La tesis presentada en el curso de Seminario de Integración y Aplicación de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires (U.B.A) comprendida en el plan de estudios para la carrera de Contador Publico, se basa en explicar y analizar el modelo de servicios compartidos implementado cada vez por un mayor numero de empresas a nivel global.
El modelo de servicios compartidos surge como una herramienta para que las empresas se enfoquen en el “core business” (competencia distintiva) delegando en los servicios compartidos las tareas de soporte.
Este documento presenta una introducción a la teoría del outsourcing. Explica que el outsourcing involucra delegar responsabilidades no esenciales al negocio a terceros para reducir costos y enfocarse en las actividades principales. También menciona que el outsourcing surgió de las limitaciones de las empresas y del proceso de reingeniería. Finalmente, señala que el outsourcing permite a las empresas contratar servicios u obtener productos finales sin administrar directamente esas funciones, las cuales son manejadas de forma autónoma
El documento proporciona una introducción al concepto de outsourcing, definiéndolo y explicando sus orígenes históricos. También describe las principales razones para utilizar el outsourcing, como la reducción de costos y el acceso a talento especializado, así como las ventajas y desventajas. Finalmente, detalla algunas de las áreas comunes de una empresa que pueden ser objeto de outsourcing, como sistemas financieros, contables, producción y más.
Este documento define y explica el concepto de outsourcing. Se define como contratar una empresa externa para realizar tareas asignadas originalmente a otra empresa. Proporciona ventajas como reducir costos y acceder a talento especializado, pero también riesgos como perder control y contacto con nuevas tecnologías. Explica términos como contrato, objetivos, áreas de aplicación y no aplicación, riesgos y ventajas del outsourcing.
Razones para contratar servicios externos. Algunas organizaciones eligen externalizar ciertas funciones no centrales para concentrarse en su negocio principal, reducir costos mediante la tercerización de servicios especializados, y acceder a nuevas ideas y flexibilidad operativa.
El documento introduce el tema del outsourcing y provee varias definiciones de este concepto. Explica que el outsourcing involucra transferir actividades no centrales de una organización a un proveedor externo especializado para reducir costos y concentrarse en las habilidades principales. También describe las ventajas del outsourcing, como reducir costos, acceder a expertos especializados, y permitir que las organizaciones se enfoquen en sus funciones centrales.
El documento analiza el contrato de outsourcing como una herramienta de gestión empresarial que surgió en la era post-industrial para maximizar beneficios y minimizar costos mediante la tercerización de actividades. El autor examina las características estructurales, contenido, beneficios y diferencias de este contrato atípico con otras figuras contractuales, y plantea la necesidad de regularlo en el marco jurídico peruano y otros países donde también es atípico a pesar de su creciente uso en la gestión de negocios.
El documento habla sobre cómo implementar un esquema de administración de servicios de TI (ITSM) para gestionar eficientemente un outsourcing mediante ITIL. Explica las etapas del ciclo de vida del outsourcing y cómo se relaciona con los procesos de ITIL. También describe las principales áreas donde ITIL puede contribuir como determinar los servicios actuales, gestionar los activos, evaluar la madurez de gestión de TI y definir el modelo de procesos y gobierno para el outsourcing.
Este documento presenta una introducción a la teoría del outsourcing. Explica que el outsourcing involucra delegar responsabilidades no esenciales al negocio a terceros para reducir costos y enfocarse en las actividades principales. También menciona que el outsourcing surgió de las limitaciones de las empresas y del proceso de reingeniería. Finalmente, señala que el outsourcing permite a las empresas contratar servicios u obtener productos finales sin administrar directamente esas funciones, las cuales son manejadas de forma autónoma
El documento proporciona una introducción al concepto de outsourcing, definiéndolo y explicando sus orígenes históricos. También describe las principales razones para utilizar el outsourcing, como la reducción de costos y el acceso a talento especializado, así como las ventajas y desventajas. Finalmente, detalla algunas de las áreas comunes de una empresa que pueden ser objeto de outsourcing, como sistemas financieros, contables, producción y más.
Este documento define y explica el concepto de outsourcing. Se define como contratar una empresa externa para realizar tareas asignadas originalmente a otra empresa. Proporciona ventajas como reducir costos y acceder a talento especializado, pero también riesgos como perder control y contacto con nuevas tecnologías. Explica términos como contrato, objetivos, áreas de aplicación y no aplicación, riesgos y ventajas del outsourcing.
Razones para contratar servicios externos. Algunas organizaciones eligen externalizar ciertas funciones no centrales para concentrarse en su negocio principal, reducir costos mediante la tercerización de servicios especializados, y acceder a nuevas ideas y flexibilidad operativa.
El documento introduce el tema del outsourcing y provee varias definiciones de este concepto. Explica que el outsourcing involucra transferir actividades no centrales de una organización a un proveedor externo especializado para reducir costos y concentrarse en las habilidades principales. También describe las ventajas del outsourcing, como reducir costos, acceder a expertos especializados, y permitir que las organizaciones se enfoquen en sus funciones centrales.
El documento analiza el contrato de outsourcing como una herramienta de gestión empresarial que surgió en la era post-industrial para maximizar beneficios y minimizar costos mediante la tercerización de actividades. El autor examina las características estructurales, contenido, beneficios y diferencias de este contrato atípico con otras figuras contractuales, y plantea la necesidad de regularlo en el marco jurídico peruano y otros países donde también es atípico a pesar de su creciente uso en la gestión de negocios.
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El documento presenta información sobre el concepto de outsourcing, sus orígenes, tipos, modalidades y razones estratégicas para su uso. Explica que el outsourcing implica la contratación de un tercero especializado para realizar actividades no críticas con el fin de reducir costos y concentrarse en las funciones principales. Describe los servicios que se pueden externalizar como tecnología, recursos humanos y diferentes industrias.
El documento describe el concepto de outsourcing y sus ventajas y desventajas. Explica que el outsourcing involucra transferir procesos de negocio a un proveedor externo para reducir costos y enfocarse en las actividades principales. También lista varias empresas que ofrecen servicios de outsourcing como soporte técnico, consultoría, desarrollo de software y administración de recursos humanos.
Las razones por las que las organizaciones eligen externalizar servicios. Algunas de las principales razones son mejorar el rendimiento, reducir costos, y ganar acceso a nuevas oportunidades. La externalización permite concentrarse en las actividades centrales mientras expertos externos se encargan de otras funciones.
Sio2009 Farina T2 Jorge Macazaga Y Alejandro Pascual Organizacionyoreli romero
Este documento presenta un resumen de 8 capítulos sobre la organización basada en procesos. Describe cómo las empresas pueden rediseñar sus procesos productivos, administrativos, de ventas y logísticos para enfocarse en los procesos y no en las funciones. Se habla de la creación de celdas cross-funcionales, la reducción de inventarios y tiempos de entrega, la importancia de la comunicación y el factor humano durante el cambio hacia este nuevo modelo organizacional basado en procesos.
Este documento presenta una introducción a seis técnicas modernas de gestión: empowerment, calidad total, outsourcing, benchmarking, just in time y reingeniería. Resume cada técnica definiéndola, indicando qué empresas y áreas la aplican, cuándo se debe aplicar, cuánto tiempo dura y cuáles son sus etapas y ventajas. El documento ofrece información sobre estas técnicas para ayudar a las organizaciones a administrarse de manera más efectiva.
El documento describe el outsourcing como la acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba internamente. Menciona que el outsourcing permite reducir costos operativos, enfocarse en la razón de ser de la empresa y acceder a capacidades especializadas. También describe algunos beneficios como reducción de costos de manufactura, capacidad de respuesta rápida a cambios y acceso a tecnología avanzada. Finalmente, resalta que para implementar outsourcing con éxito, las empresas deben definir una e
Omega CRM Consulting presenta algunos de los Casos de Exito en Consultoría Negocio CRM; Implantacion de Soluciones y como Centro de Soporte externalizado en CRM.
Este documento presenta un resumen de la Gestión de la Calidad Total (TQM) y la compara con la Reingeniería de Procesos (BPR). Explica que la TQM se basa en la planificación, el control y la mejora continua de la calidad para satisfacer las necesidades de los clientes. También describe el proceso de implantación de la TQM en una organización y establece similitudes y diferencias entre la TQM y la BPR. Finalmente, analiza críticamente ambas herramientas de gestión.
Este documento presenta una empresa de consultoría especializada en gestión de clientes (CRM). Describe su misión, visión y ventajas competitivas. Explica los servicios que ofrece, incluyendo consultoría de negocio, implantación de soluciones CRM, mantenimiento evolutivo y centro de competencia CRM. También resume algunos casos de éxito con clientes como Sol Meliá, Covirán, Axtel y Boehringer Ingelheim.
El documento describe un sistema de administración de outsourcing de TI que incluye evaluar el nivel de madurez de una organización, definir una estrategia de implementación, poner en marcha procesos y controles basados en mejores prácticas, establecer indicadores de desempeño y realizar auditorías para garantizar el cumplimiento. La solución propuesta por Asentti sigue un enfoque de dos fases que evalúa primero la situación actual y define una estrategia, para luego implementar las mejores prácticas a través de la ad
El documento habla sobre outsourcing. 1) Define outsourcing como la transferencia de procesos complementarios a terceros para concentrarse en las actividades principales. 2) Explica que tiene ventajas como reducción de costos pero también desventajas como pérdida de innovación. 3) Describe diferentes tipos y áreas de outsourcing así como estrategias y riesgos asociados.
Este documento presenta información sobre outsourcing y diferenciación estratégica. Explica que el outsourcing implica contratar a otra empresa para realizar algunas actividades, lo que puede ayudar a reducir costos. Luego describe diferentes tipos de outsourcing y sus ventajas y desventajas. También analiza la diferenciación estratégica según Michael Porter y Parkin, resaltando cómo crear un producto único. Finalmente, incluye ejemplos de outsourcing y diferenciación en empresas como Duracell y una empresa de decoración.
El outsourcing consiste en que una empresa contrata a una firma externa especializada para realizar tareas en las que no se especializa. Un ejemplo es contratar una firma para que se encargue de los cálculos y pagos de la nómina. Esto resulta más económico que mantener un departamento interno. Otro ejemplo es alquilar servicios de computación con mantenimiento y actualización en lugar de tener personal y equipos propios. Antes de hacer outsourcing se deben analizar aspectos como costos, antecedentes de la firma y la importancia estr
Este documento trata sobre el outsourcing. Define outsourcing como la transferencia de un proceso de negocio a un proveedor externo. Explica brevemente la historia del outsourcing y su importancia para las empresas. Identifica varios tipos de outsourcing y áreas que pueden y no pueden ser externalizadas. También describe ventajas, desventajas, riesgos y factores críticos para lograr un outsourcing exitoso. Finalmente, ofrece ejemplos de empresas que ofrecen servicios de outsourcing en Venezuela.
