Diseño organizacional y nuevas formas de organizaciones orientadas al servicio

Comportamiento
Organizacional
M Ó D U L O 8
Diseño Organizacional y Nuevas Formas de Organizaciones
Orientadas al Servicio
1

8.1 Sentido de la Anatomía Organizacional 08:30 am
8.2 Estructura Organizacional: Comprensión
de los Principios Básicos
8.3 Comprensión de la Organización con
Capacidad de Respuesta
8.4 Conductores del crecimiento en el
Servicio del Cliente
8.5 Diseñar el Servicio para la retención del
Cliente
8.6 Organización de los Principios de
Calidad de Servicio
8.7 Creación de una Organización Orientada
hacia el Servicio
09:00 am
09:30 am
10:00 am
10:20 am
10:40 am
11:00 am
Lunch Break
Dinámica
Examen
AGENDA DE LA SESIÓN

3
Diseño Organizacional y Nuevas Formas de Organizaciones Orientadas hacia el Servicio
Módulo 8
8.1 Sentido de la Anatomía Organizacional
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El diseño de la organización es un proceso formal y dirigido para integrar
a las personas (y el trabajo que estas realizan), la información y la
tecnología de una organización. Se utiliza para hacer corresponder la
forma de la organización (su estructura) lo más posible al objetivo (metas
estratégicas) que la organización planea lograr.
4
8.1.1 Comprensión del Diseño Organizacional

5
8.1.1 Comprensión del Diseño Organizacional
Asegurar que se haga el trabajo
proporcionando coordinación y
control de las actividades
laborales de los empleados
Dividir el trabajo en la
organización
La estructura de una compañía resuelve dos cuestiones básicas de
diseño de trabajo
La cualidad más
duradera de la empresa:
sus relaciones de
jerarquía de autoridad
(Champoux, 2011)

¿Cómo Abordan los Gerentes el Problema de
Crear un Diseño Organizacional Eficaz?
A pesar de la industria o la naturaleza del modelo de negocio de la empresa, las decisiones
están presentes en el conglomerado de diseño de la organización en cuatro áreas clave:
6
La división
departamental
El ámbito de
control
(Ivancevich y Konopaske, 2010)
La asignación de
autoridad
La división del
trabajo

7
Figura 8.1 Cuestiones fundamentales en el diseño organizacional
Las áreas de decisión se muestran en la Figura 8.1, y son nuestra introducción a diseños
organizacionales mecanicistas y orgánicos.

8
Diseño
mecanicista
Diseño
Orgánico
(Burns and Stalker, 1961)
Tipos de diseños de las empresas
1. Alta división en el trabajo
2. Baja delegación de autoridad
3. Departamentos con gran
uniformidad de las actividades
laborales
4. Interacción y comunicación
vertical
5. Estrechos ámbitos de control
Teoría X
1. Sustituyen el conocimiento y
capacitación cruzada por
especialización
2. Dependen de la delegación de la
autoridad
3. Descentralizan el control y la toma
de decisiones
4. Fomentan la uniformidad baja
entre los empleados
5. Amplían los ámbitos de control
TeoríaY

9
8.1.2 Aspectos del diseño Organizacional
División del trabajo
La división de trabajo y la especialización laboral son lo mismo en una
empresa. Juntas actúan para especificar:
1) El tipo de trabajo desempeñado
2) El método o proceso de trabajo que se utilizará:
‣ Contabilidad
‣ Producción
‣ Marketing
La división de trabajo y la
especialización producen una
productividad marginal en aumento
en las unidades de trabajo. En algún
punto, la productividad marginal por
empleado comienza a decaer si se
acumulan problemas de coordinación

10
División del trabajo
Los avances en las comunicaciones por Internet y los sistemas de comunicaciones globales
confiables le permiten a los departamentos crecer en tamaño sin acompañar la disminución de
la productividad marginal debido a que es posible que un gerente pueda trabajar estrechamente
con un número de empleados dispersos por el mundo (Spulber, 2010).

