Curso calidad

Ing. MBA, Patricio Arguello Mendoza

• Calidad es percepción
de Satisfacción de las
necesidades que
experimentan las
persona, que realiza o
adquiere un producto.
• La calidad siempre ha
estado como parte de
la existencia de la
humanidad.

• Según el diccionario de
la lengua española
“Calidad es: propiedad o
conjunto de propiedades
inherentes a una cosa,
que permiten apreciarla
como igual, mejor o peor
que las restantes de su
especie”.

• Calidad Intrínseca.
• Precio.
• Oportunidad
CALIDAD
PRECIOOPORTUNIDAD

• Primera Etapa
Calidad por Inspección
– Se inicia a finales del siglo XIX y principios del siglo
XX.
– Verifica todos los productos en la etapa final del
proceso.
– Los principales autores y pensadores fueron
Frederick Taylor y Henry Fayol.
– Frederick Taylor: mejora la operación mediante el
análisis de las operaciones realizadas. (Padre de la
Ingeniería Industrial).
– Henry Fayol: focalizó su estrategia hacia las
funciones de las organizaciones.

• La primera etapa se
caracteriza por la
utilización de la inspección
como herramienta de
control para la detección
de errores, que además era
realizada por alguien
diferente al operario que
aceptaba o rechazaba la
calidad del producto.

• Segunda Etapa
Control Estadístico
– La segunda etapa de la calidad fue
desarrollada en Estados Unidos,
recibiendo el nombre de control
estadístico del proceso o control del
producto por muestro estadístico.
– Desarrollada en 1924 dentro de los
laboratorios de la compañía Bell
Telephone, la cual conformó un equipo
de investigadores compuestos por
Harold Dodge, Harry Roming y Walter A.
Shewhart cuya misión era diseñar
nuevas teorías y métodos de inspección
para mantener y mejorar la calidad.

• Shewhart elaboró tres postulados:
• Las causas que condicionan el
funcionamiento de un sistema son
variables, lo cual sirven para predecir
exactamente el futuro del
comportamiento de los procesos.
• Los sistemas constantes existen
únicamente en la naturaleza, no así en
el ámbito de la producción industrial,
en donde las causas de variación
siempre están presentes en la calidad
de las materias primas, en los equipos
de producción, etc.
• Las causas de variación pueden ser
detectadas y eliminadas.

• Edwards W. Deming
Definía el concepto de
calidad como :“la
aplicación de principios
y técnicas estadísticas
en todas las etapas de
producción, para lograr
una manufactura
económica con máxima
utilidad del producto por
parte del usuario.

• Tercera Etapa
Desarrollo de la calidad en Japón
– Deming y Juran hacen parte de la Misión
reparadora de los estragos producidos
por la guerra en Japón.
– En 1945 se crea la Asociación Japonesa
de Normas.
– En 1946 el Control de Calidad Estadístico
(SQC) fue difundido en todas las
industrias, por otro lado se crea el comité
de Normas Industriales y la Unión de
Científicos e Ingenieros japoneses UCIJ
generadora de la actual JUSE.

• En 1949 se desarrolla la ley de
Normalización Industrial.
• En los años 50 se crea el
sistema de marca que avala
los productos fabricados bajo
normas de control de calidad
estadístico y garantía de
Calidad.
• En 1958 aparece el concepto
de Control Total de Calidad
(CTC) gracias al doctor Kaouro
Ishikawa.

Control Total de la Calidad.
• Las empresas deben hacer, lo
que sus clientes les demandan
hacer, no lo que éstas desean
hacer.
• La aplicación de la calidad
debe traducirse en resultados
tangibles para la organización
en términos de mercado.
• La calidad empieza y termina
con educación.

Control Total de la Calidad.
• Su implantación requiere de
un programa de educación
continuo, desde el presidente
de la compañía hasta los
operarios de producción.
• Permite que cada quien en su
organización pueda aportar lo
mejor de si mismo
• Cuando se implanta, mejoran
las relaciones humanas.

• Cuarta Etapa
Aseguramiento de la Calidad.
– A finales de los años sesenta y
durante los setentas en Europa y
como resultado de los primeros
trabajos en Normalización de los
años 40, nace la cuarta etapa
conocida como el Aseguramiento
de la Calidad.
– Centrar al proceso como
generador de la calidad.
– Integrado todas las áreas de la
organización quienes deben
trabajar activamente en la
búsqueda de la calidad.

• Tiene su origen en la metodología
conocida como la Trilogía de Juran la
cual divide el proceso de administración
de calidad en:
• PLANEACIÓN,
• CONTROL
• MEJORA DE LA CALIDAD.
Planeación:
Todas las actividades deben definirse
partiendo de los objetivos, estrategias,
políticas, etc. Visualizando de manera
integral el futuro.

Control:
Todas las actividades que
conducen a mantener los
métodos y variables que están
definidas en la Planeación
Asegurando con ello el resultado
esperado para el producto.
Mejoramiento:
Todas las actividades soportadas
en hechos y datos emanados del
control, que llevan a obtener la
eficacia y eficiencia esperada.

Según Juran los costos se clasifican
así:
Costos evitables.
• Fallas internas: Son los errores
que se cometen desde que el
producto comienza ser elaborado,
hasta antes de ser entregado al
consumidor, como por ejemplo:
desperdicios, materia prima
defectuosa, productos que no
cumplen especificación,
reinspecciones etc.

• Fallas externas: Son los costos
asociados a errores que ocurren
desde el inicio del envío del
producto hasta que es recibido por
el cliente.
• Por ejemplo: quejas de clientes,
costos de garantía, material
devuelto, etc.

Costos inevitables
Costos de evaluación: Son
aquellas actividades que hay que
realizar para detectar los errores
cometidos durante el proceso.
Por ejemplo: inspección del
proceso, inspección y pruebas
finales del producto, auditorias
de calidad del producto, etc.

Costos de prevención: Los cuales se
consideran como una inversión, pues
son los que minimizan los costos de
evaluación y evitan los de Fallos
contribuyendo a mejorar los niveles
de calidad.
Por ejemplo: planeación de calidad,
revisión de nuevos productos, control
de procesos, evaluación de control a
los proveedores etc.

AUTOR APORTACIÓN
WALTER SHEWHART Ciclo de Shewhart(PDCA).-“el proceso metodológico básico para
asegurar las actividades fundamentales de mejora y mantenimiento:
Plan-Do-Check-Act”.
EDWARD DEMING Catorce puntos para la dirección.- Que se debe contemplar para la
dirección de la empresa
JOSEPH JURAN Trilogía de Juran.- “La planificación de la calidad, control de la calidad
y mejora de la calidad son los instrumentos del directivo en la gestión
de la calidad”.
KAORU ISHIKAWA Círculos de Calidad: “Grupos de voluntarios, estables en el tiempo,
que tienen como objetivo principal mejorar la calidad de los procesos
y el entorno de trabajo”
TAIICHI OHNO Just in time: “Sistema de gestión de producción que permite entregar
al cliente el producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y en
el momento exacto”
MASAAKI IMAI Kaizen: “Significa mejora continua en japonés. Es el espíritu y practica
de los principios de mejora continua en la empresa”.
GENICHI TAGUCHI Ingeniería de la calidad: “Métodos para el diseño y desarrollo de los
procesos de industrialización con el máximo de eficiencia”.
KIYOSHI SUZAKI Gestión Visual: “Es un sistema donde la información necesaria para la
gestión operativa esta presente allí donde trabajan la personas”

En los años Setentas
nuevamente los Estados
Unidos esta presente con
los aportes del ejecutivo y
empresario Philip B. Crosby
quien propone un programa
enfocado hacia las
relaciones humanas, y
famoso por su filosofía de
“cero defectos” .

