La Gestión por Procesos: Aplicación y diferencias con la gestión tradicional ...Elizabeth Ontaneda
La gestión por procesos es un modelo que busca identificar y gestionar los procesos que una organización realiza para entregar a sus clientes los productos (bienes o servicios) que han solicitado. Qué diferencias de enfoque y ventajas existen en relación con los modelos tradicionales de gestión por departamentos? ¿Por qué es vital gestionar los procesos? ¿Cómo se implementa un modelo de gestión por procesos? ¿Es posible implementarlo en cualquier tipo de organización?
La Gestión por Procesos: Aplicación y diferencias con la gestión tradicional ...Elizabeth Ontaneda
La gestión por procesos es un modelo que busca identificar y gestionar los procesos que una organización realiza para entregar a sus clientes los productos (bienes o servicios) que han solicitado. Qué diferencias de enfoque y ventajas existen en relación con los modelos tradicionales de gestión por departamentos? ¿Por qué es vital gestionar los procesos? ¿Cómo se implementa un modelo de gestión por procesos? ¿Es posible implementarlo en cualquier tipo de organización?
Información básica de los conceptos acerca de ITIL Foundations. Aprender esto puede ayudar a pasar la certificación de ITIL y es un valioso material de estudio.
Este taller se enfoca en el desarrollo del marco conceptual y práctico para que el participante pueda diagramar procesos bajo el estándar Business Process Management Notation (BPMN).
1. MATERIA:
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
TEMA:
CONCEPTO, PROCESO MEJORA
Y REDICEÑO
PROFESOR:
ING.FELIX SALVADOR LÒPEZ
EQUIPO:
FELIPE FLORES PARRA
HERNANDEZ GARCIA JOEL
AMADOR
2. CONCEPTOS DE PROCESO, MEJORA Y
REDISEÑO
• La Gestión de Procesos coexiste con la administración funcional,
asignando “propietarios” a los procesos clave. haciendo posible una
gestión interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por
tanto, procura su satisfacción. Determina qué procesos necesitan
ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un
contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan
alcanzar objetivos establecidos.
• Hace posible la comprensión del modo en que están configurados
los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades.
3. MAPAS DE PROCESOS
• El mapa de procesos impulsa a la organización a
poseer una visión más allá de sus límites
geográficos y funcionales, mostrando cómo sus
actividades están relacionadas con los clientes
externos, proveedores y grupos de interés.
• Tales “mapas” dan la oportunidad de mejorar la
coordinación entre los elementos clave de la
organización. Asimismo dan la oportunidad de
distinguir entre procesos clave, estratégicos y de
soporte, constituyendo el primer paso para
seleccionar los procesos sobre los que actuar.
4. MODELADO DE PROCESOS
• Un modelo es una representación de una
realidad compleja. Realizar el modelado de un
proceso es sintetizar las relaciones dinámicas
que en él existen, probar sus premisas y
predecir sus efectos en el cliente.
• Constituye la base para que el equipo de
proceso aborde el rediseño y mejora y
establezca indicadores relevantes en los puntos
intermedios del proceso y en sus resultados.
5. DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS
• Un método estructurado que utiliza un preciso
manual para comprender el contexto y los detalles
de los procesos clave. Siempre que un proceso vaya
a ser rediseñado o mejorado, su documentación es
esencial como punto de partida..
6. EQUIPOS DE PROCESO
• La configuración, entrenamiento y facilitación de
equipos de procesos es esencial para la gestión de
los procesos y la orientación de éstos hacia el
cliente.
• Los equipos han de ser liderados por el “propietario
del proceso”, y han de desarrollar los sistemas de
revisión y control.
7. REDISEÑO Y MEJORA DE PROCESOS
• El análisis de un
proceso puede dar
lugar a acciones de
rediseño para
incrementar la
eficacia, reducir
costes, mejorar la
calidad y acortar los
tiempos reduciendo
los plazos de
producción y entrega
del producto o
servicio.
8. INDICADORES DE GESTIÓN
• La Gestión de Procesos implicará contar con
un cuadro de indicadores referidos a la
calidad y a otros parámetros significativos.
• Este es el modo en que verdaderamente la
organización puede conocer, controlar y
mejorar su gestión.
9. ESPECIFICACIÓN DE RESPONSABLES DE LOS
PROCESOS.
• La gestión de procesos introduce la figura esencial de
propietario del proceso.
• El dueño del proceso es una persona que participa en sus
actividades.
• Será esta persona la responsable última, teniendo control
sobre el mismo desde el principio hasta el final.
• Generalmente este papel es asignado a un mando o directivo.
• En este caso, es vital que el dueño del proceso esté informado
de las acciones y decisiones que afectan al proceso, ya que la
responsabilidad no se delega.
10. MODELADO DE PROCESOS
• Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y
subprocesos integrados en una organización) son
difíciles de comprender, amplios, complejos y confusos
• Un modelo puede dar la oportunidad de organizar y
documentar la información sobre un sistema.
• Pero ¿qué es un modelo? Un modelo es una
representación de una realidad compleja. Modelar es
desarrollar una descripción lo más exacta posible de un
sistema y de las actividades llevadas a cabo en él.
11. REDISEÑO Y MEJORA DE PROCESOS
• Rediseñar un proceso es hacerlo más eficiente y eficaz. Es
conseguir que rinda en un grado superior al que tenía
anteriormente, y ello gracias a una acción sistemática sobre el
proceso que hará posible que los cambios sean estables.
• El rediseño de procesos incluye una actividad de mejora
permanente, ya que al rediseño en sí ha de seguir la aplicación
del ciclo PDCA de mejora continua.
• Un primer paso, esencial para acometer la mejora de procesos,
es contar con el liderazgo de la alta dirección de la
organización.
• La mejora de un proceso implica una serie de actividades
ordenadas, que constituyen en sí mismas un proceso