11
Delegación de Autoridad
Es una decisión gerencial de otorgar más autoridad a un subordinado. Cuando un gerente
delega autoridad, cede una parte de sus tareas a un subordinado o a un equipo de empleados.
Cuando un gerente delega autoridad (ya sea a personas o a equipos) aumenta la variedad de
habilidades, el significado de la tarea y la autonomía.

12
¿Por Qué Deben Delegar Autoridad los
Gerentes?
Deben lograr los objetivos por medio de los esfuerzos de los demás.Además, deben ayudar a
sus subordinados para que se conviertan en trabajadores capacitados y desarrollen sus
conocimientos especializados y sus habilidades laborales.

13
¿Por Qué Deben Delegar Autoridad los Gerentes?
Unir la autoridad con la
responsabilidad por las tareas.
Delegar al nivel organizacional
más bajo posible
Comunicar a sus subordinados o
equipos no sólo qué se debe hacer
sino cómo deben hacerlo
La responsabilidad está en su
escritorio. No se puede escapar
diciendo: ‘Mi subordinado no
concluyo su trabajo a tiempo
Sólo participe si surgen problemas,
es decir, practique la gestión por
excepción

14
División Departamental
Diseño Funcional

15
La estructura es simple y delinea
claramente las tareas principales de la
empresa
01
Se reduce la duplicación de esfuerzos si
las unidades de trabajo no crecen
demasiado
04
Se aprovecha de los beneficios de la
división del trabajo y la especialización:
aumenta la productividad marginal por
empleado porque éstos se convierten
en expertos de sus trabajos
02
Las unidades de trabajo desarrollan un
lenguaje de trabajo mientras que sus
trabajadores se familiarizan con los
problemas repetitivos.
03
La capacitación de los empleados está
orientada, reducida y simplificada.05
Facilita un control estricto y valoriza a la
cadena de mando.06
La especialización excesiva es una
‘enfermedad’ que aísla a las unidades
de trabajo y las hace reticentes a
aceptar el cambio
01
El personal directivo superior puede
sobrecargarse por decisiones internas
de poca importancia que se elevan hasta
su nivel.
04
El desarrollo de la carrera de los
gerentes se ve opacado por su
estrecho enfoque funcional.
02
Los empleados se identifican más con
sus unidades que con la empresa.03
Los gerentes quizá no puedan
desarrollar un enfoque sólido en los
clientes, productos o mercados porque
permanecen enfocados en los procesos
y las funciones de la unidad.
05

16
Diseño Territorial
Organiza grupos de trabajo que se ajustan a las áreas geográficas. Su fundamento
es que todas las actividades en una región en particular deben ser controladas
por un gerente semiautónomo y por sus empleados de la unidad, que entienden
cómo las características únicas de un mercado afectan a la ventaja competitiva
de la empresa.

17
Adapta el trabajo las subunidades a las
características de los mercados
nacionales o internacionales; por
ejemplo, británicos, japoneses,
estadounidenses o franceses.
01
Crea unidades de trabajo que detectan
cambios rápidamente en el producto y
las expectativas de servicio de los
clientes y se adaptan a ellos.
04
Capacita de manera cruzada a los
gerentes y los miembros del personal
mientras rotan a través de las
subunidades regionales.
02
Acelera el desarrollo de la trayectoria
profesional de los gerentes, que se
mudan manera voluntaria de las
operaciones regionales a la oficina
central de la compañía.
03
La duplicación de esfuerzo
(demasiadas personas haciendo lo
mismo) reduce la productividad
marginal por empleado. Esto se puede
manifestar en el aumento de los gastos
generales o costos administrativos y
puede parecerse a la “construcción del
imperio” por parte del gerente, que
agrega más empleados para justificar
un presupuesto operativo de la unidad
en constante aumento (acompañado
por la caída de la eficacia operativa).
01
La empresa necesita un suministro
listo de gerentes generales que sepan
llevar a cabo varias actividades
centrales tales como producción,
ventas y recursos humanos.
02

