Gestión humana basada competencias popa

Alvaro Herrera Murgueitio Cali, Colombia, octubre de 2010 -1-
Diplomado
Gestión Integral del Talento Humano
Diplomado
Gestión Integral del Talento Humano
Alvaro Herrera Murgueitio
Popayán, octubre de 2010
Módulo
Gestión por Competencias

1.1.
Gestión OrganizacionalGestión Organizacional
Basada en CompetenciasBasada en Competencias

Contribución de la GHBC alContribución de la GHBC al
Direccionamiento EstratégicoDireccionamiento Estratégico

Stephen R. Covey
Stephen R. Covey
¿Cómo se t¿Cómo se transforma elransforma el
direccionamiento estratégico dedireccionamiento estratégico de
la organización en acciones yla organización en acciones y
resultadosresultados ??
UNAUNA
REFLEXIÓNREFLEXIÓN
INICIALINICIAL

En nuestra organización:En nuestra organización:
¿Qué hacemos para alinear los¿Qué hacemos para alinear los
desempeños individuales con losdesempeños individuales con los
grandes propósitosgrandes propósitos
organizacionales?organizacionales?
ReflexiónReflexión

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Efectividad
Operativa
Generación de Valor
en el Largo Plazo
Crecimiento de los
Ingresos
Calidad Tiempo Funcionalidad Confianza Marca
Características del Producto/Servicio Relaciones Imagen
Procesos Internos
Gestión de
Operaciones
Gestión del
Cliente
Gestión de la
Innovación
Gestión de
procesos
Sociales
Competencias, Capacidades y Activos Estratégicos
Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional+ +
Precio
Propuesta de Valor

Estrategia OrganizacionalEstrategia Organizacional
Visión
Objetivos
Organizacionales
Análisis
Ambiental
Misión
Análisis
Organizacional
Estrategia
Corporativa
¿A dónde queremos ir?
¿Qué tenemos en la
empresa?
¿Qué hay en el ambiente?
¿Cuáles son las
oportunidades y amenazas
del ambiente?
¿Cuáles son las fortalezas y
debilidades de la
organización?
¿qué debemos hacer?
Estrategia
Gestión Humana

DOS ASUNTOS FUNDAMENTALES
1. Estrategia competitiva:
 Competitividad.
 Sobrevivencia - Permanencia.
1. Avances tecnológicos:
 Cambios permanentes.
 Incorporación de conocimiento cada vez más complejo.

“La habilidad de una organización
para aprender, y luego transformar
rápidamente dicho aprendizaje en
acción es la ventaja competitiva
primordial de cualquier empresa”
“La habilidad de una organización
para aprender, y luego transformar
rápidamente dicho aprendizaje en
acción es la ventaja competitiva
primordial de cualquier empresa”
Jack Welch
ex CEO de GE
Jack Welch
ex CEO de GE

CompensaciónCompensación
ComunicaciónComunicación
BienestarBienestar
Direccionamiento
Estratégico
Direccionamiento
Estratégico
ComunicaciónComunicación ComprometerComprometer
InvolucrarInvolucrar
TécnicasTécnicas
ComportamentalesComportamentales
M
o
t
i
v
a
c
i
ó
n
M
o
t
i
v
a
c
i
ó
n
RequeridasRequeridas
BrechasBrechas
DesarrolloDesarrollo
Alineación Estratégica
Alinear
Capacidades
Alinear
Capacidades

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Identificar
De:
CONOCIMIENTO TÁCITO
A:
CONOCIMIENTO EXPLÍCITO
Agrupar
Ordenar
Compartir

““Los Gerentes dejan de ser gestores deLos Gerentes dejan de ser gestores de
activos físicos y de capital, para transformarseactivos físicos y de capital, para transformarse
en gestores de procesos intelectualesen gestores de procesos intelectuales
ACTIVO DE MAYOR VALOR DE LAACTIVO DE MAYOR VALOR DE LA
EMPRESA”EMPRESA”
““Quinn”Quinn”

Normas de los Sistemas deNormas de los Sistemas de
Gestión y CompetenciasGestión y Competencias

SISTEMAS DE GESTIÓNSISTEMAS DE GESTIÓN
 SGC: Norma ISO 9001:2008
Norma NTC GP 1000:2004 (ley 872/2003)
 SGA: Norma ISO 14001:2004
 SGSySO: Norma OHSAS 18001:2000
 SGRSE: Norma ISO 26000:2010
 SGC: Norma ISO 9001:2008
Norma NTC GP 1000:2004 (ley 872/2003)
 SGA: Norma ISO 14001:2004
 SGSySO: Norma OHSAS 18001:2000
 SGRSE: Norma ISO 26000:2010

NORMA ISO 9004:2000NORMA ISO 9004:2000
Mejoramiento continuo del SGC
Mejora de la calidad a través de la formación

CUMPLIMIENTO DE REQUISITOSCUMPLIMIENTO DE REQUISITOS
Requisitos Cumplimiento
a) Determinar competencias Descripción de cargos por
competencias
b) Lograr la competencia  Identificar brechas de competencia
 Desarrollar competencias
c) Asegurarse que se han alcanzado
las competencias
Evaluar competencias
d) Asegurarse de la consciencia del
personal
Competencias comportamentales
e) Mantener registros Elaborar manual de competencias

Gestión Humana:Gestión Humana:
Enfoque Basado en ProcesosEnfoque Basado en Procesos

ENFOQUE POR PROCESOS
Producto
Servicio
Realización del
Producto y/o Servicio
CLIENTE
Requerimientos
CLIENTE
Satisfacción
Medición,Análisis
Mejoramiento
Responsabilidad
Gerencial
Gestión
Recursos
Sistema de Gestión
de la Calidad

PROCESOPROCESO
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
P
HVVVV
A
C
L
I
E
N
T
E
S
E
N
T
R
A
D
A
S
P
R
O
D
U
C
T
O
S

Selección
Evaluación
Bienestar y SO
Remuneración
Desarrollo
Direccionamiento Estratégico
DESCRIPCIÓN DE ROLES
Competencias
Clientes:
Procesos
internos
Clientes:
Procesos
internos
Requeri-
mientos Satisfacción
GESTIÓN HUMANAGESTIÓN HUMANA
Competencias

El Concepto de CompetenciaEl Concepto de Competencia

COMPETENCIA:COMPETENCIA:
desarrollodesarrollo
conceptualconceptual
EtimologíaEtimología
FilosofíaFilosofía
LingüísticaLingüística
PedagogíaPedagogía
PsicologíaPsicología
AdministraciónAdministración
EconomíaEconomía
Latín: CompetereCompetere
Potencia, posibilidad
Capacidad para adquirir algo
Estar facultado
Facultad
Dominio o creación del lenguaje (Chomsky). Conocimiento que el hablante tiene de su lengua
Dominio intersubjetivo de unidades semánticas (Vitgosky)
CognitivaCognitiva
CulturalCultural
LaboralLaboral
Profesión u oficio
Gestión
Competitividad de las organizaciones
Estar investido
Competir con
Organización mental subordinada a estructuras básicas abstractas
que permiten soluciones de procesos cotidianos (Piaget)
Capacidad demostrada en acciones contextualizadas
Dispositivo o estructura del pensamiento puesto en contexto
Conocimiento
Aptitud mental
Rasgo de personalidad o características individuales
Ligadas al análisis de las actividades profesionales
Capacidad cuando conjuga:
Talento humano
•Abstracción
•Conocimiento
•Imaginación
•Relaciones públicas
•Técnicas instrumentales
De algo
Para atender ciertos asuntos
griego
DinamisDinamis
Energia-Fuerza-Poder
Facultad-Habilidad-Talento
formaciónformación
ClasificaciónClasificación
Básicas o formativas
Genéricas y especializadas
Adaptado de: La formacion y evaluacion por competencias de los ingenieros caso: ingenieria electrica ,Alberto Ocampo, Roger Sepúlveda,
Universidad Tecnológica de Pereira, Encuentro Internacional de Educación Superior, Formación por Competencias, Medellín, junio 2005

COMPETENCIA LINGÜISTICACOMPETENCIA LINGÜISTICA
Saber lingüístico natural Saber implícito
Adquirido, no necesariamente, en proceso
formativo regular
Llevado a la acción - oportunidad y contexto adecuados - permite
comunicarse - obtener resultado

“...conocimiento implícito en la práctica”
“...usar en la práctica lo que uno sabe”
“...aplicación creativa del conocimiento”
María Cristina Torrado
COMPETENCIACOMPETENCIA

COMPORTAMIENTOS
“ SER - ESTAR “
CONOCIMIENTOS
“ SABER “
APTITUDES
“ HACER “
COMPETENCIA
David Mc Clelland
COMPETENCIA (LABORAL)COMPETENCIA (LABORAL)

Rol social
Auto-concepto
Actitudes y
valores
Motivación
Habilidades
Conocimientos
La capacidad de
hacer algo bienInformación
utilizada por
una persona
Patrón de conducta
que se refuerza por
la interacción con
el grupoLa visión de la
persona sobre
sí misma
Aspecto característico
de la conducta personalFactores que impulsan
el comportamiento de
la persona
COMPETENCIA LABORALCOMPETENCIA LABORAL
Spencer y Spencer, 1984

“Características de un individuo que guardan una
relación causal con el desempeño efectivo o superior en
el puesto - Motivos, características de personalidad,
habilidades, aspectos de auto imagen y de su rol social,
o un conjunto de conocimientos que un individuo está
usando”
David McClelland - Richard Boyatzis
COMPETENCIA (LABORAL)COMPETENCIA (LABORAL)
Rol social
Auto-concepto
Actitudes y
valores
Motivación
Habilidades
Conocimientos
La capacidad de
utilizada por
una persona
Patrón de conducta
que se refuerza por
la interacción con
persona sobre
sí misma
la persona
Rol social
Auto-concepto
Actitudes y
valores
Motivación
Habilidades
Conocimientos
La capacidad de
utilizada por
una persona
Patrón de conducta
que se refuerza por
la interacción con
persona sobre
sí misma
la persona

Característica peculiar de la conducta profesional del “ocupante tipo” de un
puesto de trabajo, que garantiza de manera sistemática la consecución de los
objetivos que se le han asignado.
Característica peculiar de la conducta profesional del “ocupante tipo” de un
puesto de trabajo, que garantiza de manera sistemática la consecución de los
objetivos que se le han asignado.
Facetas “finas” del comportamiento
de una persona que le permiten
afrontar con éxito situaciones críticas y
proporcionar respuestas y soluciones
efectivas.
Facetas “finas” del comportamiento
de una persona que le permiten
afrontar con éxito situaciones críticas y
proporcionar respuestas y soluciones
efectivas.
““Ventajas diferenciales” que resaltan
de manera vívida las características de la
Cultura Corporativa que la Organización
persigue incorporar en el
comportamiento de sus miembros.
““Ventajas diferenciales” que resaltan
de manera vívida las características de la
Cultura Corporativa que la Organización
persigue incorporar en el
comportamiento de sus miembros.
“Características personales que
diferencian el desempeño adecuado del
excelente, en un cargo, en una
organización o cultura específica. Son
ciertas maneras de hacer las cosas; son
conductas y habilidades que las personas
demuestran cuando realizan un trabajo
con excelencia” (OIT).
“Características personales que
diferencian el desempeño adecuado del
excelente, en un cargo, en una
organización o cultura específica. Son
ciertas maneras de hacer las cosas; son
conductas y habilidades que las personas
demuestran cuando realizan un trabajo
con excelencia” (OIT). “Conjunto de conocimientos,
habilidades, destrezas, actitudes y
valores cuya aplicación en el trabajo
se traduce en un desempeño
superior, que contribuye al logro de
los objetivos claves del negocio”.
“Conjunto de conocimientos,
habilidades, destrezas, actitudes y
valores cuya aplicación en el trabajo
se traduce en un desempeño
superior, que contribuye al logro de
los objetivos claves del negocio”.
COMPETENCIA (LABORAL):
UN CONCEPTO POLISÉMICO

“Habilidad demostrada para aplicar
conocimientos y aptitudes”
Norma ISO 9000:2000
“Habilidad, capacidad (para hacer, para una tarea,
etc.); calificado de forma adecuada o capaz”
Guidance on the terminology used
in ISO 9001:2000 and ISO 9004:2000
Documento ISO / TC 176 / SC 2 / N 526

DECRETO 2539
22/07/2005
“Artículo 2º. Definición de competencias. Las competencias laborales se
definen como la capacidad de una persona para desempeñar, en
diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad y
resultados en el sector público, las funciones inherentes a un empleo,
capacidad que está determinada por los conocimientos, destrezas,
habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar
el empleado público.
…

“Capacidad demostrada por una persona para
obtener un resultado esperado de ella en un
proceso (desempeño exitoso), mediante la
movilización de conocimientos, habilidades y
actitudes, en un contexto determinado”.
Adaptada: A. Herrera, 2001
Ajustada, 2007
COMPETENCIA LABORAL

Elementos fundamentales:
1. Capacidad
2. Resultado
3. Atributos:
• Conocimientos
• Habilidades
• Actitudes
COMPETENCIA LABORAL

Definamos:Definamos:
1.1. CompetenciaCompetencia
2.2. Competencia LaboralCompetencia Laboral

EnfoquesEnfoques
y Tipos de Competenciasy Tipos de Competencias

HABILIDADES BASICAS
CAPACIDADES GENERALES DE UN CAMPO DE ACCION
COMPORTAMIENTOS
CLASES DE ACTITUD Y VALORES
RASGOS
CARACTERISTICAS PERSONALES
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
COMPETENCIASESPECIFICASCOMPETENCIASESPECIFICAS
PARTICULARES DE UN CAMPOPARTICULARES DE UN CAMPO
COMPETENCIASCOMPETENCIAS
TRANSVERSALESTRANSVERSALES
BÁSICAS Y VALORESBÁSICAS Y VALORES
Modificado de Spencer, L.,1984 en: OPS/OMS, 2000

COMPETENCIA TECNICA:
Dominio experto de tareas,
conocimientos y destrezas en
el ámbito del trabajo.
COMPETENCIA METODOLOGICA:
Sabe reaccionar, resuelve situaciones
emergentes en el trabajo y encuentra
nuevas vías de solución.
COMPETENCIA SOCIAL:
Colabora proactivamente con
otros en su grupo, se comunica
efectivamente.
COMPETENCIA PARTICIPATIVA:
Sabe organizar y decidir, participa
en la organización de su trabajo y
su entorno; esta dispuesto a
aceptar nuevas responsabilidades..
TIPOS DE COMPETENCIASTIPOS DE COMPETENCIAS
(Bunk)(Bunk)

TIPOS DE COMPETENCIASTIPOS DE COMPETENCIAS
(LABORALES)(LABORALES)
COMPETENCIAS PROFESIONALES
COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES

Alvaro Herrera Murgueitio Cali, Colombia, octubre de 2010 -38-38
COMPETENCIAS
DE ROL
PROFESIONALES
ORGANIZACIONALES ESPECÍFICAS
COMPORTAMENTALES
ENFOQUES Y TIPOS DEENFOQUES Y TIPOS DE
COMPETENCIAS LABORALESCOMPETENCIAS LABORALES

COMPETENCIAS
DE ROL
PROFESIONALES
ORGANIZACIONALES ESPECÍFICAS
COMPORTAMENTALES
ENFOQUES Y TIPOS DEENFOQUES Y TIPOS DE
COMPETENCIAS LABORALESCOMPETENCIAS LABORALES
Competencias de Rol
Comportamentales
Competencias
Organizacionales
Competencias
Específicas
Competencias de
Rol Técnicas

 Construir dos enunciados de competencias comportamentales:
 Una competencia organizacional.
 Una competencia de rol (¿a qué rol aplica?).
 Construir dos enunciados de competencias técnicas:
 Una competencia específica.
 Una competencia de rol (¿a qué rol aplica?).

