos,
tiempo para estar
solos, proyectos
manejados a su
propio ritmo,
alternativas, etc.
Inteligencias
Múltiples

27. 21
Spiral Dynamics
Niveles
de
Conciencia
Generaciones
G-V
G-B
G-X
G-Y
G-Z

28. COACHING
¿CÓMO?
¿QUIÉN?
¿CUANDO?
¿DÓNDE?

29. PROCESO BASICO DEL COACHING
Ciclo del Coach o Tutor.
PLAN DE
RECOLECCIÓN
DE
INFORMACIÓN
SEGUIMIENTO
ANALISIS DE LA
INFORMACIÓN
RETROALIMENTACION
STAR ° STAR-AR
OBSERVAR +
ESCUCHAR +
REGISTRAR
CONCLUIR
MÉTODO
METODO
OBSTACULOSRESULTADOS APOYO MEDICIONBENEFICIOS
17
Contruir confianza

30. CICLO DEL COACH O TUTOR
2. OBSERVAR
+ ESCUCHAR
3. REGISTRAR
+ ANALIZAR
X. CONCLUIR
4. INFORMAR
TANGIBLE
INTANGIBLE
EVITAR JUICIOS
PARADIGMAS
ESTEREOTIPOS
EL SER
EL DEBER SER
RAPPORT
TIEMPO
MOMENTO
LUGAR
COACH
18
1. CONSTRUIR
CONFIANZA

31. SESIONES (PERSONA A LA QUE SE ESTA DANDO EL COACHING Y
COACH O TUTOR) PLANIFICADAS:
OBSERVAR
REGISTRARCONCLUIR
INFORMAR
EMPIECE
ACLARE
DESARROLLE
ACUERDE
TERMINE
19
OBSERVAR
REGISTRARCONCLUIR
INFORMAR
OBSERVAR
REGISTRARCONCLUIR
INFORMAR
OBSERVAR
REGISTRARCONCLUIR
INFORMAR
OBSERVAR
REGISTRARCONCLUIR
INFORMAR
Fuente: Ciclo Empiece, aclare, desarrolle, acuerde y termine, DDI (Development Dimension International)

32. 1.- Entrenar y Desarrollar para dar los resultados
2.- Cunducir / Impulsar el rendimiento (Desempeño)
3.- Inspirar lealtad y confianza
4.- Administrar / Dirigir el trabajo
5.- Acompañar internamente y a través de los equipos
6.- Influir a través del Poder personal
7.- Seleccionar talentos.
LIDERES 7 CAPACIDADES ESCENCIALES O
IMPERATIVAS
IM: Interaction
Management
(Administration
Ineractiva)
EX: Exceptional
Leader
(Lideres
Excepcionales)
Entrenar para el éxito
Entrenar para la Mejora
Administrando problemas de desempeño
Liderazgo adaptativo
Desarrollando a otros
Estableciendo / informando / fijando expectativas de desempeño
Entrenar para el éxito
Revisión / examen del progreso en el desempeño
Alcanzando / logrando tu potencial de líder
Motivar a otros
Construir un ambiente de confianza
Valorando las diferencias: El rol del Líder
Reteniendo al talento: Creando el ambiente
Lidereando el cambio
Liderazgo adaptativo
Delegando para alcanzar resultados
Tomar decisiones rápidas
Fundarse como nuevo líder
Iniciar / lanzar un equipo exitoso
Lidereando equipos de alto desempeño
Haciendo que las reuniones funciones
Alcanzando acuerdos
Construyendo alianzas / sociedades ganadoras
Liderazgo influyente (influir)
Liderazgo adaptativo
Liderazgo influyente
Resolviendo conflictos
Liderazgo adaptativo
Entrevista de Selección - Entrenamiento
¿Qué observar / escuchar?
Ejemplo.
..
..….L….....
…...I
.......D
…...E
…...R
…...A
…...Z
…..G
…..O
Fuente: DDI (Development Dimension International)

33. ¿Qué observar / escuchar ?¿Qué observar / escuchar ?
Ejemplo:Ejemplo:
Habilidades de Interacción
X
Habilidades de Trabajo en Equipo
X
Habilidades de Toma de Acción
=
Mejora del desempeño
Fuente: DDI (Development Dimension International)

34. 14
Dar un “regalo” a una persona muy importante para
usted.