18
Producto combinado y diseño territorial

19
Mantiene en equilibrio las
características de los productos de las
diferentes líneas de productos y las
expectativas de los clientes de una
empresa.
01
La estructura apoya la creación de
centros de utilidades altamente
competitivos que se enfocan en una
línea de productos relacionados.
04
Los cambios en las fuerzas impulsoras
de un segmento del mercado se
detectan con mayor rapidez y se
traducen en cambios en el producto y
el servicio, a menos que estemos
hablando de General Motors.
02
Los empleados aprenden a ser
‘generalistas del producto’.03
Evaluar el rendimiento de varias
divisiones de productos es más fácil.05
El diseño traslada de los ejecutivos
generales a los ejecutivos divisionales
una parte de la carga que corresponde a
la gerencia general
06
Al igual que los diseños territoriales, las
divisiones de productos pueden
duplicar el esfuerzo y desperdiciar
recursos cuando intentan resolver
problemas agregando más personas.
01
Encontrar y capacitar personas para
dirigir cada división es una tarea
complicada. Esto fomenta la práctica
de la “promoción interna”, que puede
producir menos innovaciones porque
“se necesitan ejecutivos externos
creativos”.
02
Cuando las divisiones de producto
prueban las “joint ventures” (empresas
conjuntas), pueden surgir conﬂictos
debido al uso compartido de recursos y
a acuerdos de “precios de
transferencia”.
03

20
El diseño matricial en una compañía de productos
médicos

21
Combina las fortalezas del diseño
divisional del producto y del diseño
funcional.
01
Un equipo de proyecto autónomo puede
dedicar toda su atención a las
necesidades de su producto, proyecto o
grupos de clientes.
04
Tiene un valor agregado porque
combina la detección de cambios en
el mercado con la experiencia del
diseño de productos y servicios para
reducir los ciclos de desarrollo de
nuevos productos.
02
Desarrolla a un pool de GP habilidosos
que tienen una capacitación cruzada en
funciones de negocios y resolución de
problemas de diseños de productos y
servicios.
03
La empresa se puede centrar en
productos específicos y en su desarrollo,
sin crear unidades permanentes que
puedan durar más que su utilidad.
05
Puede confundir a los empleados
porque contiene conflicto de funciones:
“¿A qué jefe debo responder?”
Además, el GP se preocupa por el
proyecto mientras que los gerentes
funcionales se preocupan por los
detalles departamentales.
01
Los costos generales pueden salirse de
control si los equipos son muy grandes o
numerosos.
04
El diseño requiere una excelente
planificación, coordinación y
asignación de recursos para garantizar
que el trabajo funcional continúe y los
proyectos no “perezcan”.
02
Los gerentes de proyecto deben contar
con excelentes aptitudes técnicas,
gerenciales y de comunicación política.
Si una empresa decide “adoptar la
matriz”, debe impartir una amplia
capacitación o contratar nuevos
empleados con experiencia en gerencia
de proyectos.
03

22
Ámbito de control
En algunas actividades se
necesita de una coordinación
continua y frecuente entre
superiores y subordinados.
Se necesita un mecanismo
de coordinación ﬂexible para
garantizar resultados de alta
calidad. Por lo tanto, el
contacto frente a frente
reduce los ámbitos en estos
entornos.
Contacto
Requerido
Los gerentes de menor nivel a
menudo supervisan a los
empleados que realizan trabajos
especializados estrechamente
deﬁnidos. Los gerentes de niveles
más altos se enfrentan a la
situación opuesta: menos
especialización laboral entre sus
subordinados hace que sus
ámbitos sean más estrechos.
Grado de
especialización
Los gerentes que transmiten
en forma clara y concisa las
políticas, los procedimientos
y las expectativas laborales
de la compañía a los
subordinados pueden
manejar un mayor ámbito de
control
Capacidad de
comunicación
Se debe tomar una decisión sobre el ámbito de control: el número de subordinados
que le reportan a un determinado gerente. El único acuerdo práctico que tiene el
ámbito de control es que está creciendo junto con todas las nuevas tecnologías de
información.

