Este documento describe la importancia de una gestión estratégica de compras para aumentar la rentabilidad de una empresa sin asumir mayores riesgos. Propone tres ideas clave: 1) Ahorrar costos mediante mejores compras; 2) Orientar las compras hacia oportunidades de mejora en calidad, costos, logística e innovación; 3) Mejorar costos, calidad y capacidad de innovación. También recomienda analizar el proceso de compras existente, identificar quién realiza las compras y cómo se realizan, con el fin
Los proveedores pueden tener un alto o un bajo poder dentro de la negociación con sus clientes. Esto depende básicamente de la cantidad de proveedores que haya dentro de su nicho de mercado, ya que entre menos proveedores de productos similares haya, más capacidad de imposición de condiciones tendrán.
En las siguientes 80 páginas, PSFK proporcionará un análisis del Futuro del retail. Exploraremos este futuro desde la perspectiva de las marcas, los compradores, los retailers y las comunidades, destacando cómo la tecnología y nuestros sentidos juegan un papel vital en la experiencia retail tanto fuera como dentro de la tienda. Las tendencias identificadas en este documento y los elementos usados para ejemplificarlos están inspirados en diferentes inovaciones de todo el mundo.
Búsqueda, selección y evaluación de proveedores
1. Los proveedores como parte del entorno
Si una empresa tiene éxito en el mercado es porque ha comprendido el entorno que la rodea; solo cuando se conoce el entorno se está en condiciones de tomar decisiones acertadas.
El entorno empresarial es el conjunto de fuerzas que se sitúan en el exterior de la empresa, y que ejercen influencia sobre ella.
La empresa se encuentra sometida a cinco fuerzas competitivas externas, según Porter. Una de ellas es el poder de negociación de los proveedores:
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Las relaciones con los proveedores surgen de las necesidades que tienen las empresas para aprovisionarse de materiales:
• Para incorporarlos como insumos en el proceso productivo que realizan (materias primas, productos incorporables, etc.).
• Para consumirlos directamente en dichos procesos (carburantes, material de oficina, suministros, etc.).
• Para revenderlos en el mercado (este es el caso de las empresas comerciales).
Las decisiones de compra de la empresa como organización presentan similitudes con las decisiones que tomamos los individuos al realizar una compra, pues en ambos casos es consecuencia de un proceso, y el resultado final es el mismo: la compra. Pero las decisiones de las empresas presentan diferencias importantes, pues sus adquisiciones no son <<finales>>, sino que actúan a manera de intermediarios entre los proveedores, a los que adquieren los materiales, y sus clientes, a los que sirven sus productos o servicios.
El proceso de compras en las empresas es más complejo que la compra individual, debido a que en el caso de las empresas:
• Normalmente interviene más de un individuo, por lo que se necesita un acto de coordinación.
• Como son bienes muy específicos se requiere un nivel de conocimientos especializado.
2. Búsqueda de proveedores
El primer paso a dar en las relaciones con los proveedores es proceder a su búsqueda, para posteriormente seleccionar a aquellos que mejor se adecuen a las necesidades de la empresa.
Podemos encontrarnos con dos variables que inciden directamente en el proceso:
1. La situación de partida de la empresa. Podemos encontrarnos con dos situaciones: que la empresa ya tenga un desarrollo de mercado, pero que no esté totalmente satisfecha con sus proveedores, o que desee ampliar la cantidad de ellos.
2. El tipo de compra diferencia también al tipo de proveedor a buscar. Este puede ser de dos tipos:
- Proveedores a largo plazo de factores productivos directos o materiales indirectos de MRO (Mantenimiento, Reparación, Operación), como material de oficina.
- Proveedores puntuales de productos o servicios específicos que solo se necesitan una vez, como un bien de inversión o un proyecto particular.
