Trabajo sobre emprendimientos sociales muy bueno e interesante nos ayudara para fomentar el liderazgo,ademas de tener exito en todo cuanto respecto a los emprendimientos

1. Estrategia en los
Emprendimientos
SocialesPROYECTOS

3.  La importancia de tener una estrategia clara
indica que se establece una dirección, indica
el camino que se ha de seguir y sirve de
guía, indica dónde está respecto de dónde se
había propuesta ir

4.  Dirección y alcance de una
organización, que permite conseguir
ventajas a través de la re-configuración de
sus recursos en un entorno cambiante

5.  Para garantizar la posibilidad de satisfacer necesidades
o transformaciones sociales que al mismo tiempo
garantiza la viabilidad del emprendimiento o de la
organización

6.  Identificar qué elementos del proceso
estratégico contribuyen al mayor desempeño
de los emprendimientos sociales

7.  Sirve para analizar los emprendimientos sociales
porque define correctamente el valor que cada
organización quiere producir

8. P r o p o s i c i ó n d e v a l o r :
- M i s i ó n
- V a l o r e s
C a p a c i d a d o p e r a c i o n a l L e g i t i m i d a d y a p o y o
- d i m e n s i ó n e s t r a t é g i c a - A j u s t e c o n e l e n t o r n o
- V e n t a j a c o m p e t i t i v a - D e f i n i c i ó n d e l a l c a n c e d e l
f o c o e s t r a t é g i c o
T R I Á N G U L O
E S T R A T É G I C O
R e f u e r z o
m u t u o

9.  PROPOSICIÓN: debe anunciar a quién sirve el
emprendimiento y cómo se lo sirve, lo que determina
en gran parte la estrategia de la iniciativa, el
emprendimiento social es su razón de ser, la eficiencia
y la eficacia de la acción son mayores cuando más
grande sea la alineación con los valores y las
competencias de la organización

10.  Al pensar en la misión y
la estrategia es vital en
considerar en los valores
implícitos en la acción
social y su coherencia
con los valores de la
organización.
 Los elementos claves
para lograr mayor
coherencia entre las
iniciativas sociales y la
misión de la empresa
son: el liderazgo y al
visibilidad de resultados
iniciales.

11.  Son creencias y
preferencias compartidas
que guían, motivan y dan
identidad a las
organizaciones
 Implícita o
explícitamente una
creencia o preferencia
compartida, guía y
motiva las acciones de la
organización

12.  Las diferentes organizaciones no han sido
creadas con el objetivo explícito que el valor
social uno de sus objetivos centrales, siendo su
reto adaptar sus misiones, valores, estrategias y
procesos para lograr armonía con la creación
del valor económico

13.  Referido a prestar atención a un público amplio
que constituye el entorno que legitima la
actividad, los beneficiarios de este
emprendimiento son parte importante de este
entorno

14.  Otra fuente de apoyo es la coherencia que muestran en
su misión.
 Definir un foco estratégico donde la misión y la
estrategia guarden coherencia es importante para
generar legitimidad y apoyo en el largo plazo

15.  Es buscar la mejora de las condiciones de vida
de la comunidad dónde actúa, teniendo en
cuenta a nivel macro y micro
social, contribuyendo a la responsabilidad
social corporativa en las acciones empresariales

16.  Conocer el entorno, crea efectos positivos
porque crea mejor gestión ante los
riesgos, mayores posibilidades de acceder a
recursos, y mejor comprensión de las
necesidades de los beneficiarios del
emprendimiento

17.  La legitimidad necesita de mucha capacidad
operacional para adaptarse a los continuos cambios del
entorno, involucrando activamente a los beneficiarios
en la solución de problemas sociales y profundizar su
la comprensión de cómo la proposición de valor de la
organización se adapta, se interrelaciona e influye con
la de los beneficiarios, potenciando su participación.