Philip B. Crosby.
Cero defectos
• La calidad se define como
cumplir con los requisitos.
• El sistema de calidad es
Prevención.
• El estándar de realización es
cero defectos.
• La medida de la calidad es el
precio del incumplimiento.

La calidad total es un sistema
de gestión a través de la cual
la empresa satisface las
necesidades y expectativas
de sus clientes, de sus
empleados de los accionistas
y de toda la sociedad en
general, utilizando los
recursos de que dispone:
personas, materiales,
tecnología, sistemas
productivos, etc.

DEFINICIÓN.-
la calidad total es una estrategia
de gestión a través de la cual la
empresa satisface las
necesidades y expectativas de
sus clientes, de sus empleados,
de los accionistas y de toda la
sociedad en general, utilizando
los recursos de que dispone:
personas, materiales,
tecnología, sistemas de
producción, etc.

Existe un sinfín de definiciones sobre calidad
total. No obstante la definición anterior
engloba sintéticamente los principales
conceptos que la caracterizan y por tanto es
útil para mostrar una visión general de
cuáles son los principales aspectos que esta
contempla.
•Que es Calidad Total y que no es.
•Cuales son los aspectos clave de la Calidad
Total.
A continuación vamos a mostrar algunos
aspectos de lo que actualmente se entiende
por calidad.

SATISFACCIÓN QUE ES QUE NO ES
CLIENTE • Añadir valor al cliente.
• Hacer bien las cosas.
• Calidad en todos y
cada uno de los
aspectos del negocio.
• Prioridad a la calidad,
plazo y coste.
• La calidad la definen
los clientes.
• La mejora e calidad
necesita al cliente.
• Generar despilfarro.
• Admitir errores y no
corregirlos.
• Calidad de productos o
proceso.
• Prioridad a la
producción.
• Calidad definida por la
propia empresa.
• Relación estricta
comercial con el
cliente.

PERSONAS
DE LA EMPRESA
• Cultura de la colaboración.
• Gestionar la creatividad e
innovación.
• Una forma de organización
firme, permeable y
participativa.
• La mejora procede del trabajo
en equipo multidisciplinar.
• Ser crítico consigo mismo.
• La gestión de calidad prospera
cuando hay autocontrol y no
cuando el control es externo.
• Cultura corporativa de
aprendizaje y educación
continua.
• La gestión de calidad hace uso
de las técnicas, pero no es en
si una técnica.
• Respeto al medio ambiente.
• Seguridad y ergonomía en el
puesto de trabajo
• Cultura del cumplimiento.
• Ni utilizar la imaginación de las
personas.
• Organización jerarquizada con
niveles de mando muy
diferenciados.
• La mejora procede del trabajo
individual.
• La crítica procede del exterior:
clientes y proveedores.
• Formación de las personas
puntual y técnica.
• La calidad como técnica para la
mejora de productos o procesos.
• Producción de desechos, ruido,
materiales no biodegradables,
etc.
• Condiciones del puesto de
trabajo deficientes

ACCIONISTAS • Evitar gastos
innecesarios.
• Ser rentable a largo
plazo.
• La no calidad cuesta
dinero.
• Beneficios
espectaculares a corto
plazo.
SOCIEDAD • La mejora de la
empresa mejora a la
sociedad y viceversa.
• Cumplir los mínimos
requisitos legales.

Podemos decir que la calidad total implica:
QUE Satisfacción de clientes internos y externos.
COMO Utilización eficiente de recursos.
MÉTODO Mejora continua
DONDE Aplicación de todos los procesos y actividades.
QUIEN Participación de todas las personas de la
empresa
CUANDO siempre

ASPECTOS CLAVE
• Si hemos dicho que calidad total es satisfacer las necesidades de
los clientes esto quiere decir:
• Satisfacer.- complacer o realizar completamente un deseo. Es
mas que cumplir algo contractual, algo estándar.
• Las necesidades.- que pueden ser explicitas o implícitas, fijas o
cambiantes, personales o funcionales, etc. Para poderlas
satisfacer es necesario conocerlas bien (escuchar) y traducirlas al
lenguaje técnico de la empresa.
• Del cliente.- en general, habrá diferencias, nuevos clientes
potenciales, etc. Y será necesario satisfacer individualmente a
cada uno. Si lo queremos seguir manteniendo como cliente, el
cliente demandara calidad de producto, precio, plazo de entrega,
etc.; todo ello entra a formar parte del concepto “satisfacción”.

Para poder cumplir este objetivo con eficacia se necesita:
• Liderazgo: la dirección tiene que concluir el proceso.
• Participación e las personas para conseguir eliminar el
despilfarro y aportar ideas que den valor al cliente.
• Organización para que el sistema apoye iniciativas y no las
frene.
• Herramientas a utilizar por todas las personas para su
aplicación inmediata y eficaz.
• Buena conexión entre las acciones diarias propuestas y la
política global de la compañía a través del despliegue de
objetivos.
• Integración de clientes y proveedores en el proceso para
añadir valor al cliente final.

La calidad total es una herramienta
fundamental para la gestión en las
organizaciones y empresas, tomar
medidas para mejorar su gestión a
través de la calidad total que
redunde en la mejora de su
competitividad.

•Kai= Cambio
•Zen= Bueno

• El Kaizen surgió en Japón como resultado
de sus imperiosas necesidades de
superarse a sí misma de forma tal de
poder alcanzar a las potencias
industriales de Occidente.

• El Kaizen no sólo debe ser
comprendido por los empresarios
y trabajadores, sino también por
los gobernantes, educadores,
estudiantes y formadores de
opinión.

• El Kaizen es un sistema de mejora
continua e integral que comprende todos
los elementos, componentes, procesos,
actividades, productos e individuos de
una organización.

• La mejora continua hace a la cultura, ética y
disciplina de toda sociedad que piense
avanzar y participar en los avances y
adelantos de la humanidad.

Objetivo del KaizenObjetivo del Kaizen
• Lograr niveles óptimos en materia
de:
• Calidad,
• Costo y
• Entrega.

Objetivos EspecíficosObjetivos Específicos
• Identificar la manera de generar una
reducción de pérdidas por la calidad,
tiempo de respuesta y costos con la
intervención del personal en el
cuidado del sitio de trabajo
• Establecer y aumentar la conciencia de
cuidado y conservación de los equipos
y demás recursos de la empresa.

La esencia del KaizenLa esencia del Kaizen
• La esencia de las prácticas
administrativas más
“exclusivamente japonesas” ya
sean de mejoramiento de la
productividad, actividades para
el Control Total de la Calidad,
círculo de control de calidad,
entre otros, puede reducirse a
una palabra: KAIZEN.

El Kaizen y su meta estratégicaEl Kaizen y su meta estratégica
• El gran objetivo es, haciendo
uso de los sistemas antes
mencionadas, lograr el óptimo
en materia de calidad, costos
y entrega (QCD, quality, cost,
delivery).

Kaizen: Mejora ContinuaKaizen: Mejora Continua
• La esencia del Kaizen es la
simplicidad como medio de
mejorar los estándares de los
sistemas productivos y de gestión.
• La capacidad de analizar, motivar,
dirigir, controlar, evaluar,
constituyen la razón de ser del
Kaizen. “Cuanto más simple y
sencillo, mejor”.

Kaizen = Orientado a ProcesosKaizen = Orientado a Procesos
• El Kaizen genera el
pensamiento orientado al
proceso, ya que los
procesos deben ser
mejorados antes de que
se obtengan resultados
mejorados.

Así el Kaizen = satisfacciónAsí el Kaizen = satisfacción
• El mejoramiento continuo
se logra a través de todas
las acciones diarias, por
pequeñas que éstas sean,
que permiten que los
procesos y la institución
sean más competitivos en la
satisfacción del cliente.