Este documento define el outsourcing de TI y describe los tipos de outsourcing de TI, incluyendo la gestión de aplicaciones, infraestructura, helpdesk, aseguramiento de calidad y más. También explica los tipos de outsourcing, el ciclo de vida del outsourcing, y los elementos clave de la auditoría del outsourcing de TI como los contratos, acuerdos de nivel de servicio y los informes de gestión.
G1.barba.barba.cristian.josé.gestion delacalidady productividadCristian J. Barba
El documento presenta los resultados de un proyecto de aprendizaje sobre la gestión de la calidad y productividad realizado entre octubre de 2016 y febrero de 2017. El proyecto incluye cuatro actividades de aprendizaje que abordan temas como los fundamentos del estudio de la calidad a través del tiempo, la evolución de iniciativas de calidad en Xerox, y entrevistas sobre la aplicación de principios de calidad en pequeñas empresas ecuatorianas.
Orientarte al Cliente es mas de lo que imaginaba cuando comenzamos con este proyecto, puedes medir el ROI de la Calidad en el Servicio, puedes medir la satisfaccion con instrumentos efectivos y no encuestas que nadie llena...
Este documento describe el uso del outsourcing por parte de Nestlé. Nestlé externaliza procesos como TI y logística para reducir costos y enfocarse en su negocio principal de producción de alimentos. Usa sistemas como OmPrompt para automatizar pedidos de pequeños minoristas y RFID para mejorar el seguimiento de productos en la cadena de suministro. La externalización ha mejorado la eficiencia operativa y satisfacción de clientes de Nestlé.
La teoría de la reingeniería propone rediseñar radicalmente los procesos de una organización para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad, servicio y rapidez. Surge en los años 90 ante cambios como la globalización y la tecnología. Implica analizar y modificar los procesos básicos de trabajo para hacerlos más efectivos, integrando tareas y permitiendo que los trabajadores tomen más decisiones. Sus características incluyen comprimir procesos, eliminar pasos innecesarios y ofrecer versiones m
El documento describe los principios y características de la reingeniería de procesos. En resumen: (1) la reingeniería de procesos busca mejorar drásticamente los procesos para reducir costos y mejorar la calidad, (2) los principios incluyen enfocarse en los procesos en lugar de las funciones y crear valor para el cliente, (3) los beneficios son menores costos, mayor satisfacción del cliente y mejor imagen de la empresa.
Este documento explica el enfoque basado en procesos para la gestión de la calidad. Describe los tres planteamientos clave de este enfoque: 1) elaborar un mapa de procesos, 2) identificar la interacción entre procesos, y 3) documentar los procedimientos. También explica doce cambios paradigmáticos para la calidad y posibles estrategias para transformar la gerencia tradicional hacia un enfoque basado en procesos. El objetivo general es mejorar la satisfacción del cliente mediante la gestión efectiva de las actividades como pro
El documento presenta información sobre el concepto de outsourcing, sus orígenes, tipos, modalidades y razones estratégicas para su uso. Explica que el outsourcing implica la contratación de un tercero especializado para realizar actividades no críticas con el fin de reducir costos y concentrarse en las funciones principales. Describe los servicios que se pueden externalizar como tecnología, recursos humanos y diferentes industrias.
El documento describe el concepto de outsourcing y sus ventajas y desventajas. Explica que el outsourcing involucra transferir procesos de negocio a un proveedor externo para reducir costos y enfocarse en las actividades principales. También lista varias empresas que ofrecen servicios de outsourcing como soporte técnico, consultoría, desarrollo de software y administración de recursos humanos.
Las razones por las que las organizaciones eligen externalizar servicios. Algunas de las principales razones son mejorar el rendimiento, reducir costos, y ganar acceso a nuevas oportunidades. La externalización permite concentrarse en las actividades centrales mientras expertos externos se encargan de otras funciones.
Sio2009 Farina T2 Jorge Macazaga Y Alejandro Pascual Organizacionyoreli romero
Este documento presenta un resumen de 8 capítulos sobre la organización basada en procesos. Describe cómo las empresas pueden rediseñar sus procesos productivos, administrativos, de ventas y logísticos para enfocarse en los procesos y no en las funciones. Se habla de la creación de celdas cross-funcionales, la reducción de inventarios y tiempos de entrega, la importancia de la comunicación y el factor humano durante el cambio hacia este nuevo modelo organizacional basado en procesos.
Este documento presenta una introducción a seis técnicas modernas de gestión: empowerment, calidad total, outsourcing, benchmarking, just in time y reingeniería. Resume cada técnica definiéndola, indicando qué empresas y áreas la aplican, cuándo se debe aplicar, cuánto tiempo dura y cuáles son sus etapas y ventajas. El documento ofrece información sobre estas técnicas para ayudar a las organizaciones a administrarse de manera más efectiva.
El documento describe el outsourcing como la acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba internamente. Menciona que el outsourcing permite reducir costos operativos, enfocarse en la razón de ser de la empresa y acceder a capacidades especializadas. También describe algunos beneficios como reducción de costos de manufactura, capacidad de respuesta rápida a cambios y acceso a tecnología avanzada. Finalmente, resalta que para implementar outsourcing con éxito, las empresas deben definir una e
Omega CRM Consulting presenta algunos de los Casos de Exito en Consultoría Negocio CRM; Implantacion de Soluciones y como Centro de Soporte externalizado en CRM.
Este documento presenta un resumen de la Gestión de la Calidad Total (TQM) y la compara con la Reingeniería de Procesos (BPR). Explica que la TQM se basa en la planificación, el control y la mejora continua de la calidad para satisfacer las necesidades de los clientes. También describe el proceso de implantación de la TQM en una organización y establece similitudes y diferencias entre la TQM y la BPR. Finalmente, analiza críticamente ambas herramientas de gestión.
Este documento presenta una empresa de consultoría especializada en gestión de clientes (CRM). Describe su misión, visión y ventajas competitivas. Explica los servicios que ofrece, incluyendo consultoría de negocio, implantación de soluciones CRM, mantenimiento evolutivo y centro de competencia CRM. También resume algunos casos de éxito con clientes como Sol Meliá, Covirán, Axtel y Boehringer Ingelheim.
El documento describe un sistema de administración de outsourcing de TI que incluye evaluar el nivel de madurez de una organización, definir una estrategia de implementación, poner en marcha procesos y controles basados en mejores prácticas, establecer indicadores de desempeño y realizar auditorías para garantizar el cumplimiento. La solución propuesta por Asentti sigue un enfoque de dos fases que evalúa primero la situación actual y define una estrategia, para luego implementar las mejores prácticas a través de la ad
El documento habla sobre outsourcing. 1) Define outsourcing como la transferencia de procesos complementarios a terceros para concentrarse en las actividades principales. 2) Explica que tiene ventajas como reducción de costos pero también desventajas como pérdida de innovación. 3) Describe diferentes tipos y áreas de outsourcing así como estrategias y riesgos asociados.
Este documento presenta información sobre outsourcing y diferenciación estratégica. Explica que el outsourcing implica contratar a otra empresa para realizar algunas actividades, lo que puede ayudar a reducir costos. Luego describe diferentes tipos de outsourcing y sus ventajas y desventajas. También analiza la diferenciación estratégica según Michael Porter y Parkin, resaltando cómo crear un producto único. Finalmente, incluye ejemplos de outsourcing y diferenciación en empresas como Duracell y una empresa de decoración.
El outsourcing consiste en que una empresa contrata a una firma externa especializada para realizar tareas en las que no se especializa. Un ejemplo es contratar una firma para que se encargue de los cálculos y pagos de la nómina. Esto resulta más económico que mantener un departamento interno. Otro ejemplo es alquilar servicios de computación con mantenimiento y actualización en lugar de tener personal y equipos propios. Antes de hacer outsourcing se deben analizar aspectos como costos, antecedentes de la firma y la importancia estr
Este documento trata sobre el outsourcing. Define outsourcing como la transferencia de un proceso de negocio a un proveedor externo. Explica brevemente la historia del outsourcing y su importancia para las empresas. Identifica varios tipos de outsourcing y áreas que pueden y no pueden ser externalizadas. También describe ventajas, desventajas, riesgos y factores críticos para lograr un outsourcing exitoso. Finalmente, ofrece ejemplos de empresas que ofrecen servicios de outsourcing en Venezuela.
Este documento define el outsourcing de TI y describe los tipos de outsourcing de TI, incluyendo la gestión de aplicaciones, infraestructura, helpdesk, aseguramiento de calidad y más. También explica los tipos de outsourcing, el ciclo de vida del outsourcing, y los elementos clave de la auditoría del outsourcing de TI como los contratos, acuerdos de nivel de servicio y los informes de gestión.
G1.barba.barba.cristian.josé.gestion delacalidady productividadCristian J. Barba
El documento presenta los resultados de un proyecto de aprendizaje sobre la gestión de la calidad y productividad realizado entre octubre de 2016 y febrero de 2017. El proyecto incluye cuatro actividades de aprendizaje que abordan temas como los fundamentos del estudio de la calidad a través del tiempo, la evolución de iniciativas de calidad en Xerox, y entrevistas sobre la aplicación de principios de calidad en pequeñas empresas ecuatorianas.
Orientarte al Cliente es mas de lo que imaginaba cuando comenzamos con este proyecto, puedes medir el ROI de la Calidad en el Servicio, puedes medir la satisfaccion con instrumentos efectivos y no encuestas que nadie llena...
Este documento describe el uso del outsourcing por parte de Nestlé. Nestlé externaliza procesos como TI y logística para reducir costos y enfocarse en su negocio principal de producción de alimentos. Usa sistemas como OmPrompt para automatizar pedidos de pequeños minoristas y RFID para mejorar el seguimiento de productos en la cadena de suministro. La externalización ha mejorado la eficiencia operativa y satisfacción de clientes de Nestlé.
La teoría de la reingeniería propone rediseñar radicalmente los procesos de una organización para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad, servicio y rapidez. Surge en los años 90 ante cambios como la globalización y la tecnología. Implica analizar y modificar los procesos básicos de trabajo para hacerlos más efectivos, integrando tareas y permitiendo que los trabajadores tomen más decisiones. Sus características incluyen comprimir procesos, eliminar pasos innecesarios y ofrecer versiones m
El documento describe los principios y características de la reingeniería de procesos. En resumen: (1) la reingeniería de procesos busca mejorar drásticamente los procesos para reducir costos y mejorar la calidad, (2) los principios incluyen enfocarse en los procesos en lugar de las funciones y crear valor para el cliente, (3) los beneficios son menores costos, mayor satisfacción del cliente y mejor imagen de la empresa.
