El documento discute las ventajas e inconvenientes del tamaño de una organización. Menciona que aunque el crecimiento es importante, organizaciones más pequeñas pueden ser más flexibles y responder mejor a cambios. Explica también que las organizaciones pasan por diferentes etapas de desarrollo a lo largo de su ciclo de vida, desde la etapa emprendedora hasta la madurez, y deben adaptarse a los retos de cada etapa para sobrevivir a largo plazo.
Metodos de la calidad total lean seis sigma y auditoria de victor rubio ragaz...Alex Santa Olalla
pequeña reseña de la metodología combinada del sistema lean y seis sigma asi como la metodologia de victor rubio ragazzoni sobre la auditoria especifica
Una cualidad de los sistemas abiertos es la equifinalidad.
Por equifinalidad se entiende la propiedad de conseguir por caminos muy diferentes determinados objetivos con independencia de las condiciones individuales que posee el sistema.
Metodos de la calidad total lean seis sigma y auditoria de victor rubio ragaz...Alex Santa Olalla
pequeña reseña de la metodología combinada del sistema lean y seis sigma asi como la metodologia de victor rubio ragazzoni sobre la auditoria especifica
Una cualidad de los sistemas abiertos es la equifinalidad.
Por equifinalidad se entiende la propiedad de conseguir por caminos muy diferentes determinados objetivos con independencia de las condiciones individuales que posee el sistema.
2. ¿Más grande es mejor?
• La mentalidad convencional de los negocios es
equiparar el crecimiento con el éxito.
3. • “Hay una clase diferente de excelentes
empresas que se enfocan no en ser más
grandes, sino en ser mejores”.
• Bo Burlinghan
4. Dilemas del tamaño grande
• Se requieren considerables recursos y economías
de escala para poder competir a nivel global.
• Las grandes empresas son estandarizadas, se
administran mecánicamente y son complejas.
• La complejidad ofrece cientos de especialidades
funcionales dentro de la organización.
• Se deben desempeñar tareas de múltiples facetas
y elaborar productos variados y complicados.
5. Por el contrario
• Los requerimientos para el éxito en una economía
global son la capacidad de respuesta y la flexibilidad en
los mercados muy dinámicos.
• La pequeña escala puede proporcionar ventajas
significativas en términos de una reacción rápida a las
necesidades cambiantes del cliente y a las condiciones
variables del entorno y del mercado.
• Las organizaciones pequeñas a menudo disfrutan de un
mayor compromiso de parte de los empleados, debido
a que es más fácil sentirse parte de la comunidad.
• Los empleados realizan diversas tareas en vez de hacer
trabajos limitados y especializados.
7. CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL
• Este
concepto
sugiere
que
las
organizaciones,
como
entidades
sociales, nacen, crecen, se desarrollan y con el
tiempo mueren.
8. • La estructura organizacional, el estilo de
liderazgo y los sistemas administrativos siguen
un patrón bastante predecible a todo lo largo
de las etapas del ciclo de vida.
• Las etapas son secuenciales y siguen una
progresión natural.
9. Etapas de desarrollo del ciclo de vida.
• La investigación sobre el ciclo de vida
organizacional sugiere que hay cuatro etapas
principales que caracterizan al desarrollo de la
empresa.
• Cada vez que una organización ingresa a una
nueva etapa en el ciclo de vida, se adentra en un
nuevo “juego”, con una serie de reglas sobre la
forma en que las organizaciones funcionan
internamente y cómo se relacionan con el
entorno externo.
10. Etapa emprendedora
• Énfasis en la creación de un producto o
servicio y en sobrevivir en el mercado.
• Dirigida por emprendedores y toda su energía
esta enfocada a la producción y marketing.
• Organización informal y no burocrática.
• Control basado en la supervisión personal de
los directivos.
11. Crisis
• Necesidad de un nuevo liderazgo.
El crecimiento genera problemas administrativos por el mayor
número de empleados y procedimientos en la prestación del
servicio o manufactura del producto ofrecido en el mercado.
Los directivos no se ajustan a la estructura de la organización para
adaptarse al crecimiento continuo. Siguen concentrados en la vida
cotidiana de la empresa.
Se requiere contratar a personas que administren a la organización
para que los directivos se concentren en gestionar la expansión de
la empresa.
Es necesario que los directivos cambien sus estructuras mentales
para dedicarse a ejercer su liderazgo enfocado a la sobrevivencia de
la organización.
12. Características
• La organización es pequeña, no es burocrática
y es el “espectáculo de una sola persona”.
• La alta gerencia proporciona la estructura y el
sistema de control.
• La energía está dedicada a la supervivencia y a
la producción de un solo producto o servicio.
13. Etapa de colectividad
• Si el liderazgo se resuelve, se concentra en el
desarrollo de metas y en una dirección clara.
• Se establece una jerarquía funcional.
• Se requiere del desarrollo de una filosofía
organizacional para que los empleados se
concentren en la misión organizacional.
• Los miembros se sienten parte de una
colectividad.
• Se empieza a diseñar una estructura formal.
14. Crisis
• Necesidad de delegación.
Los niveles inferiores empiezan a sentir la restricción
de un liderazgo poderoso y unidireccional.