El Kaizen y el control de total de calidadEl Kaizen y el control de total de calidad
• Una empresa o cualquier organismo
social que crea calidad en su
personal, está a medio camino de
producir artículos o servicios de alta
calidad.
• Construir la calidad en las personas
significa ayudarlas a llegar a ser
conscientes de Kaizen.

Kaizen, en acción.Kaizen, en acción.
seis sistemas fundamentales:
1.Control de calidad total / Gerencia
de Calidad Total
2.Un sistema de producción justo a
tiempo
3.Mantenimiento productivo total
4.Despliegue de políticas
5.Un sistema de sugerencias
6.Actividades de grupos pequeños

1. Control de calidad total:1. Control de calidad total:
• La gestión de calidad
total consiste en la
aplicación de
métodos
cuantitativos y
recursos humanos.

La gestión de calidad se inicia y concluye conLa gestión de calidad se inicia y concluye con
la capacitaciónla capacitación
• Es necesario capacitar
permanentemente a todo el
personal.
• Puede resultar conveniente
promover las habilidades de
índole afectiva, como la
comunicación verbal o escrita y
los conceptos de formación de
equipos.

2.Sistema de producción justo a tiempo2.Sistema de producción justo a tiempo
• Dicho sistema se orienta a la
eliminación de todo tipo de
actividades que no agregan valor, y
al logro de un sistema de
producción ágil y suficientemente
flexible que dé cabida a las
fluctuaciones en los pedidos de los
clientes.

3. Mantenimiento Productivo Total3. Mantenimiento Productivo Total
• Trata de maximizar la
eficiencia de los equipos a
través de un sistema total
de mantenimiento
preventivo que cubra la
vida del equipo.

4. Despliegue de políticas4. Despliegue de políticas
• La gerencia debe establecer
objetivos claros para guiar a
cada persona y asegurarse de
suministrar liderazgo para
todas las actividades Kaizen
dirigidas hacia el logro de los
objetivos.

5. Un sistema de sugerencias5. Un sistema de sugerencias
• El sistema de sugerencias
funciona como una parte
integral del Kaizen orientado
a individuos, y hace énfasis
en los beneficios de elevar el
estado de ánimo mediante
la participación positiva de
los empleados.

6. Actividad de pequeños grupos6. Actividad de pequeños grupos
• Una estrategia Kaizen incluye
actividades de grupos pequeños
que se organizan dentro de la
organización para llevar a cabo
tareas específicas en un ambiente
de trabajo.
• Los mismos no sólo tratan temas
vinculados a la calidad, sino
también referentes a los costos, la
productividad, y la seguridad entre
otros.

Ventajas del KaizenVentajas del Kaizen
• Reducción de inventarios, productos
en proceso y terminados.
• Disminución en la cantidad de
accidentes.
• Reducción en fallas de los equipos y
herramientas.
• Reducción en los tiempos de
preparación de maquinarias.
• Aumento en los niveles de satisfacción
de los clientes y consumidores.

Mejoramiento Continuo DemingMejoramiento Continuo Deming
• Motocicletas
• Cámaras fotográficas
• Componentes estéreo
• Equipamiento médico
• Televisores en color
• Neumáticos
• Motores eléctricos
• Dibujos animados
• Hornos microondas
• Equipamiento atlético
• Chips
• Robots industriales
• Microscopios
electrónicos
• Video
• Automóviles….
¿ QUÉ TIENEN EN COMÚN ESTAS INDUSTRIAS?
EN TODAS ELLAS DURANTE LOS ÚLTIMOS QUINCE AÑOS
EUROPA HA CEDIDO LA PRIMACÍA EN SUS MERCADOS.
PRINCIPALMENTE EN MANOS DE LOS JAPONESES

INDUSTRIA DE ACONDICIONADORES DE AIRE
(% DE DEFECTOS EN USA Y JAPON)
% LLAMADAS AL
SERVICIO DE
ASISTENCIA EL
PRIMER AÑO DE
GARANTIA
U.S.A. 10,5
JAPON 0,6
Datos de David Garvin: Harvard Bussines Review 1983

¿DÓNDE ESTA EL PROBLEMA?
LA FILOSOFIA Y LAS TECNICAS JAPONESAS
¿TAMBIEN FUNCIONAN EN OCCIDENTE?
1980
•MOTOROLA COMPRA EN CHICAGO UNA
FACTORÍA DE COMPONENTES ELECTRÓNICOS
•PORCENTAJE DE RECHAZOS EN LAS LÍNEAS
1985
•PORCENTAJE DE RECHAZOS EN LAS LÍNEAS
•NÚMERO DE JAPONESES EN LA PLANTA
14,6 %
2 %
0

LA REACCIÓN EN CADENA DE DEMING
AUMENTO DE
LA CALIDAD
AUMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
REDUCCIÓN DE
COSTOS
REDUCCIÓN DE
PRECIOS
AUMENTO DE LA CUOTA
DE MERCADO
CREACIÓN DE NUEVOS
PUESTOS DE TRABAJO
AUMENTO DEL
BENEFICIO
SUPERVIVENCIA
DE LA EMPRESA

14 principios de Deming14 principios de Deming
1.- Crear constancia de propósitos hacia la mejora de
productos y servicios. Pensar a largo plazo. Innovar.
2.- Adoptar la nueva filosofía. No son admisibles los
antiguos niveles de errores e ineficiencias.
3.- La calidad no se consigue mediante la inspección.
Basarse en la prevención mediante técnicas
estadísticas.
4.- No seleccionar los proveedores en base solo a sus
precios. Reducir el número de proveedores y establecer
una estructura de colaboración con ellos.
5.- Mejorar continuamente la calidad y productividad de
todos los procesos en la organización

6.- Potenciar la formación en el trabajo de todas las
personas de la empresa
7.- Cambiar la supervisión tradicional por el liderazgo
8.- Eliminar el miedo en las organizaciones
9.- Eliminar las barreras entre departamentos. Promover el
trabajo en equipo y la comunicación horizontal y vetical
10.- Eliminar exhortaciones y objetivos numéricos.
Sustituirlos por ideas y declaraciones orientadas a la
mejora.
11.- “Eliminar la gestión por objetivos”

12.- Remover las barreras que impiden a los operarios
sentirse orgullosos de su trabajo.
13.- Instituir un programa de educación y actualización de
conocimientos ante el cambio.
14.- Crear una estructura en la empresa que lleve a cabo los
13 puntos anteriores

Círculos de CalidadCírculos de Calidad
• ¿QUE SON?
• GRUPO PEQUEÑO DE EMPLEADOS (DE
4 A 10)
• QUE PERTENECEN AL MISMO DEPARTAMENTO
• REALIZAN UN TRABAJO SIMILAR (PUEDE HABER
EXCEPCIONES)

• FUNCIONESFUNCIONES
• LA IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
• LA PROPOSICIÓN Y APLICACIÓN DE LAS SOLUCIONES UNA VEZ
APROBADAS
• BASADOS EN:BASADOS EN:
• TEORÍA DE LA PARTICIPACIÓN COMO ELEMENTO MOTIVADOR
• CICLO DE MEJORA DE DEMING
• PRIMER CIRCULOPRIMER CIRCULO
• JAPÓN 1962 (ISHIKAWA)
P
DC
A

• ¿QUÉ LES CARACTERIZA?
• LA PARTICIPACIÓN ES VOLUNTARIA
• COORDINACIÓN A CARGO DEL LÍDER
• LAS REUNIONES SON PERIÓDICAS Y REGULARMENTE
PROGRAMADAS
• SE IMPARTE FORMACIÓN EN LAS REUNIONES