ModeloModelo
dede
GestiónGestión
ModeloModelo
dede
GestiónGestión

Según
su
Alcance
Según
su
Alcance

Gestión Humana Basada en Competencias
ALCANCE
ENFOQUE
Minimalista Maximalista
Funcional
Competencias técnicas para
desempeño de cargos críticos
Competencias técnicas para
desempeño de todos los cargos
Conductual
Competencias comportamentales para
desempeño de cargos críticos
Competencias comportamentales para
desempeño de todos los cargos
Holístico
Competencias comportamentales y
técnicas para desempeño de cargos
críticos
Competencias comportamentales y
técnicas para desempeño de todos los
cargos

ALISTAMIENTOALISTAMIENTO
I M P L E M E N T A C I Ó NI M P L E M E N T A C I Ó N
M A N T E N I M I E N T OM A N T E N I M I E N T O
DIAGNÓSTICO
Fase I.
Identificación
Competencias
Fase I.
Identificación
Competencias
Fase II.
Perfiles de
cargos
Fase II.
Perfiles de
cargos
Fase III.
Formulación
PIM
Fase III.
Formulación
PIM
Fase IV.
Diseño
Evaluación
Competencias
Fase IV.
Diseño
Evaluación
Competencias
Fase V.
Documentación
Proceso
Fase V.
Documentación
Proceso
Selección de
Personal por
Competencias
Selección de
Personal por
Competencias
Remuneración
Basada en
Competencias
Remuneración
Basada en
Competencias
Gestión del
Desempeño por
Competencias
Gestión del
Desempeño por
Competencias
PREPARACIÓN
Gestión Humana Basada en Competencias

Competencias
Organizacionales
Competencias
de Rol
Competencias
Específicas
Diccionario de
competencias
Diagnóstico
de Brechas
Concertación
PIM
Consolidación -
PMCD
Diseño
Instrumentos
de evaluación
Elaboración
Perfiles
Cargos
Documentación
necesidades de
mejoramiento
PROCESO DE IMPLEMENTACIÓNPROCESO DE IMPLEMENTACIÓN
Matriz de
competencias
Fase I.
Identificación
Competencias
Fase I.
Identificación
Competencias
Fase II.
Perfiles de
cargos
Fase II.
Perfiles de
cargos
Fase III.
Formulación
PIM
Fase III.
Formulación
PIM
Fase V.
Documentación
Proceso
Fase V.
Documentación
Proceso
Levantamiento
Proceso
Estandarización
Procedimientos
Elaboración
Manual
Definición
Técnicas e
instrumentos
de evaluación
Generación de
expectativas
Generación de
expectativas
Presentación formal
del modelo
del modelo
Información amplia
y dosificada
Información amplia
y dosificada
Información
continua
Información
continua
C O M U N I C A C I Ó N
Fase IV.
Diseño
Evaluación
Competencias
Fase IV.
Diseño
Evaluación
Competencias

2.2.
Alistamiento organizacionalAlistamiento organizacional
para la GHBCpara la GHBC

DIAGNÓSTICO
Fase I.
Identificación
Competencias
Fase I.
Identificación
Competencias
Fase II.
Perfiles de
cargos
Fase II.
Perfiles de
cargos
Fase III.
Formulación
PIM
Fase III.
Formulación
PIM
Fase IV.
Diseño
Evaluación
Competencias
Fase IV.
Diseño
Evaluación
Competencias
Fase V.
Documentación
Proceso
Fase V.
Documentación
Proceso
Selección de
Personal por
Competencias
Selección de
Personal por
Competencias
Remuneración
Basada en
Competencias
Remuneración
Basada en
Competencias
Gestión del
Desempeño por
Competencias
Gestión del
Desempeño por
Competencias
PREPARACIÓN

ALISTAMIENTO
ALISTAMIENTO
DIAGNÓSTICO PREPARACIÓN
Identificar prácticas de Gestión Humana, o productos
resultantes de éstas, aprovechables en la
implementación del modelo de GHBC, en la medida
que su realización sea pertinente con lo esperado
desde el concepto de competencia.

Lo formal
Análisis de la Documentación, Procesos y
Procedimientos de Gestión Humana
ALISTAMIENTO
ALISTAMIENTO
DIAGNÓSTICO

Selección
Evaluación
Bienestar y SO
Remuneración
Desarrollo
Direccionamiento EstratégicoDireccionamiento Estratégico
DESCRIPCIÓN DE ROLES
Competencias
Clientes:
Procesos
internos
Clientes:
Procesos
internos
Requeri-
mientos
Satisfacción
GESTIÓN HUMANAGESTIÓN HUMANA

OBJETIVO:
Vincular y retener personal competente y que contribuya de manera efectiva al logro de los propósitos
organizacionales
RESPONSABLE DEL PROCESO
Director de Gestión Humana
DOCUMENTACION RECURSOS REQUISITOS APLICABLES
o Descripción de cargos
o Informe de aplicación de pruebas de selección
o Evaluación de desempeño
o Registro de formación
o Evaluación de actividades de formación
o Evaluación de actividades de bienestar
o Evaluación de actividades de SySO
o Personal competente
o Recursos financieros
o Infraestructura
o Suministros de oficina
o Código Sustantivo del Trabajo
o Norma ISO 9001:2008
o Normas ISO 14001:2004
o Norma OHSAS 18001:2000
o Reglamento Interno de Trabajo
o Reglamento de Higiene y Seguridad
PROVEEDORES ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES
Gerencia
Estado
Mercado laboral
Oferentes de
formación
Procesos
organizacionales
Direccionamiento estratégico,
políticas y procedimientos
organizacionales
Normatividad y legislación
Candidatos
Programas de formación
Requerimientos de personal y
de procesos
Descripción de cargos:
o Estructura organizacional
o Perfiles de cargos
Incorporación de personal:
o Reclutamiento
o Selección
o Vinculación
Gestión del desempeño:
o Evaluación de desempeño
o Desarrollo de personal
Compensación:
o Política salarial
o Escala salarial
o Nómina y prestaciones sociales
Bienestar laboral:
o Clima laboral
o Seguridad
o Salud ocupacional
Personal competente y
motivado
Ambiente laboral
satisfactorio
Compensación equitativa
y competitiva
Desarrollo personal y
profesional
Procesos internos de la
organización
Personal vinculado a la
organización
PARÁMETROS / MEDICIÓN / INDICADORES
Efectividad en selección
Personal competente
Clima laboral
EMPRESA
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
Caracterización de Procesos
PROCESO: GESTIÓN HUMANA
Fecha:
Versión:
Página __ de __

OBJETIVO:
Proveer personal competente de acuerdo con perfiles de cargos y los propósitos organizacionales
RESPONSABLE DEL PROCESO
Coordinador de Selección
DOCUMENTACION RECURSOS REQUISITOS APLICABLES
oDescripción de cargos
oInforme de aplicación de pruebas de selección
•Personal competente
•Recursos financieros
•Infraestructura
•Suministros de oficina
•Código Sustantivo del Trabajo
•Norma ISO 9001:2008
•Normas ISO 14001:2004
•Norma OHSAS 18001:2000
•Reglamento Interno de Trabajo
PROVEEDORES ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES
• Gerencia
• Estado
• Mercado laboral
• Procesos
organizacionales
• Proveedores de
pruebas
especializadas
Direccionamiento estratégico,
políticas y procedimientos
organizacionales
Normatividad y legislación
Candidatos
Requerimientos de personal y
de procesos
Pruebas especializadas
Requisisicón de personal
Reclutamiento de personal:
o Consulta de banco de postulantes
o Convocatoria
o Recepción de postulaciones
o Verificación de requisitos
o Clasificación
o Elaboración listado de candidatos
Selección de personal:
o Definición de técnicas e instrumentos a
aplicar
o Obtención, diseño de instrumentos de
evaluación
o Aplicación de pruebas
o Generación de informe de selección
o Decisión de contratación
Vinculación:
o Legalización de la contratación
o Afiliación a la seguridad social
o Socialización
o Evaluación de periodo de prueba
Personal competente Procesos internos de la
organización
PARÁMETROS / MEDICIÓN / INDICADORES
Tiempo de respuesta en selección
Costos de selección
Rotación de personal (período de prueba)
EMPRESA
Caracterización de Procesos
PROCESO: INCORPORACIÓN DE PERSONAL
Fecha:
Versión:
Página __ de __

ALISTAMIENTO
ALISTAMIENTO
DIAGNÓSTICO
Procesos Verificar
Direccionamiento estratégico Disponibilidad
Actualización
“Congruencia”
Descripción de cargos Modelo
Perfiles de cargos
Evaluación de desempeño Instrumento - Método

ALISTAMIENTO
ALISTAMIENTO
DIAGNÓSTICO
Procesos Verificar
Formación Detección necesidades
Diseño acciones formación
Estrategias formación
Evaluación formación
Selección de personal Referente de evaluación
Pruebas aplicadas
Compensación Método de compensación

ALISTAMIENTO
ALISTAMIENTO
DIAGNÓSTICO
Documentar los Hallazgos
• Procedimientos
• Formatos
• Registros diligenciados
• Productos
• Actas y archivos de proceso (historia organizacional)
Ejemplo

ALISTAMIENTO
ALISTAMIENTO
DIAGNÓSTICO PREPARACIÓN
Asegurar el éxito del modelo de GHBC, mediante el
diseño y desarrollo de acciones orientadas a lograr el
compromiso e involucramiento de las personas,
evitando situaciones que afecten su implementación
o mantenimiento, por factores o fenómenos como
desconocimiento, o resistencia al cambio, entre
otros.

ALISTAMIENTO
ALISTAMIENTO
PREPARACIÓN
metodología Adkar® de Prosci
¿Qué es el
proyecto?
¿Qué es el
proyecto?
¿Por qué
estamos
cambiando
?
¿Por qué
estamos
cambiando
?
¿Qué
estamos
cambiando
?
¿Qué
estamos
cambiando
?
¿A
quienes
impacta el
cambio?
¿A
quienes
impacta el
cambio?
ProyectoProyecto PropósitoPropósito CambiosCambios GenteGente
AnálisisAnálisis

ALISTAMIENTO
ALISTAMIENTO
PREPARACIÓN
CambioCambio
The Mckinsey Quartely, McKinsey & Company Inc.
DisposiciónDisposición

ALISTAMIENTO
ALISTAMIENTO
PREPARACIÓN
C
C
C
C
O
M
P
E
T
E
N
C
I
A
C
O
M
P
E
T
E
N
C
I
A
Conocimiento
Convicción
Compromiso
Compromiso gerencialCompromiso gerencial

ALISTAMIENTO
ALISTAMIENTO
PREPARACIÓN ComunicaciónComunicación
Presentación
formal del modelo
Información amplia,
muy bien dosificada
Generación de
expectativas

Competencias
Organizacionales
Competencias
de Rol
Competencias
Específicas
Diccionario de
competencias
Diagnóstico
de Brechas
Concertación
PIM
Consolidación -
PMCD
Diseño
Instrumentos
de evaluación
Elaboración
Perfiles
Cargos
Documentación
necesidades de
mejoramiento
Matriz de
competencias
Fase I.
Identificación
Competencias
Fase I.
Identificación
Competencias
Fase II.
Perfiles de
cargos
Fase II.
Perfiles de
cargos
Fase III.
Formulación
PIM
Fase III.
Formulación
PIM
Fase IV.
Evaluación
Competencias
Fase IV.
Evaluación
Competencias
Fase V.
Documentación
Proceso
Fase V.
Documentación
Proceso
Levantamiento
Proceso
Estandarización
Procedimientos
Elaboración
Manual
Definición
Técnicas e
instrumentos
de evaluación
Generación de
expectativas
Generación de
expectativas
del modelo
del modelo
Información amplia
y dosificada
Información amplia
y dosificada
Información
continua
Información
continua

Ejercicio IntegradorEjercicio Integrador
Formular la estrategia de comunicación a utilizar para
implementación del modelo de GHBC en su empresa

ALISTAMIENTO
ALISTAMIENTO
PREPARACIÓN Liderazgo mandos mediosLiderazgo mandos medios
Comunicación yComunicación y
EducacionEducacion
Comunicación yComunicación y
EducacionEducacion
Implicación de losImplicación de los
empleadosempleados
Implicación de losImplicación de los
empleadosempleados
NegociaciónNegociaciónNegociaciónNegociación
CoacciónCoacciónCoacciónCoacción
Apoyo de la altaApoyo de la alta
direccióndirección
Apoyo de la altaApoyo de la alta
direccióndirección

ALISTAMIENTO
ALISTAMIENTO
PREPARACIÓN MotivaciónMotivación
Compromiso
Conocimiento
Reacción
poco
favorable
Reacción
poco
favorable

ALISTAMIENTO
ALISTAMIENTO
PREPARACIÓN Desarrollo de habilidadesDesarrollo de habilidades
Descripción
de cargos
Descripción
de cargos
SelecciónSelección
FormaciónFormación
EvaluaciónEvaluación

• ¿Por qué elaborar un plan de trabajo y cronograma de
trabajo?
• ¿Qué diferencia hay entre el plan y el cronograma?
• ¿Quiénes deben diseñar el plan para la implementación
del modelo?
• ¿Quiénes deben participar de la implementación?
• ¿Quién/es es/son responsable/s de hacer seguimiento?
Plan de Trabajo – Cronograma de Trabajo

Fases / Actividades Método / Técnica / Estrategia Período / Duración Responsable(s) Justificación / Propósito
¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Quién? ¿Por qué? / ¿Para qué?
0. Preparación:
I. Identificación de competencias:
II. Elaboración perfiles de cargos:
III. Formulación PIM:
IV. Diseño modelo de evaluación:
V. Documentación del modelo:
EMPRESA
Proyecto Gestión Humana Basada en Competencias
Plan de Trabajo
Fecha:
Versión:
Página __ de __
Elaborado: (fecha)
(Nombre)
(Cargo)
Revisado: (fecha)
(Nombre)
(Cargo)
Aprobado: (fecha)
(Nombre)
(Cargo)

