El documento habla sobre la evaluación de los recursos de una organización y las estrategias que utilizan para administrar su entorno. Menciona los conceptos de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA) y las estrategias defensiva, exploratoria, compartida y reactiva que pueden adoptar. También cubre temas como la implementación, evaluación y mejora continua de la estrategia a través de herramientas como el balanced scorecard. Explica que las organizaciones son sistemas complejos que afectan y son afect

1. EXPOSITORES
RODRIGO PAZMIÑO
KEVIN ALMEIDA
EMILIO NOBOA ING. CARLOS VASQUEZ.

3. Se refiere a la evaluación de los recursos de la organiza-ción, en
términos de talentos, finanzas, marketing, pro-ducción, tecnología,
investigación y desarrollo, sistemas e información e innovación,
estructura, cultura y todo aquello que pueda producir una ventaja
competitiva.

4. Thompson dice que para administrar la interdepen-dencia entre los
elementos del ambiente de trabajo, ca-da organización utiliza
estrategias distintas. Como este ambiente está determinado por la
dependencia de la organización y como la dependencia implica
coacción y contingencias, el problema fundamental es no quedar
sujeto a los caprichos de los elementos ambientales.

6. FORTALEZAS DE LA ORGANIZACIÓN (STRENGTHS): OPORTUNIDADES DEL ENTORNO (OPPORTUNITIES):
• Estructura de la organización • Desarrollo de nuevas competencias
• Cultura de la organización • Desarrollo de nuevos productos y servicios
• Talentos y competencias • Desarrollo de nuevas tecnologías
• Productos y servicios • Desarrollo de nuevos mercados
• Tecnología • Debilidad de las organizaciones competidoras y rivales
• Calidad y productividad • Crecimiento o expansión del mercado
• Competitividad • Condiciones económicas y sociales favorables
DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN (WEAKNESSES): AMENAZAS DEL ENTORNO (THREATS):
• Dirección estratégica mal definida • Entrada de nuevos competidores al mercado
• Posición competitiva frágil y en deterioro • Entrada de nuevos productos y servicios al mercado
• Tecnología obsoleta • Aumento de presiones ambientales
• Falta de competencias y habilidades • Políticas gubernamentales adversas
• Personas poco motivadas y mal lideradas • Aumento del poder de negociación de los clientes
• Falta de calidad de los productos y servicios • Cambio de hábitos de los clientes
• Desventajas competitivas • Condiciones económicas y sociales adversas

7. Es la estrategia que utiliza la organización para llegar a
un acuerdo o un compro-miso con otras organizaciones
sobre el intercambio de bienes y servicios.

8. Consiste en colocar individuos que pro-vienen de fuera en
los puestos de liderazgo o en las estructuras de decisión
política de una organización para impedir amenazas o
presiones a la estabilidad o existencia de ésta.

9. Se refiere a una combinación de dos o más organizaciones para
alcanzar un objetivo común, sobre todo cuando una sola
organización no está en condiciones de obtener suficiente ayuda
o apoyo por medios propios. La coalición exige comprometerse a
decidir actividades en forma conjunta y es una forma extrema de
condicionamiento ambiental de los obje-tivos de una
organización.

10. Es una forma de rivalidad entre dos o más organizaciones con la
mediación de un tercer grupo. Cuando se trata de dos empresas
competido-ras, el tercer grupo puede ser el comprador, el pro-veedor, la
fuerza de trabajo u otros. La competencia implica un complejo sistema
de relaciones e inclu-ye la competencia tanto en la búsqueda de
recursos (mercados de capitales, maquinaria y equipo, mate-rias primas
o recursos humanos) como en la búsque-da de clientes (mercado de
consumidores) o partici-pantes potenciales.

11. Es adoptada por organizaciones que dominan determinados
productos o mercados y buscan protegerse de los competidores.
Se basa en la defensa y la estabilidad, es decir, en aislar una
fracción del mercado para crear un dominio estable, un conjunto
limitado de productos dirigido a un seg-mento del mercado total.

12. Es adoptada por las organiza-ciones que casi siempre buscan nuevas
oportunida-des de mercado y con frecuencia experimentan con las tendencias
emergentes. Es una estrategia audaz que busca oportunidades con nuevos
productos y mercados, aunque ello afecte su rentabilidad.

13. Es dual e híbrida y se ubica en-tre la defensiva y la exploradora.
Trata de reducir el riesgo al mínimo posible y, al mismo tiempo,
obtener el máximo lucro en forma equilibrada. Es una estrate-gia
compartida que adoptan las organizaciones que operan en dos
tipos de dominio de producto/merca-do: uno relativamente estable
y otro cambiante.