• OBJETIVOS
• A NIVEL DE LA EMPRESA
• MEJORA DE LA CALIDAD DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE LAS
ÁREAS SOBRE LAS QUE SE EXTIENDEN
• REDUCCIÓN DE COSTES Y MEJORA DE LA SEGURIDAD
• CONTRIBUYEN A FACILITAR EL TRABAJO : SIMPLIFICACIÓN
• CONSIGUEN UNA MEJOR COHESIÓN DE LOS COMPONENTES COMO
EQUIPO
• AUMENTAN LA MORAL Y MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS

• -OBJETIVOS-
• A NIVEL DE LOS COMPONENTES
• MEJORA DE SU FORMACIÓN
• POTENCIACIÓN DE SU INICIATIVA Y SU CREATIVIDAD
• INTEGRACIÓN EN SU GRUPO
• RECONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN

Círculo de Mejora Continua DemingCírculo de Mejora Continua Deming
PLANEAR
HACERVERIFICAR
ACTUAR

Metodología para el desarrollo de laMetodología para el desarrollo de la
Mejora Continua DemingMejora Continua Deming A
V
P
H
Definir el proyecto (Identificar y justificar).
Reunir los Datos disponibles: describir la situación actual.
Analizar datos para aislar las causas raíz.
Establecer acciones para eliminar las causas del problema.
Ejecutar las acciones establecidas.
Verificar los resultados a través de indicadores.
Documentar y definir nuevos proyectos.V
P
H
A
A
V
P
H
A
V
P
H
A
V H
P

Mejora Continua DemingMejora Continua Deming
Pasos y herramientas del Ciclo de Mejora Continua de la Calidad
PASOS ¿ QUÉ HACER ? ¿ CON QUÉ HERRAMIENTAS ?
I Definir y priorizar un
problema de calidad.
• Lluvia de ideas
• Diagrama de Pareto
II Analizar las causas
que originan el problema.
• Diagrama causa-efecto (Ishikawa)
• Diagrama de flujo
III Diseñar medidas de
solución al problema.
• Manuales de procedimientos
y organización
• Formato de acuerdos
IV Verificar y controlar las
acciones implantadas.
• Diagrama de control
• Indicadores

Mejora Continua DemingMejora Continua Deming
Procedimiento de trabajo en el ciclo de calidadProcedimiento de trabajo en el ciclo de calidad
1. Enlistar los
problemas
2. Jerarquizar
problemas
3. Analizar las
causas
4. Proponer
soluciones
5. Presentar a la
directiva
6. Implementar el
cambio y mostrar
resultados

El mejoramiento continuo: es un procesoEl mejoramiento continuo: es un proceso
• De siempre empezar
• De jamás desfallecer
• En el que siempre se puede aprender
• Nunca se llega hasta el final
• De crecer todos los días milímetros
Y LA SUMA DE MUCHOS MILÍMETROS ES LA
DIFERENCIA DEL TRIUNFADOR

El uso de Herramientas de la CalidadEl uso de Herramientas de la Calidad
• Antes de usar herramientas:
• Diseñar Hojas de Datos

MES
Pedidos
Servidos
Pedidos
Servidos en
Fecha
%
Acumulado
Pedidos
Servidos
Acumulado
Pedidos
Servidos en
Fecha
%
Enero 1169 1044 89,31% 1169 1044 89,31%
Febrero 1147 1030 89,80% 2316 2074 89,55%
Marzo 1201 1031 85,85% 3517 3105 88,29%
Abril 831 670 80,63% 4348 3775 86,82%
Mayo 1149 913 79,46% 5497 4688 85,28%
Junio 990 780 78,79% 6487 5468 84,29%
Julio 1227 874 71,23% 7714 6342 82,21%
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
OBJETIVO 2001
80%
HOJA DE DATOS IC-55 - CUMPLIMIENTO DE SERVICIO -

 LLUVIA DE IDEASLLUVIA DE IDEAS
 DIAGRAMA DE PARETO
 DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)
 DIAGRAMA DE FLUJO
 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN
 FORMATO DE ACUERDOS
 DIAGRAMA DE CONTROL
 INDICADORES

Lluvia de IdeasLluvia de Ideas
Es una herramienta para aprovechar el capital intelectual de un equipo,
al generar una lista de ideas, sobre problemas o áreas de oportunidad.
Se utiliza para identificar problemas y sus posibles soluciones
u oportunidades para la mejora de la calidad.
DESCRIPCIÓN
APLICACIÓN
PROCEDIMIENTO
• Revisar las directrices de la lluvia de ideas y el propósito de la sesión
• Generar la mayor cantidad posible de ideas
• Cada miembro menciona una sola idea
• Hacer una lista de ideas
• Si es posible, que los miembros construyan sobre ideas de los demás
• Observar que las ideas no sean discutidas
• Las ideas son registradas donde todos las vean
• Toda idea será revisada para aclarar que se entienda
• La sesión concluye con la evaluación de las ideas

Lluvia de IdeasLluvia de Ideas
METODOLOGÍA

 LLUVIA DE IDEAS
 DIAGRAMA DE PARETODIAGRAMA DE PARETO
 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y
ORGANIZACIÓN
 INDICADORES

Diagrama de ParetoDiagrama de Pareto
DESCRIPCIÓN
APLICACIÓN

Diagrama de ParetoDiagrama de Pareto
P
R
O
C
E
D
I
M
I
E
N
T
O
• Seleccionar los elementos que serán analizados.
• Seleccionar el período de tiempo de los datos.
• Listar los elementos de izquierda a derecha en el eje horizontal en
orden de magnitud decreciente de la unidad de medición.
• Dibujar 2 ejes verticales, uno de cada extremo del eje horizontal.
• La escala izquierda conviene que sea calibrada en la unidad de
medición y su altura debe ser igual a la suma de todos los elementos.
• Arriba de cada elemento, dibuje una barra cuya altura represente la
magnitud de la unidad de medición para ese elemento.
• Elabore la línea de frecuencia acumulada sumando las magnitudes de
cada elemento de izquierda a derecha.

Diagrama de ParetoDiagrama de ParetoNO
BRINDAR
ATENCIÓN
PERSONAL
CONVERSANDO
NO
HAY
PERSONAL
HACIENDO
ACTIVIDADES
NO
LABORALESMALOS
MODALES
FALTA
DE
CAPACITACIÓN
CONDUCTASDEUNMALSERVICIO
0
25
50
75
100
125
100 %
80 %
60 %
40 %
20 %
PORCENTAJEDECOMPOSICIÓN
Wilfrido Pareto decía que:
• El 20% de los países con
economías fuertes,
domina a los demás.
• El 20% de las personas
que aportan con su
trabajo, sostienen al 80%
de la población.
• La abundancia en una
sociedad, la posee y
administra sólo el 20% de
la población.
• La mejora de la calidad se
logra al resolver el 20%
las causas que generan el
80% de los problemas.

Ejercicio de Diagrama de ParetoEjercicio de Diagrama de Pareto
En el Departamento de Sistemas existen paralizaciones de trabajo debido a fallas de
ciertas máquinas. Se decide analizar este problema para tomar decisiones
encaminadas a solucionarlo.
El personal del área enumera las principales causas que pueden estar incidiendo
sobre el problema.
• Interrupción de la energía eléctrica.
• Manejo incorrecto por parte del operador.
• Programa inadecuado
• Falta de mantenimiento
• Virus en el sistema
• Otros
Para constatar tales apreciaciones, se decide recolectar datos en cualquiera de los
dos turnos (matutino-vespertino) de forma aleatoria durante 8 horas, en cada uno de
los cuatro días determinados como periodo de recolección.

