GESTION LOGISTICA EMPRESARIAL

CURSO-TALLER
GESTION LOGISTICA EMPRESARIAL

CONTENIDO DEL CURSO
1. LOGISTICA Y CADENA DE SUMINISTROS.
2. GESTION DE ALMACENES Y CONTROL DE INVENTARIOS.
3. DISTRIBUCION Y TRANSPORTE.
4. GESTION DE COMPRAS Y PROVEEDORES.
5. COSTOS LOGISTICOS E INDICADORES DE GESTION.
6. ENFOQUES MODERNOS EN LOGISTICA.

GESTION
LOGISTICA
EMPRESARIAL
Modulo 1.
LOGISTICA Y CADENA DE SUMINISTROS

LOGISTICA Y CADENA DE
SUMINISTROS
1. Antecedentes y Fundamentos Logísticos.
2. Importancia y objetivos de la logística.
3. Etapas básicas y actividades claves.
4. Funciones de la logística moderna.
5. Cadena de Suministro. Conceptos.
6. Diferencia entre logística y cadena de suministro..
7. Supply Chain Management (SCM).
8. Objetivos y funciones de la SCM.
9. Herramientas de la Supply Chain.
10.Logística de entrada, Logística de salida.
11.Perfil del logístico Ideal.

ETIMOLOGIA
Voces griegas: logis, logistikos, logistike
Voces latinas: logisticus, logista
SIGNIFICADO: aptitud para el cálculo, arte de calcular

ANTECEDENTES HISTORICOS
Al principio, los productos que la gente deseaba o
no se producía en el lugar que se querían consumir
o no estaban disponibles cuando se deseaba
consumirlos.
Con el transcurrir del tiempo los sistemas logísticos
empezaron a mejorar, y el consumo y la producción
fueron separándose geográficamente.
www.corporacionsesar.com 6

Es así que las zonas empezaron a especializarse
en lo que podían producir mas eficientemente, y el
exceso de producción era enviado rentablemente a
otras regiones y los productos que no se fabricaban
en la zona eran importados.

La logística moderna tiene su origen en la
ingeniería militar que se ocupa de la organización
del movimiento de las tropas en campaña, su
alojamiento, transporte y suministros.

En 1838, Antonio Jomini, en su obra Précis de
I´Art de la Guerre: Des Principales Combinaisons
de la Strategie, de la Grande Tactique et de la
Politique Militaire, elevó la logística al rango de las
tres ramas principales del arte de la guerra junto a
la estrategia y la táctica.

Después de la publicación de la obra de Jomini, la
importancia de la logística aumento
considerablemente, a la par como aumentaba la
importancia y generalidad de las funciones que
incumbían al Estado Mayor en el gobierno y
dirección de los ejércitos.

En las guerras del siglo XIX y posteriormente, sobre todo
durante la Primera Guerra Mundial, se puso en evidencia
que la logística necesitaba una perfecta ejecución para que
el plan estratégico pudiera recoger en el campo de la
táctica la victoria deseada.

En 1944, aparece por primera vez la palabra
logística (logistics) en el Diccionario del Ejercito de
los Estados Unidos.
Después de la Segunda Guerra Mundial, los
profesionales que habían gestionado la logística
militar se incorporaron al mundo empresarial y las
técnicas logísticas evolucionaron rápidamente.

La logística de nuestros días tuvo sus orígenes en
1960 aproximadamente, con el nombre de
Logística de Regresión, y en principio su uso
estaba destinado al ejército de los Estados
Unidos, y tiempo después se le vio gran potencial
para implementarse en cualquier tipo de
organización.

ACEPCIONES
• En el ámbito militar, es el conjunto de técnicas y
procedimientos relacionados con el
abastecimiento, suministro, mantenimiento y
transporte de equipo, instalaciones y personal.

ACEPCIONES
• En el ámbito empresarial existen múltiples
definiciones del término logística, que ha
evolucionado desde la logística militar hasta el
concepto contemporáneo del arte y la técnica
que se ocupa de la organización de los flujos de
mercancías, energía e información.

DEFINICIONES
Parte de la organización militar que atiende al
movimiento y mantenimiento de las tropas en
campaña.
Según la Real Academia Española

DEFINICIONES
Conjunto de medios y métodos necesarios para
llevar a cabo la organización de una empresa, o
de un servicio, especialmente de distribución.
Según la Real Academia Española

DEFINICIONES
Ronald H. Ballou: La logística empresarial es “todo
movimiento y almacenamiento que facilite el flujo
de productos desde el punto de compra de los
materiales hasta el punto de consumo, así como
los flujos de información que se ponen en marcha,
con el fin de dar al consumidor el nivel de servicio
adecuado a un coste razonable”.