23
Q&A
8.1
Sentido de la Anatomía
Organizacional

24
Módulo 8
8.2 Estructura Organizacional: Comprensión
de los principios básicos

25
En respuesta a la formación de estrategia, los
gerentes se deben adaptar a la división del
trabajo, la delegación de autoridad, la
división departamental y el ámbito de
control. Estas cuatro áreas de decisión son
constantemente revisadas porque el diseño de
la organización debe seguir y ajustarse a la
estrategia organizacional. La estructura
organizacional es la estructura jerárquica de
líneas de autoridad y comunicaciones de una
empresa y los derechos y las obligaciones.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
Comprensión de los Principios Básicos

26
8.2.1 Centralización y Descentralización
‣ Empresas tipo X
‣ Se siguen procedimientos y políticas uniformes
(método mecanicista)
‣ Las reglas y normativas dirigen a los empleados
‣ Las reglas y reglamentaciones reducen el riesgo y
la indecisión
‣ La importancia de los resultados disminuye en
proporción directa a la proliferación de reglas y
reglamentaciones
Concentra el poder de la toma de
decisiones en la parte superior de una
empresa
Centralización Descentralización
‣ Empresas tipo Y
‣ Necesita siempre la delegación de autoridad a los
empleados o a los equipos autodirigidos en
niveles inferiores de la cadena de mando
‣ La tasa de descentralización en las empresas está
determinada por las mejoras en computación en
nube, que permite un acceso a la red
omnipresente, cómodo y por encargo para
observar un conjunto de recursos de computación
que pueden ser conﬁgurados
Empuja la toma de decisiones hacia
el nivel donde existe un problema

27
Contratación Externa, Internet y Descentralización
8.2.1 Centralización y Descentralización

28
Combina bien con los rápidos cambios tecnológicos y el veloz crecimiento de la
compañía
01
Amplio enfoque en los proyectos, programas o productos 02
El enfoque definido en la tarea genera un control sobre el tiempo y los recursos tanto
financieros como humanos
03
Fortalezas y debilidades de los diseños descentralizados
Los clientes pueden influir en las responsabilidades de las tareas y los miembros del
equipo pueden tener una extremada capacidad de respuesta ante sus necesidades
04
Las tareas múltiples simultáneas se pueden coordinar a través de departamentos
funcionales, con el apoyo de sistema de computación en nube
05
La innovación con frecuencia se restringe a proyectos o programas especializados
que puede no extenderse a lo largo de la compañía
Los recursos comunes, por ejemplo los servidores centrales, fallan a menos que se
flexibilice la TI a través de la computación en nube
Los problemas de coordinación entre las funciones dependientes, tales como,
compras y fabricación, sin integración impulsada por la TI
Disputas jurisdiccionales y prioritarias; envidia dentro de una unidad, quizás
Posible descuido de la coordinación de alto nivel para asegurarse la eficacia
organizacional (el personal directivo superior se distrae)
01
02
03
04
05

29
8.2.2 Diseños Interorganizacionales

30
8.2.3 Diseño Organizacional y las Necesidades del Empleado
La formalización de reglas y normativas con frecuencia provoca insatisfacción laboral. Una
excepción a esta regla ocurre para los empleados con muchas necesidades de seguridad
que piensan que las suyas se satisfacen con reglas de trabajo formalizadas y
estandarizadas. Los empleados también pueden sufrir de estrés e incertidumbre si el
ámbito de control de su gerente es muy amplio.

31
8.2.4 Coordinación y Control
Standardised
Operating
Practices
= Prácticas Operativas Estandarizadas
Son la base o la estructura para guiar el comportamiento y las expectativas
laborales de los empleados. Los resultados de valor agregado sólo pueden
producirse si el diseño de la organización de una empresa logra el control y la
coordinación.
La coordinación integra las acciones de las subunidades para obtener objetivos
mensurables que agregan valor a la ventaja competitiva. Si una empresa es
pequeña, su corta cadena de mando sirve para este propósito. Con el
crecimiento, su jerarquía crece y tiende a sobrecargarse y los ejecutivos deben
diseñar otros mecanismos de coordinación.