Id Nombre de tarea Duración Comienzo
1 0. PLANEACIÓN 29 días ############
2 0.1 Elaboración plan de trabajo 1 día vie 08/02/08
3 0.2 Diagnóstico del proceso 5 días ############
4 Revisión documentos: cargos, competencias1 día ############
5 Revisión documentos: cargos, competencias1 día vie 15/02/08
6 Ajuste al plan de trabajo 1 día ############
7 0.3 Reuniones de información al personal 5 días ############
8 Reunión presentación a subgerentes y equipo staff1 día ############
9 Reuniones informativas (3 reuniones) 1 día ############
10 Reuniones informativas (3 reuniones) 1 día vie 07/03/08
11 0.4 Reunión comité directivo: informe fase 01 día ############
12 1. IDENTIFICACIÓN DECOMPETENCIAS 38 días ############
13 1.1 Identificación de competencias específicas30 días ############
14 Reunión: grupo gerencial-Direct.Proc.Claves-CO Dir.Estr.1 día ############
15 Reunión CO: mercadeo-Gest.Calid-Gest.Riesgos Corpor.1 día ############
16 Reunión CO: Planeac.Aseguram. YAtención Integr.Usuario1 día ############
17 Reunión CO: afiliación pos-pac 1 día ############
18 Reunión CO: Gestión Ingresos-Admón Relac.Clientes1 día ############
19 Revisión MF: Dir.Estr-Mcdeo-GxC-Riesgos Corp,-Plan.Aseg.-At.Int.Usuario1 día ############
20 Reunión CO: Gestión Talento Humano 1 día vie 28/03/08
21 Reunión CO: Comunicac-Gest.Docum-Serv.Apoyo Infr.1 día vie 28/03/08
22 Revisión MF: Af.pos pac-Gest.Ingr-Adm.Rel.Clien-GTH-Comunic-Gest.Docum-Serv.Apoyo Infr.1 día ############
23 Reunión CO: gestión tecnológica 1 día vie 04/04/08
24 Reunión CO: gestión recursos financieros1 día vie 04/04/08
25 Revisión MF: Gest.Tecn-Gest.Rec.Fin. 1 día ############
26 Reunión Directores Sede (*) 1 día vie 11/04/08
27 Revisión mapas funcionales (*) 1 día vie 18/04/08
28 Consolidación mapa funcional (*) 1 día vie 25/04/08
Alvaro H.
Alvaro H.
Alvaro H.
Alvaro H.
Alvaro H.
Alvaro H.
Alvaro H.
Alvaro H.
Alvaro H.
Alvaro H.
Alvaro H.
Alvaro H.
Ivonne D.
Alvaro H.
Alvaro H.
Ivonne D.
Alvaro H.
Alvaro H.
Ivonne D.
Alvaro H.
Alvaro H.
Alvaro H.
lun 04 lun 11 lun 18 lun 25 lun 03 lun 10 lun 17 lun 24 lun 31 lun 07 lun 14 lun 21 lun 28 lun 05 lun 12 lun 19
febrero 2008 marzo 2008 abril 2008 mayo 2008
Cronograma de Trabajo

EjemplosEjemplos
• Plan de trabajoPlan de trabajo
• Cronograma detalladoCronograma detallado
• Informe fases 0 y 1Informe fases 0 y 1

Alvaro Herrera Murgueitio Cali, Colombia, octubre de 2010
ActividadActividad
Elaborar el plan de trabajo yElaborar el plan de trabajo y
cronograma detallado paracronograma detallado para
implementación del modelo de GHBCimplementación del modelo de GHBC

3.3.
Implementación delImplementación del
modelo de GHBCmodelo de GHBC

DIAGNÓSTICO
Fase I.
Identificación
Competencias
Fase I.
Identificación
Competencias
Fase II.
Perfiles de
cargos
Fase II.
Perfiles de
cargos
Fase III.
Formulación
PIM
Fase III.
Formulación
PIM
Fase IV.
Diseño
Evaluación
Competencias
Fase IV.
Diseño
Evaluación
Competencias
Fase V.
Documentación
Proceso
Fase V.
Documentación
Proceso
Selección de
Personal por
Competencias
Selección de
Personal por
Competencias
Remuneración
Basada en
Competencias
Remuneración
Basada en
Competencias
Gestión del
Desempeño por
Competencias
Gestión del
Desempeño por
Competencias
PREPARACIÓN

Competencias
Organizacionales
Competencias
de Rol
Competencias
Específicas
Diccionario de
competencias
Diagnóstico
de Brechas
Concertación
PIM
Consolidación -
PMCD
Diseño
Instrumentos de
evaluación
Elaboración
Perfiles
Cargos
Documentación
necesidades de
mejoramiento
Matriz de
competencias
Fase I.
Identificación
Competencias
Fase I.
Identificación
Competencias
Fase II.
Perfiles de
cargos
Fase II.
Perfiles de
cargos
Fase III.
Formulación
PIM
Fase III.
Formulación
PIM
Fase IV.
Evaluación
Competencias
Fase IV.
Evaluación
Competencias
Fase V.
Documentación
Proceso
Fase V.
Documentación
Proceso
Levantamiento
Proceso
Estandarización
Procedimientos
Elaboración
Manual
Definición
Técnicas e
instrumentos
de evaluación
Generación de
expectativas
Generación de
expectativas
del modelo
del modelo
Información amplia
y dosificada
Información amplia
y dosificada
Información
continua
Información
continua

Perfil De Competencias
Competencias
Organizacionales
Competencias
De Rol
Competencias Específicas
Competencias
Comportamentales
Comunes
Competencias
Comportamentales
Por Nivel Jerárquico
Competencias
Funcionales
Sector Público
Sector Privado

Competencias Comportamentales ComunesCompetencias Comportamentales Comunes
a todos los Servidores Públicosa todos los Servidores Públicos
Artículo 7º. Decreto No. 2539 de 22 de julio de 2005Artículo 7º. Decreto No. 2539 de 22 de julio de 2005
Nombre Definición
Orientación a
Resultados
Realizar las funciones y cumplir los compromisos
organizacionales con eficacia y calidad.
Orientación al
Usuario y al
Ciudadano
Dirigir las decisiones y acciones a la satisfacción de las
necesidades e intereses de los usuarios internos y externos,
de conformidad con las responsabilidades públicas asignadas
a la entidad.
Transparencia
Hace uso responsable y claro de los recursos públicos,
eliminando cualquier discrecionalidad indebida en su
utilización y garantizar el acceso a la información
gubernamental.
Compromiso
con la
organización
Alinear el propio comportamiento a las necesidades,
prioridades y metas organizacionales.

Nivel DirectivoNivel DirectivoNivel DirectivoNivel Directivo
Nivel AsesorNivel Asesor
Nivel Profesional
con personal a cargo - sin personal a cargo
Nivel Profesional
con personal a cargo - sin personal a cargo
Nivel TécnicoNivel Técnico
Nivel AsistencialNivel Asistencial
Competencias ComportamentalesCompetencias Comportamentales
por Nivel Jerárquicopor Nivel Jerárquico
Artículo 8º. Decreto No. 2539 de 22 De Julio De 2005Artículo 8º. Decreto No. 2539 de 22 De Julio De 2005

Nivel DirectivoNivel DirectivoNivel DirectivoNivel Directivo
Nivel AsesorNivel Asesor
Nivel ProfesionalNivel Profesional
Nivel TécnicoNivel Técnico
Nivel AsistencialNivel Asistencial
Liderazgo, Planeación, Toma de Decisiones,
Dirección y Desarrollo de Personal,
Conocimiento del Entorno.
Experticia Profesional,
Conocimiento del Entorno,
Construcción de relaciones, iniciativa.
Experticia Técnica,
Trabajo en Equipo, Creatividad e Innovación.
Manejo de la Información, Adaptación al Cambio,
Disciplina, Relaciones Interpersonales, Colaboración.
Aprendizaje Continuo, Experticia Profesional,
Trabajo en Equipo y Colaboración, Creatividad e Innovación
(Liderazgo de Grupos de Trabajo, Toma de Decisiones)

LÍDERES Y
EQUIPO DIRECTIVO
LÍDERES Y
EQUIPO DIRECTIVO
CULTURA Y
VALORES
CULTURA Y
VALORES ESTRUCTURAESTRUCTURA
PERSONASPERSONAS PROCESOS
HUMANOS
PROCESOS
HUMANOS
Competencias ComportamentalesCompetencias Comportamentales
VISIÓNVISIÓN
MISIÓNMISIÓN
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS VALORESVALORES
FACTORES
CLAVES
ÉXITO
Adaptado de Gratton Lynda,
Estrategias de Capital Humano,
McGraw Hill, 2000

- Método Cualitativo -
Análisis del
direccionamiento
estratégico

Calificación - Puntuación:
0. No incide 2. Incidencia media
1. Incidencia baja 3. Incidencia alta
FCE - Competencias
Criterios de Evaluación
Puntaje
Total1 2 3 4
Criterios de Evaluación:
1. ………
2. ………
Competencias Comportamentales - Método Cuantitativo
Matriz de Vester

Ejemplo Competencias Organizacionales
 Comunicación:
 Escuchar efectivamente.
 Preguntar efectivamente.
 Hablar y escribir efectivamente.
 Trabajo en Equipo:
 Participar efectivamente.
 Facilitar las decisiones del equipo.
 Conservar relaciones.
interpersonales armónicas
 Manejar sentimientos.
 Gestión del Cliente:
 Identifica las necesidades
del cliente.
 Agrega valor a las solución
de necesidades del cliente.
 Fideliza al cliente.
 Orientacion al Logro:
 Identifica metas.
 Trabaja con factores de
eficacia.
 Muestra interés en obtener
resultados.
 Alcanza lo que se propone.

Roles (Grupos de Cargos)

Ejemplo Competencias de Rol (Gerencial)
GERENCIAMIENTO
DE PERSONAL
- Gerenciar el
desempeño.
- Acompañar al
personal (Tutoría)
- Desarrollar personas
COMUNICACIÓN
GERENCIAL
- Comunicación escrita
- Presentación en público
- Relaciones públicas
LIDERAZGO
- Influir y motivar a otros
- Delegar y empoderar a otros
- Tomar decisiones
- Liderar y desarrollar
equipos
GERENCIAMIENTO
ESTRATÉGICO
- Relaciones efectivas con los clientes
- Pensamiento estratégico
- Negociación
- Entendimiento del negocio
PLANEACIÓN
Y CONTROL
- Manejar costos y
presupuestos.
- Manejar proyectos.
- Manejar riesgos.
MANEJO DEL
CAMBIO
- Liderar el cambio
- Administrar del cambio

EjemplosEjemplos
Identificación CompetenciasIdentificación Competencias
ComportamentalesComportamentales

Identificación de competencias comportamentales:
1. Identificar las competencias organizacionales.
2. Definir roles organizacionales: uno horizontal y uno vertical.
3. Identificar competencias comportamentales de rol: una para
cada rol.

Identificación deIdentificación de
CompetenciasCompetencias TécnicasTécnicas
Alternativas Metodológicas
 Análisis Funcional - Despliegue de Objetivos.
 Descripción de Funciones de Cargos.
 Método Dacum.
 Adopción/adaptación de Normas de Competencia
Laboral Colombianas.

Proceso
Clave
Proceso
Clave
Proceso
Clave
Proceso
Clave
Propósito
Clave
Propósito
Clave De ValorDe Valor
GerencialGerencial
Proceso
Clave
Proceso
Clave
Proceso
Clave
Proceso
Clave SubprocesoSubproceso
SubprocesoSubproceso
Proceso
Individual
Proceso
Individual
Proceso
Individual
Proceso
Individual
Proceso
Individual
Proceso
Individual
Proceso
Individual
Proceso
Individual
SoporteSoporte
Proceso
Clave
Proceso
Clave
Proceso
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Proceso
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Individual
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Individual
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Individual
C
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Proceso
Clave
Proceso
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Proceso
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Proceso
Clave
Propósito
Clave
Propósito
GerencialGerencial
Proceso
Clave
Proceso
Clave
Proceso
Clave
Proceso
Clave
Proceso
Individual
Proceso
Individual
Proceso
Individual
Proceso
Individual
Proceso
Individual
Proceso
Individual
Proceso
Individual
Proceso
Individual
SoporteSoporte
Proceso
Clave
Proceso
Clave
Proceso
Clave
Proceso
Clave
Proceso
Individual
Proceso
Individual
Proceso
Individual
Proceso
Individual
Proceso
Individual
Proceso
Individual
Proceso
Individual
Proceso
Individual
Proceso
Interno
Proceso
Interno
Proceso
Interno
Proceso
Interno
Proceso
Interno
Proceso
Interno
Proceso
Interno
Proceso
Interno
Proceso
Interno
Proceso
Interno
Proceso
Interno
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Interno
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Interno
Proceso
Interno
Proceso
Interno
Proceso
Interno
Proceso
Interno
Proceso
Interno
Proceso
Interno
Proceso
Interno
Proceso
Interno
Proceso
Interno
Proceso
Interno
Proceso
Interno
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Proceso
Clave
Proceso
Clave
Proceso
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Proceso
Clave
Propósito
Clave
Propósito
GerencialGerencial
Proceso
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Proceso
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Proceso
Clave
Proceso
SoporteSoporte
Proceso
Clave
Proceso
Clave
Proceso
Clave
Proceso
Clave
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Proceso
Clave
Proceso
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Proceso
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Proceso
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Propósito
Clave
Propósito
GerencialGerencial
Proceso
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Proceso
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Proceso
Clave
Proceso
Clave Proceso
Interno
Proceso
Interno
Proceso
Interno
Proceso
Interno
SoporteSoporte
Proceso
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Proceso
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Proceso
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Proceso
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Interno
Proceso
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Interno
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Proceso
Clave
Proceso
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Propósito
Clave
Propósito
GerencialGerencial
Proceso
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Proceso
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Proceso
Clave
Proceso
SoporteSoporte
Proceso
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Proceso
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Proceso
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Área de
Conocimiento
Área de
Conocimiento
Área de
Conocimiento
Área de
Conocimiento
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Conocimiento
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Conocimiento
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Conocimiento
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Conocimiento
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Conocimiento
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Conocimiento
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Conocimiento
C
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Proceso
Clave
Proceso
Clave
Proceso
Clave
Proceso
Clave
Propósito
Clave
Propósito
GerencialGerencial
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SoporteSoporte
Proceso
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Proceso
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Proceso
Interno
Proceso
Interno
Proceso
Interno
Área de
Conocimiento
Área de
Conocimiento
Área de
Conocimiento
Área de
Conocimiento
Área de
Conocimiento
Área de
Conocimiento
Área de
Conocimiento
Área de
Conocimiento
Área de
Conocimiento
Área de
Conocimiento
Área de
Conocimiento
Área de
Conocimiento
Área de
Conocimiento
Área de
Conocimiento
Área de
Conocimiento
Área de
Conocimiento
Competencias