DEFINICIONES
Lambert integra el término logística en otro mas
general y la define como la parte de la gestión de
la cadena logística (Supply Chain Management –
SCM) que planifica, implementa y controla el flujo
eficiente y efectivo de materiales y el
almacenamiento de productos, así como la
información asociada desde el punto de origen
hasta el de consumo con el objeto de satisfacer
las necesidades de los consumidores.

DEFINICIONES
Según el profesor Martin Christopher: es el
proceso de administrar estratégicamente el
movimiento y almacenaje de los materiales, partes
y producto terminado desde el proveedor a través
de la empresa hasta el cliente.

DEFINICIONES
Según la Asociación Francesa de Logística
(ASLOG) es “el conjunto de actividades que tienen
por colocar al mínimo coste una cantidad
determinada de producto en el lugar y momento
que es demandada”

IMPORTANCIA
La importancia de la logística radica en la
precisión para lograr la planeación correcta de
cada una de las etapas para obtener un producto
terminado, asegurando su entrega al cliente final.
Las actividades logísticas son el puente entre la
producción y los mercados que están separados
por el tiempo y la distancia. El éxito final de un
proyecto (negocio/empresa) depende en buena
parte, de la logística.

OBJETIVO
Su objetivo es la optimización de los recursos
materiales, humanos, tecnológicos y financieros,
con los que cuentan las empresas u
organizaciones para la satisfacción de la demanda
en las mejores condiciones de servicio, costo y
calidad.

ETAPAS BASICAS
1. Optimiza un flujo de material constante a través
de una red de enlaces de transporte y de
centros del almacenaje.
2. Coordina una secuencia de recursos para
realizar un determinado proyecto.

ACTIVIDADES CLAVE
• Servicio al cliente
• Transporte
• Gestión de Inventarios o Existencias
• Procesamiento de pedidos

ACTORES DE LA LOGISTICA
1PL (First Party Logistics): transporte
subcontratado.
2PL (Second Party Logistics): externalización del
transporte y del almacenamiento.
3PL (Third Party Logistics): externalización de la
resolución de problemáticas más globales: puesta
en marcha de herramientas, sistemas, etc;
4PL (Fourth Party Logistics): externalización más
amplia, el operador se responsabiliza de la
optimización de una cadena global incluyendo su
cliente, los clientes y los proveedores de su cliente

FUNCIONES DE LA LOGISTICA
Planificación
Adquisición
Transporte
Abastecimiento
Almacenaje

La función logística gestiona directamente los
flujos físicos e indirectamente los flujos financieros
y de información asociados.
Los flujos físicos son generalmente divididos entre
los “de compra” (entre un proveedor y su cliente),
“de distribución” (entre un proveedor y el cliente
final), “de devolución” (logística inversa).

Logística de compra
• Planificación del aprovisionamiento desde los
proveedores de acuerdo con las previsiones de
producción o venta.
• Ejecución del aprovisionamiento y de los
transportes y otras operaciones de importación
relacionados.
• Gestión de la relación con los proveedores (con
el objetivo de la mejora del servicio y la
reducción de los costos logísticos)

Logística de Distribución
• Previsión de la actividad de los centros logísticos.
• Almacenamiento.
• Traslado de mercancías de un lugar a otro del almacén
con los recursos y equipos necesarios.
• Preparación de los pedidos o la gestión de cross
docking (tránsito).
• Algunas veces, la realización de pequeñas actividades
de transformación del producto (kitting, etiquetado,
customización, fulfilment, etc).
• Transporte de distribución hasta el cliente.

Logistica de Devolución (logística inversa)
• Recojo del producto en las instalaciones del cliente.
• Puesta en conformidad, reparación, reintegración en
stock, destrucción, reciclaje y almacenaje.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
(SCM)
Supply Chain: Cadena de Suministro
Cadena de Aprovisionamiento, Cadena de
Abastecimiento/Abasto, Cadena Logística
Global.
Management: Gestión, administración

ALGUNOS CONCEPTOS
CADENA:
“Es un conjunto articulado de actividades
económicas integradas: integración
consecuencia de articulaciones en terminos
de mercados, tecnología y capital”
(Chevalier y Toledano).