Las técnicas de búsqueda se pueden catalogar como búsqueda de proveedores on-l
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1. Gestión estratégica de compras (Parte 1)
Visión General
INTRODUCCIÓN
0.1. Visión General.- “En tiempos de crisis el mantenimiento de aporte de valor y de competitividad de
la Empresa viene dado por la reducción del coste de los Procesos”
Según lo anterior hay tres ideas que se deben mantener desde el punto de vista de un Dpto. de
Compras:
1. Aumentar la rentabilidad de la Empresa sin, por ello, asumir mayores riesgos financieros ni
operacionales (Mejor compra = más ahorro)
2. Una Gestión estratégica de Compras es una gestión orientada hacia oportunidades de mejora para la
Empresa a través de su relación directa con los Departamentos de Calidad, Costos, Logística, Desarrollo
y Producción.
3. El valor añadido a aportar sería:
Una mejora de los costos
Una mejora de la calidad de los Productos y de los Procesos
Un aumento de la capacidad de innovación
0.2. El Dpto. de Compras: Compras ¿Eficientes o Eficaces?. “Hay que entender de forma detallada
dónde y cómo se gasta el dinero”
Se tiene que realizar un análisis previo y profundo de cómo funciona el Dpto. de Compras de la Empresa:
Se debe recopilar información de las compras históricas y de las áreas responsables de esas compras
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2. ¿QUIEN HA COMPRADO?
Analizar todo el proceso de compras en general y estrategias individuales por categorías a fin de
identificar mejoras en el Proceso de Suministros (Modelo SCOR: Supply Chain Operations Reference:
definir indicadores y actividades estandarizadas)
¿COMO SE HA COMPRADO?
0.2.1 ¿QUIEN HA COMPRADO?
Para poder analizar la situación del Departamento de Compras y su importancia dentro de la Estructura
de una Empresa es esencial analizar cómo funciona nuestro Departamento de Compras y como se han
llevado a cabo dichas compras.
Es decir, se deben analizar los “compradores” de todos los elementos que nuestra Empresa ha adquirido
(compradores entrecomillados ya que en muchas ocasiones no pertenecen al Departamento), el
nacimiento de dicha necesidad, el objetivo de dichas adquisiciones, etc.
Paso 1. ¿QUIEN HA COMPRADO?.- Una forma sencilla de “romper el hielo” con esta nueva forma de
trabajo es realizar una Entrevista al personal del Dpto. de Compras.
Finalmente, con las conclusiones de dichas entrevistas podemos decir que estamos totalmente
introducidos en dar los primeros pasos para lograr un Departamento de Compras estratégico
Paso 2. PROCESOS DE COMPRA.- Hay que analizar el procedimiento para llevar a cabo las compras
viendo y promoviendo, exactamente, donde se encuentran los procesos de alto aporte de valor.
Es decir, el Departamento de Compras aportará un beneficio a la Empresa siempre que ocupe la mayoría
de su actividad en procesos de Alto Valor añadido. La función de compras debe ocupar un nivel directivo
no administrativo – Dpto. Aprovisionamientos - , lo que le permitirá actuar como un centro de
beneficios (función estratégica).
Este es un ejemplo de cómo sería un reparto óptimo de procesos en un Dpto. Compras
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3. Otra forma de interpretarlo sería a través de un “gráfico araña” donde el sombreado gris es el reparto
optimo de procesos:
El tipo de Departamento de Compras representado por el anterior gráfico es aquel compuesto por un
Responsable y varias personas, alguna/s de ellas optimizando su tiempo dedicándose principalmente a
Proveedores y producto (búsqueda de los mismos, entrevistas, altas, evaluaciones, actualizaciones de
términos y condiciones, etc.). Otras de ellas dedicadas a labores administrativas sin aporte de valor
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4. Si no es sencillo definir porcentualmente y/o en tiempos el trabajo del Departamento de Compras,
posiblemente será más sencillo si tenemos claras las fases de los Procesos de Compras
Así estaremos focalizados en los TRES OBJETIVOS PRINCIPALES:
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE CATEGORÍAS: Para ser capaz de desarrollar y mantener la cartera de
productos más adecuada y poder así identificar nuevas oportunidades para reducir costos.
GESTIÓN ESTRATÉGICA CON PROVEEDORES: Para poder maximizar el valor de la relación con sus
proveedores
GESTIÓN DEL SUMINISTRO: Siempre enfocado hacia un “ANÁLISIS y AUMENTO DEL VALOR” del cliente
interno
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