Los gerentes de las diferentes posiciones tienen la
necesidad de una mayor autonomía.
Los líderes naturales de la organización no quieren
renunciar a la responsabilidad, necesitan vigilar que
todo “camine sobre ruedas”.
La organización debe encontrar mecanismos para
controlar y coordinar los departamentos sin ninguna
supervisión directa del nivel superior.
15. Características
• Es la etapa de juventud de la organización.
• El crecimiento es rápido y los empleados se
sienten emocionados y comprometidos con la
misión de la organización.
• La estructura todavía es informal en su mayor
parte, aun cuando empiezan a surgir algunos
procedimientos.
• Los líderes carismáticos poderosos proporcionan
la dirección y las metas para la organización.
• El crecimiento continuo es una meta primordial.
16. Etapa de formalización
• Implica el establecimiento y la utilización de reglas,
procedimientos y sistemas de control.
• La comunicación es menos frecuente y más formal.
• Es necesario añadir especialistas en áreas importantes
de la organización y miembros staff.
• La alta dirección se preocupa por aspectos estratégicos
y deja las operaciones en manos de los niveles medios.
• Es posible descentralizar para una mejor coordinación.
• La nueva coordinación y los sistemas de control
permiten que la organización siga creciendo mediante
el establecimiento de mecanismos de vinculación
entre la alta dirección y las unidades de campo.
17. Crisis
• Demasiados trámites burocráticos.
La proliferación de sistemas y programas
puede empezar a asfixiar a los gerentes de
nivel medio.
La organización parece burocratizada.
La innovación está restringida.
La organización parece demasiado grande y
compleja para administrarla por medio de
programas formales.
18. Características
• Surgen las características burocráticas.
• La organización añade grupos de personal de apoyo,
formaliza los procedimientos y establece una jerarquía
clara y una división de trabajo.
• Pueden desarrollar productos complementarios para
ofrecer una línea de servicio completa.
• La innovación se puede lograr estableciendo un
departamento separado de investigación y desarrollo.
• Las metas principales son la estabilidad interna y la
expansión del mercado.
• La alta gerencia delega, pero también implementa
sistemas de control formales.
19. Etapa de elaboración
• La solución a la crisis de los trámites burocráticos es un nuevo sentido de
colaboración y de trabajo en equipo.
• Los gerentes desarrollan capacidades para enfrentarse a los problemas y
trabajar juntos.
• La burocracia ha llegado a su límite.
• El control social y la autodisciplina reducen la necesidad de controles
formales.
• Los gerentes aprenden a trabajar dentro de los límites de la burocracia, sin
sumarse a ella.
• Los sistemas formales se pueden simplificar y reemplazar con equipos de
gerentes y fuerzas de tarea.
• Los equipos de trabajo a menudo se forman entre las funciones o
divisiones de la empresa.
• La organización también se puede agrupar en múltiples divisiones con el
fin de mantener la filosofía de una empresa pequeña.
20. Crisis
• Necesidad de revitalización.
En la madurez la organización puede atravesar
por periodos de declive temporal.
Puede ocurrir una necesidad de renovación cada
10 o 20 años.
La organización se desalinea con el entorno o tal
vez se mueve lentamente y se burocratiza en
exceso y debe pasar por una etapa de
modernización e innovación.
Durante este periodo, a menudo se reemplaza a
los gerentes.
21. Características
• La organización madura es grande y burocrática, con
extensos sistemas de control, reglas y procedimientos.
• Los gerentes tratan de desarrollar una orientación al
equipo dentro de la burocracia, con el fin de impedir
una burocratización adicional.
• Los gerentes en el nivel superior se interesan en el
establecimiento de una organización completa.
• La estatura y la reputación organizacionales son
importantes.
• La innovación se institucionaliza por medio de un
departamento especializado.
• La gerencia puede atacar la burocracia y agilizarla.
22. • El término “Declive organizacional” se utiliza para
definir una condición en la que ocurre una
disminución absoluta y significativa en la base de
recursos de una organización en el tiempo.
• Está asociado con la decadencia del entorno, en
el sentido de que el campo de acción
organizacional experimenta una reducción de
tamaño (reducción de la demanda de su
producto) o una reducción en la forma (cambio
en la demanda del cliente)
23. .
La organización envejece y se vuelve ineficiente y
burocratizada.
La capacidad de adaptarse al entorno se deteriora.
Este factor a menudo aparece después de un
prolongado periodo de éxito, debido a que la empresa
da por sentado su capacidad, se apega a las prácticas y
las estructuras que le dieron resultado, pero no se
adapta a los cambios del entorno.
Exceso
de
personal
administrativo
y
de
apoyo, engorrosos procedimientos, falta de
comunicación y coordinación y una estructura
organizacional obsoleta.
24. Es la incapacidad estratégica de una
organización para prosperar en su entorno.
Son vulnerables a los cambios en los gustos
del consumidor o a la salud económica de la
comunidad en general.
Son incapaces de definir la estrategia correcta
que se ajuste al entorno.
25. El entorno se reduce en su capacidad de
generar energía y recursos disponibles para
apoyar a la organización.