ALGUNOS CONCEPTOS
CADENA PRODUCTIVA:
Es un conjunto de agentes económicos interrelacionados
por el mercado desde la provisión de insumos, producción,
transformación y comercialización hasta el consumidor
final” (MINAG).
Integra el conjunto de eslabones que conforman un
proceso económico, desde la materia prima a la
distribución de los productos terminados. En cada parte del
proceso se agrega valor.

Cadena productiva del maiz amarillo
duro-Avicultura-Porcicultura

ALGUNOS CONCEPTOS
CADENA DE VALOR
Conjunto de las diferentes etapas de elaboración
de un producto correspondiente a un campo de
actividad, desde la materia prima hasta la post-
venta.
La definición tradicional de logística afirma que el
producto adquiere su valor cuando el cliente lo
recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al
menor costo posible.

ALGUNOS CONCEPTOS
Michael Porter propuso la cadena de valor
como la principal herramienta para
identificar fuentes de generación de valor
para el cliente.
Cada empresa realiza una serie de
actividades para diseñar,
producir,comercializar, entregar y apoyar a
su producto o servicio.

CADENA DE VALOR
Una cadena de valor completa, abarca toda la
logística desde el cliente al proveedor,
optimizando los procesos empresariales y
controlando la gestión del flujo de mercancías e
información entre proveedores, minoristas y
consumidores finales.

CADENA DE VALOR
La cadena de valor identifica 9 actividades
estratégicas de la empresa, cada una con
un costo, a través de las que se puede crear
valor para los clientes. Se dividen en 5
actividades primarias y 4 de apoyo.

CADENA DE VALOR
a) Actividades Primarias, aquellas que
tienen que ver con el desarrollo del
producto (la logística de entrada de
materias primas), su producción o
transformación de las mismas), las de
logística de salida (distribución),
comercialización (proceso de ventas) y
los servicios de post venta.

CADENA DE VALOR
b) Actividades de Apoyo a las actividades
primarias, como son la administración de los
recursos humanos, las de compras de bienes y
servicios, las de desarrollo tecnológico
(telecomunicaciones, automatización,
desarrollo de procesos e ingeniería,
investigación), las de infraestructura
empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia
de la calidad, relaciones públicas, asesoría
legal, gerencia general).

ALGUNOS CONCEPTOS
CADENA LOGISTICA:
Cubre el flujo desde el origen hasta la
entrega al usuario. En el área militar, los
expertos en logística determinan cómo y
cuándo movilizar determinados recursos a
los lugares donde son necesarios.

SUPPLY CHAIN
La “Supply Chain” o cadena de suministro
contiene todas las actividades asociadas
con los flujos y la transformación de los
productos, desde las materias primas hasta
el producto terminado entregado al cliente
final, así como los flujos administrativos y de
informaciones asociados.

SUPPLY CHAIN
Es una serie de procesos de intercambio o
flujo de materiales y de información que se
establece tanto dentro de cada organización
o empresa como fuera de ella, con sus
respetivos proveedores y clientes.
Permite correlacionar mejor en sus
intercambios de información a todos los
actores de la cadena.

¿Qué diferencia hay entre Logística
y Cadena de Suministro?
La logística representaba tradicionalmente la
actividad de suministro de productos desde la
planta de fabricación o el proveedor hasta la
entrega al cliente final.
Ahora se ha integrado al concepto de “Supply
Chain Management” o Gestión de la Cadena de
Suministro, cuyo objetivo es optimizar la gestión
de los flujos físicos, administrativos y de la
información a lo largo de la cadena logística desde
el proveedor del proveedor hasta el cliente del
cliente.

¿Qué diferencia hay entre Logística
y Cadena de Suministro?
Los dos términos no son sinónimos:
Logística es aquella parte del proceso de Supply
Chain que planifica, implementa y controla el flujo
y el almacenamiento eficiente y efectivo de los
bienes, servicios e información relacionada desde
el punto de origen al punto de consumo con el
objetivo de satisfacer los requerimientos del
cliente (es una disciplina que integra y cohesiona).

(SCM)
Supply Chain Management o gestión de la cadena
logística global, es la integración de los procesos
clave del negocio desde los usuarios finales a
través de los proveedores primarios que
suministran productos, servicios e información que
agrega valor para los clientes y los otros
involucrados.
En esencia, la SCM comprende la gestión del
suministro y su demanda dentro y entre las
organizaciones.

(SCM)
La SCM se define como la integración de
estas actividades. Representa una ventaja
competitiva para la empresa colocando en
el centro del sistema la satisfacción de las
necesidades del cliente.