Este documento explica el enfoque basado en procesos para la gestión de la calidad. Describe los tres planteamientos clave de este enfoque: 1) elaborar un mapa de procesos, 2) identificar la interacción entre procesos, y 3) documentar los procedimientos. También explica doce cambios paradigmáticos para la calidad y posibles estrategias para transformar la gerencia tradicional hacia un enfoque basado en procesos. El objetivo general es mejorar la satisfacción del cliente mediante la gestión efectiva de las actividades como pro
Este documento resume los conceptos clave de la administración de operaciones presentados en el Capítulo 1 de un libro de texto. Explica los diferentes tipos de procesos, herramientas y métodos utilizados para la toma de decisiones, como el análisis de punto de equilibrio y la matriz de preferencias. También describe los procesos centrales de una organización y la importancia de medir la productividad para mejorar el desempeño.
Este documento describe cómo los principios de Lean pueden aplicarse a los procesos de servicio para mejorar la eficiencia y satisfacción del cliente. Explica seis factores clave para tener éxito con Lean en servicios: 1) mapear procesos de principio a fin, 2) reducir complejidad, 3) estandarizar procesos modulares, 4) aprovechar datos, 5) establecer métricas, y 6) entrenar equipos multifuncionales. También enfatiza que la implementación de Lean en servicios requiere compromiso y participación del personal para
El documento habla sobre el concepto de outsourcing. Explica que es un proceso en el cual una organización contrata a empresas externas para que se hagan cargo de parte de su actividad o producción con el objetivo de reducir costos. Describe algunas ventajas como la reducción de costos, acceso a tecnología y especialización; y desventajas como la pérdida de control sobre la calidad. También analiza consideraciones clave antes de decidir subcontratar como la calidad del servicio, planes de contingencia y soporte técnico.
El documento describe los principios fundamentales de la reingeniería según Michael Hammer, quien la define como el rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras en medidas como costo, calidad y servicio. Explica que la reingeniería y la administración de calidad total son compatibles y se complementan, enfocándose ambas en el cliente. Luego detalla 7 reglas clave de la reingeniería como organizar procesos por resultados y no tareas, ubicar decisiones donde se realiza el trabajo, y capturar información una sola vez en la fuente
El documento describe los conceptos clave de la Reingeniería de Procesos de Negocios (BPR). Explica que el BPR se enfoca en mejorar radicalmente los procesos clave de una organización para apoyar su estrategia, y que trabaja junto con técnicas como JIT y TQM. También distingue el BPR de otros enfoques como downsizing, reestructuración, automatización y mejora continua. Finalmente, destaca que el BPR y la Calidad Total son compatibles y que el BPR funciona mejor como una herramienta cuando es
El documento presenta una estrategia de integración empresarial que busca mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos de negocio mediante la mejora de la calidad y suministro de información. La integración empresarial reduce costos y tiempos al manejar información de manera más oportuna. Se presentan casos de estudio de cómo compañías como CompuCredit, bancos minoristas y General Motors han aplicado con éxito estrategias de integración.
Este documento trata sobre el concepto de outsourcing o tercerización. Explica que implica transferir ciertos procesos no esenciales del negocio a terceros para concentrarse en las actividades principales. Describe brevemente la historia del outsourcing y define conceptos clave como contrato, nivel de servicio, activos, plan de pagos y salidas programadas. También menciona diferentes tipos de outsourcing como in-house, off-site y co-sourcing.
El documento presenta preguntas de repaso sobre sistemas de información. 1) Los sistemas de información transforman los negocios mediante la mejora de la competitividad, productividad y toma de decisiones, y su relación con la globalización permite ser competitivos a nivel mundial. 2) Tres tendencias de los sistemas de información son la disminución de riesgos, el uso de redes sociales internas y el internet de las cosas. 3) Una empresa digital debe enfocarse en el cliente, orientarse a procesos, usar tecnología informática
INTRODUCCIÓN.
La Reingeniería es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente de este modo, la Reingeniería tiende como fundamental premisa hacia la Agilización y Mejoría de todos los servicios, procesos y acciones que se llevan a cabo.
Varias son las técnicas que surgen de las metodologías modernas, algunas de ellas han surgido independientemente y se suelen acoger a la filosofía de mejora continua, a nivel gerencial son importantes para el cambio, entre ellas están, Gestión de la calidad total (TQM) la cual ayuda a la gestión de un sistema u organización para conseguir el máximo de eficiencia y flexibilidad en todos sus recursos enfocándolo hacia la obtención de los objetivos determinados; Benchmarking es un proceso sistemático y continuo cuyo fin es identificar, comparar y evaluar los mejores productos, servicios y procesos de trabajo con el propósito de promover una cultura de mejora organizacional; El outsourcing es la transferencia o la delegación a un abastecedor de servicio externo la operación y la gerencia cotidiana que un negocio procesa y el Análisis del valor que se puede definir como un método estructurado para definir (o revisar) un producto, proceso o servicio de tal forma que aseguren con el mínimo coste todas las funciones que el cliente desea y que está dispuesto a pagar cumpliendo todas las exigencias requeridas.
El documento define Lean Manufacturing y sus principios clave. Se describe como un proceso continuo para identificar y eliminar desperdicios para agregar valor al cliente de manera eficiente. Incluye conceptos como mejora continua, trabajo en equipo, calidad sobresaliente y eliminación de actividades no valoradas. El objetivo final es satisfacer al cliente de manera rentable.
Unidad 5 marcos de referencia para la gestión de servicios de tiJessi Luna
Este documento presenta los fundamentos de la gestión de servicios de TI. Explica que ITIL (Information Technology Infrastructure Library) es un marco de mejores prácticas para la gestión de servicios de TI que se centra en procesos, personas y tecnología. Describe varios conceptos clave de ITIL como la gestión de cambios, riesgos, operaciones e información. El objetivo final es mejorar la calidad del servicio y la satisfacción del cliente a través de una gestión eficaz de los procesos y servicios de TI de una organización.
Este documento presenta un capítulo sobre la arquitectura de integración de procesos. Explica que la integración busca mejorar los procesos de negocio para aumentar la eficiencia. Define la arquitectura de integración como la creación de modelos de procesos que pueden ser modificados fácilmente. También presenta un caso de estudio sobre cómo General Electric ha logrado mejoras significativas mediante el uso de paneles digitales y la automatización de procesos.
Este documento habla sobre el rediseño de procesos empresariales (RPE) en los sistemas de información. Define RPE y explica que se enfoca en los procesos en lugar de las funciones. Describe las ventajas y desventajas de un enfoque funcional versus uno basado en procesos. Luego detalla las características de diseño de procesos, aspectos de RPE y pasos para implementar RPE como planificación, aprobación, información a partes interesadas, compras, instalación y rodaje.
Este documento describe varios beneficios estatales para consultorías dirigidas a pymes en Chile, incluyendo fondos de asistencia técnica de CORFO que subsidian hasta el 50% del costo de consultorías para pymes con ventas menores a 100 mil UF. También cubre temas como administración del cambio organizacional, estrategia y liderazgo en pymes, y el registro de consultores NCh 2909.
El documento discute la importancia creciente de la innovación en el sector de servicios. Explica que la innovación puede ocurrir en cinco dimensiones: 1) nuevos conceptos de servicio, 2) nuevos procesos para prestar el mismo servicio, 3) nuevas formas de interactuar con los clientes, 4) nuevas estrategias de marketing, y 5) nuevas infraestructuras tecnológicas. También destaca que las empresas de servicios deben gestionar la innovación de manera sistemática a través de actividades como la detección de oportunidades
1. El documento describe el enfoque basado en procesos para gestionar una organización de manera más efectiva mediante la identificación y mejora continua de los procesos clave. 2. Explica que un proceso es un conjunto de actividades relacionadas que transforman insumos en resultados y que al considerar las actividades como procesos permite centrarse en los resultados. 3. Resalta que la implementación de un sistema de gestión de calidad basado en procesos ayuda a minimizar errores y reducir costos para aumentar las ganancias sin comprometer la calidad
1. El documento describe el enfoque basado en procesos para gestionar una organización de manera más efectiva mediante la identificación y mejora continua de los procesos clave. 2. Explica que un proceso es un conjunto de actividades relacionadas que transforman insumos en resultados y que al considerar las actividades como procesos permite centrarse en los resultados. 3. Resalta que la implementación de un sistema de gestión de calidad basado en procesos ayuda a minimizar errores y reducir costos para aumentar las ganancias sin afectar la cal
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El crédito y los seguros, son temas importantes para desarrollar en la ciudadanía capacidades que le permita identificar su capacidad de endeudamiento, los derechos y las obligaciones que adquiere al obtener un crédito y conocer cuáles son las formas de asegurar su inversión.