32
8.2.4 Coordinación y Control
¿Cuánta Coordinación se Necesita en las
Organizaciones?
Depende de la cantidad de información que se debe
procesar durante la ejecución de una tarea. el entorno de los
negocios externos de la empresa controló la carga de
información que impuso el número y la complejidad de los
mecanismos de coordinación internos (la necesidad de
coordinación de la empresa).
Lawrence y Lorsch,
1969, citado en Dougherty, 2001.

33
8.2.5 Mecanismos de Coordinación Vertical
Fortalece el vínculo entre niveles jerárquicos ya que reduce la incertidumbre
de la decisión (riesgo) y acorta los ciclos de decisión (las decisiones se
presentan de manera oportuna). Consideremos las herramientas de
coordinación que las empresas aplican para manejar flujos de información
verticales en aumento.

34
8.2.5 Mecanismos de Coordinación Vertical
01
Los equipos y los grupos de tareas
02
Emplear la supervisión directa.
03
Empleo de la estandarización de procesos laborales
04
Empleo de la estandarización de resultados.
05
Utilice PA (Evaluación del Desempeño).
06
Creación de un sistema de administración de la información.

35
8.2.6 Mecanismos de Coordinación Horizontal
Aceptan
elementos de
la “empresa
virtual” (EV).
04
Use equipos
permanentes
para gestionar
problemas
recurrentes del
ﬂujo de
trabajo.
03
Use posiciones
de enlace.
0201
Empleo del
contacto
directo.

36
8.2.7 Control en la Organización
Control de Proceso
Estos métodos supuestamente logran la eficacia operativa a través de reducciones en los
costos marginales de la producción. Los empleados en empresas mecanicistas o X a menudo
experimentan los controles del proceso externos como una formalización sin sentido
(estandarización y especialización).Todas las variaciones en los controles del proceso
externos se originan en la aplicación de principios de gestión científica.

37
8.2.7 Control en la Organización
Control de Resultados
El sistema de control orientado hacia los resultados más popular es la administración por
objetivos (APO). La APO logra el control de resultados (producción), ya que necesita de
gerentes para establecer objetivos específicos medibles y monitorear y recompensar el
éxito de sus subordinados según sus logros. El control de resultados de la APO se centra en
los objetivos deseados, mientras permite que los gerentes y los equipos seleccionen sus
propios métodos para alcanzar objetivos definidos que se especificaron en el plan
estratégico de la empresa.

38
¿Cuáles son las Características Motivacionales de
los Sistemas de APO?
3 El trabajo en equipo entre gerente y subordinado
crea conﬁanza basada en el desempeño.
2 Conocimiento de los resultados.
Conocimiento de lo que se espera
1

39
Pasos en el
Proceso de
APO
Utilizar un plan estratégico para elegir
metas. Este proporciona una orientación
general y establece las clasificaciones
para las metas de una unidad de trabajo
01
Discusión de los
objetivos de la unidad de
trabajo para asegurar
que todo el mundo los
comprenda
02
Los empleados establecen sus
propios planes de acción para
alcanzar sus objetivos que
siguen el principio ‘MARTE’ 03
El sistema se
documenta poniendo
todos los objetivos
por escrito.
06
Los objetivos se transmiten “en
cascada” por la jerarquía. Se
vuelven más específicos y
cuantificados en los niveles
inferiores.
07
El jefe lleva a cabo sesiones
de retroalimentación formales
e informales con los
empleados acerca de los
objetivos tanto individuales
como de la unidad de trabajo.
05
04
El jefe y sus subordinados seleccionan
criterios de medición relevantes.

40
El proceso de APO en organizaciones
desestratificadas

41
Q&A
8.2
Estructura
Organizacional:
Comprensión de los
principios básicos

42
Módulo 8
8.3 Comprensión de la Organización con

43
Jerarquía de Union Pacific Railroad:
1987 y hoy

44
Simplificar y desestratificar
Con el fin de reducir
costos y acelerar la toma
de decisiones, las
compañías están
simplificando y
reduciendo la
complejidad vertical de
sus estructuras.

‣ eliminación de varios
niveles de la cadena de
mando.