35. 21
Lo que se debe y no se debe hacer en
la Retroinformación
Ret roinformación
Sea específico sobre:
Qué dijo o hizo realmente la persona.
Por qué su afirmación o acción fue o podría haber sido efectiva.
• Cuando ofrezca retroinformación para mejorar, dígale a la persona qué se hubiera
podido hacer o decir en forma diferente.
• Trate de ofrecer una combinación de retroinformación: evite centrarse sólo en
afirmaciones o acciones ineficientes. Trate de terminar con una observación positiva.
• No suministre retroinformación vaga sin fundamento.
• No diga que alguien hizo algo bien hecho cuando usted no considera que así fue.
• No trate de adivinar los motivos de alguien.
Existen varias pautas que usted puede seguir para que la Retroinformación, sea
efectiva y para lograr el máximo de la retroinformación que recibe.

36. 21
Lo que se debe y no se debe hacer en
la Retroinformación
Recibiendo
Retroinformación
•Piense en la retroinformación como una oportunidad única de
aprendizaje.
• Escuche con toda atención.
• Solicite ejemplos específicos de lo que hizo bien y de lo que hubiera
podido hacer mejor.
• No se ponga a la defensiva en cuanto a sus acciones.
• No presente resistencia a la retroinformación.

37. 21
www.bkc.com.mx em_sanchezc2@hotmail.com

38. QUE ES COACHING
7
Say something like, 'I was in a friend's car while we did the school run with his children. One of his children is
four years old and is trying to learn to do up her own seat belt. I watched as she struggled to put it on. I was
about to help, when my friend sensed this and stopped me. His daughter took another two minutes but was
eventually successful. When I asked him afterwards why he let her struggle so, especially as we were running
late, he told me that she had to learn sometime and it did not make it okay to rob her of that, just because we
were under time pressure.‘
'This is exactly what coaching is like. Part of your role as a coach/manager is to let people struggle a bit so
that they can learn on their own. It is particularly important, when work is so busy, to remind yourself that if
you don't allow time now for them to learn, will any other time really be that much better? Today's course will
help with some of those common coaching dilemmas.‘
Given the increasing trend for pupils to take responsibility for their own learning, it would be surprising if
professional
development for the adults in schools did not place a similar emphasis on self-direction. There is also a fast-
growing
appreciation of the power of effective individualised support in the form of coaching or mentoring, and for
collaborative forms of learning. Indeed, the value placed on such learning relationships by school leaders and
teachers at all stages of their careers has led to the integration of coaching, mentoring and collaborative
learning
within many professional development programmes, from initial teacher training to headship preparation and
leadership development.

39. 1
There is no single, straightforward answer to this question. Coaching
takes many forms:
The focus of coaching is the in-depth development of specific
knowledge, skills and strategies. Coaching does not depend on the coach
having more experience than the coachee; it can take place between
peers and staff at different levels of status and experience. Coaching is
usually informed by evidence.
Record evidence on a Flip Chart
Once they have had chance to think about the person and respond
privately to each of the questions, give some time for them to discuss
their thoughts with a partner.
Then ask the whole group to list the things the helping person did and
secondly how they (the staff) felt as a result.
Comprensión del coaching

40. 1
Comprensión del coaching
As a general principle, it is not the role of the coach to provide
answers or give advice. A core purpose of coaching is to
support the development of the thinking and learning processes
of the professional learner.

41. 15
Say something like, 'I would like to tell you a story
about some pants. When I was seven, I received a
present from my aunt. It was beautifully wrapped and
I couldn’t wait to see what was inside. As I tore it
open, I was suddenly disappointed to see what it was
– a very large pair of underpants that would not even
fit an averagesized adult. It was not what I was
hoping for; I had no use for them whatsoever.
Eventually, we decided to cut them up and use them
as house dusters.‘ 'Feedback is exactly the same. The
process of giving feedback is like giving someone a
gift. You need to wrap it up as well as you can so that
it is as acceptable to the receiver. The recipient will
have a mixture of feelings about what they are about
to receive. They may be looking forward to it or
dreading it. When they do get it, it may not be what
they wanted. The point is that they have a choice
whether they think the feedback is good, can be used
or not; whether to accept it or whether they just
decide it is pants! Today's course will help you to put
feedback together
that is useful and as acceptable as it can be to others.'