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vehiculo importado desde pais extrajero contien documentos respaldados como ser la factura comercial de importacion un seguro y demas tambien indica la partida arancelaria que deb contener este vehículo 3. La importadora PARISBOL TRUCK IMPORT SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA perteneciente a Bolivia, trae desde CHILE , un vehículo Automóvil con un número de ruedas de 6 Número del chasis YV2RT40A0HB828781 De clase tractocamión, con dos puertas . El precio es de 35231,46 dólares, la importadora tiene los siguientes datos para el cálculo de sus costos:
• Flete de $ 1500 por contenedor
• El deducible es de 10 % de la SA y la prima neta de 0.02% de la SA
• ARANCEL DE IMPORTACIÓN 20% • ALMACÉN ADUANERO 1.5%
• DESPACHO ADUANERO 2.1%
• IVA 14.94%
• PERCEPCIÓN 0.3%
• OTROS GASTOS DE IMPORTACIÓN $US
• Derecho de emisión 4.20
• Handling 58 • Descarga 69
• Servicios aduana 30
• Movilización de carga 70.10
• Transporte interno 150
• Gastos operativos 70
• Otros gastos 100 • Comisión agente de 0.05% CIF
GASTOS FINANCIEROS o GASTOS APERTURA DE L/C (0.3 % FOB) o Intereses proveedor $ 1050 CALULAR:
i) El valor FOB
j) hallar la suma asegurada de la mercancía y la prima neta que se debe pagar a la compañía aseguradora, y el valor CIF
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l) El costo total de importación y el factor
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FERIAS INTERNACIONALES DEL ESTADO PLURINACIONAL BOLIVIA
COMPRENSION DE LA OPERATORIA DEL MODELO DE SERVICIOS COMPARTIDOS Y SU EVOLUCION EN LA COMPAÑÍA T-GESTIONA
1. SEMINARIO DE INTEGRACION Y APLICACIÓN
TITULO
COMPRENSION DE LA OPERATORIA DEL MODELO DE SERVICIOS
COMPARTIDOS Y SU EVOLUCION EN LA COMPAÑÍA T-GESTIONA
PROFESOR
CHYRIKINS, HECTOR
AUTOR
LANDEIRA, JUAN MANUEL
REGISTRO
859.984
AÑO
2º CUATRIMESTRE 2015
2. Seminario deIntegración y Aplicación
1
INDICE
1. INTRODUCCIÓN............................................................................................................. 2
1. A.TENDENCIA MUNDIAL................................................................................................. 2
1. B. PILARES DEL MODELO DE SERVICIOS COMPARTIDOS............................................. 3
2. CASO TELEFÓNICA GESTIÓN DE SERVICIOS COMPARTIDOS............................................. 6
2.A. ANTECEDENTES .......................................................................................................... 6
2.B. CARACTERÍSTICAS DE LA COMPAÑÍA............................................................................ 9
2.B) I Misión Y Visión de T- Gestiona................................................................................... 9
2.B) II Sedes....................................................................................................................... 9
2.B) III Principales Competidores .......................................................................................10
2.B) IIII Estructura Organizacional......................................................................................10
2.B) IIII.iBPO Administración....................................................................11
2.B) IIII.iiBPO Recursos Humanos .............................................................12
2.B) IIII.iii Servicios Generales............................................................................................13
2.B) IIII.iiii Control De Gestión............................................................................................15
2.B) IIII.iiiii Calidad............................................................................................................15
2.B) IIIII Capital Humano de la Organización .......................................................................16
2.B) IIIIII Sistema de Gestión..............................................................................................17
2.C) ASPECTOS SOBRE LOS ESTADOS CONTABLES.........................................................18
2.C) I Normas Contables Profesionales..................................................................18
2.C) II Criterios de Valuación ................................................................................20
2.C) III Aspectos del Capital Social......................................................................................22
2.C) III.i Accionistas...........................................................................................................22
2.C) III.ii Aspectos sobre Reservas y Distribución de Utilidades ............................................23
2.D) REQUERIMIENTOS ANTE DIVERSOS ORGANISMOS................................................24
2.D) I Organismo De Contralor I.G.J....................................................................................24
2.D) II BCRA......................................................................................................................24
2.D) II.i Aspectos Sobre la Comunicación A3602..................................................................25
2.D) II.ii Aspectos Sobre la Comunicación A4237.................................................................25
2.D) III RequerimientoAnte el INDEC.................................................................................27
2.E) TAREAS OPERATIVAS..................................................................................................28
3. CONCLUSIÓN................................................................................................................31
3. BIBLIOGRAFIA ..............................................................................................................32
4. ANEXOS .......................................................................................................................33
3. Seminario deIntegración y Aplicación
2
1. INTRODUCCION
Este trabajo busca aportar información para la comprensión de la operatoria de la
compañía T-Gestiona Argentina S.A., aplicando un modelo de servicios compartidos,
analizando sus características, estructuras y sedes a nivel global y local.
1. A) TENDENCIA MUNDIAL
La realidad empresaria mundial, a partir de fines del siglo XX, se está caracterizando
por un entorno globalizado y altamente competitivo. En este escenario, el modelo de
servicios compartidos surge como una herramienta para que las empresas se enfoquen
en el “core business” (competencia distintiva) delegando en los servicios compartidos
las tareas de soporte. Esta focalización en el “core business” se torna esencial para la
generación de valor dentro de las organizaciones y sirve, además, como barrera
estratégica frente a sus competidores.1
El término servicios compartidos suele emplearse para describir los intentos de las
principales organizaciones para centralizar una función como las finanzas por
continente o a escala global. Las multinacionales siempre se han preocupado por el
derroche teórico que suponía tener servicios de contabilidad y otros servicios por
separado en todas o casi todas las sucursales (tanto locales como en el extranjero).
Muy pocas organizaciones se han arriesgado a realizar cualquier movimiento en esta
dirección hasta comienzos de los años noventa. Entonces, en esa época las
comunicaciones y otros avances tecnológicos alcanzaron tal estado que convirtieron
sus deseos en una posibilidad.
Aplicar un modelo de servicios compartidos es una de las maneras más efectivas de
reducir el tamaño desproporcionado que tienen las organizaciones y que les impide
alcanzar los niveles de eficiencia para atender a su público objetivo.Las organizaciones
con menor tamaño son más ágiles y pueden responder de mejor manera a las
exigencias del mercado. En otras palabras, cuando se detecta un problema, el tiempo
1“Outsourcing”, Ben Schneider, Colombia,Grupo Editorial Norma,2004
4. Seminario deIntegración y Aplicación
3
de respuesta para solucionar dicho problema es mucho más corto que el tiempo
empleado por las grandes y burocráticas corporaciones para solucionar un problema
similar.
Con la adopción del modelo de servicios compartidos,el conocimiento no se pierde ya
que será transferido a un aliado estratégico que seguirá aportando valor a la
organización, pero ahora como proveedor. Por lo antedicho, se puede afirmar que no
hay que temerle a la pérdida de control de los procesos a partir de la implantación de
este modelo.
1. B) PILARES DEL MODELO DE SERVICIOS COMPARTIDOS
El concepto de servicios compartidos descansa en tres pilares: estandarización,
consolidación y reingeniería.
Estandarizar significa realizar una determinada operación siempre de la misma manera
y en el mismo tiempo, bajo unas pautas establecidas, de modo que se obtiene
resultados repetitivos. El objetivo de la estandarización es la reducción de las
variaciones en un proceso, mejorando la eficiencia en el trabajo y la calidad de los
productos o servicios ofrecidos, entre otros.
La reingeniería aspira a acabar con el trabajo innecesario y a establecer todos los
procesos de la empresa pensando en la satisfacción del cliente, en la reducción del
tiempo de los distintos ciclos productivos y en la calidad total.
Los procesos se estandarizan, la gente y la tecnología son realocados en un solo lugar y
se realiza una reingeniería del trabajo tornándolo en estandarización de clase mundial.
Además, las empresas pueden incluir servicios de alto valor agregado, tales como
legales e impuestos, que funcionando como servicios compartidos pueden lograr
eficiencias de costos y experiencia a través de toda la organización.
Reconociendo la necesidad de adaptarse a los nuevos desafíos y que mantenerse
inmóvil es un callejón sin salida, las empresas inteligentes se han puesto a “reingeniar”
sus procesos. La reingeniería aspira a acabar con el trabajo innecesario y a establecer
todos los procesos de la empresa pensando en la satisfacción del cliente, en la
5. Seminario deIntegración y Aplicación
4
reducción del tiempo de los distintos ciclos productivos y en la calidad total. Es
interesante considerar que si bien el objetivo ostensible de la reingeniería es
establecer todos y cada uno de los procesos pensando en la satisfacción de los
clientes, casi siempre es la promesa de la reducción de costes, más que el aumento de
la satisfacción los clientes, la que convence al equipo de altos directivos de que debe
firmar un proyecto importante de reingeniería. La realización de unos elevados gastos
de reestructuración y reingeniería, lejos de ser un homenaje a los altos directivos por
su firme resolución o visión de futuro, no son más que la multa que debe pagar la
empresa por no haber previsto el futuro.2
Si bien se ha utilizado indistintamente tanto el concepto de servicios compartidos
como de outsourcing, ambos contienen connotaciones diferentes, y que en el último
caso es una organización externa la responsable de llevar adelante la actividad.
Así también, servicios compartidos es diferente de centralización. Por ello, es
beneficioso poder distinguir como un servicio compartido difiere de la función
corporativa central, tal como se expone en el siguiente cuadro3:
Atributo Centro de servicioscompartidos Centralización
Orientación y responsabilidad Unidad de negocios Corporativo
Objetivo de performance
Excelencia de servicio y mejora contínua.
Satisfacción del “cliente”
Reducción de
costos y control
centralizado
Uso de KPI’s, uso de acuerdos de
nivel de servicios y costeo de los
servicios
Extendido a toda la unidad denegocios N/A
Localización
Neutral, separada de las unidades de
negocio corporativas
Corporativa
Clasificación Unidad de negocios independiente
Otra función
corporativa
Gobierno
Directorio de serv. compartidos
establece sus políticasy directrices
Comité ejecutivo
establece sus
políticas y
directrices.
Precio Precios de mercado N/A
2Compitiendo por el futuro, C.K. Prahalad y Gary Hamel, Barcelona,Editorial Ariel,1999
3Shared services:Management fad or real value,Booz, Allen & Hamilton, 1998
6. Seminario deIntegración y Aplicación
5
¿Qué procesos pueden ser compartidos?
Los procesos que mejor se adaptan a los servicios compartidos son aquellos que no
son estratégicamente críticos para el negocio y son comunes en todas las unidades de
negocio de la organización.
A la fecha, la mayoría de las empresas europeas y americanas que han implementado
servicios compartidos se han focalizado básicamente en sistemas y en procesos
financieros, tales como pagos, procesamiento de gastos y en contabilidad.
Los servicios que pueden ser “compartidos” son los siguientes4:
Recursos humanos:
Liquidaciónde haberes
Compensaciones
Administraciónde beneficios
Capacitación
Administraciónde viajesygastos
relacionados
Relocalizaciónde personal
Logística y manejo de materiales:
Almacenamiento
Inventarios
Transporte / despachos
Finanzas/Administración:
Contabilidad
Cuentasporpagar
Créditos
Impuestos
Tesorería
Serviciosa clientes:
Call centres
Cobranzaa clientes
Pago a proveedoresyterceros
Serviciosde información:
Tecnología
Mesa de ayuda
Desarrollode aplicacionesinformáticas
Mantenimientode aplicaciones
informáticas
Comprade software yhardware
Telecomunicaciones
Centrode procesamientode datos
Asuntos legalesycorporativos:
Coordinaciónysoporte enlitigios
Comunicacionesorganismosde
contralor
Seguridade higiene
Seguros
Asuntosregulatorios
Relaciónconlosmedios
4Shared Services , Better serviceat lower costs,Accenture, 2002
7. Seminario deIntegración y Aplicación
6
La experiencia vivida hasta la actualidad muestra que aquellas organizaciones que se
benefician en la implementación de servicios compartidos comparten ciertas
características:
Operan en múltiples localidades con organizaciones de soporte
independientes;
Múltiples unidades de negocio que operan con organizaciones de soporte
independientes;
Gran número de operaciones
Grupo gerencial numeroso en todas las localidades
Gran proporción de empleados de la organización en zonas de alto costo
laboral;
Objetivo de crecimiento a través de compras, joint-ventures o alianzas;
Exigencia de alto volumen de inversión para mantener y mejorar los sistemas y
procesos relacionados con las operaciones de soporte;
Especialistas de las mismas materias duplicados a través de toda la
organización (diferentes unidades de negocio y localidades).