DATOS ORDENADOS: CAUSAS DE PARALIZACIÓN DE TRABAJO
OBTENCIÓN DE PORCENTAJE RELATIVO:
% frecuencia de la causa X 100
total de frecuencia
% 202 X 100 = 20200 =
488 488
41.39 %
% 92 X 100 = 9200 =
488 488
9.20 %
CAUSAS
TIEMPO DE PARALIZACIÓN
DEL TRABAJO (EN MINUTOS)
( f )
% RELATIVO DE TIEMPO
DE PARALIZACIÓN
% RELATIVO
ACUMULADO
Falta de mantenimiento.
Programa inadecuado.
Interrupción de luz.
Manejo incorrecto de máq.
Otros
T o t a l
202
114
16
488
92
45
41.40 %
23.40 %
18.80 %
9.20 %
3.30 %
100.00 %
41.40 %
64.80 %
83.60 %
92.80 %
100.00 %

CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA Y
DETERMINACIÓN DE "POCOS
VITALES"
FALTADE
MANTENIMIENTO
0
100
200
300
400
500
PROGRAMA
INADECUADO
INTERRUPCIÓN
DEENERGÍA
ELÉCTRICA
MANEJO
INCORRECTODEL
OPERADOR
VIRUSENEL
SISTEMA
OTROS
100 %
80 %
60 %
40 %
20 %
488
POCOS
VITALES

Uso de Herramientas de la CalidadUso de Herramientas de la Calidad
 LLUVIA DE IDEAS
 DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)
 INDICADORES

Diagrama de Causa-Efecto (Ishikawa)Diagrama de Causa-Efecto (Ishikawa)
DESCRIPCIÓN
Representa las relaciones entre un efecto y sus causas
potenciales.
Las principales causas se organizan en subcategorías,
de tal forma que su representación gráfica es parecida al
esqueleto de un pez (espina de pescado).
APLICACIÓN
• Analiza las relaciones de causa y efecto.
• Comunica las relaciones de causa y efecto.
• Facilita la solución del problema desde los síntomas
hasta la solución de sus causas.

P
R
O
C
E
D
I
M
I
E
N
T
O
• Definir el efecto de manera clara y concisa.
• Definir las principales categorías de las posibles causas.
• Definir el efecto en un cuadro en el extremo derecho.
• Dibujar el diagrama escribiendo todos los niveles de sus causas.
• Seleccionar un pequeño numero de las causas que tengan mayor
influencia en el efecto y demanden acciones adicionales.
FACTORES AL CONSIDERAR LAS POSIBLES CAUSAS:
• Sistemas de datos e información
• Medio ambiente
• Maquinaria o Equipo
• Materiales
• Mediciones
• Métodos
• Mano de obra (personal).

MANO DE OBRAMANO DE OBRA
PERSONALPERSONAL
MATERIALMATERIAL
ORGANIZACIONORGANIZACION
CAUSA
NIVEL 1
CAUSA
NIVEL 3
El problema
o efecto es
definido
El problema
o efecto es
definido
CAUSA
NIVEL 2
se identifican los factores que contribuyen a las causas

COMPUTADORACOMPUTADORA CONTEOCONTEO
Fallas en el
programa
de cómputo
Error en el
recuento
Incorrecta
codificación
del producto
Dificultad para
localizar la pieza
PERSONALPERSONAL ALMACENALMACEN
DISCREPANCIA EN
LAS EXISTENCIAS
DEL ALMACEN DE
MEDICAMENTOS
DISCREPANCIA EN
LAS EXISTENCIAS
DEL ALMACEN DE
MEDICAMENTOS
Etiquetas
con error
Datos ilegibles en
hoja de registro
Causa nivel 1
Causa nivel 2
Causa nivel 3
Solicitudes sin
programar

EQUIPO,
MATERIAL
EQUIPO,
MATERIAL
MANO DE OBRA
(PERSONAL)
MANO DE OBRA
(PERSONAL)
Falta de energía
Pocos
refrigeradores
Falta de
reactivos
Microscopios
desajustados
Impuntualidad
del personal
Falta de
capacitación
Ausentismo
No hay plan
de trabajo
Existen pasos
innecesarios en
el trabajo
Sobrecarga de
solicitudes
Fechas de entrega
sin tomar en cuenta la
cantidad de trabajo
MEDIO AMBIENTE
(POLÍTICAS)
MEDIO AMBIENTE
(POLÍTICAS)
MÉTODO
(PROCEDIMIENTO)
MÉTODO
(PROCEDIMIENTO)
DEMORA EN LA
ENTREGA DE
RESULTADOS DE
ANÁLISIS DE
LABORATORIO
DEMORA EN LA
ENTREGA DE
RESULTADOS DE
ANÁLISIS DE
LABORATORIO

Uso de las Herramientas de CalidadUso de las Herramientas de Calidad
 LLUVIA DE IDEAS
 DIAGRAMA DE FLUJO
 INDICADORES

Diagrama de FlujoDiagrama de Flujo
DESCRIPCIÓN
APLICACIÓN
Representación gráfica de las etapas de un proceso,
obteniéndose una descripción detallada de cómo funciona
el proceso, es útil en la investigación de oportunidades
para la mejora. Ayuda a establecer el tipo de relaciones
y el flujo de cualquier tipo de recursos.
Representación gráfica de las etapas de un proceso,
obteniéndose una descripción detallada de cómo funciona
el proceso, es útil en la investigación de oportunidades
para la mejora. Ayuda a establecer el tipo de relaciones
y el flujo de cualquier tipo de recursos.
En la descripción de un proceso existente.
En el diseño de un nuevo proceso.
En la descripción de un proceso existente.
En el diseño de un nuevo proceso.

P
R
O
C
E
D
I
M
I
E
N
T
O
DESCRIBIENDO UN PROCESO EXISTENTE:
•Identificar el inicio y el final de un proceso.
•Visualizar todo el proceso de principio a fin.
•Definir etapas (actividades, decisiones, entradas, salidas).
•Elaborar un borrador del flujo p/representar el proceso.
•Revisar el flujo de cualquier recurso por etapas (gente).
•Realizar acciones de mejora y definir flujo del proceso.
•Verificar el diagrama de flujo contra proceso actual.
DESCRIBIENDO UN PROCESO EXISTENTE:
•Visualizar todo el proceso de principio a fin.
•Definir etapas (actividades, decisiones, entradas, salidas).
•Elaborar un borrador del flujo p/representar el proceso.
•Realizar acciones de mejora y definir flujo del proceso.
•Verificar el diagrama de flujo contra proceso actual.

PROCEDIMIENTO
DISEÑANDO UN NUEVO PROCESO:
•Identificar el objetivo del proceso.
•Visualizar las etapas que deben hacerse en el proceso.
•Definir etapas (entradas, decisiones, entradas, salidas).
•Elaborar borrador del diagrama de flujo para el proceso.
•Tomar acciones de mejora de procesos y flujo de datos.
•Indicar fecha del diagrama para referencia y uso futuro.
DISEÑANDO UN NUEVO PROCESO:
•Identificar el objetivo del proceso.
•Visualizar las etapas que deben hacerse en el proceso.
•Definir etapas (entradas, decisiones, entradas, salidas).
•Elaborar borrador del diagrama de flujo para el proceso.
•Tomar acciones de mejora de procesos y flujo de datos.
•Indicar fecha del diagrama para referencia y uso futuro.