42. 1
¿QUE Y COMO VAMOS A EVALUAR?
Liderazgo:
• Conocimientos técnicos
Comprensión de conceptos críticos del MDI
Teoría básica sobre COACHING.
• Presentación formal
1. Acciones clave
1.1 describe las actividades del modulo que realizara.
1.2 Resume la presentación / transiciones
1.3 Sigue una secuencia lógica.
1.4 Administra el tiempo de manera efectiva.
1.5 Utiliza apoyos didácticos.
2. Actividades representativas
2.1 Proporciona una visión integral del modulo.
2.2 Resuma al final de cada unidad.
2.3 Pide a los aprendices resumir los puntos clave de aprendizajee.
2.4 Hacer transiciones de una unidad a la siguiente.
2.5 Sigue el proceso indicado de la guía del facilitador.
2.6 Parafrasea el modulo o unidad.
2.7 Permite el tiempo necesario para las practicas de habilidadess.
2.8 Utiliza la cantidad adecuada de preguntas y ejemplos.
2.9 Uiliza ayudas audio visuales

43. • Facilitando el aprendizaje:
• acciones clave
• utiliza principios clave
• utiliza habilidades de proceso.
• impulsa el contenido / conceptos / habilidades / herramientas de la
unida.
• describe el proposito e importancia del contenido / concepto
/habilidades ( herramientas y metodos de aprendizaje.
• describe los beneficios de utilizar contenido / concepto /habilidades /
herramientas y metodos de aprendizaje.
• proporciona instrucciones claras para las actividades y ejercicios de
aprendizaje.
2

44. CALIFICACION :
“BAJO” O “ BAJO DE PROMEDIO” ( 1-3)
1 La calificación mas baja posible . La persona es
extremadamente debil en la conducta o área de desempeño
evaluada . Los términos descriptivos apropiados ( completamente
insatisfactorio-con grandes deficiencias-completamente
inaceptable ) faltó totalmente en el cumplimiento de las
expectativas de los estandares de desempeño.
2 La calificación siguiente a la más baja . La persona
es muy debil en la conducta ó area observada. Los términos
descriptivos apropiados son (deficiente-pobre-insatisfactorio), cae
considerablemente debajo de las expectativas del desempeño
estandar.
3 Calificación relativamente baja. La persona es debil
en la conducta o área de desempeño evaluado. Los términos
descriptivos apropiados son ( limitado-debil- algo insuficiente).
Generalmente no cumple las expectativas para un desempeño
estandar.
ESCALA DE VALORACION
3

45. “TIPICO O PROMEDIO” ( 4-6)
4 Calificación promedio baja. La persona tiende a ser
algo mas baja que el promedio en la conducta o area de
desempeño evaluada. Los términos que lo describen mejor son
( un poco débil-ligeramenta abajo del promedio). No cumple
completamente las expectativas de un desempeño estandart, pero
no le falta mucho.
5 Calificación promedio. El nivel de desempeño mas
frecuente observado. La persona es promedio en la conducta o
área siendo evaluada . Los términos que mejor lo describen son
( típico-medio-ni alto ni bajo-aceptable-satisfactorio). Cumple
pero rara vez excede o cae debajo de las expectativas estándart.
6 Calificación arriba del promedio. La persona tiende a
ser algo más alto que el promedio en la conducta o área siendo
evaluada. Los términos descriptivos más apropiados son
( ligeramente arriba del promedio-un poco mejor de lo usual-algo
fuerte). Excede ligeramente las expectativas para un desempeño
estandart.
4