2. CASO TELEFÓNICA GESTIÓN DE SERVICIOS COMPARTIDOS:
2.A) ANTECEDENTES5
El 1° de octubre de 1999, el grupo Telefónica creó la Unidad de Servicios Compartidos
(en adelante “USC”), como una de las iniciativas que lleva adelante para mantener su
liderazgo en el mercado de las telecomunicaciones. Esta unidad se concentra
principalmente en instaurar un enfoque de negocios diferente para la prestación de las
actividades de soporte. De hecho, uno de los mayores beneficios de esta iniciativa fue
la reducción de costos por economías de escala y la optimización de la calidad de los
procesos, en los que se revaloriza el concepto de cliente interno utilizando pactos de
servicio. Este modelo reditúa importantes beneficios, dado que posibilita a las
5 Información proporcionada por el gerente de Control de Gestión de la Compañía,entrevista personal.
8. Seminario deIntegración y Aplicación
7
empresas que contraten sus servicios para dedicar su tiempo de management a las
funciones que generan valor a su negocio principal. De esta manera, se convirtió en la
primera empresa de la Argentina en adoptar este avanzado modelo de gestión y, a la
vez, en el principal referente en esta materia para el grupo Telefónica en España, Perú,
Chile, Centroamérica y Brasil.
La USC presta servicios profesionales a las compañías del grupo de Recursos Humanos,
Administración y Finanzas, Comercio Exterior, Logística, Gestión inmobiliaria, Servicios
Generales y Seguridad. Todos ellos se caracterizan por su alto grado de especialización
funcional, lo que agrega valor a la tarea de soporte, a la utilización de sistemas
comunes (SAP R/3 y Meta4) y a la estandarización de las mejores prácticas de
operación.
El modelo de servicios compartidos implica la concentración en una unidad de gestión
todas aquellas actividades de soporte, donde desarrolla un enfoque comercial con una
fuerte orientación al cliente y a las que trata como su negocio central.
Con posterioridad, la USC evolucionó y el 28 de Febrero de 2001, se transforma en una
compañía de outsourcing con nómina propia, que brinda servicios a empresas dentro y
fuera del Grupo Telefónica pasando a denominarse Telefónica Gestión de Servicios
Compartidos Argentina S.A. Posteriormente, con fecha 2 de setiembre de 2002, la
Asamblea General Extraordinaria de Accionistas de la Sociedad aprobó el cambio de
denominación de Telefónica Gestión de Servicios Compartidos S.A. por el de Telefónica
Gestión de Servicios Compartidos Argentina S.A. Dichos cambios fueron inscriptos en
el Registro Público de Comercio con fecha 30 de octubre de 2002.
Durante el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2010, la Dirección de la Sociedad
decidió radicarse en el Distrito Tecnológico, según lo sancionado en la Ley 2972 por el
Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (“GCABA”), para empresas de
tecnología de información y las comunicaciones.6
6 Información según los EECC de la compañía correspondiente al ejercicio del año 2014 “Constitución y
actividades dela sociedad”.
9. Seminario deIntegración y Aplicación
8
Radicarse dentro del distrito tecnológico, es una puerta de acceso a beneficios
impositivos:entre ellos, las empresas estarán exentas del pago de ingresos brutos, de
alumbrado, barrido y limpieza (“ABL”) por 10 años, así como también del pago del
impuesto a los sellos. Las empresas tendrán la posibilidad de diferir impuestos para
ser invertidos en obras, y contarán con incentivos fiscales en materia de derechos de
alineación y construcciones, por un plazo de 10 años.7
Para que puedan acogerse a los beneficios impositivos que contempla la ley no menos
de la mitad de la facturación total de la actividad principal se debe desarrollar en el
Distrito.
Los principales clientes con los que cuenta T-Gestiona en la actualidad son8:
T-Gestiona pone a disposición de sus clientes una amplia gama de servicios de
rediseño, implantación y operación de actividades de soporte, lo que les permite
obtener eficiencias a través de la externalización de actividades que no forman parte
de su negocio principal.
Su objetivo principal es permitir a sus clientes concentrarse en su negocio, delegando
sus funciones de soporte en un socio de confianza que le aporte tranquilidad,
flexibilidad y compromiso para evolucionar de acuerdo a las necesidades de su
negocio.
7Idem Ref.6.
8 Datos relevados del área de facturación y cobros de la compañía,referidos a los diezprincipales
clientes en función al monto de facturación del periodo de Septiembre del 2015.
CLIENTE MONTO DE FACTURACIÓN
TELEFÓNICA MOVILES ARGENTINA S.A. $ 101.105.611
TELEFÓNICA DE ARGENTINA S.A. $ 82.081.539
TELEVISIÓN FEDERAL S.A. $ 9.553.400
TGSC ESPAÑA, S.A.U. $ 8.128.563
CENTRO CONTACTO SALTA S.A. $ 5.183.544
TELEFÓNICA INTERNACIONAL WHOLESALE SERVICES ARGENTINA S.A. $ 5.096.638
TELEFÓNICA GLOBAL TECHNOLOGY $ 4.123.454
ELECTRONIC SYSTEMS.A. $ 2.424.731
BGH S.A $ 2.135.360
IBMARGENTINA S.R.L. $ 2.044.908
10. Seminario deIntegración y Aplicación
9
2.B) CARACTERISTICAS DE LA COMPAÑIA
2.B) I Misión y Visión de T- Gestiona
La misión consiste en desarrollar para los clientes servicios profesionales
caracterizados por la innovación en la búsqueda de soluciones, la incorporación de
tecnologías de vanguardia en cada proceso que opera y la especialización y
compromiso con la excelencia de equipos de trabajo.
La visión de la empresa es ser una compañía de outsourcing de procesos de negocios
reconocida en el mercado por la excelencia de sus servicios y su capital humano.
2.B) II Sedes
T-Gestiona se encuentra presente en más de 40 países a través de la red de filiales. Sus
sedes se encuentran en Argentina, Perú y España donde se encuentra su casa matriz.9
9Información proporcionada por el gerente de Control de Gestión de la Compañía,entrevista personal.
11. Seminario deIntegración y Aplicación
10
2.B) III Principales Competidores
Aquellas empresas que se presentan como fuertes competidores son:
Accenture
Es una empresa multinacional dedicada a la prestación de servicios de
consultoría, servicios tecnológicos y de outsourcing.
Tata consultancy Service
Es una empresa India que está en nuestro país desde el 2005 y brinda servicios
de consultoría, tercerización de procesos de negocios (BPO), ingeniería y
servicios industriales. Se mudó al Distrito Tecnológico en Septiembre de 2009.
Gestión Compartida
Esta empresa nació en septiembre de 2000 como un Centro de Servicios
Compartidos operando las áreas de Administración y Finanzas, Abastecimiento,
Recursos Humanos, Sistemas y Servicios Generales del Grupo Clarín.Luego, al
lanzarse al mercado externo, también sumó las áreas de Impuestos, Comercio
Exterior y Administración de Inmuebles.
2.B) IIII Estructura Organizacional
La empresa está organizada de la siguiente manera:
10
10 Organigrama proporcionado por el jefe del área de facturación y cobros.
12. Seminario deIntegración y Aplicación
11
2.B) IIII.iBPO Administración11
Es el sector que se encarga de todo lo referente a materia contable, impositiva,
administrativa y gestión de fondos, tanto de los clientes como propia.
Se divide en:
Cobros
Tiene como función la gestión y administración de cobranzas con el objetivo de
mejorar la recaudación, cuenta incluso con empleados que realizan gestiones
domiciliarias.
Contabilidad
Esta área tiene las siguientes funciones:
a) Contabilización de documentos`
b) Administración y conciliación de cuentas bancarias
c) Cierre anual y mensual de contabilidad
d) Elaboración de estados contables trimestrales y anuales, locales e
internacionales
e) Elaboración de informes mensuales de gestión
f) Elaboración de informes para organismos oficiales
g) Análisis de Ingresos y Gastos operativos
Impuestos
Cuyo sector se encarga de:
a) Determinación de impuestos directos e indirectos
b) Determinación de impuestos sobre diferentes actos económicos (sellos)
c) Armado de Declaraciones Juradas
d) Atender a las Normas de facturación
e) Atención de inspecciones
Comercio Exterior
11http://www.telefonica.com.ar/tgestiona/
13. Seminario deIntegración y Aplicación
12
Tiene como función suministrar información legal y técnica a partir de los
siguientes medios: Guía Práctica, Boletín Oficial, NOSIS, información sobre
mercaderías importadas, relación con Foros Académicos (U.A.D.E., U.M.S.A.,
U.C.E.S., etc.), información de Internet, ERREPAR, HYPERSOFT, Boletín de
Comercio Exterior quincenal y mensual, y consulta a través de Internet sobre el
costo de nacionalización de un producto.
Además, elabora coeficientes de nacionalización y cálculos sobre costo de
exportación y efectos de los estímulos que pudieran corresponder.
Cuentas a Pagar
Se encarga de administrar y gestionar el pago a proveedores tanto de los
diferentes clientes como los propios. Sus funciones son:
a) Mantenimiento del maestro de proveedores
b) Procesamiento de Facturas
Tesorería
Tiene como función:
a) Pagos locales: preparación de propuestas de pagos y órdenes de pago a
proveedores, nómina, viáticos e impuestos
b) Administración de cuentas bancarias: específicamente altas y bajas de
cuentas bancarias, administración de poderes bancarios, cargas de
extractos, revisión de gastos y comisiones bancarias,
c) Gestión en bancos: gestión presencial en bancos de operaciones
financieras y pagos por medios manuales y administración de valores
d) Administración de caja y fondos fijos
e) Análisis de flujos de caja e inversiones
2.B) IIII.ii BPO Recursos Humanos12
Es el sector que se encarga de la administración del capital humano.
12Idem Ref. 11.