EjemplosEjemplos
Despliegue de ObjetivosDespliegue de Objetivos

Identificación de competencias Técnicas:
Identificar competencias técnicas, mediante método de
despliegue de objetivos:
1. Propósito clave de la organización.
2. Funciones de los tres macroprocesos.
3. Funciones de los procesos clave de un solo macroproceso.
4. Funciones de los subprocesos de un solo proceso clave.
5. Funciones individuales de los subprocesos necesarios
según el cargo.
NOTA: incluir al menos una Competencia de Rol técnica

Competencias
Organizacionales
Competencias
de Rol
Competencias
Específicas
Diccionario de
competencias
Diagnóstico
de Brechas
Concertación
PIM
Consolidación -
PMCD
Diseño
Instrumentos
de evaluación
Elaboración
Perfiles
Cargos
Documentación
necesidades de
mejoramiento
Matriz de
competencias
Fase I.
Identificación
Competencias
Fase I.
Identificación
Competencias
Fase II.
Perfiles de
cargos
Fase II.
Perfiles de
cargos
Fase III.
Formulación
PIM
Fase III.
Formulación
PIM
Fase IV.
Evaluación
Competencias
Fase IV.
Evaluación
Competencias
Fase V.
Documentación
Proceso
Fase V.
Documentación
Proceso
Levantamiento
Proceso
Estandarización
Procedimientos
Elaboración
Manual
Definición
Técnicas e
instrumentos
de evaluación
Generación de
expectativas
Generación de
expectativas
del modelo
del modelo
Información amplia
y dosificada
Información amplia
y dosificada
Información
continua
Información
continua

Componentes de la CompetenciaComponentes de la Competencia
-Operacionalización de las Competencias--Operacionalización de las Competencias-
 Nombre o denominación
 Definición -Enunciado-
 Descripción
 Criterios de desempeño
-Comportamientos-
 Conocimientos y habilidades
 Campo de aplicación
 Evidencias requeridas
.
Descriptores de
Competencias
Diccionario
de
Competencias

Descripción de Competencias
NORMA DE COMPETENCIA LABORAL:
ELEMENTO DE COMPETENCIA:
NORMA DE COMPETENCIA LABORAL:
ELEMENTO DE COMPETENCIA:
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
Resultados que la persona debe
lograr para demostrar
desempeño competente.
Resultados que la persona debe
lograr para demostrar
RANGOS DE APLICACIÓN
Situaciones y contexto variables en
los cuales se alcanza elemento
Competencia.
Situaciones y contexto variables en
los cuales se alcanza elemento
Competencia.
CONOCIMIENTO Y COMPRENSIÓN
Principios indispensables e
información relevante que se
aplican en el desempeño laboral
competente.
CONOCIMIENTO Y COMPRENSIÓN
información relevante que se
aplican en el desempeño laboral
competente.
EVIDENCIAS REQUERIDAS
Aspectos y métodos evaluación
para decidir si una persona es
competente en desempeño
especificado en elemento.
Aspectos y métodos evaluación
para decidir si una persona es
competente en desempeño
especificado en elemento.
NORMA DE
COMPETENCIA LABORAL
NORMA DE
COMPETENCIA LABORAL
Código:
Versión Fecha
Código:
Versión Fecha

TITULO DE LA N.C. 240201007
Evaluar Competencias Con Base En Los Procedimientos Institucionales Y En La Normatividad Vigente.
CODIGO ELEMENTO 01
Elaborar Instrumentos De Evaluación Necesarios Para La Recolección Y Registro De Evidencias.
A, Las técnicas de evaluación son seleccionadas de acuerdo con las evidencias de aprendizaje ó indicadores de logro
B, Los instrumentos e instructivos correspondientes son diseñados en coherencia con las técnicas seleccionadas y los
requerimientos de la competencia
C, Los factores de evaluación, objeto de los instrumentos, son establecidos con base en los criterios de evaluación y las evidencias
de aprendizaje ó indicadores de logro
D, Los instrumentos son ajustados o adaptados según resultados de la validación
E, Los instrumentos son archivados con base en los procedimientos institucionales.
CONOCIMIENTOS Y COMPRENSIONES ESENCIALES
01, Evaluación: Marco conceptual y normativo, Concepto, características, métodos, modelos, tipos, técnicas y su relación con la
formación y certificación (todos)
02, Medición, Calificación, Evaluación: relaciones, clasificación, implicaciones, características. (todos)
03, Medición y evaluación cualitativa y cuantitativa (todos)
04, Técnicas e Instrumentos para la evaluación de competencias: concepto, características, tipos, aplicación, procesamiento,
interpretación e importancia (a, b, c)
05, Relación entre métodos, técnicas, instrumentos, evidencias y resultados de aprendizaje (a, b, c, d).
06, Validación de instrumentos de evaluación procedimientos, implicaciones e importancia. (d).
07, Procedimientos para archivar instrumentos de evaluación (E)
EVIDENCIAS: Producto, desempeño y conocimiento.
TECNICAS DE EVALUACION: Simulación de situaciones, Observación, Valoración del producto, Formulación preguntas.
INSTRUMENTOS DE EVALUACION: Lista de chequeo, Cuestionario para pruebas teóricas y prácticas, Guía entrevistas
DESEMPEÑO: No Tiene-No Lo Considera Equipo Técnico
CONOCIMIENTO: Respuestas a cuestionarios sobre el conocimiento implicado en el elemento. (todos).
PRODUCTO: 1. Resultado del cotejo de cuatro tipos diferentes de instrumentos elaborados o adaptados por el docente/evaluador
(a, b, c, d). 2. Resultado de la observación del archivo de los instrumentos elaborados (e). 3. Resultado de la entrevista al docente
evaluador en relación con el criterio (d).

EMPRESAEMPRESA DICCIONARIO DE COMPETENCIASDICCIONARIO DE COMPETENCIAS
COMPORTAMIENTOS - CONDUCTAS OBSERVABLES (ASOCIADAS)
Enunciados a partir de los cuales se comprueba que una persona posee y utiliza
la competencia en el desempeño (equivale a los criterios de desempeño).
(Decreto 2539/2005)
COMPORTAMIENTOS - CONDUCTAS OBSERVABLES (ASOCIADAS)
Enunciados a partir de los cuales se comprueba que una persona posee y utiliza
la competencia en el desempeño (equivale a los criterios de desempeño).
(Decreto 2539/2005)
Código: _____Versión: ___
Fecha: _________________
Fecha: _________________

EMPRESAEMPRESA COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
COMUNES
COMUNES
ORIENTACIÓN A RESULTADOS: Realizar las funciones y cumplir los compromisos
ORIENTACIÓN A RESULTADOS: Realizar las funciones y cumplir los compromisos
COMPORTAMIENTOS - CONDUCTAS OBSERVABLES (ASOCIADAS)COMPORTAMIENTOS - CONDUCTAS OBSERVABLES (ASOCIADAS)
Fecha: _________________
Fecha: _________________
• Cumple con oportunidad en función de estándares, objetivos y metas establecidas por la
entidad, las funciones que le son asignadas.
• Asume la responsabilidad por sus resultados.
• Compromete recursos y tiempos para mejorar la productividad tomando las medidas necesarias
para minimizar los riesgos.
• Realiza todas las acciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos enfrentando los
obstáculos que se presentan.
(Según Decreto 2539/2005)
• Cumple con oportunidad en función de estándares, objetivos y metas establecidas por la
entidad, las funciones que le son asignadas.
• Asume la responsabilidad por sus resultados.
• Compromete recursos y tiempos para mejorar la productividad tomando las medidas necesarias
para minimizar los riesgos.
• Realiza todas las acciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos enfrentando los
obstáculos que se presentan.

EMPRESAEMPRESA COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
COMUNES
COMUNES
ORIENTACIÓN AL USUARIO Y AL CIUDADANO: dirigir las decisiones y acciones a la
satisfacción de las necesidades e intereses de los usuarios internos y externos, de conformidad
con las responsabilidades públicas asignadas a la entidad.
ORIENTACIÓN AL USUARIO Y AL CIUDADANO: dirigir las decisiones y acciones a la
satisfacción de las necesidades e intereses de los usuarios internos y externos, de conformidad
con las responsabilidades públicas asignadas a la entidad.
Fecha: _________________
Fecha: _________________
• Atiende y valora las necesidades y peticiones de los usuarios y de los ciudadanos en general.
• Considera las necesidades de los usuarios al diseñar proyectos o servicios.
• Da respuesta oportuna a las necesidades de los usuarios de conformidad con el servicio que
ofrece la entidad.
• Establece diferentes canales de comunicación con el usuario para conocer sus necesidades y
propuestas y responde a las mismas.
• Reconoce la interdependencia entre su trabajo y el de otros.
• Atiende y valora las necesidades y peticiones de los usuarios y de los ciudadanos en general.
• Considera las necesidades de los usuarios al diseñar proyectos o servicios.
• Da respuesta oportuna a las necesidades de los usuarios de conformidad con el servicio que
ofrece la entidad.
• Establece diferentes canales de comunicación con el usuario para conocer sus necesidades y
propuestas y responde a las mismas.
• Reconoce la interdependencia entre su trabajo y el de otros.

EMPRESAEMPRESA COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES POR
NIVEL JERÁRQUICO
COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES POR
NIVEL JERÁRQUICO
DIRECCIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL: favorecer el desarrollo y aprendizaje de sus
colaboradores, articulando las potencialidades y necesidades individuales con las de la
organización para optimizar la calidad de las contribuciones de los equipos de trabajo y de las
personas, en el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales presentes y futuras.
DIRECCIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL: favorecer el desarrollo y aprendizaje de sus
colaboradores, articulando las potencialidades y necesidades individuales con las de la
organización para optimizar la calidad de las contribuciones de los equipos de trabajo y de las
personas, en el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales presentes y futuras.
Fecha: _________________
Fecha: _________________
• Identifica necesidades de formación y capacitación y propone acciones para satisfacerlas.
• Permite niveles de autonomía con el fin de estimular el desarrollo integral del empleado.
• Delega de manera efectiva sabiendo cuando intervenir y cuando no hacerlo.
• Hace uso de las habilidades y recursos de su grupo de trabajo para alcanzar las metas y los
estándares de productividad.
• Establece espacios regulares de retroalimentación y reconocimiento del desempeño y sabe
manejar hábilmente el bajo desempeño.
• Tiene en cuenta las opiniones de sus colaboradores.
• Mantiene con sus colaboradores relaciones de respeto. (Según Decreto 2539/2005)
• Identifica necesidades de formación y capacitación y propone acciones para satisfacerlas.
• Permite niveles de autonomía con el fin de estimular el desarrollo integral del empleado.
• Delega de manera efectiva sabiendo cuando intervenir y cuando no hacerlo.
• Hace uso de las habilidades y recursos de su grupo de trabajo para alcanzar las metas y los
estándares de productividad.
• Establece espacios regulares de retroalimentación y reconocimiento del desempeño y sabe
manejar hábilmente el bajo desempeño.
• Tiene en cuenta las opiniones de sus colaboradores.
• Mantiene con sus colaboradores relaciones de respeto. (Según Decreto 2539/2005)

Resultados que la persona
debe lograr para demostrar
Resultados que la persona
debe lograr para demostrar
CONOCIMIENTOS Y
HABILIDADES
información relevante que se aplican
en el desempeño laboral
competente.
CONOCIMIENTOS Y
HABILIDADES
información relevante que se aplican
en el desempeño laboral
competente.
Fecha: _________________
Fecha: _________________

COMPETENCIA ORGANIZACIONAL
Fecha ________ Versión _____
Página ____ de ____
Aprendizaje colectivo – Interés tecnológico
Adquirir nuevo conocimiento de acuerdo con el interés y posibilidades institucionales
compartiéndolo con otros miembros del equipo.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES
a. Asume el aprendizaje en equipo con
compromiso de acuerdo con los proyectos y
necesidades institucionales.
b. Practica el diálogo generando integración y
complementación de saberes.
c. Se motiva e interesa por los desarrollos
tecnológicos por el beneficio institucional.
d. Comparte el aprendizaje en beneficio del
equipo.
e. Analiza los aportes individuales en forma
responsable con los miembros del equipo
mejorando el aprendizaje.
1. Hábitos de estudio. ( c )
2. Conducción de reuniones eficaces.
(a,b,d,e)
3. Capacidad de análisis. (a,b,c,d,e)
4. Autodominio. (a,b,d,e)
5. Relaciones interpersonales. (a,b,d,e)
6. Uso de tecnologías de información y
comunicación para el aprendizaje. (a,c)
7. Motivación hacia el aprendizaje (a,c,d)

COMPETENCIA DE ROL
Fecha ________ Versión ____
Página _____ de ____
Administración de recursos y personal
Optimizar los recursos y personal asignados alcanzando los objetivos propuestos.
a) Empodera a los colaboradores de acuerdo con sus
capacidades y requerimientos institucionales
b) Delega las responsabilidades a colaboradores de manera
concreta y según capacidades de cada uno.
c) Prevee el plan de desarrollo de los colaboradores de
acuerdo con las necesidades institucionales.
d) Promueve el trabajo en equipo continuamente.
e) Utiliza los recursos con austeridad y sin menoscabo de
los objetivos institucionales.
f) Utiliza la infraestructura disponible para su desempeño
aprovechando todo su potencial.
g) Dimensiona los requerimientos de recursos y personal de
acuerdo con las necesidades del trabajo a realizar.
1. Motivación de colaboradores (a,b,c, d )
2. Políticas, objetivos y direccionamiento
estratégico del sector, de la institución y de
los procesos a cargo. (a,b,c,d )
3. Competencias de sus colaboradores
(a,b,c,d )
4. Funcionalidades de la infraestructura a
cargo (e,f,g )
5. Especificaciones y requerimientos de los
procesos a cargo (e,f,g )
6. Criterios de eficiencia, eficacia, rentabilidad
y productividad (a,b,c,d,e,f,g)

COMPETENCIA DE ROL
Análisis y solución de problemas
Resolver contingencias que se presenten en el desarrollo de la investigación y la prestación de
servicios, asegurando el cumplimiento de los compromisos establecidos.
a. Detecta las contingencias en el desarrollo del
trabajo oportunamente.
b. Caracteriza las situaciones anómalas
objetivamente.
c. Establece las causas y consecuencias
potenciales de las situaciones contingentes de
manera precisa.
d. Identifica las alternativas de solución con criterio
técnico.
e. Selecciona la mejor alternativa acorde con las
necesidades y recursos.
f. Ejecuta las acciones oportuna y eficazmente.
1. Observación perspicaz (a,b,c,d,e,f )
2. Objetividad (a,b,c,d,e,f )
3. Procesos y procedimientos a cargo
(a,b,c,d,e,f )
4. Negociación (d,e,f )
5. Recursividad (a,b,c,d,e,f )
6. Lógica (a,b,c,d,e,f )
7. Técnicas para análisis y solución de
problemas (a,b,c,d,e,f )
8. Toma de decisiones (e,f )
9. Proactividad (a,b,c,d,e,f )

COMPETENCIA ESPECÍFICA
Diseñar programas de seguridad y salud ocupacional de acuerdo con las necesidades identificadas
y la normatividad vigente
a. Diseña programas de seguridad y salud
ocupacional cumpliendo con la normativa
vigente y las políticas organizacionales.
b. Establece programas de seguridad y salud
ocupacional que satisfacen las necesidades
organizacionales.
c. Supervisa las reuniones del Copaso de
acuerdo con las normas legales al respecto.
d. Planea y tramita las mejoras en seguridad de
acuerdo a la urgencia de su solución y
presupuestos existentes.
e. Divulga las acciones de mejora y los
programas aprobados de acuerdo a los
procedimientos establecidos y la
normatividad.
1. Legislación colombiana aplicable a la
seguridad y salud ocupacional (a, b, c, d,
e, f, g)
2. Interpretación y aplicación de la OHSAS
18001 versión 2000 y demás normas en
seguridad y salud ocupacional. (a, b, c, d,
e, f, g)
3. Incidentes y accidentes laborales y su
frecuencia de ocurrencia en la
organización (a, b, c, d, e, f, g).
4. Políticas organizacionales de seguridad y
salud ocupacional (a, b, c, d, e, f, g)
5. Estructura y procesos organizacionales (a,
b, c, d, e, f, g).

