El documento describe los desafíos del proceso tradicional de planeamiento estratégico en las organizaciones, donde cada gerente intenta defender su proyecto sobre los demás, lo que puede dejar valor sobre la mesa. Propone un nuevo enfoque donde la discusión se centra en los objetivos de la empresa en lugar de competencia interna, y donde se utilizan procesos transparentes para considerar diferentes opiniones y tomar decisiones colectivas que beneficien a toda la organización.

1. De la compraventa de ideas al
planeamiento efectivo
Por Ernesto Weissmann
En la mayoría de las organizaciones, los procesos de planeamiento se conciben como una
compraventa de ideas, donde cada directivo busca defender su proyecto contra los demás.
Pero esto suele dejar valor sobre la mesa y causar tensiones en los equipos. En este artículo,
una nueva forma de encarar la planificación, dejando de lado la competencia interna, y
generando valor para el conjunto de la organización...
S
in decisiones no hay acción. Y las El desarrollo de estas reuniones suele verse
decisiones más importantes de una afectado por múltiples factores que impactan
compañía se toman en el marco del sobre la objetividad del proceso de
proceso de planeamiento estratégico. planificación. Más allá de la diversidad de
situaciones que se generan en las empresas,
Cuando éste ha sido diseñado con cuidado, las
tres factores suelen estar siempre presentes.
decisiones tienden a contribuir al logro de los
objetivos de la organización. Cuando éste no es Compraventa de ideas. Los participantes de la
el caso, por el contrario, suelen atender más a reunión intentan persuadir al jefe de la
los requerimientos individuales de los gerentes necesidad de asignar más recursos a las
que participan del proceso que a los objetivos iniciativas estratégicas que cada uno tiene a
corporativos cargo (para de éste modo –además- contar con
un mayor presupuesto para trabajar).
El resultado: una estrategia desarticulada y
gobernada por intereses locales. Esto conducirá Justificación de pronósticos. Cada
al despilfarro de recursos que podrían haber participante intenta justificar los pronósticos que
tenido un uso mucho más efectivo. más convienen a la alternativa que quiere
"vender". En general, suele presentar datos y
cifras que respaldan su propuesta, obviando la
El proceso de compraventa de ideas
evidencia contraria.
No hay estrategia que haga todo, ni que apunte Proyecto vs. Persona. En la toma de la
a todos los mercados. En algún momento, la decisión, no siempre queda claro si lo que se ha
empresa debe priorizar sus objetivos e evaluado es al proyecto o a la persona que lo
iniciativas.
Habitualmente, esto ocurre en reuniones de
planeamiento entre los jefes y sus
colaboradores, sean éstos el Director General y
sus reportes o en cascada el resto de los
gerentes, jefes, supervisores de una empresa.
Juntos, deberán tratar de definir las prioridades
del año (o años, en planes de mediano y largo
plazo) que luego se vincularán con los
presupuestos.
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2. propone. Las ideas no valen por sí mismas, sino preferir poner el foco en sus objetivos de
por quienes las enuncian. Así, es muy frecuente negocio por sobre la política interna.
que un mismo proyecto sea aceptado o
Con un proceso adecuado y la cultura correcta,
rechazado, en función de quien lo proponga.
cada área puede contribuir, con su
De este modo, las diversas reuniones de conocimiento, a la generación de mejores
priorización de iniciativas pueden dejar mucho resultados para el conjunto de la organización.
valor sobre la mesa. La dinámica de
Las compañías más exitosas en este aspecto
compraventa de ideas se convierte en un juego
son aquellas que reconocen las complejidades
donde se puede apelar a los más diversos
del proceso de planeamiento, y que han
trucos para que la alternativa propia resulte más
diseñado un método para que éste se desarrolle
atractiva que las demás.
de manera no sesgada, con mayor dinámica de
En última instancia, esto suele generar intercambio, y mayor frecuencia a lo largo del
decisiones subóptimas de asignación de año. Nadie debería sentir que hay ganadores y
recursos, donde son priorizados proyectos perdedores, sino que es la compañía es la que
menos rentables, defendidos por grandes gana.
"vendedores", en detrimento de iniciativas de
La empresa debe ser ágil, es decir, ajustar sus
mayor valor, quizá defendidas por ejecutivos de
objetivos y la ejecución rápidamente a los
menor perfil.
eventos externos, con la flexibilidad para
Y, lo que también es muy cambiar rápidamente
grave, esta clase de de curso en caso de
procesos tiene un costo “Se trata de contar con proceso adecuado que el entorno lo
humano que no siempre para que ayude a poner el foco de la requiera. Para esto, un
resulta sencillo de discusión en las áreas con opiniones análisis cuidadoso y
cuantificar. Algunos diferentes o con información asimétrica.” sistemático de la
ejecutivos desconfiarán variables del contexto
de las proyecciones que ayuda muchísimo.
hizo otro o de los supuestos considerados. Es Permite evitar discusiones sobre pronósticos
una dinámica que, planteada en términos de que, en definitiva, nadie conoce con exactitud.
compra y venta, inevitablemente genera
Del mismo modo, algunas empresas utilizan
competencia interna, y un resultado con
técnicas de objetivos múltiples. Estas permiten
ganadores y perdedores.
que los participantes primero definan juntos los
Al final, la empresa habrá definido sus objetivos y acuerden el peso relativo entre ellos.
prioridades. Al costo de decisiones subóptimas, A partir de allí, el equipo podrá validar el criterio
con gente que saldrá lastimada, que percibirán con el que se evaluarán las alternativas,
el proceso como injusto, y que lo verán como independientemente de los resultados
afectado por el favoritismo del aquellos con más asociados que tengan. Estas metodologías son
poder dentro de la compañía. muy útiles para evitar tensiones entre equipos.
Se trata de contar con proceso adecuado para
Un nuevo modelo de priorización que ayude a poner el foco de la discusión en las
áreas con opiniones diferentes o con
En el apartado anterior, observamos algunas información asimétrica. Lo esencial no es que
ineficiencias causadas por los procesos de haya un consenso total entre los participantes,
planificación tradicionales, que basan su lógica pero sí que todos sientan que hay un
en un sistema de poder. Pero esto ya está mecanismo transparente para tomar las
cambiando. Muchas empresas empiezan a decisiones colectivas, y que todas las opiniones
fueron escuchadas y tenidas en cuenta.
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3. La clave es poder contar con una estructura de
decisión que permita que se lleguen a acuerdos
en horas, en lugar que en días o semanas con
un nivel de robustez analítica y transparencia
que brinde la seguridad que todos necesitan.
Por supuesto, cada compañía debe adaptar el
método a las características de su negocio y
alinear la cultura atrás de sus propios objetivos
para que redunde en mejores beneficios. De
ese modo, en lugar de vender ideas el proceso
será de toma de decisiones en conjunto. ■
Ernesto Weissmann
Director de Tandem, Soluciones de Decisión.
Profesor de “Teoría de la Decisión” en la Facultad de
Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos
Aires. ew@tandemsd.com.
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