14. Seminario deIntegración y Aplicación
13
Se divide en:
Gestión de Nómina
Tiene como función:
a) Gestionar todos los ingresos de empleados
b) Administrar los legajos: confección, actualización y digitalización del
legajo del personal.
c) Calculo de los sueldos
d) Emitir y distribuir los recibos de sueldos
e) Mantener al maestro del personal y estructura organizativa
Selección de Empleados
Se encarga de realizar:
a) Búsquedas individuales y masivas
b) Evaluaciones psicotécnicas
c) Evaluaciones de competencias y potencial
Formación y Capacitación
Se encarga de dirigir la capacitación de los empleados propios de T Gestiona y
de los clientes.
2.B) IIII.iii Servicios Generales13
Logística
Es el sector de la empresa donde se concentra casi el 50% de la dotación del
personal.
Cuenta con un centro de logística, en la localidad de Avellaneda, el cual está
certificado por las normas ISO 9001:2000 e ISO 14001:2000 extendidas por el
13Idem Ref. 12.
15. Seminario deIntegración y Aplicación
14
Instituto Argentino de Normalización y Certificación (IRAM) que alcanzan los
servicios de logística, gestión y administración de stock, control de calidad de
materiales, gestión de almacenamiento, de transporte y distribución,
conciliación físico contable y back office.
En esta área se concentra todo lo relacionado con los servicios de:
almacenamiento, toma de inventario, picking (preparación de entregas
programadas) packing (embalajes), administración de stock, servicio técnicos,
control de calidad, entre otros.
Seguridad
Este sector se encarga de la planificación, administración y supervisión de
planes integrales de seguridad física y electrónica para los clientes, lo cual
incluye:
a) Gestión Integral de alarmas de seguridad, incendio, robos
b) Gestión remota de control de acceso y recepción de video
c) Seguimiento de las acciones de mantenimiento correctivo
d) Diseño y mantenimiento de sistemas electrónicos de seguridad y de
extinción de incendios.
Gestión Inmobiliaria
Esta área se encarga de:
a) Asesoramiento económico y legal para el emplazamiento de inmuebles,
locales e industrias, entre otros.
b) Peritajes técnicos de los daños que se produzcan a terceros. Realización
de los análisis necesarios para determinar el monto de las obras de
reparación.
c) Elaboración de documentos para presentación de licitaciones.
Asesoramiento sobre el marco legal de las mismas, los contratos y
subcontratos de obra y la selección de contratistas.
16. Seminario deIntegración y Aplicación
15
d) Diseño, gerenciamiento, construcción y puesta en marcha de obras
civiles de arquitectura e infraestructura.
e) Gestión de compra, venta y alquiler de inmuebles.
2.B) IIII.iiii Control de Gestión14
Este sector se encarga de
a) Formular y evaluar, mediante conformación de equipos de trabajo, las
políticas, directrices y estrategias
b) Coordinar con las distintas unidades que conforman la Dirección, el
proceso de formulación del plan operativo.
c) Controlar la ejecución de los planes estratégicos y su puesta en práctica.
d) Planificar y coordinar las actividades de relación con el entorno
organizacional, que se lleven a cabo en la Dirección.
e) Elaborar informes de la gestión de las actividades realizadas, indicando
los logros y limitaciones encontradas.
2.B) IIII.iiiii Calidad15
Esta área se encarga de la implementación, mantenimiento y aseguramiento de un
modelo de gestión para lo cual desarrolla iniciativas de calidad y mejora continua de
procesos, productos y servicios basadas en el análisis de la voz del cliente e indicadores
operativos de la organización, proporcionando el soporte metodológico adecuado y
actuando como agentes de cambio alineados a las estrategias del negocio.
Es un sector que está en pleno crecimiento y cada vez toma más importancia.
14Idem Ref. 13.
15Idem Ref. 14.
17. Seminario deIntegración y Aplicación
16
2.B) IIIII Capital Humano de la Organización
La Sociedad considera que su principal activo es el personal que conforma la empresa.
En este contexto, se continuó con el desarrollo de sus habilidades y competencias,
factores indispensables en el éxito tanto de la gestión de la empresa como de los
empleados, los cuales estarán en condiciones de maximizar logros y talentos para
competir en un contexto de cambio continuo.
T- Gestiona cuenta con una dotación de 555 empleados16, que se distribuyen de la
siguiente manera:
17
El 29% de los empleados se encuentra dentro de convenio mientras que el 71%
restante se encuentra fuera del convenio.
El sindicato que está presente en la compañía es CEPETEL (Centro de Profesionales de
Empresas de Telecomunicaciones)que agrupa a todos los profesionales en las
empresas de telecomunicaciones, como asimismo a todos los profesionales, técnicos y
en general a todo trabajador que realice tareas vinculadas con las telecomunicaciones
y/o informática y/o actividades relacionadas con las tecnologías de la información y la
comunicación (TICs) sean activos o jubilados.
16 Dotación relevada del F-931 correspondiente al periodo de Diciembre del 2014 referido a la
liquidación delos aportes y contribuciones dela nómina de la compañía.Ver Anexo III.
17 Información relevada del área de Control de Gestión.
Dirección Sector Cantidad de empleados
Contabilidad 49
Cobros 29
Cuentas a Pagar 11
Tesorería 8
Impuestos 8
Comercio Exterior 2
Subtotal 107
Gestión de Nómina 35
Selección de Personal 10
Formación y Capacitación 9
Subtotal 54
Logística 269
Gestión inmobiliaria 71
Seguridad 29
Subtotal 369
CALIDAD 4
CONTROL DE GESTIÓN 22
Total de empleados 555
BPO ADMINISTRACION
BPO RRHH
SERVICIOS GENERALES
18. Seminario deIntegración y Aplicación
17
Los aumentos de sueldos de los empleados convencionados surgen de las
negociaciones entre los sindicatos y la empresa, cuyas paritarias empiezan en el mes
de Julio, mientras que los trabajadores que están fuera de convenio, reciben
incrementos salariales en Enero,Mayo y Octubre. La política de la empresa es que no
haya una diferencia significativa entre los salarios de los convencionados y los que no
lo están para evitar conflictos laborales.
2.B) IIIIIISistema de Gestión18
La empresa utiliza el sistema SAP, (Sistemas, Aplicaciones y Productos para
Procesamiento de Datos).
Este sistema comprende módulos completamente integrados, que abarca
prácticamente todos los aspectos de la administración empresarial. Cada módulo
realiza una función diferente, pero está diseñado para trabajar con otros módulos.
La integración total de los módulos ofrece real compatibilidad a lo largo de las
funciones de una empresa. Esta es la característica más importante del sistema SAP y
significa que la información se comparte entre todos los módulos que la necesiten y
que pueden tener acceso a ella.
Los Módulos de aplicación son los siguientes:
Gestión financiera (FI)
Libro mayor, libros auxiliares, ledgers especiales, etc.
Controlling (CO)
Gastos generales, costes de producto, cuenta de resultados, centros de
beneficio, etc.
Tesorería (TR)
18 Información relevada del área de Sistemas,encargada de brindar soporteal sistema SAP.
19. Seminario deIntegración y Aplicación
18
Control de fondos, gestión presupuestaria, etc.
Sistema de proyectos (PS)
Grafos, contabilidad de costes de proyecto, etc.
Gestión de personal (HR)
Gestión de personal, cálculo de la nómina, contratación de personal, etc.
Mantenimiento (PM)
Planificación de tareas, planificación de mantenimiento, etc.
Gestión de calidad (QM)
Planificación de calidad, inspección de calidad, certificado de, aviso de calidad,
etc.
Gestión de material (MM)
Gestión de stocks, compras, verificación de facturas, etc.
Comercial (SD)
Ventas, expedición, facturación, etc.
Workflow (WF)
Soluciones sectoriales (IS), con funciones que se pueden aplicar en todos los
módulos.
2.C) ASPECTOS SOBRE LOS ESTADOS CONTABLES
2.C) INormas contables profesionales19
Los estados contables se confeccionan de acuerdo a las normas contables
profesionales argentinas vigentes en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, en la
medida en que dichas normas hayan sido aceptadas por la Inspección General de
Justicia (“IGJ”). La expresión normas contables profesionales argentinas vigentes en la
Ciudad Autónoma de Buenos Aires se refiere a las normas contables emitidas por la
Federación Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Económicas (“FACPCE”) y
aprobadas por el Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad Autónoma
de Buenos Aires (“CPCECABA”), con excepción de las normas contenidas en la
Resolución Técnica N° 26 “Adopción de las Normas Internacionales de Información
19 Información según los EECC de la compañía correspondiente al ejercicio del año 2014.
20. Seminario deIntegración y Aplicación
19
Financiera del Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad y de la Norma
Internacional de Información Financiera para Pequeñas y Medianas Entidades”.
2.C) IICriterios de valuación20
Los principales criterios de valuación utilizados para la preparación de los estados
contables de la Sociedad son los siguientes:
Caja y bancos:
a) En moneda nacional: a su valor nominal.
b) En moneda extranjera: se convierten a los tipos de cambio vigentes al
cierre de cada ejercicio para la liquidación de dichas operaciones.
Créditos y pasivos:
a) Los créditos y deudas se valúan a su valor nominal, incorporando,
cuando corresponda, los resultados financieros devengados a la fecha de
cierre del ejercicio. Los valores obtenidos de esta forma no difieren
significativamente de los que se hubieran obtenido de aplicarse las
normas contables vigentes, que establecen que deben valuarse en base a
la mejor estimación posible de la suma a cobrar y a pagar,
respectivamente, descontada utilizando una tasa que refleje el valor
tiempo del dinero y los riesgos específicos de la transacción. Con
respecto a los créditos y deudas en moneda extranjera, se aplican los
tipos de cambio de las correspondientes divisas vigentes al cierre del
ejercicio para la liquidación de dichas operaciones. Los créditos con
clientes incluyen el monto de los servicios devengados y no facturados
(provisiones de ventas) hasta la fecha de cierre de cada ejercicio. Los
mismos se exponen netos de la previsión para deudores incobrables,
determinada en base a la estimación de cobranzas de la Sociedad.
20Idem Ref. 18.
21. Seminario deIntegración y Aplicación
20
Inversiones
a) Fondos Comunes de inversión: corresponden a colocaciones de fondos y
se valúan al valor de cotización de las cuotas partes al cierre de cada
ejercicio.
b) Depósitos en moneda nacional: corresponden a plazos fijos y se valúan a
su valor nominal a dichas fechas, más los resultados financieros
devengados al cierre de cada ejercicio.
Las inversiones en sociedades son valuadas a su valor patrimonial proporcional
determinado de acuerdo con la RT N° 21 de la FACPCE cuando la Sociedad
posee el control o ejerce influencia significativa sobre las políticas económicas y
financieras de sus inversiones. Cuando no cumplan con estas condiciones son
valuadas al costo con el límite del valor recuperable.