DEFINICIÓN
Enunciado por nivel de
desarrollo.
DEFINICIÓN
Enunciado por nivel de
desarrollo.
COMPORTAMIENTOS -
CONDUCTAS OBSERVABLES
Enunciados a partir de los cuales se
comprueba que una persona posee
y utiliza la competencia en el
desempeño (equivale a los criterios
de desempeño).
COMPORTAMIENTOS -
CONDUCTAS OBSERVABLES
Enunciados a partir de los cuales se
comprueba que una persona posee
y utiliza la competencia en el
desempeño (equivale a los criterios
de desempeño).
Fecha: _________________
Fecha: _________________
NIVEL
Grado de
desarrollo
de la
compe-
tencia
NIVEL
Grado de
desarrollo
de la
compe-
tencia

COMPETENCIA ORGANIZACIONAL
Comunicación: Interactuar con diferentes interlocutores, expresando y sustentando ideas en forma oral, escrita y no verbal, de manera asertiva y beneficiosa
para la consecución de los objetivos y los proyectos organizacionales.
NIVEL DEFINICIÓN
COMPORTAMIENTOS – CONDUCTAS OBSERVABLES
A
Capacidad para escuchar, interpretar y transmitir
de forma verbal (oral y/o escrita) y/o no verbal, las
diferentes ideas, cuestionándolas y valorándolas
asertivamente, facilitando la interacción necesaria
para la consecución de los objetivos o proyectos
organizacionales.
1. Presenta ideas y propuestas ante grandes públicos con claridad y dominio del lenguaje
hasta lograr adhesión a los propósitos organizacionales
2. Documenta ideas, propuestas y procesos asegurando su comprensión y uso para
propósitos organizacionales
3. Es elocuente en la comunicación oral y escrita, utilizando lenguaje acorde con las
situaciones y público objetivo
B
Capacidad para escuchar, interpretar y transmitir
de forma verbal (oral y/o escrita) y/o no verbal las
ideas, logrando interacción con diferentes grupos
de interés.
1. Logra acuerdos en situaciones de discrepancia con interlocutores varios
2. Expresa con claridad sus ideas argumentando sus posiciones
3. Logra aceptación de sus ideas en diferentes momentos y escenarios, con base en los
requerimientos organizacionales
C
Capacidad para establecer y mantener interacción
con los diferentes interlocutores necesarios para
el logro de los objetivos de desempeño.
1. Entabla comunicación con diferentes tipos de interlocutores con facilidad
2. Resuelve situaciones que puedan afectar la comunicación con otras personas, de
manera satisfactoria para los intereses de la organización
3. Utiliza el lenguaje técnico de manera precisa y siendo contunde en sus planteamientos
D
Capacidad para expresar ideas de manera
asertiva haciendo uso de mecanismos de
comunicación acordes con el mensaje a
comunicar y el público objetivo.
1. Utiliza medios de comunicación acordes con interlocutores e ideas a comunicar
2. Expresa sus ideas con lenguaje claro, respetando las de otro
3. Escucha con atención las ideas de otros asegurándose de comprenderlas antes de
responder a ellas
COMPETENCIA NO DESARROLLADA
1. Demuestra dificultad para entablar comunicación con interlocutores con los cuales deba
relacionarse en el desarrollo de su trabajo
2. Utiliza medios de comunicación inadecuados para la presentación de sus ideas
3. No presta atención para escuchar a otros, interrumpiendo continuamente o demostrando
poco interés en sus ideas

COMPETENCIA DE ROL
Credibilidad técnica: Proponer acciones para resolver situaciones complejas en la organización, aplicando fundamentos conceptuales, metodológicos y
experticia, para el manejo de productos y servicios según requerimientos de clientes y de acuerdo con las condiciones del entorno, alcanzando un alto
reconocimiento, credibilidad y confianza en los miembros de su comunidad.
NIVEL DEFINICIÓN COMPORTAMIENTOS – CONDUCTAS OBSERVABLES
A
Generar propuestas basadas en la experticia, el
dominio conceptual y metodológico en el manejo
de productos y servicios acordes a las
necesidades del cliente y a las condiciones del
entorno, logrando el reconocimiento, credibilidad y
confianza por parte de la comunidad
1. Identifica necesidades de clientes basado en el portafolio de la organización
2. Define acciones para atender requerimientos de clientes
3. Formula propuestas y planes de acción que aseguren el logro de los objetivos
organizacionales
B
Orientar a otros en la ejecución de las tareas y el
cumplimiento de responsabilidades propias de su
campo de desempeño, a partir de la solvencia,
dominio y experticia técnica demostrados, en las
diversas situaciones que se requiera enfrentar.
1. Establece responsabilidades de colaboradores que permitan atender necesidades
organizacionales y de clientes para el cumplimiento de los objetivos
2. Orienta a otros en la solución de situaciones que puedan afectar el logro de los objetivos
3. Da soluciones efectivas a situaciones que le son consultadas por otros en relación con
las acciones necesarias para el cumplimientos de propósitos organizacionales
C
Capacidad para ejecutar con solvencia y dominio
demostrados, las tareas y actividades necesarias
para el logro de los objetivos de su desempeño,
participando y contribuyendo, además en grupos
de trabajo para alcanzar propósitos de área y/o
proceso.
1. Propone acciones para atender situaciones contingentes que se encuentran fuera de su
ámbito de responsabilidad
2. Identifica sus responsabilidades para el logro de los objetivos del equipo de trabajo
cumpliéndolas a cabalidad
3. Reconoce los objetivos organizacionales y las acciones necesarias para alcanzarlos
D
Cumplir los propósitos del cargo en forma
satisfactoria, demostrando conocimiento técnico
para ejecutar la rutina propia del trabajo y para
resolver situaciones que no comprometan
gravemente los intereses de la organización y/o la
estabilidad de los procesos a cargo.
1. Identifica situaciones que requieren atención y que se encuentran dentro de su ámbito de
desempeño y responsabilidad
2. Define las contingencias que debe atender directamente y aquellas en las que requiere
intervención de instancias superiores
3. Ejecuta los requerimientos de su desempeño de manera satisfactoria
COMPETENCIA NO DESARROLLADA
1. Demuestra dificultad en la identificación de situaciones que deban ser atendidas
personalmente en el ámbito de su desempeño
2. Omite dar traslado a instancias superiores de las situaciones que requieran atención, o
no lo hace oportunamente
3. No da cumplimiento pleno a los requerimientos de su desempeño y trata de justificarse
en ello

COMPETENCIA ESPECÍFICA
B.2.1 Formular el currículo con base en la Normatividad, lineamientos y filosofía institucional.
NIVEL DEFINICIÓN CRITERIOS DE DESEMPEÑO
A
EXPERTO
Establece lineamientos curriculares acordes con la normatividad y la filosofía institucional
Define la metodología de diseño curricular a seguir en la institución con base en la normatividad y la filosofía institucional.
Orienta equipos del diseño curricular brindado soporte metodológico y pedagógico
B
AVANZADO
Formula objetivos del diseño curricular basado en los lineamientos y la metodología establecidos.
Define planes de estudio para el periodo escolar acordes con los objetivos formulados.
Estructura contenidos de planes de estudio que respondan a los objetivos de currículo.
C
INTERMEDIO
Despliega los objetivos del currículo en competencias a desarrollar en los estudiantes de acuerdo con la filosofía
institucional.
Identifica contenidos específicos de los planes de estudio con base en la estructura curricular definida
Define estrategias didácticas para los planes de estudio acordes con los objetivos, los contenidos y la población objetivo
D
INICIAL
Propone objetivos, contenidos y estrategias didácticas según los lineamientos curriculares establecidos.
Identifica competencias de posible inclusión en el proceso formativo según lineamientos curriculares y la filosofía
institucional.
Elabora documentos de diseño curricular con base en la estructura y lineamientos definidos.
COMPETENCIA
NO
DESARROLLADA
No participa de manera activa en actividades de diseño curricular convocadas institucionalmente
Propone objetivos, contenidos o estrategias didácticas no pertinentes con los lineamientos curriculares establecidos.
Elabora documentos de diseño curricular insatisfactorios en relación con los lineamientos definidos.

Niveles -Grados- de CompetenciasNiveles -Grados- de Competencias

EjemplosEjemplos
Diccionarios de CompetenciasDiccionarios de Competencias

Elaboración diccionario de competencias:
Construir el diccionario de competencias:
Nota: incluir todas las competencias del cargo escogido.

CARGO
COMPETENCIA
1
D.1.1.1.Elaborar la matriz de riesgo con
base en la información y características
del puesto.
X X
2
D.1.1.2.Formular el Análisis del Riesgo y
recomendaciones para la prestación del
servicio de acuerdo con las
necesidades del cliente.
X X X X X
3
D.1.2. Identificar la disponibilidad de
personal y material de intendencia de
acuerdo con los requerimientos
especificos del servicio.
X X X
4
D.1.3. Establecer las condiciones
operativas del servicio con base en
procedimientos establecidos.
X X X
5
D.2.1. Asignar el personal competente
de acuerdo con las condiciones
pactadas.
X X X
6
D.2.2. Dotar el puesto del material de
intendencia requerido, de acuerdo con
las especificaciones del servicio.
X X X X X
7
D.2.3. Instruir al personal de acuerdo
con los requerimientos del servicio.
X X X X X X
8
D.3.1.1. Controlar el ingreso y salida de
las instalaciones de personas y
elementos aplicando las consignas.
X
9
D.3.1.2. Prevenir la ocurrencia de actos
que atenten en contra de la seguridad
de las instalaciones y personas dadas a
proteger aplicando los manuales de
funciones ylas consignas.
X X X X
10
D.3.1.3. Guiar caninos de acuerdo con
los requerimientos y programación del
servicio.
CT DSCNUM TC JO OM SCCJE AR
MATRIZ DE COMPETENCIAS
SPUPRG E SP

COMPETENCIAS
CARGOS
Cargo
1
Cargo
2
Cargo
3
Cargo
4
Cargo
5
Cargo
6
Cargo
7
…
Cargo
n
Competencia 1 A B A B C
Competencia 2 B B A A A
Competencia 3 A C A B A
Competencia 4 B C C A
Competencia 5 B B A
Competencia 6 A
Competencia 7 A
Competencia 8 D A C
… C
Competencia n A
Matriz de CompetenciasMatriz de Competencias

PERFIL DE CARGO POR COMPETENCIASPERFIL DE CARGO POR COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES DE ROL ESPECÍFICAS
EDUCACIÓN:
FORMACIÓN:
EXPERIENCIA:
OTROS:
MOVILIDAD DESCRIPCIÓN
A
S
C
E
N
S
O
S
Desde que puesto puede ser ascendido un trabajador a este
cargo?
A que puesto puede ser ascendido un trabajador a partir de
este cargo?
I. IDENTIFICACIÓN:
NOMBRE DEL CARGO: CATEGORIA: HOJA:
1/1
DIVISIÓN DEPARTAMENTO SECCION
JEFE INMEDIATO:
NATURALEZA DEL CARGO:
II. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEÑO:
III. REQUISITOS:
IV. PLAN CARRERA:

InstrumentoInstrumento
Perfil de CargoPerfil de Cargo
por Competenciaspor Competencias

EjemplosEjemplos
Perfil de CargoPerfil de Cargo
por Competenciaspor Competencias

Elaboración perfil de cargo:
Construir el perfil de cargo por competencias (cargo escogido).
Incluir al menos los apartes contenidos en los instrumentos de
perfil de cargo entregados.

Competencias
Organizacionales
Competencias
de Rol
Competencias
Específicas
Diccionario de
competencias
Diagnóstico
de Brechas
Concertación
PIM
Consolidación -
PMCD
Diseño
Instrumentos
de evaluación
Elaboración
Perfiles
Cargos
Documentación
necesidades de
mejoramiento
Matriz de
competencias
Fase I.
Identificación
Competencias
Fase I.
Identificación
Competencias
Fase II.
Perfiles de
cargos
Fase II.
Perfiles de
cargos
Fase III.
Formulación
PIM
Fase III.
Formulación
PIM
Fase IV.
Evaluación
Competencias
Fase IV.
Evaluación
Competencias
Fase V.
Documentación
Proceso
Fase V.
Documentación
Proceso
Levantamiento
Proceso
Estandarización
Procedimientos
Elaboración
Manual
Definición
Técnicas e
instrumentos
de evaluación
Generación de
expectativas
Generación de
expectativas
del modelo
del modelo
Información amplia
y dosificada
Información amplia
y dosificada
Información
continua
Información
continua

Es la diferencia que se encuentra entre la competencia requerida,
establecida en el perfil del cargo y la competencia exhibida por el
trabajador en un momento dado, y evidenciada mediante la evaluación.
Brecha de Competencia

Brechas de Competencia

AutodiagnósticoAutodiagnóstico

Autodiagnóstico deAutodiagnóstico de
CompetenciasCompetencias

Plan Individual De MejoramientoPlan Individual De Mejoramiento
- PIM -- PIM -
Es
Propósito
Definición de actividades a ejecutar para el
mejoramiento de competencias del
colaborador.
Satisfacer las necesidades de educación,
formación, capacitación y entrenamiento.