Solicitud de pedido de
medicamento
Solicitud de pedido de
medicamento
Comprobación de existenciasComprobación de existencias
¿Son suficientes?Solicitud al laboratorios
Llenado de documentación
Baja del stock
SI
Se entrega
al paciente
Inicio
En el almacén se separan los medicamentosEnvió al almacén
NO

INICIO
VERIFICAR FUNCIONAMIENTO
DE LA COPIADORA
COLOCAR
DOCUMENTO
INDICAR
NUMERO DE
COPIAS
INICIAR
COPIADO
INICIAR
COPIADO
1

Uso de las Herramientas de la CalidadUso de las Herramientas de la Calidad
 LLUVIA DE IDEAS
 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN
 INDICADORES

Manuales de Procedimientos y OrganizaciónManuales de Procedimientos y Organización
DESCRIPCIÓN
Documento que integra dos o
más procedimientos que
describen, en secuencia lógica y
ordenada, las actividades que
forman el proceso general de un
órgano, servicio o sistema.
Documento que integra dos o
más procedimientos que
describen, en secuencia lógica y
ordenada, las actividades que
forman el proceso general de un
órgano, servicio o sistema.

Integración del Manual de Procedimientos
P
R
O
C
E
D
I
M
I
E
N
T
O
Los manuales de procedimientos deberán
contener lo siguiente:
1. Carátula
2. Contenido
2.1. Introducción
2.2. Objetivo
2.3. Procedimientos
2.3.1. Hoja de identificación y
autorización
2.3.2. Objetivos
2.3.3. Ámbito de aplicación
2.3.4. Políticas
2.3.5. Definiciones
2.3.6. Descripción del procedimiento
2.3.7. Diagrama de flujo
2.3.8. Anexos
Los manuales de procedimientos deberán
contener lo siguiente:
1. Carátula
2. Contenido
2.1. Introducción
2.2. Objetivo
2.3. Procedimientos
2.3.1. Hoja de identificación y
autorización
2.3.2. Objetivos
2.3.3. Ámbito de aplicación
2.3.4. Políticas
2.3.5. Definiciones
2.3.6. Descripción del procedimiento
2.3.7. Diagrama de flujo
2.3.8. Anexos

¿ Para qué sirve ?
Para organizar de manera sistemática las actividades de Mejora Continua de la
Calidad.
¿ Cómo se elabora ?
Los puntos a considerar en el diseño del Manual de Organización y Funcionamiento
son:
I. Justificación
II. Objetivo.
III. Estructura.
IV. Directorio.
V. Atribuciones de los miembros.
VI. Funciones.
VII. Actividades que se realizan dentro de cada función.
VIII. Guías para el desarrollo de las sesiones y de las actividades.
¿ Para qué sirve ?
Para organizar de manera sistemática las actividades de Mejora Continua de la
Calidad.
Los puntos a considerar en el diseño del Manual de Organización y Funcionamiento
son:
I. Justificación
II. Objetivo.
III. Estructura.
IV. Directorio.
V. Atribuciones de los miembros.
VI. Funciones.
VII. Actividades que se realizan dentro de cada función.
VIII. Guías para el desarrollo de las sesiones y de las actividades.

 LLUVIA DE IDEAS
 FORMATO DE ACUERDOS
 INDICADORES

Formato de AcuerdosFormato de Acuerdos
¿Cuánto me
falta para
100%
¿Qué necesito?
enlistar la tarea que
falta para llegar al
100%
¿Cómo lo
necesito?
¿Quién lo
hará?
¿Cuándo?
¿En
cuánto
tiempo?
Fecha de
inicio y
termino
¿Dónde
se
hará?
¿Cómo se
hará?
Incluir
frecuencia
¿cada cuándo?
¿Para alcanzar un 100%
existen?
Obstáculos Fuerzas
facilitadoras
Ejemplo del Formato de Acuerdos

 LLUVIA DE IDEAS
 DIAGRAMA DE CONTROL
 INDICADORES

Diagrama de ControlDiagrama de Control
•¿ Para qué sirve ?
• Examina tendencias, ciclos y puntos no comunes en un período de tiempo.
• Vigila un proceso y permite observar, si a largo plazo el promedio cambia o no.
• Descubre si la variación en un proceso es casual o si se debe a eventos únicos.
• Muestra el desempeño de un proceso y determina si es consistente o no.
•Detecta cambios en el tiempo y, es un paso esencial para hacer mejoras que
duren.
•MUESTRA EL COMPORTAMIENTO DE LOS PROCESOS EN EL TIEMPO

Los límites de un Diagrama de Control se denominan límite de control superior
(LCS) y límite de control inferior (LCI) y se colocan equidistantes a ambos lados de
la línea que indica el promedio de un proceso.
Limite de Control Superior (LCS)
Promedio
% de defectos
Limite de Control Inferior (LCI)
Tiempo

GRAFICO INDICADOR IC-00 - INCIDENCIAS TOTALES A CLIENTES EXT. -
10,72%
8,47%
7,50%
6,74%
11,43%
10,53% 10,81%
8,88%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
2000
ENE
FEB
M
AR
ABR
M
AY
JUN
JUL
AG
O
SEP
O
CT
NO
V
DIC

 LLUVIA DE IDEAS
 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
 INDICADORESINDICADORES

IndicadoresIndicadores
DESCRIPCIÓNDESCRIPCIÓN
 Es un índice o reflejo de una situación dada.
 Es una medida de desempeño y una herramienta
básica para medir el comportamiento de una
variable.
 Es un índice o reflejo de una situación dada.
 Es una medida de desempeño y una herramienta
básica para medir el comportamiento de una
variable.

APLICACIÓNAPLICACIÓN
 Pueden ser utilizados para vigilar y evaluar la
calidad de las funciones de dirección,
administrativas, de producción, financieras, de
marketing, etc.
 Pueden ser utilizados para vigilar y evaluar la
calidad de las funciones de dirección,
administrativas, de producción, financieras, de
marketing, etc.

• DEBEN CUMPLIR DOS CONDICIONES:
• REFERIRSE A ÁREAS RELEVANTES PARA LA EMPRESA
• SER SUSCEPTIBLES DE QUE UNA PERSONA O GRUPO
PUEDA RESPONSABILIZARSE DE SU CUMPLIMIENTO,
LO QUE SIGNIFICA:
» INFORMACIÓN COMPRENSIBLE
» INFORMACIÓN A TIEMPO
» INFORMACIÓN UTILIZABLE PARA REALIZAR SU
AUTOEVALUACIÓN

• EN TODO INDICADOR HAY QUE DEFINIR:
• CARACTERÍSTICAS A MEDIR
• PATRÓN DE MEDIDA
• PERIODICIDAD DE EMISIÓN
• OBJETO DEL INDICADOR
• OBJETIVO O NIVEL A ALCANZAR
• FORMA DE COMUNICACIÓN DEL INDICADOR A LOS
INTERESADOS
• QUIÉN LO EMITE Y QUIÉN LO RECIBE

XXXXX, S.A.
Lista de Indicadores de Calidad para el año 2.013
Título Resultado 2012 Objetivo 2013
IC.00 Indicador Incidencias Total 10,73 9,75
IC.01 Indicador Limpieza, Orden, Seguridad 3,64 3,50
IC.05 Indicador Incidencias Sección Gebo 0,.01 0.00
IC.10 Indicador Incidencias Sección Pedidos 1,05 0,5
IC.20 Indicador Incidencias Sección Espejos 0,99 0,90
IC.22 Indicador Incidencias Sección Prensa 4,63 4
IC.23 Indicador Incidencias Sección Encimeras 0,56 0,5
IC.25 Indicador Incidencias Dpto. Compras 0,27 0,2
IC.27 Indicador Incidencias Sección Distribución 3,09 3
IC.28 Indicador Incidencias Clientes 0,9 0,8
IC.30 Indicador Incidencias Sección Especiales 0,46 3,5
IC.55 Indicador Cumplimiento Fecha Servicio 63,89 80
IC.31 Indicador Incidencias Internas Dpto. Compras --- 0,5
IC.11 Indicador Incidencias Internas Dpto. Comercial --- 1
Guayaquil a 15 de Enero de 2013