14. La estrategia reactiva, al contrario de las tres anteriores, que son
proactivas, es utilizada por las organizaciones que no tienen una
estrategia debidamente formulada, sino que reaccionan
intempestivamente a lo que ocurre en el entorno. Es un
comportamiento inconsistente e inestable, residual, que surge cuando
una de las otras tres estrategias no está bien desarrollada.

15. La implantación de la estrategia es la suma total de las
actividades y las decisiones necesarias para ejecutar un plan
estratégico
El proceso de implantación de la estrategia debe responder
las siguientes preguntas:
•¿Quiénes se encargan del plan
estratégico?
•¿Qué se debe hacer para alinear las
operaciones de la organización con la
nueva dirección estratégica?
•¿Cómo debe trabajar cada persona con las
demás para hacer lo que se requiere?
La estrategia se implanta
utilizando las
siguientes técnicas:
Los programas: tienen por objeto orientar la
estrategia hacia la acción. Cada programa define una
serie de actividades conjuntas.
Los presupuestos: sirven para asignar los fondos.
Los procedimientos: se ocupan de los detalles de
las operaciones diarias de los programas.

16. Es la fase del proceso de la administración estratégica en la cual los altos
ejecutivos evalúan si la estrategia que
han elegido y la forma en que fue implantada cumplen los objetivos de la
organización.
Es el proceso mediante el cual se comparan los objetivos (medios) con los
re-sultados alcanzados por la estrategia (fines).

17. Consistencia interna. La estrategia de la organización debe ser congruente con los objetivos de
la organiza-ción. La estrategia debe identificarse con las normas internas de la organización, con
sus valores y cultura, y con sus objetivos globales.
Congruencia con el entorno. La estrategia de la organi-zación debe ser congruente con las
condiciones del entorno. La discrepancia ente la estrategia y el en-torno puede costarle muy cara
a la organización o hacerla fracasar.
Adecuación a los recursos disponibles. La estrategia de la organización debe ser consistente
con los recursos y las competencias que tiene a su disposición o que puede obtener. Los
recursos son todo lo que posee una organización para alcanzar sus objetivos.

18. DESEMPEÑO DE LA
ORGANIZACION
determinan las tareas de la
organización,
OBJETIVOS,RECURSO
S Y TAREAS CRITICAS
Influyen en el diseño
organiza-cional. En
realidad, el diseño
organizacional
Infl uyen en las relaciones
de po-der en la
organización y son infl
uidas por ellas
La estrategia de la organización influye en su comporta-
miento de varias maneras

19. El balanced scorecard (BSC), también conocido como cuadro de mando
integral (CMI), es una metodología basada en el equilibrio de cuatro
perspectivas de la or-ganización:
Perspectiva financiera. Se refiere a la forma en que los accionistas o
propietarios ven a la empresa.
Perspectiva del cliente. Se refiere a la forma en que el cliente ve a la empresa y
cómo ésta puede atenderle de la mejor manera posible.
Perspectiva de los procesos internos. Se refiere a los pro-cesos de negocios en
los cuales la organización debe ser excelente.
Perspectiva de la innovación y el aprendizaje. Tiene que ver con la
capacidad de la organización para mejorar continuamente y prepararse.

21. •Hacer que la estrategia sea una tarea diaria de cada perso-na. Las organizaciones que se
concentran en la estrategia requieren que todas las personas comprendan la estrategia y que sus
actividades contribuyan a rea-lizarla.
•Hacer que la estrategia sea un proceso continuo. La es-trategia debe estar ligada a un proceso
continuo de aprendizaje y adaptación.
•Acelerar el cambio por medio del liderazgo de ejecutivos. Se trata de comprometer al equipo
de ejecutivos con el éxito de la estrategia.

23. Las organizaciones son entidades complejas e intrinca-das que
cuentan con individuos y grupos que desem-peñan tareas, auxiliados
por diversos esquemas organi-zacionales. Las pautas de
comportamiento que se desa-rrollan y emergen con el tiempo afectan
la eficacia de las organizaciones.

24. Las organizaciones tienen un profundo efecto en la sociedad; por ello son evaluadas
constantemente por diferentes sectores de la sociedad. Existen varios seg-mentos que
analizan cada año los resultados financie-ros y otros indicadores de éxito de las
organizaciones