46. ALTO O ARRIBA DEL PROMEDIO ( 7-9)
7 Calificación relativamente alta. La persona esta
arriba del promedio en la conducta o area de desempeño
evaluada. Los términos descriptivos apropiados son ( bueno-
fuerte- efectivo). Generalmente excede las expectativas de los
estandares de desempeño.
8 Calificación siguiente a la mas alta. La persona está
muy alta en la conducta o área evaluada. Los calificativos
apropiados son ( bastante arriba del promedio-altamente
efectivo-muy bueno). Excede considerablemente las expectativas
del desempeño estándart.
9 Calificación más alta posible. La persona esta
extremadamente alta en la conducta o área de desempeño
evaluado. Los términos que describen mejor son
( excepcionalmente bueno-superior). Excede con mucho las
expectativas para un desempeño estándart.
5

47. El
Servicio
Educativo
Los
Procesos
La
Gente
Planear Hacer
Actuar Verificar
Dirección clara y enfoque
a los grupos de interés
Sistema de Mejora Continua
Desempeño esperado de
Líderes y Asociados
Directrices Estratégicas:
Gente, Servicio y Procesos
Estructura Efectiva de Trabajo
En equipo
Sistema de Apoyo pgrupos
Trabajo y el servicio
Sistema de Certificación de
Habilidades
Sistema de Certificación Institucional
Crecimiento y seguridad de los equipos
De trabajo, estandarizados, efectivos
Y altamente satisfechos
ETAPAS
Enfoque y
Dirección
Estructura y
Sistema de
Servicio
Habilidades y
Certificación
ÉXITO
A SER
A convivir
A Hacer
A Conocer
a ser
APRENDER
COACHING

48. PUNTOS DE VERIFICACION
RESULTADOS
BENEFICIOS
OBSTACULOS
MÉTODO
APOYO
MEDICIÓN
¿CUALES SON MIS OBJETIVOS?
¿CUALES SERÁN MIS
RESULTADOS?
¿PORQUE ES IMPORTANTE ESTE
PROYECTO?
¿CUALES SON LOS BENEFICIOS?
¿CUAL ES MI PLAZO?
¿QUE PASOS DEBERÉ
SEGUIR?
¿INFORMACION INSUFICIENTE?
¿CONFLICTOS DE PROGRAMACION
DE TIEMPOS?
¿QUE INFORMACION DEBO OBTENER?
¿A QUIEN SE DEBE INVOLUCRAR?
¿COMO MEDIRÉ MI ÉXITO?
¿COMO PUEDO MONITOREAR
EL PROGRESO?
16

49. CONSTRUYENDO LA CONFIANZA
SE REAL
NO SEAS
DEMASIADO
SERIO
SE CONGRUENTE
ESTÁ AHÍ
SE HONESTO
MANTEN
TU PALABRA
21

50. 21
MEJORAR NUESTRO AUTOCONOCIMIENTO
ENFOQUE MODO DE PERCIBIR
INTROVERTIDO
I
EXTROVERTIDO
E
SENSORIAL
S
INTUITIVO
N
REFLEXIÓN
TRABAJAR SOLO
APRENDE LEYENDO
RIESGO DE SER PASIVO
ACCIÓN
TRABAJAR EN EQUIPO
APRENDER HABLANDO
RIESGO DE SER IMPULSIVO
HECHOS
CONCLUSIÓN PASO A PASO
SIMPLIFICA TAREAS Y
PROCESOS
RIESGO DE SER MUY
CONVENCIONAL
POSIBILIDADES
OBTIENE CONCLUSIONES
RÁPIDAMENTE
SIEMPRE SE LE OCURRE
ALGO MÁS
RIESGO DE NO PODER
CONCENTRAR SUS IDEAS
MODO DE JUZGAR ESTILO DE VIDA
ANALÍTICO
T
EMPÁTICO
F
JUICIO
J
PERCEPCIÓN
P
LÓGICO
PUEDE REGAÑAR O
CRITICAR
VALORA LA JUSTICIA
RIESGO DE HERIR
SENTIMIENTOS, SIN DARSE
CUENTA
ENTIENDE SENTIMIENTOS
DE OTROS
LE MOLESTA REGAÑAR O
CRITICAR
VALORA ARMONÍA (NO
CONFLICTOS)
RIESGO “VÍCTIMA”
CHANTAJE SENTIMENTAL
NO CAMBIAR
ORGANIZADOS
RÁPIDO PARA DECIDIR
RIESGO DE SER RÍGIDO Y
POCO ADAPTABLE
NO LE MOLESTA CAMBIOS
DE ÚLTIMA HORA
INDECISO
RIESGO DE SER POCO
CONSTANTE