Plan Individual dePlan Individual de
MejoramientoMejoramiento

ConsolidaciónConsolidación
PMCDPMCD

FO-104-002
PLAN DE MEJORAMIENTO CONSOLIDADO
PLAN POR AREAS: PLAN ANUAL DE ENTRENAMIENTO (Corporativo)
PROYECTOS ESPECIALES:
FECHA VIGENCIA
Mayo/08
Pág. No. 1 de 11
_____
No.
Consec
utivo
Del
Evento
Nombre del Evento Contenido del
Evento del
Entrenamiento
Entidad/
Instructor
LUGAR FECHA HORARIO DURACION RECURSOS/
COSTOS
1. Técnicas
estadísticas
Manejo de las variables del proceso de
secado, pesaje, cosido y empaque
Interna Empresa Junio/08 Diurno 16 horas Proyector
acetatos,
documentos
2. Capacitación
procedimiento de
empaque
Conceptos generales sobre los
procesos de secado, pesaje, empaque
y cosido de los sacos de azúcar.
Interna Empresa Julio/08 Diurno 8 horas Operación del
proceso
3. Buenas Practicas
de Manufactura
Practicas higiénicas, presentación
personal, manipulación de alimentos,
equipos y utensilios de trabajo
Interna Empresa Agosto/08 Diurno 16 horas Proyector
acetatos
4. Seguridad
industrial y salud
ocupacional
Uso de elementos de protección
personal, prevención de accidentes.
Externa
(ARP
Alfa)
Empresa Septiembre/
08
Diurno 8 horas Televisor y
VHS
ELABORO: (Cargo)
Líder Equipo Fabrica
APROBO Cargo)
Líder Equipo Gerencia
OBSERVACIONES:
(Nombre): (Nombre):
(Firma): (Firma): ANEXOS: Listados de Participantes (Número consecutivo del
Evento – Participantes(s) – Cargo (s)
Fecha: Mayo/008 Fecha: Mayo/08

Elaboración PIM:
Realizar y documentar prueba piloto de concertación del PIM (un
PIM por cada integrante del grupo) y la consolidación del PMCD:
1. Cada integrante del grupo es un ocupante del cargo.
2. Realizar simulación de autodiagnóstico (cada ocupante).
3. Realizar simulación de entrevistas de concertación del PIM.
4. Elaborar los PIM para todos los ocupantes del cargo.

Competencias
Organizacionales
Competencias
de Rol
Competencias
Específicas
Diccionario de
competencias
Diagnóstico
de Brechas
Concertación
PIM
Consolidación -
PMCD
Diseño
Instrumentos
de evaluación
Elaboración
Perfiles
Cargos
Documentación
necesidades de
mejoramiento
Matriz de
competencias
Fase I.
Identificación
Competencias
Fase I.
Identificación
Competencias
Fase II.
Perfiles de
cargos
Fase II.
Perfiles de
cargos
Fase III.
Formulación
PIM
Fase III.
Formulación
PIM
Fase IV.
Evaluación
Competencias
Fase IV.
Evaluación
Competencias
Fase V.
Documentación
Proceso
Fase V.
Documentación
Proceso
Levantamiento
Proceso
Estandarización
Procedimientos
Elaboración
Manual
Definición
Técnicas e
instrumentos
de evaluación
Generación de
expectativas
Generación de
expectativas
del modelo
del modelo
Información amplia
y dosificada
Información amplia
y dosificada
Información
continua
Información
continua

Evaluación de/por CompetenciasEvaluación de/por Competencias
TIPOS DE EVIDENCIAS
DE
COMPORTAMIENTOS
DE
CONOCIMIENTOS
DE DESEMPEÑO
DE PRODUCTO Valoración de producto
Observación del desempeño
Evaluación de
conocimientos
Verificación de
comportamientos
360º

Evaluación de/por CompetenciasEvaluación de/por Competencias
TIPOS DE EVIDENCIAS
DE
COMPORTAMIENTOS
DE
CONOCIMIENTOS
DE DESEMPEÑO
DE PRODUCTO
Valoración de producto
Observación del desempeño
Evaluación de
conocimientos
Verificación de
comportamientos
360º Entrevista
Simulación
Assessment Center Method

Técnica Instrumento(s)
Competencias
Técnica
Compor-
tamental
Valoración de
producto
Lista de chequeo
X
Observación del
desempeño
X X
Evaluación de
conocimientos
Cuestionario
(Oral - escrita)
X
Verificación de
Comportamientos -
Multifuente/360º
Cuestionario X X
Técnicas e Instrumentos de EvaluaciónTécnicas e Instrumentos de Evaluación

Proveedores Clientes
Colegas
Colaboradores
Superiores
Evaluado 360°
EVALUACIÓN 360EVALUACIÓN 360 OO

Criterios de Desempeño / Comportamientos
¿Cumple
?
Si No
Criterios de Desempeño / Comportamientos
¿Cumple?
Si
Parcial-
mente
No
Métodos de Evaluación:
Elección Forzosa

Métodos de Valoración:
Escalas Mixtas
EVALUE EL DESEMPEÑO DE LA PERSONA EN CADA ITEM DE ACUERDO CON EL
SIGUIENTE CRITERIO: MAYOR – IGUAL – MENOR
CALIFICACION FACTORES PARA EVALUAR SU DESEMPEÑO
DEMUESTRA HABILIDADES EFICACES DE LIDERAZGO, FOMENTADO LA PARTICIPACION, LA
CALIDAD Y EL BUEN DESEMPEÑO EN TODOS.
EN GENARL NO DEMUESTRA MUCHA INICIATIVA CUANDO SE TRATA DE RESOLVER
PROBLEMAS QUE SE LE PRESENTAN EN SU TRABAJO.
DEMUESTRA UNA ACTITUD COLABORADORA Y DISPUESTA A LA COOPERACION CON SUS
JEFES Y SUS COMPAÑEROS

INICIATIVA
CARECE
TOTALMETE…………………………………………………………………………………………EXCEPCIONAL.
CALIDAD DEL
TRABAJO
NECESITA
MEJORAR………………………………………………………………….…………………………ALTA CALIDAD.
INTERES POR EL
CARGO
TOTALMENTE
DESINTERESADO……….…………………………......................................................................INTERÈS
TOTAL
CONOCIMIENTO
DEL CARGO
DEFICIENTE EXCELENTE………………………………………..
Escalas Graficas

Escalas de Medición del Comportamiento
ALTO PROMEDIO BAJO
Indicadores (cuantitativos) de la percepción que se
tiene sobre el comportamiento-desempeño de la
persona, en situaciones relacionadas con su trabajo
6 5 4 3 2 1

Se evalúa la conducta mediante indicadores observables
durante el desempeño del trabajo utilizado los criterios:
5. CASI SIEMPRE
4 CON FRECUENCIA
3 A VECES
2. RARA VEZ
1. CASI NUNCA
SIEMPRE
FRECUENTE
POCO
NUNCA
5. SIEMPRE
4 BASTANTE FRECUENTE
3 POCO FRECUENTE
2. RARA VEZ
1. NUNCA
Métodos De Evaluación:
Escalas de Medición del Comportamiento

EjemplosEjemplos
Instrumentos de EvaluaciónInstrumentos de Evaluación
-no diligenciados--no diligenciados-

EjemplosEjemplos
Instrumentos de EvaluaciónInstrumentos de Evaluación
-diligenciados--diligenciados-

Diseño proceso de evaluación:
Construir el (los) instrumento(s) para evaluación de desempeño a
ocupantes del cargo :
1. Definir la técnica de evaluación a utilizar: para el cargo o para
cada competencia.
2. Elaborar el (los) instrumento(s) según lo definido.
3. Aplicar el(los) instrumento(s) de evaluación.

Competencias
Organizacionales
Competencias
de Rol
Competencias
Específicas
Diccionario de
competencias
Diagnóstico
de Brechas
Concertación
PIM
Consolidación -
PMCD
Diseño
Instrumentos
de evaluación
Elaboración
Perfiles
Cargos
Documentación
necesidades de
mejoramiento
Matriz de
competencias
Fase I.
Identificación
Competencias
Fase I.
Identificación
Competencias
Fase II.
Perfiles de
cargos
Fase II.
Perfiles de
cargos
Fase III.
Formulación
PIM
Fase III.
Formulación
PIM
Fase IV.
Evaluación
Competencias
Fase IV.
Evaluación
Competencias
Fase V.
Documentación
Proceso
Fase V.
Documentación
Proceso
Levantamiento
Proceso
Estandarización
Procedimientos
Elaboración
Manual
Definición
Técnicas e
instrumentos
de evaluación
Generación de
expectativas
Generación de
expectativas
del modelo
del modelo
Información amplia
y dosificada
Información amplia
y dosificada
Información
continua
Información
continua

1.
Identificación
de actividades
2.
Definición
de procedimientos
3.
Construcción de
estándares
Documentación del ProcesoDocumentación del Proceso

EjemplosEjemplos
• Manual de CompetenciasManual de Competencias
• EstándaresEstándares

4.4.
Mantenimiento delMantenimiento del
modelo de GHBCmodelo de GHBC

DIAGNÓSTICO
Fase I.
Identificación
Competencias
Fase I.
Identificación
Competencias
Fase II.
Perfiles de
cargos
Fase II.
Perfiles de
cargos
Fase III.
Formulación
PIM
Fase III.
Formulación
PIM
Fase IV.
Diseño
Evaluación
Competencias
Fase IV.
Diseño
Evaluación
Competencias
Fase V.
Documentación
Proceso
Fase V.
Documentación
Proceso
Selección de
Personal por
Competencias
Selección de
Personal por
Competencias
Remuneración
Basada en
Competencias
Remuneración
Basada en
Competencias
Gestión del
Desempeño por
Competencias
Gestión del
Desempeño por
Competencias
PREPARACIÓN

Selección de
Personal por
Competencias
Selección de
Personal por
Competencias
Remuneración
Basada en
Competencias
Remuneración
Basada en
Competencias
Gestión del
Desempeño por
Competencias
Gestión del
Desempeño por
Competencias
Cubrir vacantes (interna o
externamente) con base en el perfil
de competencias establecido para el
desempeño de los cargos.

Selección de PersonalSelección de Personal
TradicionalTradicional Por CompetenciasPor Competencias
 Títulos - certificados.Títulos - certificados.
 Rasgos.Rasgos.
 Técnicas e instrumentosTécnicas e instrumentos
estandarizados.estandarizados.
 Capacidades.Capacidades.
 Comportamientos -Comportamientos -
desempeños.desempeños.
 Técnicas e instrumentosTécnicas e instrumentos
acordes con cadaacordes con cada
selección a realizar.selección a realizar.

RECLUTAMIENTORECLUTAMIENTORECLUTAMIENTORECLUTAMIENTO
SELECCIÓNSELECCIÓN
VINCULACIÓNVINCULACIÓN
PROCESO DE INCORPORACIÓNPROCESO DE INCORPORACIÓN
PERFILES DE
CARGOS
POSTULANTES
PERSONAL
IDÓNEO
“COMPETENTE”
VINCULADO

REQUISICIÓN
CONSULTA BANCO DE POSTULANTES
CONVOCATORIA (interna - externa - mixta)
VERIFICACIÓN REQUISITOS
LISTADO POSTULANTES
¿Hay
postulantes?
Análisis
Mercado laboral
Estrategias de reclutamiento
Umbra de competencias
SI
SI
NO
NO
“VERIFICACIÓN COMPETENCIAS”
RECEPCIÓN POSTULACIONES
¿Hay
postulantes?
RR
EE
CC
LL
UU
TT
AA
MM
II
EE
NN
TT
OO

cargos auxiliares, mensajeros, aseadores, bodegueros,
etc
Vendedores de tiendas propias
auxiliares contables y técnicos
Especialistas en mercadeo, en
sistemas y redes, y asistentes
de contabilidad
Gerencia media
Gerencia de
primera línea
Tercerización
(outsourcing)
• www.elempleo.com
• Prensa local
• Herramienta de
reclutamiento interno
• www.elempleo.com
• Recomendaciones de
personal vinculado
• ascensos
• Ascensos
• “Robo” a otras empresas
Ascensos o promociones
programado por procesos internacionales
1
2
3
4
5
6
7
RECLUTAMIENTO ESTRATÉGICO
Gerencia
general

COMPETENCIA REQUERIDA*COMPETENCIA REQUERIDA* COMPETENCIA EXHIBIDACOMPETENCIA EXHIBIDA
SELECCIÓNSELECCIÓN
DECISIÓN - VINCULACIÓN
Establecida en la descripción o
perfil de competencias del
cargo
Identificada mediante técnicas
e instrumentos para
evaluación de competencias
VS
* Umbral de competencia

Nivel mínimo de competencia a partir del cual se
acepta la vinculación de una persona a la
organización, sobre la base de que desarrollará
internamente y mediante la concertación y
ejecución del plan individual de mejoramiento (PIM),
las actividades necesarias para cerrar la brecha de
competencias identificada.
UMBRAL DE COMPETENCIASUMBRAL DE COMPETENCIAS

Revisión de
candidatos
•Revisión de candidatos
•“clínica de ventas”
(assessment center)
Entrevistas personalizadas y
abiertas con tres personas
•Entrevistas personalizadas y abiertas
con cuatro personas
•Prueba de inglés
•Competencias conductuales
Pruebas médicas y pruebas de
competencias gerenciales.
Entrevistas y pruebas
especiales
Vendedores de tiendas propias
auxiliares contables y técnicos
Especialistas en mercadeo, en
sistemas y redes, y asistentes
de contabilidad
Gerencia media
Gerencia de
primera línea
Gerencia
general
1
2
3
4
5
6
7
cargos auxiliares, mensajeros, aseadores, bodegueros, etc
Entrevistas personalizadas y
abiertas con tres personas
SELECCIÓN ESTRATÉGICA

Selección por CompetenciasSelección por Competencias

TÉCNICAS DE EVALUACIÓNTÉCNICAS DE EVALUACIÓN
OBSERVACIÓN DEL
DESEMPEÑO
VALORACIÓNDE
PRODUCTO
EVALUACIÓNDE
CONOCIMIENTOS
VERIFICACIÓN DE
COMPORTAMIENTOS
SIMULACIÓN
ENTREVISTA
ASSESSMENT CENTER

Assessment Center MethodAssessment Center Method
-ACM--ACM-

PelículaPelícula
El Método (GrEl Método (Gröönholm)nholm)

ActividadActividad
Ganen lo máximo que puedanGanen lo máximo que puedan

“Conjunto de técnicas y ejercicios que permiten simular
total o parcialmente una situación en la que los sujetos
tienen que poner de manifiesto las competencias que
exige el desempeño eficaz, eficiente y seguro de una
actividad laboral concreta” ( Le Boterf, 1991)
-ACM--ACM-

SimulaciónSimulación
Juego de roles
Competencias técnicas
Competencias
comportamentales
• Lista de chequeo
• Informe
• Guía de observación
Estudio de casos
In basket
Ejercicio en grupo
Proyectos con base
en el trabajo
Presentaciones
Encontrar hechos
Ejercicio prácticos
Ejercicios de escucha

Candidatos
ModeradorObservadores
-ACM--ACM-

CandidatosCandidatos
• Entre 4 y 8 participantes.
• Que no conozcan los ejercicios a realizar.
• Dar igualdad de condiciones para no generar
distorsiones en el proceso.