‣ ampliación de los
ámbitos de control de
aquellos gerentes que
permanecen

‣ reducción de la
cantidad de atención
administrativa que los
gerentes prestan a los
empleados, como la
eliminación de
supervisión estricta y
constante.

45
Reasignación de
personal de apoyo
Con el tiempo, las
compañías acumulan
componentes de personal
en los niveles superiores
de la casa matriz.

Esto produce un índice
administrativo creciente y
costoso que a menudo se
revierte de manera
abrupta cuando se
traslada el personal a las
nuevas unidades
estratégicas de negocio
(UEN)

46
Ámbitos de control
más amplios
Las empresas
desestratiﬁcadas y con
capacidad de respuesta
tienen a menudo ámbitos
de 100 a 200 empleados
por gerente. Los ámbitos
amplios son posibles
gracias a los sistemas de
comunicación que
funcionan las 24 horas los
7 días de la semana y
están basados en Internet,
la computación en nube y
los acuerdos virtuales
entre empresas que
entregan en tiempo real a
los SDT la información de
producción. A su vez, los
SDT monitorean su propia
productividad y toman
medidas correctivas sin el
control y permiso
administrativo.

47
Autorización y contratación
de la fuerza laboral.
En compañías con
capacidad de respuesta
con estructuras sencillas
(desestratiﬁcadas)
encontramos que los
empleados y sus SDT
toman las decisiones que
antes correspondían a los
gerentes de nivel medio.
Estos empleados ya no
necesitan el permiso de
los gerentes para tomar
decisiones. En lugar de
eso, toman la
responsabilidad de todas
las actividades del punto
de transacción. En el
sentido más general,
dichas actividades
conllevan la solución de
problemas por parte del
SDT que alivian la
necesidad de la
participación jerárquica.

48
Crear un sistema de trabajo
basado en equipos
Las responsabilidades
típicas del SDT en una
empresa con capacidad
de respuesta incluyen:

1. Formulación y
seguimiento de un
presupuesto preparado
por el equipo.

2. Propuestas de
adquisición de capital.

3. Manejo de control de
calidad, resolución de
problemas.

4. Desarrollo de
estándares numéricos
para los elementos
clave.

5. Sugerir nuevas alianzas.

6. Trabajo con equipos de
ventas, marketing y
desarrollo de productos

49
8.3.1 Experimentos con la Organización sin Fronteras
Las barreras verticales
y horizontales
tradicionales se tornan
más permeables y
ﬂexibles a través de
equipos en todas las
organizaciones,
comunicaciones de
tecnología soﬁsticada,
respuesta a los
clientes, joint
ventures, contratación
externa y alianzas
estratégicas.
EMPRESA SIN
LÍMITES
01

50
Una empresa sin
límites no puede
sostener una cadena
de mando rígida y
centralizada. Para
lograr capacidad de
respuesta, una
empresa debe alejarse
de una jerarquía que
emite órdenes.

Los gerentes deben
aprender a dirigir
mientras se mantienen
abiertos ante la crítica
y aceptan el consejo
de los empleados de
menor nivel
BARRERA DE
AUTORIDAD
02

51
Se detecta cuando
alguien decide quién
debe efectuar qué
cuando los
departamentos
trabajan juntos.
Cuando los
empleados de los
diferentes
departamentos, e
incluso de diferentes
empresas en el caso
de una alianza,
coordinan el trabajo,
crean una red de
tareas intergrupal
ﬂexible que demuele
los silos tradicionales
EL LÍMITE DE
TAREAS
03

52
La empresa se divide
por un conﬂicto y
lucha interna. El truco
está en contar con
sistemas de medición
del desempeño e
incentivos que
estimulen la
colaboración entre
equipos de trabajo.
Los sistemas de
medición, son las que
siguen y miden
indicadores como la
satisfacción del
cliente; la
participación en el
mercado, etc.
EL LÍMITE POLÍTICO
04