18.  Es reconocer por parte de los actores
EN QUÉ SE CENTRA LA ORGAN IZACIÓN es
encontrar el foco estratégico y mantenerlo, al no haber
se perdería, viniendo problemas de legitimidad.
Al presentarse esto la integración coherente y en las
sinergias que se producen entre las diferentes líneas de
trabajo se lograría reintegrar el foco estratégico
participativo

19.  La definición del foco estratégico no es obvio ni
automático, se da por procesos de ensayo y
error, que no está exento de riesgos, que se los
debe redireccionar gradualmente con la
comunidad beneficiaria, para no caer con “el
deslizamiento de la misión”.

20.  La estrategia genera acciones, que afectan a la
orientación a largo plazo, siendo necesaria la
planificación, en ocasiones cambia por un echo
externo, debiendo cambiar de
estrategia, siendo ésta emergente y de
planificación estratégica

21.  Que los emprendimientos sociales, sufren
discontinuidades que se deben adoptar
estrategias emergentes constantemente.
 Es cuando las organizaciones deben desarrollar
capacidades que les permitan responder a los
cambios del entorno y si no fuese posible
acudir a fuentes externas. (capacidad de
reacción y flexibilidad)

22.  Consiste en reforzar la relación de la
organización con los distintos grupos de
interés, sean estos
proveedores, empleados, clientes, opinión
pública en general o comunidades locales

23. E S T R A T E G I A Y E M P R E N D I M I E N T O S O C I A L
A ju s t e a l e n t o r n o
M I S I Ó N
V A L O R E S A lc a n c e d e l fo c o
e s t r a t é g ic o
E S T R A T E G I A
E S T R A T E G I A A L I N E A M I E N T O
F u e n t e : G e s t i ó n E f e c t i v a d e E m p r e n d i m i e n t o s S o c i a l e s : L e c c i o n e s E x t r a í d a s d e E m p r e s a s y O r g a n i z a c i o n e s d e l a S o c i e d a d
C i v i l e n I b e r o a m e r i c a . : I n t e r - A m e r i c a n D e v e l o p m e n t B a n k , . p 9 2 . h t t p : / /s i t e . e b r a r y . c o m / i d / 1 0 2 0 1 1 1 4 ? p p g = 9 2 .
C o p y r i g h t © I n t e r - A m e r i c a n D e v e l o p m e n t B a n k . . A l l r i g h t s r e s e r v e d . M a y n o t b e r e p r o d u c e d i n a n y f o r m w i t h o u t p e r m i s s i o n
f r o m t h e p u b l i s h e r , e x c e p t f a i r u s e s p e r m i t t e d u n d e r U . S . o r a p p l i c a b l e c o p y r i g h t l a w .
P L A N I F I C A C I Ó N
D I S C O N T I N U I D A D E S
V e n t a ja c o m p e t it iv a

24.  Debe haber coherencia
entre la misión y la
estrategia y alineación
entre el foco estratégico y
las capacidades
organizacionales, para
aumentar posibilidades
de éxito de la
organización
 Supervivir
económica, que logrando
cambios en la misión
para obtener
congruencia con los
cambios del entorno por
el nuevo foco estratégico

25.  VISIÓN A LARGO
PLAZO: Permite realizar
con mayor éxito, aunque
hay procesos de
aprendizaje que se deben
ir asimilándolos.
 PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA:
Refleja una visión de largo
plazo con opción de
asumir una estrategia
emergente, desarrollando
una relación dinámica
abierta con el entorno.

26.  INVOLUCRAR A
BENEFICIARIO
Sin hacerlo es perjudicial
para la organización
 CREAR VENTAJA
COMPETITIVA
SOSTENIBLE
Las sinergias entre la
creación de valor
económico y de valor
social contribuyen a que
se alcance una mayor
ventaja competitiva
 DEFINIR BIEN EL ALCANCE
DEL EMPRENDIMIENTO:
Para no diversificarse
demasiado, es agrupar
bajo una bajo una misión
unitaria una dispersión de
iniciativas e integrarlas
dentro de la misión para
hacerla operacional

27.  Al analizar los patrones culturales, destacan los que
evidencian la presencia de valores como:
solidaridad, ética, confianza y la movilización para la
acción.
 Los patrones caracterizados por una mayor fluidez en
las relaciones interpersonales y el de ayuda
mutua, presentan características distintas que
potencia la capacidad de la organización de generar
resultados esperados.