ModeradorModerador
• Persona responsable de la organización y logística.
• En lo posible debe ser una persona de GH, con
formación y dominio del ACM.
• Debe conocer muy bien y en su totalidad el ACM
diseñado.
• Responsable de la consolidación de los resultados.

ObservadoresObservadores
• Deben tener total claridad del cargo y el perfil del
mismo: competencias a evaluar y situaciones que se
manejan habitualmente en éste.
• Recomendable que esté quien será el jefe inmediato.
También se recomienda la participación de un par.
• Un observador por cada dos o tres candidatos. Si son
pocos candidatos, el número de observadores puede
ser una persona menos que el número de candidatos.

1. Preparación
2. Desarrollo
3. Cierre
Fases del Assessment Center

1) Definición de moderador y selección de observadores
2) Entrenamiento de observadores
3) Revisión del perfil del cargo del cargo
4) Estructuración de ejercicios de acuerdo con el perfil
5) Diseño de instrumentos de observación
6) Validación de ejercicios e instrumentos de observación
Preparación del Assessment Center

Diseño de Actividades deDiseño de Actividades de
ACMACM
Definir situaciones o escenarios imaginarios,
pero que tengan bastante similitud con la
realidad del cargo, poniendo a los candidatos
“en el desempeño del cargo” al cual aspiran.

1. Revisar (identificar) competencias requeridas (perfil del cargo):
• Organizacionales
• Comportamentales de rol
• Técnicas de rol
• Específicas
2. Establecer el umbral de competencias
3. Identificar actividades de simulación por medio de las cuales
se pueden evaluar esas competencias
Diseño de Actividades de ACMDiseño de Actividades de ACM

• Prescribir la actividad:
Definir el escenario
Definir las actividades a realizar
Definir la intervención del o de los candidatos
Documentar instrucciones precisas de lo que se requiere
que el(los) candidato(s) haga(n).
• Se requiere mucha claridad sobre el propósito del
ejercicio, y, por tanto, del papel que debe cumplir el
participante.
Con base en las competencias requeridas para el
desempeño del cargo (perfil):

• Instructivo para evaluadores
• Instructivo para candidatos
• Instrumentos de evaluación (guías de
observación – rejillas)
Instrumentos para ejecución del ACM:

Existen pruebas estandarizadas, validadas para evaluar un
conjunto de competencias, pero:
• ¿son las competencias que necesito evaluar?
• ¿la descripción de estas competencias corresponde con la
establecida en nuestro diccionario?
Las pruebas mas efectivas son aquellas creadas, diseñadas y
validadas de acuerdo con las competencias establecidas en la
organización.
Actividades de ACMActividades de ACM

Los observadores:Los observadores:
• Deben conocer muy bien los ejercicios, la secuencia deDeben conocer muy bien los ejercicios, la secuencia de
los mismos en el ACM y las competencias a evaluar.los mismos en el ACM y las competencias a evaluar.
• Deben conocer muy bien el instrumento de evaluación aDeben conocer muy bien el instrumento de evaluación a
utilizar en cada ejercicio.utilizar en cada ejercicio.
• Deben conocer muy bien el cargo objeto de selección yDeben conocer muy bien el cargo objeto de selección y
su perfil.su perfil.
Preparación del Assessment Center

1) Recepción de participantes (contextualización)
2) Ejecución de los ejercicios
3) Observación (evaluación)
4) Aplicación de instrumentos de evaluación (guías de
observación)
Desarrollo del Assessment Center

• Confirmar asistencia de candidatos y observadores.Confirmar asistencia de candidatos y observadores.
• Confirmar y alistar lugar:Confirmar y alistar lugar:
• Distribución de espacios y sillas que permita interacciónDistribución de espacios y sillas que permita interacción
de candidatos y observación de evaluadores.de candidatos y observación de evaluadores.
• Materiales requeridos.Materiales requeridos.
• Registros de observación (instrumentos de evaluación).Registros de observación (instrumentos de evaluación).
• Filmación (en caso necesario).Filmación (en caso necesario).
ModeradorModerador

1.1. Da la bienvenida a los participantes, presenta a losDa la bienvenida a los participantes, presenta a los
observadores y comunica el objetivo del Assesmentobservadores y comunica el objetivo del Assesment
Center y la metodología que se utilizará.Center y la metodología que se utilizará.
2.2. Presentación de los Candidatos - Opciones:Presentación de los Candidatos - Opciones:
• Presentación abierta.Presentación abierta.
• Presentación estructurada (ejercicio diseñado).Presentación estructurada (ejercicio diseñado).
ModeradorModerador

Observadores:Observadores:
• CentrarseCentrarse en los comportamientos observados, libres deen los comportamientos observados, libres de
suposiciones y juicios de valor.suposiciones y juicios de valor.
• No “rotular” a los candidato con base en apreciaciones.No “rotular” a los candidato con base en apreciaciones.
• Evitar generalizaciones, prejuicios y critica.Evitar generalizaciones, prejuicios y critica.
• Se requiere toda la atención, incluyendo contacto visual.Se requiere toda la atención, incluyendo contacto visual.

Observadores:Observadores:
• Evitar comentarios durante la evaluación.Evitar comentarios durante la evaluación.
• No compartir apreciaciones ni juicios sobre los candidatosNo compartir apreciaciones ni juicios sobre los candidatos
antes de la reunión en plenaria.antes de la reunión en plenaria.
• Asumir una disposición para observar que permitaAsumir una disposición para observar que permita
recopilar información sobre los focos a evaluar.recopilar información sobre los focos a evaluar.

1) Discusión de las evaluaciones
2) Valoración de competencias de
los candidatos - Identificación
de candidatos “competentes”.
Cierre del Assessment Center

1. Permitir que cada observador diligencie su formato de
evaluación.
2. Moderador: lidera la discusión de resultados de
evaluación de cada candidato, validando elementos
cualitativos y cuantitativos observados en función de
cada competencia evaluada.
3. Moderador: toma nota de la discusión y consolida
resultados y genera informe final.
Cierre del Assessment Center

Análisis de Resultados
EvaluadoresEvaluadores
EvaluadorEvaluador
11
EvaluadorEvaluador
22
EvaluadorEvaluador
33
EvaluadorEvaluador
44
ResultadoResultado
totaltotal
Competencia 1Competencia 1
Competencia 2Competencia 2
……
……
……
Competencia nCompetencia n
Resultados totalesResultados totales

Informe GráficoInforme Gráfico
Competencias Vs
Candidatos
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
10,0
Negociación
Pensamiento
Analíticoy
Organización
Comunicación
Actitudde
Servicioy
Flexibilidad
Recursividad
yCreatividad
C o mp etencias
Candidato
No 1
Candidato
No 2
Candidato
No 3
Candidato
No 4

VENTAJAS
• Alta validez, requiere implicación y participación activa por
parte del evaluado
• Aportan información realista
• Se evalúan varias competencias al mismo tiempo
• Aplicación individual y/o grupal
• Utilización para varios fines (Evaluación y formación)

DESVENTAJAS
• Elaboración compleja
• Altos costos (diseño y aplicación)
• Posibles accidentes (trabajos de tipo mecánico)
• Equipamiento costoso
• Actualización continua de los materiales reales de los puestos
de trabajo

DIFERENCIAS
ACM TEST/PRUEBAS ENTREVISTAS
Se desarrollan diferentes
actividades, se miden factores
sociales e intelectuales,
capacidad de expresión.
Los test difieren entre si pero
miden generalmente
habilidades cognitivas o
características de personalidad
Ejercicio unipersonal
Participan observadores de la
línea especialmente entrenados
Son administrados por
profesionales psicólogos
Los entrevistadores no siempre
tiene el entrenamiento
adecuado
Observación de conductas en
situaciones simuladas por parte
de varios evaluadores
Los candidatos tienden a
responder lo que entienden mas
le conviene requiriendo una
profunda evaluación
Lo que el candidato diga acerca
de lo que ha hecho o pudiera
hacer esta predeterminado
El método es fácilmente
comprendido por los
participantes.
El método suele ser
incomprensible para los
participantes
La equidad y objetividad del
método depende del evaluador.

Simulación
¿Qué simulaciones utilizaría para evaluar las competencias
del cargo escogido (caso organizacional), en un proceso de
selección?

Selección por
competencias
Entrevista por
competencias

LA ENTREVISTA
Comunicación entre dos o más personas
orientada hacia un objetivo específico.
Es dirigida por uno de
los participantes, cuyo
interés está en
obtener información
de la otra parte.

Entrevista por CompetenciasEntrevista por Competencias
Tipo de
Entrevista
Instrumentos de
Evaluación
Competencias que Evalúa
Técnicas Comportamentales
Entrevista de
Descripción de
Conductas - BDI
• Guía de entrevista
• Informe
• Lista de chequeo
X X X X
Entrevista
Situacional - SI
X X X

STARSTAR
SITUACIÓN TAREA
ACCIÓN RESULTADO
Conducción de la Entrevista

Aspectos explorados:
• SITUACIÓN: Qué pasó?¿Dónde?¿Cómo?¿Cuándo?¿Con
quién?
• TAREA: ¿Cuál era su papel? ¿Qué debía hacer?¿Para qué?
• ACCIÓN: ¿Qué hizo?¿Cómo?¿Por qué? ¿Qué hicieron los
otros?
• RESULTADO: ¿Cuál fue el efecto?¿Qué indicadores vio?
¿Cómo lo supo?¿Qué pasó después?

S
O
L
SITUACIÓN
Situación vivida o supuesta: real
(BDI) o hipotética (SI).
OPERACIÓN
Que acciones identificó.
Específicamente que hizo.
Pasos que siguió.
LOGRO
Resultados o cambios de las acciones.- Si
fueron eficaces verificando la existencia de
resultados positivos o negativos.

Uso de la herramienta SOL:
• Identificar una Situación especifica o que
involucra al candidato.
• Investigar que hizo el candidato (Tarea),
como Actuó en dicha situación o tarea.
• Averiguar por el Resultado obtenido con las
acciones tomadas.

Entrevistador: pregunta
Candidato
proporciona:
Cuando:
Entrevistador debe:
STAR - SOL
parcial
Se expresa de forma que impide
conocer detalles precisos
Hacer seguimiento:
completar STAR – SOL
STAR – SOL
falsa
Habla de situaciones hipotéticas
o casos que nunca ocurrieron
Hacer seguimiento:
obtener STAR - SOL
verdadera
STAR - SOL
completa
Responde de manera adecuada
cada una de las preguntas
Continuar:
nueva STAR - SOL
STAR - SOL:

EjemplosEjemplos
Preguntas entrevistaPreguntas entrevista
por competenciaspor competencias

Trabajo en equipo: alcanzar metas por medio del trabajo colaborativo
que conduzca al logro de los propósitos organizacionales
Comportamientos/
Criterios de Desempeño
Preguntas Sugeridas
 Trabaja por los objetivos de equipo
 Se compromete y cumple
oportunamente con sus
responsabilidades
 Pide ayuda y opiniones al resto de
equipo
 Participa con ideas y aportes en el
trabajo de su equipo
 Transmite actitud positiva al equipo
 ¿Cuál considera que ha sido su mayor logro al
trabajar en equipo? Descríbalo por favor
 Descríbame una situación en la cual haya tenido
dificultades para realizar un trabajo en equipo. ¿Qué
acciones llevo a cabo ante la misma?
 Cuénteme una situación en la cual usted haya tenido
que escoger entre sus objetivos personales y los del
equipo. ¿Qué sucedió?
 ¿En alguna ocasión se le ha pedido que realice un
trabajo en equipo, el cual usted preferiría hacerlo
solo? ¿Por qué?
 Hábleme de una ocasión en la que haya disfrutado
mucho de trabajar en equipo

EjemplosEjemplos
Guía de entrevistaGuía de entrevista
por competenciaspor competencias

Entrevista por competencias
Elaborar guía de entrevista para evaluar las competencias del
cargo escogido (caso organizacional), en un proceso de
selección.

Selección de
Personal por
Competencias
Selección de
Personal por
Competencias
Remuneración
Basada en
Competencias
Remuneración
Basada en
Competencias
Gestión del
Desempeño por
Competencias
Gestión del
Desempeño por
Competencias
La gestión del desempeño es un instrumento clave para articular
el desarrollo de capacidades organizacionales con el proyecto
estratégico
Retroalimentar/
concertar
Desarrollar
Evaluar
GESTIÓN
DEL
DESEMPEÑO

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
utiliza desarrolla genera
Retroali-
m
entación

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
MOVILIDAD
HORIZONTAL
MOVILIDAD
VERTICAL
DESARROLLO DE PERSONAL
Tres Momentos delTres Momentos del
Desarrollo de PersonasDesarrollo de Personas
PUESTO DE
TRABAJO

1. Definición de necesidades
de la organización
1. Definición de necesidades
de la organización
2. Diseño y
planificación de
la formación
2. Diseño y
planificación de
la formación
3. Proveer la formación3. Proveer la formación
4. Evaluación
de resultados
de la formación
4. Evaluación
de resultados
de la formación
SEGUIMIENTOSEGUIMIENTOSEGUIMIENTOSEGUIMIENTO

1. DETECCIÓN DE NECESIDADES
DE FORMACIÓN

Recolección
de Evidencias
Desempeño
Laboral
Referente
Estandarizado
Juicio de
Competencia

DESARROLLODESARROLLO
DE CARRERADE CARRERA
DESARROLLODESARROLLO
DE CARRERADE CARRERA
ESES::
Secuencia de cargosSecuencia de cargos
ocupados por unaocupados por una
persona a lo largo depersona a lo largo de
su vida laboralsu vida laboral
ESES::
Secuencia de cargosSecuencia de cargos
ocupados por unaocupados por una
persona a lo largo depersona a lo largo de
su vida laboralsu vida laboral
PRESUPONEPRESUPONE::
profesional gradual yprofesional gradual y
cargos cada vez máscargos cada vez más
elevados y complejoselevados y complejos
PRESUPONEPRESUPONE::
profesional gradual yprofesional gradual y
cargos cada vez máscargos cada vez más
elevados y complejoselevados y complejos
ESES::
Proceso formalizadoProceso formalizado
y secuencial segúny secuencial según
potencialidades ypotencialidades y
expectativasexpectativas
ESES::
Proceso formalizadoProceso formalizado
y secuencial segúny secuencial según
potencialidades ypotencialidades y
expectativasexpectativas
INTEGRAINTEGRA::INTEGRAINTEGRA::
EVALUACIÓN DEEVALUACIÓN DE
DESEMPEÑODESEMPEÑO
EVALUACIÓN DEEVALUACIÓN DE
DESEMPEÑODESEMPEÑO PLANEACIÓNPLANEACIÓN
DE RRHHDE RRHH
PLANEACIÓNPLANEACIÓN
DE RRHHDE RRHH
BENEFICIOSBENEFICIOS
LABORALESLABORALES
BENEFICIOSBENEFICIOS
LABORALESLABORALES

Assessment CenterAssessment Center Evaluación deEvaluación de
ReconocimientoReconocimiento
Intereses y ExpectativasIntereses y Expectativas
COMPETENCIAS A DESARROLLARCOMPETENCIAS A DESARROLLAR
PLAN DE CARRERAPLAN DE CARRERA
Necesidades de RelevoNecesidades de Relevo
Evaluación deEvaluación de
desempeñodesempeño

2. Plan Individual De Mejoramiento2. Plan Individual De Mejoramiento --
PIM -PIM -
Es
Propósito
Definición de actividades a ejecutar para el
mejoramiento de competencias del
colaborador.
Satisfacer las necesidades de educación,
formación, capacitación y entrenamiento.