53
Son experiencias y
creencias compartidas
que separan a la
compañía. Los
empleados a menudo
definen una actitud
“nosotros contra
ellos”. Esos
empleados se tienen
más confianza entre
ellos que en personas
externas, esto
perjudica la eficacia
del trabajo en equipo
interdisciplinario y la
creación de una red
intergrupal.
LA BARRERA DE
IDENTIDAD
05

54
Creación de un diseño horizontal sin límites

55
Q&A
8.3
Comprensión de la
Organización con

56
Módulo 8
8.4 Conductores del Crecimiento en el servicio
al Cliente

57
La DIFERENCIACIÓN del servicio con frecuencia
resulta más fácil y rápida que la diferenciación de
productos en términos de sus características
físicas

58
Los clientes exigen mejor CALIDAD.

59
Las mejoras en el servicio fortalecen la LEALTAD
A LA MARCA y erigen barreras de entrada al
segmento del mercado y a la industria

60
Un MAL SERVICIO ahuyenta con rapidez a los
clientes y reduce o elimina la utilidad

61
Q&A
8.4
Conductores del
Crecimiento en el servicio
al Cliente

62
Módulo 8
8.5 Diseñar el Servicio para la retención del
Cliente

63
8.5.1 La Administración de Servicios Difiere de la Fabricación de Productos
01
el servicio no se produce sino hasta que se solicita
02
el servicio se presta con más frecuencia a través de empleados
sin la supervisión directa de un gerente
03
los servicios se prestan cuándo y dónde el cliente lo desea
04
los servicios son intensivos en cuanto a mano de obra
05
los servicios son intangibles y sus características son más difíciles
de medir que el desempeño y conﬁabilidad de un producto.
06
el servicio con frecuencia se presta en presencia del cliente,
quien participa en el proceso de entrega

65
La empresa debe
adoptar un modelo
de negocio
orientado al
servicio.

66
La empresa apoya
y construye los
conjuntos de
habilidades del
personal de
servicio de primera
línea.

67
La empresa se
centra en crear
sistemas que se
adapten a los
clientes.

68
Deje de pensar en
ganar dinero y
concéntrese en
agradar a los
clientes

69
Creen en la meta
de agradar al
cliente

70
La innovación
continua mantiene
el agrado de los
clientes.

71
Poner en práctica
la manera de
agradar a los
clientes.

73
Mantenga
disciplina en las
ventas y orden en
la tienda

74
Reclutar y
capacitar a las
personas
adecuadas

75
Se espera lealtad
por parte del
personal de la
tienda.

76
8.5.2 El Servicio Excelente Va Más Allá de la Eficiencia de la Manufactura

77
Q&A
8.5
Diseñar el Servicio para la
retención del Cliente

78
Módulo 8
8.6 Organización de los Principios de Calidad
de Servicio

79
Podemos desarrollar una orientación del servicio en una empresa localizando una mezcla de
servicios de una empresa en la extensión del servicio estandarizado (extrema derecha) al
servicio personalizado (extrema izquierda).
(Schlesinger y Heskett, 1991).
La gama de servicios y el alcance de la
adecuación del servicio

80
Requiere que las empresas abandonen los controles de proceso externos para orientar la
mejora de los servicios. Las empresas conceden a los empleados el poder de adecuar el
servicio durante la transacción del mismo. Incorporar los controles de proceso interno para
apoyar la mejora del servicio. Esto eleva la entrega del servicio al mismo nivel de importancia
que la manufactura permanente y la eficiencia de la cadena de suministros en el modelo
competitivo de negocios de la empresa. Este enfoque cambia los sistemas de información, los
planes de incentivos, la capacitación y el desarrollo, así como la planificación de la trayectoria
profesional y la capacitación en administración desde un “enfoque básico” (control de costos
con orientación X) hasta un “enfoque superior” (aumento de ingresos con orientaciónY).
Organizarse para mejorar el servicio

81
Organizarse para mejorar el servicio
Resaltar la mejora del servicio (control del enfoque superiorY) se enfoca en expandir la
participación en el mercado agradando a los clientes y resolviendo sus problemas: la historia de
Apple. Los gastos de la compañía
Capacitación en servicios de
los empleados,
Desestratiﬁcación
Rediseño de sistemas de información
para medir la satisfacción del cliente
Mejora de sistemas de incentivos para
impulsar las ventas a clientes repetitivos