XXXXX,S.A.- INDICADORES DE CALIDAD:
MEDICIONES DE CALIDAD
Fecha: 15/01/13
Código: IC.20
PROCESO / SUBPROCESO: FABRICACION DE ESPEJOS
PROPIETARIO: RESPONSABLE SECCION ESPEJOS
DEPARTAMENTO: FABRICACION
INDICADOR: INCIDENCIAS SECCION ESPEJOS
OBJETO: IDENTIFICAR TODAS LAS INCIDENCIAS QUE DETECTAN LOS CLIENTES
COMO CONSECUENCIA DE FALLOS DE CALIDAD DE LA SECCION, PARA
QUE LA SECCION TRABAJE EN ELIMINAR LAS CAUSAS DE LAS MISMAS.
UNIDADES EN QUE SE MIDE: PORCENTAJE
PERIODICIDAD: MENSUAL
NUMERADOR: NUMERO DE INCIDENCIAS
DETECTADAS X 100
DENOMINADOR: NUMERO DE ALB.
EXPEDIDOS
ESPECIFICACIONES: EN EL INDICADOR SE RECOGEN INCIDENCIAS DEL TIPO DE :
MAL ACABADO DE LAS PIEZAS, FALTAS DE HERRAJE,
PROBLEMAS DE MEDIDAS O CONFUSIÓN DE MODELO EN
LOS ENVIOS.
OBJETIVOS: FINALIZAR EL PRESENTE AÑO CON UN INDICADOR DE 0,9.
PREPARADO
RESPONSABLE DE LA SECCION
REVISADO Y APROBADO
DTOR. GERENTE DTOR. CALIDAD

XXXXXS.A.- INDICADORES DE CALIDAD:
Fecha: 15/01/13
Código: IC.24
PROCESO / SUBPROCESO: LACADO Y/O BARNIZADO DE PIEZAS
PROPIETARIO: RESPONSABLE SECCION LACADO
DEPARTAMENTO: FABRICACION
INDICADOR: RECHAZO INTERNO SECCION LACADO
OBJETO: CONTROLAR EL NÚMERO DE PIEZAS QUE SE RECHAZAN
INTERNAMENTE EN LA SECCIÓN AL FINAL DEL PROCESO.
NUMERADOR: NUMERO DE PIEZAS
RECHAZADAS X 100
DENOMINADOR: NUMERO TOTAL DE
PIEZAS LACADAS
ESPECIFICACIONES: EN EL INDICADOR SE RECOGEN INCIDENCIAS DEL TIPO DE :
PRESENCIA DE POLVO, RAYAS, DESCUELGUES, POROS,
ETC.
OBJETIVOS: FINALIZAR EL PRESENTE AÑO CON UN INDICADOR DE 2.
PREPARADO
RESPONSABLE DE LA SECCION
REVISADO Y APROBADO

XXXXXMOBLE.- INDICADORES DE CALIDAD:
Fecha: 15/01/13
Código: IC.55
PROCESO / SUBPROCESO: LOGÍSTICA DE ENTREGA DE PEDIDOS
PROPIETARIO: DIRECTOR DE FABRICACIÓN
DEPARTAMENTO: FABRICACIÓN
INDICADOR: CUMPLIMIENTO DE FECHAS DE SERVICIO
OBJETO: IDENTIFICAR EL NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE LAS FECHAS DE
SERVICIO COMPROMETIDAS EN LOS PEDIDOS.
NUMERADOR: NUMERO DE PEDIDOS
SERVIDOS EN FECHA
CORRECTA x 100
DENOMINADOR: NUMERO DE
PEDIDOS EXPEDIDOS
ESPECIFICACIONES: ESTE INDICADOR RECOGE TODOS LOS PEDIDOS SERVIDOS
DENTRO DEL PLAZO PREVISTO DE SERVICIO PARA LOS
MISMOS CON INDEPENDENCIA DE LA FECHA EXACTA DE
SERVICIO.
OBJETIVOS: FINALIZAR EL PRESENTE AÑO CON UN INDICADOR DE 80.
PREPARADO
DTOR. DE FABRICACIÓN
REVISADO Y APROBADO
DTOR. GERENTE DTOR CALIDAD

XXXXXS.A.- INDICADORES DE CALIDAD:
Fecha: 15/01/13
Código: IC.00
PROCESO / SUBPROCESO: PROCESO DE PEDIDOS
PROPIETARIO: DIRECTOR DE CALIDAD
DEPARTAMENTO: CALIDAD
INDICADOR: INCIDENCIAS TOTAL
OBJETO: IDENTIFICAR Y CLASIFICAR TODAS LAS INCIDENCIAS QUE DETECTAN
LOS CLIENTES COMO CONSECUENCIA DE FALLOS EN EL PROCESO,
PARA TRABAJAR EN ELIMINAR LAS CAUSAS DE LAS MISMAS.
NUMERADOR: NUMERO DE INCIDENCIAS
DETECTADAS X 100
DENOMINADOR: NUMERO DE ALB.
EXPEDIDOS
ESPECIFICACIONES: ESTE INDICADOR RECOGE TODAS LAS INCIDENCIAS QUE
DETECTAN LOS CLIENTES, YA SEA EN LA FABRICACION DEL
PRODUCTO, COMO EN SU DISTRIBUCION O DEBIDO A UN
FALLO COMERCIAL.
OBJETIVOS: FINALIZAR EL PRESENTE AÑO CON UN INDICADOR DE 9,75.
PREPARADO
DIRECTOR DE CALIDAD
REVISADO Y APROBADO

La Implementación de la Calidad TotalLa Implementación de la Calidad Total
Liderazgo Efectivo
Planeación
Estratégica
Compromiso
Perseverancia
Enfoque hacia la
satisfacción de
los Clientes
Internos y
Externos
Captura continua
de las
necesidades
presentes y
futuras
Mejoramiento Incesante
de Procesos
Medición, Control y
Seguimiento
Prevención y Solución
de Problemas
Transformación
Cultural
Participación de
todos los
colaboradores
Desarrollo
Continuo del
Capital
Intelectual
Trabajo en
Equipo

La Calidad un buen Negocio.La Calidad un buen Negocio.
• Seis Sigma.
Desarrollado en Estados
Unidos como resultado del
proyecto llevado a cabo en
Motorola.
Para Geoff Tennant el “Seis Sigma” es
una Herramienta de Calidad que
busca satisfacer al cliente para lo cual
se basa en cero defectos por medio
de una escala de medición estadística,
que se puede aplicar en cualquier
negocio u organización, en cualquier
parte del mundo y casi en cualquier
proceso.

La Calidad un buen Negocio.La Calidad un buen Negocio.
• Seis Sigma.
Para Greg Brue “Seis Sigma” no es
teórico; es un proceso práctico y activo
que logra resultados, es decir, Seis
Sigma no se contempla, sino que se
aplica.
Y el aplicarlo ha demostrado ser la vía
más rápida para mejorar enormemente
la cuenta de resultados.
Seis Sigma no es una moda pasajera,
sino más bien una herramienta
empresarial que logra resultados
financieros positivos en una amplia
gama de empresas. La evidencia de su
éxito se encuentra en los resultados
probados alcanzados.