1. Preparación la entrevista:
 Revisar las evaluaciones: hacer claridad de aspectos en que
se hace necesario mejorar
 Identificar posibilidades de mejoramiento: con base en el
conocimiento que se tiene del colaborador
 Preparar el material: tener disponibles el instrumento “PIM”
y, en lo posible, los instrumentos de evaluación aplicados
 Generar un ambiente apropiado: realizar la entrevista en un
lugar que permita buena comunicación y tranquilidad -no
interrupciones-
1. Preparación la entrevista:
 Revisar las evaluaciones: hacer claridad de aspectos en que
se hace necesario mejorar
 Identificar posibilidades de mejoramiento: con base en el
conocimiento que se tiene del colaborador
 Preparar el material: tener disponibles el instrumento “PIM”
y, en lo posible, los instrumentos de evaluación aplicados
 Generar un ambiente apropiado: realizar la entrevista en un
lugar que permita buena comunicación y tranquilidad -no
interrupciones-
Entrevista de Retroalimentación

2. Desarrollo de la entrevista:
 Introducción: saludo, propósitos de la reunión y de la
organización
 Resaltar los aspectos positivos: permitir que el colaborador
perciba positivamente el proceso
 Indicar los aspectos en que se debe mejorar: procurando
moderar la subjetividad)
 Plantear posibilidades de desarrollo: según características
y posibilidades del colaborador y de la organización
 Llegar a acuerdos: plasmarlos en el instrumento “PIM”
2. Desarrollo de la entrevista:
 Introducción: saludo, propósitos de la reunión y de la
organización
 Resaltar los aspectos positivos: permitir que el colaborador
perciba positivamente el proceso
 Indicar los aspectos en que se debe mejorar: procurando
moderar la subjetividad)
 Plantear posibilidades de desarrollo: según características
y posibilidades del colaborador y de la organización
 Llegar a acuerdos: plasmarlos en el instrumento “PIM”
Entrevista de Retroalimentación

3. Desarrollo de Competencias3. Desarrollo de Competencias
CoachingCoachingOutdoorOutdoor
TrainingTraining
RotaciónRotación
CargosCargos
ProyectosProyectos
Conferen-Conferen-
ciascias
CursosCursos
Semina-Semina-
riosrios
TalleresTalleres
Simula-Simula-
cionesciones
DemostraDemostra
-ciones-ciones
Aprendi-Aprendi-
zajezaje
InducciónInducción
Reindu-Reindu-
ccióncción
Acompa-Acompa-
ñamientoñamiento
AutoformaAutoforma
-ción-ción

Autoformación
Formación
en el
Trabajo
Formación
Método
Tradicional
Proveer conocimientos, habilidades y comportamientos necesarios
para el desarrollo de las competencias

ENSEÑANZADIRECTAENSEÑANZADIRECTA
ExpositivaExpositiva
ENSEÑANZAINDIRECTAENSEÑANZAINDIRECTA
PordescubrimientoPordescubrimiento
TRABAJO INDIVIDUALTRABAJO INDIVIDUAL
TRABAJO GRUPALTRABAJO GRUPAL
PBL
(ABP)
PBL
(ABP)
Clase
Magistral
Clase
Magistral
Estudio
Casos
Estudio
Casos
Dinámica
Grupos
Dinámica
Grupos
Diálogo
Discusión
Diálogo
Discusión
Demostra-
ción
Demostra-
ción
Investiga-
ción
Investiga-
ción
PanelPanel
ForoForo
LaboratorioLaboratorio
SeminarioSeminario
Tareas
Dirigidas
Tareas
Dirigidas
SimposioSimposio
Mesa
Redonda
Mesa
Redonda
Philips 6.6Philips 6.6
TallerTaller
MÉTODO
TRADICIONAL
Outdoor
Training
Outdoor
Training

FORMACIÓN
EN EL
TRABAJO
FORMACIÓN
EN EL
TRABAJO
FORMACIÓN
EN EL
TRABAJO

EjemplosEjemplos
Guías para AutodesarrolloGuías para Autodesarrollo
de competenciasde competencias

Taller en ClaseTaller en Clase
Desarrollo de competencias
Elaborar guía para autodesarrollo, de una competencia

4. Evaluación de la Formación
 Reacción (Satisfacción)Reacción (Satisfacción)
 AprendizajeAprendizaje
 AplicaciónAplicación
 ImpactoImpacto
 ROI (Jack Philips, 1980)ROI (Jack Philips, 1980)
Donald Kirkpatrick, 1959Donald Kirkpatrick, 1959

 Logística
 Docente
 Contenido
 Desarrollo
EVALUACIÓN DE REACCIÓNEVALUACIÓN DE REACCIÓN

 Memoria
 Comprensión
 Aplicación
 Análisis
 Síntesis
 Evaluación
EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJEEVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE
Taxonomía de Bloom
(Benjamín Bloom, 1956)

EVALUACIÓN DE APLICACIÓNEVALUACIÓN DE APLICACIÓN

Establecer causas de los
problemas
(aislar los efectos de GH)
Determinar meta del indicador
Diseñar y desarrollar la
intervención de GH
Definir situación actual a mejorar o problema
existente referidos al objetivo estratégico o al
proceso
Construir indicadores que
muestran los problemas
Determinar valor actual del
indicador
Determinar el costo del
problema
APORTE DE GH A
LA ESTRATEGIA
EVALUACIÓN DE IMPACTOEVALUACIÓN DE IMPACTO

Beneficios del programa
Costos del programa
Costo del programa (25 participantes): $800.000.oo
Beneficios por el programa: $2.400.000.oo
$2.400.000.oo
$800.000.oo
RBC: 3.0
RELACIÓN BENEFICIO / COSTORELACIÓN BENEFICIO / COSTO
EVALUACIÓN ROIEVALUACIÓN ROI

Beneficios netos del programa
Costos del programa
Costo del programa (25 participantes): $800.000.oo
Beneficios por el programa: $2.400.000.oo
$2.400.000.oo - $800.000.oo X 100
$800.000.oo
ROI: 200%
RETORNO SOBRE LA INVERSIÓNRETORNO SOBRE LA INVERSIÓN
EVALUACIÓN ROIEVALUACIÓN ROI

Selección de
Personal por
Competencias
Selección de
Personal por
Competencias
Remuneración
Basada en
Competencias
Remuneración
Basada en
Competencias
Gestión del
Desempeño por
Competencias
Gestión del
Desempeño por
Competencias
Establecer un sistema de compensación que
contribuya de manera significativa a la satisfacción
y retención del personal idóneo, en un marco de
racionalidad acorde con las condiciones
organizacionales y el cumplimiento de la legislación
laboral vigente.

Alvaro Herrera Murgueitio Cali, Colombia, octubre de 2010 -227-Alvaro Herrera Murgueitio
Componentes de La Compensación
Sujeta a
determinado
evento o
desempeño
CompensaciónCompensación
NetaNeta
RetencionesRetenciones
AportesAportes
RemuneraciónRemuneración
FijaFija
VariableVariable
FlexibleFlexible
Lo que recibe el
empleado en el
bolsillo
Que se le hacen
al empleado para
SS y otros
Que efectúa el
empleador para
SS y otros
Fijada en la
contratación
y/o por la ley
Asignables
por nivel

Compensación fija
 Remuneración según:
Mercado
Análisis y Evaluación del Puesto
Marco normativo (leyes, convenios)
Lo que puede pagar la compañía
 Depreciación continua de la remuneración fija
 Movilidad de la remuneración fija
Aumentos (selectivos ó
generales)
Ascensos
Disminución

 Atada a un evento (desempeño de competencias, logro de
objetivos).
 Varía según resultado del desempeño.
 Puede ser individual, grupal, por área o según resultado global.
Compensación Variable

Compensación Flexible
• Fondos Voluntarios de Pensiones
• Póliza para cobertura de brecha pensional
• Fondos de Crédito
• Renting Vehículo
• Leasing Automóvil
• Leasing Computador
• Plan Capacitación
• Acciones
• Plan Médico
• Seguro de Vida y AP
• Seguro Educativo
• Seguro de Automóviles
• Seguro Exequial
• Seguros del Hogar
• Planeación del retiro
• Vacaciones Extralegales
• Chequeo Médico
• Gimnasio
• Flex Time
• Oficina Virtual
• Mensajería,
• Conductor
• Asesoría Financiera y Fiscal
• Medios de Movilización
• Primas Extralegales
• Membresías a Club
AHORROAHORRO
PROGRAMADOPROGRAMADO
INVERSIONINVERSION
SEGURIDADSEGURIDAD
MENU
SALARIOSALARIO
EMOCIONALEMOCIONAL
CONSUMOCONSUMO
Fuente: HUMAN CAPITAL
CONSULTING 2007

Componentes del Pago por Competencias
120%
100%
Competencias
individuales
demostradas
Demostradas o desarrolladas
Competencias
individuales
aportadas
Se paga por habilidades adicionales que
una persona aporta al puesto; idiomas,
creatividad etc.
80%
FIJO
Competencia
individual Valor
que fija el
mercado
Remuneracion
base

Componentes del Pago por Competencias
Desempeño en equipo y en la organización
Desempeño
Presupuesto Bonos
20% Equipo
50% Desempeño en equipo
(productividad y calidad)
20% Individuo
50% Competencias individuales
(autonomia, trabajo en equipo etc.)
FIJO 80%
Variable (a
riesgo)
Remuneracion
base

¿Cómo se t¿Cómo se transforma elransforma el
direccionamiento estratégicodireccionamiento estratégico
de la organización ende la organización en
acciones y resultadosacciones y resultados ??
Stephen R. Covey
Stephen R. Covey
UNAUNA
REFLEXIÓNREFLEXIÓN
FINALFINAL

por su atención y confianzapor su atención y confianza
¡ ¡GRACIAS ! !¡ ¡GRACIAS ! !

6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6.2. RECURSOS HUMANOS
6.2.1. GENERALIDADES
El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad
con los requisitos del producto debe ser competente con base
en la educación, formación, habilidades y experiencia
apropiadas.
NOTA. La conformidad con los requisitos del producto puede verse afectada
directa o indirectamente por el personal que desempeña cualquier tarea
dentro del sistema de gestión de la calidad.
Continúa …

6.2.2. COMPETENCIA, FORMACIÓN Y TOMA DE
CONCIENCIA
La organización debe:
a) Determinar la competencia necesaria para el personal
que realiza trabajos que afectan a la conformidad con
los requisitos del producto
b) cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar
otras acciones para lograr la competencia necesaria
Continúa …

c) asegurarse que se han alcanzado las competencias
necesarias,
d) asegurarse de que su personal es consciente de la
pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo
contribuyen al logro de los objetivos de la calidad
e) mantener registros apropiados de la educación, formación,
habilidades y experiencia
Continuación . . .

6.2.2.1 Competencia
 Asegurarse que dispone de competencia necesaria.
 Análisis necesidades competencia presentes y futuras.
Necesidades de competencia:
• Demandas futuras.
• Necesidades de sucesión: dirección y fuerza laboral,
• Cambios en procesos, herramientas y equipos.
• Evaluación de competencia individual.
• Requisitos legales y reglamentarios y normas. Continúa …

6.2.2.2 Toma de conciencia y formación
Objetivo: proporcionar conocimientos y habilidades
que, junto con la experiencia, mejoren su competencia.
Continúa …
… Continuación

4.4.2 COMPETENCIA, FORMACIÓN Y TOMA DE CONCIENCIA
“La organización debe asegurarse de que cualquier persona
que realice tareas para ella o en su nombre, que
potencialmente pueda causar uno o varios impactos
ambientales significativos identificados, sea competente
tomando como base una educación, formación o experiencia
adecuados, y debe mantener los registros asociados.
Continúa …

…
 Identificar necesidades de formación relacionadas con:
 aspectos ambientales y
 su sistema de gestión ambiental.
 proporcionar formación o emprender otras acciones:
 para satisfacer estas necesidades, y
 mantener los registros asociados.
… Continuación
Continúa …

NORMA OHSAS 18001:2000NORMA OHSAS 18001:2000
4.4.2 ENTRENAMIENTO, CONCIENTIZACIÓN
Y COMPETENCIA
. . .
El personal debe ser competente para realizar las
tareas que puedan tener impacto sobre S & SO en el
sitio de trabajo. La competencia se debe definir en
términos de la educación, entrenamiento y/o
experiencia apropiadas.

NORMA ISO/WD 26000:2010NORMA ISO/WD 26000:2010
6.5 PRÁCTICAS LABORALES
6.5.1 FUNDAMENTOS
RRHH fuente de fortaleza organizacional. Esencial para
crear valor agregado y aumentar productividad.
Intensificación de competencia internacional genera
competencia por contratar a mejores talentos. Importante
crear un lugar de trabajo atractivo y ofrecer oportunidades
a cada trabajador para que mejore sus habilidades.

…
6.5.4 Tema fundamental – Desarrollo de recursos humanos
Una organización debe reconocer las habilidades y el
potencial de sus empleados, y cuando sea apropiado,
entregar oportunidades para avanzar y aprender. Esto
puede mejorar la moral de los empleados, y darle a la
organización mayor competitividad. …

…
6.5.4 Tema fundamental – Desarrollo de recursos humanos
…. Cuando se aborden los temas de desarrollo de recursos
humanos, una organización debería considerar:
• Mejora en la empleabilidad de los trabajadores; Aprendizaje
continuo; Programas de capacitación y promoción/programas
de capacitación y concienciación para empleados; Acceso a
la educación y al desarrollo; y Manejo de la profesión

Gestión humana basada competencias popa

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