82
Mejora en la calidad del Servicio
reside fuertemente en conceder a los empleados de primera línea (principio 3) la autoridad de
tomar decisiones instantáneas que satisfagan, o superen, las solicitudes de servicio del cliente. No
capacitar lo suficiente a los empleados para el servicio al cliente aumenta la frustración del cliente
porque los empleados sin capacitación carecen de las habilidades para hacer las ofertas por
servicios en formas que complazcan y sorprendan
Práctica organizacional Perspectiva del gerente Perspectiva del empleado
Selección de empleados por sus
intereses y valores en la prestación de un
servicio de alta calidad
Valoración de la diversidad en la fuerza
laboral
Lo que piensa y cree sobre la calidad de
servicio es más importante que quién es
Revisión de descripciones de puestos
de trabajo para enfatizar el trabajo en
equipo
Se entrena a los empleados y se capacita
en forma cruzada a todo el personal de
entrega de servicios
El cliente está en el centro de la prestación
del servicio; hay que resolver sus problemas
Entrega a los equipos de empleados
del acceso a datos en tiempo real sobre
la calidad de servicio unitario, los costos
y el desempeño de la productividad
Descentralización y simplificación de los
sistemas de información para captar las
características de la prestación de servicios y
resultados de los servicios
Se mide el trabajo de los empleados para
brindar servicios y ellos saben dónde deben
colocarse
Ajuste de los sistemas de incentivos
para “retribuir el desempeño
Desarrollo de un sistema de valuación
centrado en los comportamientos de servicio
que se basan en los resultados del servicio;
resolución de los problemas de los clientes
Los empleados que prestan un servicio
excelente reciben incentivos
Base de una porción significativa del
pago del gerente en la calidad del
desempeño del servicio de la unidad;
Enseñanza a los empleados de la relación
entre la mejora del servicio y la participación
en el mercado unitario y la utilidad
Todos los empleados pueden ser
“emprendedores” y descubrir nuevas formas
de prestar un mejor servicio
Traslado de los gerentes al lugar
donde se está prestando el servicio
Interrelación con clientes y conformación
de un buen trabajo de servicio
Los gerentes buscan formas de mejorar el
servicio, no de controlar nuestro trabajo

83
Q&A
8.6
Organización de los
Principios de Calidad de
Servicio

84
Módulo 8
8.7 Creación de una Organización Orientada
Hacia el Servicio

85
IMPARTIRCAPACITACIÓN
“TOTAL”ALOSEMPLEADOS.
IMPLEMENTARELPROGRAMA
DEMEJORADELSERVICIO.
PRACTICARUNA
AUDITORÍADESERVICIO.
DESARROLLARUNA
ESTRATEGIADESERVICIOEN
LACOMPAÑÍA.
HACERPERMANENTESLAS
MEJORASENELSERVICIO.
1º 2º 3º 4º 5º
Pasos “pro forma” en el camino a la ventaja
competitiva orientada al servicio.

86
Q&A
8.7
Creación de una
Organización Orientada
Hacia el Servicio

EMAIL
NOMBRE
GRACIAS
EMAIL
NOMBRE
EMAIL
NOMBRE
MÓDULO 8:COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Diseño Organizacional y Nuevas
Formas de Organizaciones
Orientadas al Servicio.
Fátima Lorena Baños
fatimalorena66@hotmail.com
Sergio González A.
savila.sg@gmail.com
Alejandro González Rangel
alejandro.gr3@gmail.com

Diseño organizacional y nuevas formas de organizaciones orientadas al servicio

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Diseño organizacional y nuevas formas de organizaciones orientadas al servicio

Similar a Diseño organizacional y nuevas formas de organizaciones orientadas al servicio (20)

Más de Alejandro González Rangel

Más de Alejandro González Rangel (14)

Último

Último (20)

Diseño organizacional y nuevas formas de organizaciones orientadas al servicio