Bajo el método del valor patrimonial proporcional, la participación en
sociedades por cada compra de acciones es registrada inicialmente en el
balance general a su valor de adquisición, modificándose posteriormente para
reconocer la participación en los resultados generados por dichas inversiones
desde la fecha de cada adquisición.
Impuesto a las ganancias y a la ganancia mínima presunta
La Sociedad contabiliza el impuesto a las ganancias por el método de lo
diferido.
Adicionalmente, la Sociedad determina el impuesto a la ganancia mínima
presunta aplicando la tasa vigente del 1% sobre los activos computables
valuados según la normativa impositiva vigente al cierre del ejercicio. Este
impuesto es complementario del impuesto a las ganancias. La obligación fiscal
de la Sociedad en el ejercicio coincidirá con el mayor de ambos impuestos. Sin
embargo, si el impuesto a la ganancia mínima presunta excede en un ejercicio
fiscal al impuesto a las ganancias, dicho exceso podrá computarse como pago a
cuenta de cualquier excedente del impuesto a las ganancias sobre el impuesto
22. Seminario deIntegración y Aplicación
21
a la ganancia mínima presunta que pudiera producirse en cualquiera de los diez
ejercicios siguientes.
Bienes de uso
Se valúan a su valor de costo de adquisición, menos la correspondiente
depreciación acumulada. La depreciación se calcula por el método de la línea
recta en función de su vida útil, estimada por la dirección de la sociedad. La
valuación de estos bienes no supera su valor recuperable estimado.
Activos intangibles
Corresponden a licencias de sistemas, los que se valúan a su costo de
adquisición, neto de las correspondientes amortizaciones acumuladas al cierre
del presente ejercicio. Las amortizaciones se calculan proporcionalmente a los
meses de vida útil estimados para cada uno de los conceptos incluidos a partir
de su puesta en producción. El valor de los activos intangibles no supera su
valor recuperable estimado.
Previsión para contingencias
La Sociedad presenta diversos reclamos en materia laboral, considerados
normales en el desarrollo de sus actividades. El resultado de cada situación
particular no puede predecirse con certeza. La previsión para contingencias se
ha constituido para afrontar situaciones que se estimó que probablemente
puedan generar obligaciones para la Sociedad. En dicha estimación de los
montos, se ha considerado la probabilidad de su concreción tomando en
cuenta la opinión de los asesores legales.
Cuentas del patrimonio neto
Se encuentran reexpresadas de acuerdo con lo indicado en la nota 2.2.
Cuentas del estado de resultados
Los ingresos y gastos se imputan a resultados en función de su devengamiento.
23. Seminario deIntegración y Aplicación
22
Los componentes financieros implícitos se segregan en las cuentas
patrimoniales y de resultados, en caso de corresponder y de ser significativos.
2.C) IIIAspectos del Capital Social
Al 31 de diciembre de 2008, el capital social de la Sociedad ascendía a 12.000, y se
encontraba totalmente emitido, suscripto, integrado e inscripto en el Registro Público
de Comercio. Pero con fecha 30 de abril de 2009, la Asamblea General Extraordinaria
de Accionistas de la Sociedad decidió aumentar el capital social en 14.367, a través de
la capitalización del saldo total de la cuenta ajuste integral de capital social existente a
dicha fecha. Dicho aumento fue inscripto en el Registro Público de Comercio con fecha
22 de febrero de 2010.
En conclusión, al 31 de diciembre de 2014, el capital social de la Sociedad asciende a
26.367 y se encuentra emitido, suscripto, integrado e inscripto. Se compone por
acciones ordinarias nominativas no endosables teniendo cada una, un valor nominal
de $ 1 por acción, teniendo un voto cada una.
2.C) III.iAccionistas
Al 31 de diciembre de 2004, Telefónica S.A., era la sociedad controlante de Telefónica
Gestión de Servicios Compartidos Argentina S.A., ya que a dicha fecha poseía el 99,99%
de su capital social y los votos necesarios para formar la voluntad social. Con fecha 1
de marzo de 2005, Telefónica, S.A. transfirió el 95% de sus acciones de la Sociedad a
Telefónica Gestión de Servicios Compartidos España, S.A.U., actual sociedad
controlante.
24. Seminario deIntegración y Aplicación
23
La composición accionaria es la siguiente:
2.C) III.iiAspectos sobre reservas y distribución de utilidades
La sociedad debe constituir una reserva legal equivalente al 5% de las ganancias del
ejercicio hasta llegar al 20% del capital social.21Al 31 de diciembre de 2014 el saldo
total de la reserva legal de la compañía es de 5.273 habiéndose alcanzado el 20 % del
capital social.
Con respecto a la reserva facultativa, el 29 de abril de 2013, la Asamblea General
Ordinaria y Extraordinaria de la sociedad resolvió, en relación con los resultados no
asignados de 10.725.601 mantenidos al 31 de diciembre de 2012, destinarlos en su
totalidad a reserva para futuros dividendos. Asimismo, con fecha 28 de abril de 2014,
la Asamblea General Ordinaria y Extraordinaria de la Sociedad resolvió, en relación con
los resultados no asignados de 18.605.419 mantenidos al 31 de diciembre de 2013,
destinarlos en su totalidad a reserva para futuros dividendos.
21 Según el art.70 de la Ley 19.550 de Sociedades Comerciales
25. Seminario deIntegración y Aplicación
24
2.D) REQUERIMIENTOS ANTE DIVERSOS ORGANISMOS
2.D) I Organismo de Contralor IGJ
La IGJ(Inspección General de Justicia) es un organismo de contralor que tiene a su
cargo las funciones atribuidas por la legislación pertinente al Registro Público de
Comercio, y la fiscalización de las sociedades por acciones excepto la de las sometidas
a la Comisión Nacional de Valores, de las constituidas en el extranjero que hagan
ejercicio habitual en el país de actos comprendidos en su objeto social, establezcan
sucursales, asiento o cualquier otra especie de representación permanente, de las
sociedades que realizan operaciones de capitalización y ahorro, de las asociaciones
civiles y de las fundaciones.22 Su alcance es nacional.
Como T-Gestiona es una sociedad por acciones y no cotiza sus acciones en la bolsa de
valores, esta alcanzado por tal organismo.
La IGJ establece que las sociedades accionarias no incluidas en el art. 299 de la Ley N°
19.550 deben realizar la presentación de Balances y Asambleas mediante el aplicativo
SITIGJ V 2015/2016.
En tal aplicativo se completan los datos generales referidos a la sede social y al
domicilio fiscal, del último balance anual de publicación, las participaciones societarias,
el directorio, entre otros datos y se adjunta el balance en formato pdf. El aplicativo
genera un archivo que debe ser grabado en un CD que deberá ser presentado en tal
organismo.
2.D) IIBCRA
La compañía debe presentarle al BCRA la Comunicación A 3602 por haber contraído
deudas con acreedores no residentes en el país y la Comunicación A 4237 por tener
inversiones extranjeras directas en su capital. Las sociedades que se ven alcanzadas
por estos requerimientos deben designar una entidad financiera para que actúe como
intermediaria en tales presentaciones. En el caso de T-Gestiona, la entidad financiera
designada es el Deutsche Bank.
22 Según ley 22.315 “Ley Orgánica dela Inspección General deJusticia”
26. Seminario deIntegración y Aplicación
25
2.D) II.i Aspectos sobre la Comunicación A360223
El requerimiento alcanza a las personas físicas y jurídicas del sector privado no
financiero y las personas jurídicas del sector financiero que a fin de un trimestre
calendario posean deudas con acreedores no residentes en el país o títulos de deuda
pendientes de cancelación (cualquiera sea la residencia de los tenedores de los
mismos, la moneda de emisión o la legislación correspondiente). Se deberá informar
las obligaciones por emisiones de títulos de deuda (cualquiera sea la residencia de los
tenedores de los mismos) y pasivos contraídos con no residentes en el país que estén
pendientes de cancelación al final de cada trimestre calendario.
Se deberá informar el tipo de operación, datos del acreedor, características financieras
generales de la deuda, formas de pago, tasa acordada, saldo pendiente de cancelación
a la finalización del trimestre, detalle de desembolsos del principal, detalle de
cancelaciones del principal y flujo estimado de pagos futuros.
La información requerida se carga por medio de un aplicativo que se descarga desde la
página web del BCRA. El último periodo informado por T-Gestiona corresponde al
periodo de Junio del 201524. Luego, cuando la información se termina de cargar en el
aplicativo, se generan archivos en formato “txt” en donde deben ser enviados al
responsable de finanzas corporativas del Grupo Telefónica para que este último, se lo
envíe a un responsable del Deutsche Bank (que es la entidad financiera designada por
el Grupo Telefónica para efectuar las presentaciones al BCRA.) para que efectúe la
presentación al BCRA.
2.D) II.iiAspectos sobre la Comunicación A423725
El requerimiento alcanza a todas las personas jurídicas que registren participaciones de
inversiones directas de no residentes, y los administradores de bienes inmuebles
pertenecientes a no residentes, los cuales deberán declarar las tenencias de
23 Información de la página web del BCRA referido a las comunicaciones correspondientes
http://www.bcra.gov.ar/Marco_legal_normativo/mlncom020000.asp.
24 Ver listado deoperaciones declaradas en el aplicativo en el Anexo I.
25 Información de la página web del BCRA referido a las comunicaciones
correspondientes:http://www.bcra.gov.ar/Marco_legal_normativo/mlncom020000.asp
27. Seminario deIntegración y Aplicación
26
inversiones directas de no residentes en el país y sus variaciones durante el periodo
semestral. También están comprendidas en el mismo las tenencias de las personas
físicas o jurídicas que, al inicio del periodo informado, hubieran tenido inversiones de
este tipo y las hubieran liquidado durante los seis meses precedentes a la fecha de
referencia.
La declaración es efectuada en forma semestral y debe ser presentada a través de la
entidad financiera designada por la sociedad alcanzada por este requerimiento para
efectuar la presentación al BCRA.
La compañía debe efectuar la presentación debido a que es una empresa residente en
el país que posee inversión extranjera directa por parte Telefónica Gestión de Servicios
Compartidos España S.A.U. equivalente al 95% de su capital.
La presentación se informa por medio de un aplicativo que se descarga de la página
web del BCRA. El último periodo informado por T-Gestiona corresponde al primer
semestre del año 201526. Los datos que la compañía debe completar en la
presentación son los siguientes:
Datos de la empresa residente de inversión directa declarante y de la persona a
contactar por los datos consignados en la declaración. En este aspecto, la
compañía residente de inversión directa es T-Gestiona y la persona a contactar
es la responsable de las finanzas corporativas del Grupo Telefónica.