51. 21
Características del alumno
convergente
Características del alumno
divergente
Características del alumno
asimilador
Características del alumno
acomodador
Pragmático Sociable Poco sociable Sociable
Racional Sintetiza bien Sintetiza bien Organizado
Analítico Genera ideas Genera modelos Acepta retos
Organizado Soñador Reflexivo Impulsivo
Buen discriminador Valora la comprensión Pensador abstracto Busca objetivos
Orientado a la tarea Orientado a las personas Orientado a la reflexión Orientado a la acción
Disfruta aspectos técnicos Espontáneo Disfruta la teoría Dependiente de los demás
Gusta de la experimentación Disfruta el descubrimiento Disfruta hacer teoría Poca habilidad analítica
Es poco empático Empático Poco empático Empático
Hermético Abierto Hermético Abierto
Poco imaginativo Muy imaginativo Disfruta el diseño Asistemático
Buen líder Emocional Planificador Espontáneo
Insensible Flexible Poco sensible Flexible
Deductivo Intuitivo Investigador Comprometido

52. 21
Tipos de inteligencia [editar]
Howard Gardner añade que así como hay muchos tipos de problemas que resolver, también hay
muchos tipos de inteligencia. Hasta la fecha Howard Gardner y su equipo de la Universidad
Harvard han identificado ocho tipos distintos:
Inteligencia lingüística: la que tienen los escritores, los poetas, los buenos redactores. Utiliza
ambos hemisferios.
Inteligencia lógica-matemática: utilizada para resolver problemas de lógica y matemáticas. Es la
inteligencia que tienen los científicos. Se corresponde con el modo de pensamiento del hemisferio
lógico y con lo que la cultura occidental ha considerado siempre como la única inteligencia.
Inteligencia espacial: consiste en formar un modelo mental del mundo en tres dimensiones; es la
inteligencia que tienen los marineros, los pilotos, los ingenieros, los cirujanos, los escultores, los
arquitectos o los decoradores.
Inteligencia musical: permite desenvolverse adecuadamente a cantantes, compositores, músicos y
bailarines.
Inteligencia corporal-cinestésica, o capacidad de utilizar el propio cuerpo para realizar
actividades o resolver problemas. Es la inteligencia de los deportistas, los artesanos, los cirujanos
y los bailarines.
Inteligencia intrapersonal: permite entenderse a sí mismo. No está asociada a ninguna actividad
concreta.
Inteligencia interpersonal: permite entender a los demás; se la suele encontrar en los buenos
vendedores, políticos, profesores o terapeutas.
Inteligencia naturalista: utilizada cuando se observa y estudia la naturaleza, con el motivo de
saber organizar, clasificar y ordenar. Es la que demuestran los biólogos o los herbolarios.

53. 21
LIDERAZGO
AUTOCONFIANZA
CONFIANZA
INTEGRACIÓN
DE LA PERSONA
RECELOCOMPLEJOS
CRAETIVIDAD
FLEXIBILIDAD
PARTICIPACIÓN
Y DISCIPLINA
RIGIDEZ
APATIA
INDISCIPLINA
TOMA DE
DECISIONES
OBJETIVOS
COMUNES
PROBLEMAS Y
CONFLICTOS
CAOS
OBSTACULOS PARA LA TOMA
DE DECISIONES
LUCHA POR EL
PODER
VISIÓN / MISIÓN / MISTICA
ATMOSFERA
FRÍA
ATMOSFERA
CÁLIDA
Rol del Líder
El servidor de sus colaboradores
MODELO DE LIDERAZGO
PSIC. JUAN ANTONIO MARTINEZ DEL C.

54. 21