¿¿Qué es Seis Sigma?Qué es Seis Sigma?
– Fórmula estadística
– Enfoque de gerencia
– Filosofía de gestión
– Visión de futuro
– Indicador del desempeño de un proceso
– Comparación competitiva
– Estrategia de negocios
– Economía de la calidad
– Metodología de mejoramiento
Fundamentos paraCrearValorFundamentos paraCrearValor

¿¿QuéQué es Seises Seis Sigma?Sigma?
•Quizás una descripción más amplia y completa de seis sigma
sea:
“Una estrategia gerencial enfocada en el cliente, conducida
por datos, que requiere la gerencia rigurosa y el
mejoramiento agresivo de procesos a través del uso de
métodos y herramientas consistentes para eliminar la
variación, cuyos efectos son la fascinación del cliente y el
logro de resultados extraordinarios del negocio”.

¿Qué es Seis Sigma?¿Qué es Seis Sigma?
– Sigma es un concepto estadístico que
representa cuánta variación existe en un
proceso en relación con la especificación
del cliente.
Variación excesiva Difícil producir salida
que cumpla requerimientos
del cliente
(especificaciones)
Valores sigma bajos (0–2)
Variación moderada La mayoría del producto
cumple requisitos cliente
Valores sigma medios
(2 – 4.5)
Variación mínima Prácticamente todo cumple
Requerimientos del cliente
Valores
(4.5 – 6)
sigma altos

Componentes de la Estrategia 6σComponentes de la Estrategia 6σ
Estrategia
Gerencia de
Procesos
Mejoramiento Continuo
Habilitadores
CULTURA DEL MEJORAMIENTO Y LA CALIDAD

NORMA ISO 9001NORMA ISO 9001
• La nueva norma ISO 9001 del año
2000 sustituye a las tres anteriores
normas certificables (ISO 9001, 9002
y 9003)
• Denominación de "Gestión de la
Calidad” por "Aseguramiento de la
Calidad".
• Incorpora aspectos como la medida
de la satisfacción de los clientes y el
establecimiento de objetivos de
mejora continua
Las Metodologías de la CalidadLas Metodologías de la Calidad

NORMA ISO 14001NORMA ISO 14001
La aplicación de un Sistema de
Gestión Medioambiental siguiendo
las directrices contenidas en esta
norma, permite a las empresas
desarrollar productos menos lesivos
con el medio ambiente y mejorar la
gestión de sus recursos, reduciendo
el consumo de materias primas, agua
y energía; aprovechando y
minimizando los residuos y
reduciendo los costes de embalaje,
almacenamiento y transporte.

NORMA UNE 81900: 96 EXNORMA UNE 81900: 96 EX
Esta norma, aún de carácter
experimental y no
certificable, establece las
directrices para que una
empresa pueda implantar un
Sistema de Prevención de
Riesgos Laborales que evite o
minimice los riesgos para los
trabajadores. Conlleva la
motivación y formación de
las personas.

5S5S
SEIRI – ORGANIZACIÓN
Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los
innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.
SEITON – ORDEN
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos,
utilizarlos y reponerlos.
SEISO – LIMPIEZA
Identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los
medios se encuentran siempre operativos.
SEIKETSU - CONTROL VISUAL
Distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante
normas sencillas y visibles para todos.
SHITSUKE - DISCIPLINA Y HABITO
Trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.

GESTIÓN DE PROCESOSGESTIÓN DE PROCESOS
• Se puede definir un proceso como
cualquier secuencia repetitiva de
actividades que una o varias personas
(Intervinientes) desarrollan para hacer
llegar "algo" (Salida) a "alguien"
(Destinatario) a partir de unos
recursos que se utilizan (recursos
amortizables que necesitan emplear
los intervinientes) o bien se consumen
(Entradas al proceso).
• La gestión y mejora de procesos es
uno de los pilares sobre los que
descansa la gestión según los
principios de Calidad Total /
Excelencia.

MINICOMPAÑIASMINICOMPAÑIAS
• Las "minicompañias" son una forma de
estructurar una organización para que
cada una de sus unidades se comporte
como una pequeña compañía o
miniempresa, que busque la satisfacción
de sus clientes internos (otras
minicompañias) y externos con el
máximo de eficiencia.
• Su aplicación requiere un proceso
continuado - a veces puede durar varios
años - de formación y cualificación de
las personas y, en especial, de los
lideres, para que asuman otras
responsabilidades.

QFD - QUALITY FUNCTIONQFD - QUALITY FUNCTION
DEPLOYMENTDEPLOYMENT
• El QFD (Despliegue de la Función Calidad), se
puede definir como un proceso estructurado y
metódico para obtener la voz del cliente y
recogerla en todas las fases del diseño y
desarrollo de un producto o servicio.
• El experto que más ha contribuido a desarrollar
esta herramienta es el profesor Yoji Akao,
conocido también por ser el propulsor de la
metodología Hosin Kanri.
• El QFD se basa en investigar cuáles son las
necesidades del cliente, en escuchar su voz,
saber qué desea éste y posteriormente, traducir
esto a características de calidad de un producto
o servicio, es decir, en cómo se pueden
satisfacer dichas expectativas.

EFQM Modelo de ExcelenciaEFQM Modelo de Excelencia

DESPLIEGUE DE OBJETIVOSDESPLIEGUE DE OBJETIVOS
• Bajo esta denominación podemos englobar a
diversas metodologías que se han ido
desarrollando en los últimos años con el
propósito de trasladar hasta el día a día los
objetivos estratégicos de la organización como
son, por ejemplo, el Policy Deployment o
Hoshin Kanri y el Cuadro de Mando Integral
(balanced scorecard).
• Su aplicación refuerza la involucración de las
personas en el logro de sus resultados,
dotándoles de mayor información, formación y
capacidad de decisión.
• Los criterios del Modelo EFQM de Excelencia
donde tienen mayor incidencia son el de
POLÍTICA Y ESTRATEGIA, PERSONAS y los
criterios de resultados, RESULTADOS EN LAS
PERSONAS.

REINGENIERÍA DE PROCESOSREINGENIERÍA DE PROCESOS
• Su propósito es poner en cuestión todos
los procesos de la organización, revisarlos
y adecuarlos a las demandas de los
clientes llevando a cabo cambios
radicales, cuando se necesitan.

BENCHMARKINGBENCHMARKING
• ”Emulación" consiste en la búsqueda continua
y sistemática de "las mejores prácticas" que
nos permitirán, aplicándolas de una manera
adaptada a nuestra organización, mejorar
nuestro nivel de competitividad o ser más
competentes, según los casos.
• El benchmarking es aplicable a cualquier
aspecto de la gestión y, normalmente, se
parte de comparar resultados para,
seguidamente, profundizar en el
conocimiento de los agentes que los han
generado y extraer lecciones que podamos
aplicar en nuestra organización o empresa.
• Con esta metodología podemos, por lo tanto,
actuar sobre cualquiera de los nueve criterios
del modelo EFQM de Excelencia.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOGESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
• La gestión del conocimiento es, en estos
momentos, más que una metodología, un
principio o elemento clave de gestión y aparece
recogido en el Modelo EFQM en sus criterios
PERSONAS y ALIANZAS Y RECURSOS.
• La gestión del conocimiento conlleva dotar a las
organizaciones de sistemas informáticos y otros
mecanismos que permiten almacenarlo y
acceder a él y cambiar la cultura de las
personas para que sean proclives a socializarlo
y compartirlo, lo cual se logra desarrollando
unos contextos organizativos - espacios físicos,
organización del trabajo, sistemas de evaluación
del desempeño, reconocimiento, etc. - que lo
favorezcan.

Sistema de CalidadSistema de Calidad
Estas acciones crean una Cultura de Calidad sin
la cual la excelencia organizativa no es posible.
Sin ellas los procesos no pueden alcanzar una
calidad aceptable.
W. E. Deming, 1991

Sistema de CalidadSistema de Calidad
“Mucha gente dice que la calidad le cuesta a usted
demasiado. No es así, le costara menos.”
James E. Olson, presidente de AT&T

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