Datos del balance de la empresa residente de inversión directa referidos al
patrimonio neto, aportes y retiros del periodo, emisiones de acciones,
variaciones patrimoniales por absorción o fusión, resultados y distribución de
utilidades registradas. En este aspecto, como el último periodo presentado
corresponde al primer semestre del año 2015, los datos corresponden al último
balance firmado y publicado de T-Gestiona referido al ejercicio 2014.
Datos sobre los inversores directos y sus participaciones en el capital de la
empresa residente de inversión directa referido a tipo de inversor,
denominación, país de residencia, entre otros. En este aspecto, la
26 Ver presentación declarada en el aplicativo en el Anexo II.
28. Seminario deIntegración y Aplicación
27
compañíaposee inversión extranjera directa por parte Telefónica Gestión de
Servicios Compartidos España S.A.U. equivalente al 95% de su capital y no se
registrador variaciones en el semestre.
Cuando se completan todos los datos en el aplicativo, se generan unos archivos en
formato “txt” en donde deben ser enviados al responsable de finanzas corporativas del
Grupo Telefónica para que este último, se lo envíe a un responsable del Deutsche Bank
(que es la entidad financiera designada por el Grupo Telefónica para efectuar las
presentaciones al BCRA.) para que efectúe la presentación al BCRA.
2.D) IIIRequerimiento ante el INDEC
La compañía debe completar una encuesta anual correspondiente al INDEC
denominada “Encuesta Anual de Empresas de Servicios de Telecomunicaciones
Internacionales”.Esta encuesta tiene como objetivo recabar información sobre las
transacciones entre residentes y no residentes de la Argentina en materia de
telecomunicaciones internacionales conforme a lineamientos generales fijados a nivel
internacional27. Los datos resultantes se utilizan en la elaboración de las estadísticas de
la Balanza de Pagos de Argentina.Tales transacciones comprenden todos los ingresos y
egresos devengados con corresponsales del exterior por “terminación de llamadas”, la
transmisión de sonidos, imágenes u otra información tales como: servicios de telefonía
en red fija y móvil, servicios de videoconferencia, transporte y difusión de señales
audiovisuales, servicios de emisión de radio y televisión, correo electrónico. También
se incluyen los servicios de acceso a Internet, comunicaciones corporativas, redes
comerciales, satelitales, etc.
La encuesta se confecciona basando su información en el último balance de
publicación de la compañía, en este caso, el último periodo es del 2014. Se detallan los
ingresos y egresos devengados del último ejercicio comercial detallando a su vez, los
rubros o tipos de servicios y el destino u origen geográfico de los mismos.
27http://www.indec.gov.ar/serviciosinternacionales.htm
29. Seminario deIntegración y Aplicación
28
En función a la encuesta completada este año referida al último balance publicado, la
sociedad tuvo ingresos devengados correspondientes al rubro informática y a servicios
empresariales, profesionales, técnicos y de consultoría. Los egresos devengados
corresponden a los mismos rubros.
2.E) TAREAS OPERATIVAS
Se comienza diseñando un cronograma de cierre del mes para cada área involucrada.
El sector de cuentas a pagar se encarga de contabilizar las facturas de los proveedores
y de gestionar el pago a los mismos. En forma paralela, el sector de facturación y
cobros se encargar de contabilizar las cobranzas de los clientes de la compañía,
incluyendo las retenciones que nos efectúan en concepto de Seguridad Social,
Impuesto a las Ganancias, IVA, IIBB, etc.También de registrar la facturación del periodo
y de provisionar aquellas ventas devengadas que no se facturaron en el mes corriente.
El sector de tesorería se encarga del depósito de los cheques que recibe por parte de
los clientes o proveedores para luego ser depositados en el banco que corresponda.
Asimismo, el sector de bancos se encarga de administrar las cuentas bancarias de la
compañía contabilizando los movimientos que impacten en las mismas por pagos o
cobros producto de su operatoria.
El sector de RR.HH se encarga del cálculo y liquidación de los sueldos de los empleados
de la compañía. La planilla en donde se detalla la liquidación es controlada por nuestro
sector de contabilidad que una vez analizada, le comunicamos nuestra conformidad
para que sea contabilizada por parte de su sector. Cuando las áreas terminan con sus
operatorias en función al cronograma diseñado al principio del periodo, se procede a
cerrar la contabilidad en el sistema SAP para asegurarse que ningún movimiento con
posterioridad se pueda registrar en el mes en cuestión.
Luego del cierre de la contabilidad se comienza con el análisis de los gastos imputados
en el mes, siendo la jefatura de contabilidad la responsable de llevarlo a cabo. Consiste
en analizar si los gastos imputados en el mes corresponden con el principio de lo
30. Seminario deIntegración y Aplicación
29
devengado, si se imputaron todos los gastos correspondientes o bien, nos
encontramos frente a la necesidad de provisionar el gasto como consecuencia de la
falta de contabilización del mismo. Cuando ingrese en su oportunidad la imputación
real del gasto, se revierte la provisión que se constituyó oportunamente. En caso de
que surjan desvíos entre la provisión y el cargo real, el mismo se verá reflejado
contablemente en el mes correspondiente.
Luego se procede a calcular la provisión del IVA sobre las ventas que fueron
provisionadas por el área de facturación y cobros. Consiste en calcularle el 21% de IVA
a tales ventas para contemplarla dentro de la provisión.
En la última etapa, se procede mediante SAP, a correr el proceso de revaluación de
saldos de moneda extranjera.
Luego se procede al armado de los soportes mensuales de cierre en Excel. Se
confeccionan soportes de los Créditos por Ventas, detallando la composición de los
mismos, las ventas acumuladas al periodo corriente, las provisiones de ventas y las
deudas intercompany.
Con la sumatoria de los soportes mencionados precedentemente, se confecciona el
soporte “intercompany” referido a los saldos y operaciones que la compañía mantiene
con empresas vinculadas o relacionadas, detallando naturaleza y monto de
lasoperaciones. Los saldos y operaciones con sociedades vinculadas se requieren para
reportar mensualmente tales saldos.28
Una vez confeccionado todos los soportes, se procede mediante una transacción del
sistema SAP, a obtener el balance mensual acumulado en la estructura
correspondiente para reportar el balance mensual a T-Gestiona España. Se reporta por
separado el estado de situación patrimonial y el estado de resultados. Tales
estructuras obedecen a las NIIF exponiendo en primer lugar los rubros menos
corrientes a los más corrientes y cambios en la denominación de los rubros contables
en relación a los que se utilizan localmente.
28 La información a exponer sobrepartes relacionadascorrespondeal requerimiento de la Resolución
Técnica N°21 referido al apartado N°3 “INFORMACIÓN A EXPONER SOBRE PARTES RELACIONADAS“
31. Seminario deIntegración y Aplicación
30
Por último, con el balance mensual acumulado y el estado de resultados con la
estructura que obedece a las NIIF y los soportes de cierre en donde se encuentran
detallados los saldos y operaciones con las compañías del grupo Telefónica, se procede
a reportar a T-Gestiona España.
3. CONCLUSIÓN
32. Seminario deIntegración y Aplicación
31
El modelo de USC ha sido una fuerte apuesta del grupo Telefónica en busca de una
optimización de sus recursos de operación frente a un mundo altamente competitivo.
Si bien en un primer momento han existido vaivenes en su implementación, los pasos
siguientes han sido el de su consolidación tanto a nivel de los procesos involucrados
como de la economía de costos alcanzada.
Por otra parte, a pesar de haber existido una fuerte resistencia al cambio y cierta
desconfianza hacia el emprendimiento, los resultados que obtuvo la compañía a nivel
internacional de las encuestas de clientes sobre la calidad de los servicios muestran
una evolución positiva en todos los servicios.El resultado alcanzado responde a que el
foco estuviera puesto en los procesos, logrando un servicio más confiable, mejorando
los controles claves, disminuyendo la dilución de responsabilidades en los distintos
ámbitos y eliminando el solapamiento de funciones.
El gran desafío para la compañíaes potenciar la regionalización de los servicios,
extendiendo la optimización de la operación local a la regional. El modelo
implementado es una herramienta eficaz en el mejoramiento en la operación de las
actividades “no core” (vía la administración de los procesos), en la búsqueda de la
mejora constante y en la eficientización de costos.
Otros factores que prueban la evolución positiva del modelo implementado en la
empresa son la encuesta de satisfacción de clientes y la de clima laboral. Ambas, han
tenido un crecimiento sostenido mostrando con ello conformidad tanto por parte de
los clientes como de los propios empleados del modelo.Si bien a lo largo del trabajo
aquí presentado se ha tomado como eje el desenvolvimiento del modelo en Telefónica
Gestión de Servicios Compartidos, la comparación con otras sociedades dentro y fuera
del grupo no hace más que confirmar la validez del modelo a pesar de los entornos
cada más competitivos y exigentes.
Dicho modelo ha llevado a T-Gestiona a consolidarse y evolucionar del modelo de
servicios compartidos dentro de Telefónica hasta ser lo que hoy es una empresa de
outsourcing con nomina propia consolidada en el mercado.
4. BIBLIOGRAFIA
33. Seminario deIntegración y Aplicación
32
Resoluciones técnicas, Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad
Autónoma de Buenos Aires.
Outsourcing, Ben Schneider, Colombia, Grupo Editorial Norma, 2004.
Compitiendo por el futuro, C.K. Prahalad y Gary Hamel, Barcelona, Editorial Ariel, 1999.
Shared services: Management fad or real value, Booz, Allen & Hamilton, 1998.
Shared Services , Better service at lower costs, Accenture, 2002
http://tgestiona.telefonica.es/es/quienes-somos
http://www.t-gestiona.telefonica.com.ar
Estados Contables de Telefónica Gestión de Servicios Compartidos S.A. al 31/12/2014
Ley 19.550 de Sociedades Comerciales
Ley 22.315 “Ley Orgánica de la Inspección General de Justicia”
Marco legal y normativo de las comunicaciones del BCRA A3602 Y A4237. Página web:
http://www.bcra.gov.ar/Marco_legal_normativo/mlncom020000.asp.
EncuestaAnual de Empresasde Serviciosde TelecomunicacionesInternacionales, pagina web:
http://www.indec.gov.ar/serviciosinternacionales.htm
Relevamientos a las diversas áreas de la compañía, tales como Control de Gestión,
Facturación y Cobros, Sistemas, etc.