(SCM)
Proceso de planificación, ejecución y control de
las operaciones de la cadena de suministro con el
propósito de satisfacer eficazmente los requisitos
del cliente. Comprende todo el movimiento y
almacenaje de materias primas, el inventario que
resulta del proceso, y los productos terminados
desde el punto de origen al punto de consumo.

OBJETIVOS DE LA SCM
• Ajustar las existencias a todos los niveles,
mejorar la flexibilidad y la reactividad de la
disponibilidad de los productos y utilizar de
modo óptimo los medios de producción y de la
logística.
• Satisfacer las expectativas de los clientes.
• Reducir los costos globales de la cadena
logística.

OBJETIVOS DE LA SCM
• Optimizar la utilización de los activos: creando
conexión entre los procesos de la empresa, los
activos son utilizados de manera optimizada
(recursos humanos, equipos, materias primas,
productos en proceso, productos terminados).

FUNCIONES DE LA SCM
Configurar la red de distribución:
Número y localización de proveedores,
instalaciones de producción, centros de
distribución, almacenes y clientes.

FUNCIONES DE LA SCM
Gerenciar el Inventario: cantidad y
localización del inventario incluyendo las
materias primas, productos en proceso y
productos terminados.

ACTORES DE LA SCM
Proveedores
Fabricantes
Clientes
Minoristas/ Detallistas/ Retailers
Transportistas
Ddistribuidores

HERRAMIENTAS DE LA SUPPLY
CHAIN: SISTEMAS DE INFORMACION
Las aplicaciones SCP sirven para planificar los
procesos de la cadena logística.
SCP= Supply Chain Planning

HERRAMIENTAS DE LA SUPPLY CHAIN:
SISTEMAS DE INFORMACION
Las aplicaciones SCE permiten administrar la
ejecución de las operaciones logísticas (compras,
aprovisionamientos, gestión de la producción, la
gestión de las existencias, productos en proceso,
productos terminados, gestión del tranporte).
SCE = Supply Chain Execution

SISTEMAS DE INFORMACIÓN
En el SCE encontramos:
El MES para la fabricación (Manufacturing
Execution System).
El WMS para la gestión de los almacenes
(Warehouse Management System).

El TMS para la gestión de transporte
(Transportation Management System).
El OMS para administrar los pedidos y las
ventas (Order Management System).

Las aplicaciones SCEM ayudan a dirigir y a
controlar la cadena logística. Entre estos tenemos:
Los ERP como SAP, PEOPLE SOFT, IBS,
ORACLE, etc.
SCEM = Supply Chain Event Management

• Es el conjunto de procesos que abarcan desde la
obtención de las materias primas hasta la entrega de los
productos terminados a los consumidores finales.
• En muchos casos está conformada por procesos
pertenecientes a distintas empresas.
Cadena de Suministro
La Cadena es tan fuerte como su eslabón más débil
61www.corporacionsesar.com

¿Por que es importante la
Cadena de suministros?

Análisis del mercado, determinar tamaño del mercado,
sectores, oferta, rangos de precios
Desarrollar el diseño
Planificar las ventas
Planificar los requerimientos de los materiales, lista de
materiales requeridos, tiempo de entrega, cantidad a
pedir, nivel de inventario
Realizar la compra de materiales
Controlar el inventario de materiales
Producir los productos
Almacenar los productos terminados
Realizar las ventas y gestionar los pedidos
Hacer la distribución física
Facturar y cobrar
Servicio de posventa, atención de reclamos,
retroalimentación
MARKETING
INGENIERIA DE PRODUCTO
VENTAS
SUMINISTROS
SUMINISTROS
SUMINISTROS
PRODUCCION
Planificar la producción CONTROL DE LA PRODUCCION
SUMINISTROS
VENTAS
SUMINISTROS
CONTABILIDAD
VENTAS

Adquirir los materiales, productos en proceso y
productos terminados (en el Precio, Cantidad, Calidad y
Tiempo correctos), necesarios para el buen
funcionamiento de la empresa y para la fabricación del
producto requerido por el Cliente.
Gestión de Compras

Se enfoca en transformar los requerimientos de los
Clientes o la demanda del mercado en órdenes de
producción
Procesamiento de Pedidos
Objetivos del Curso

Orden de compra

Garantizar la integridad de los insumos, productos en
proceso y productos terminados (incluyendo el manejo
de la información) así como su mantenimiento para
ser usados por la empresa (producción) o entregados
al Cliente.
Gestión de Almacenes
Objetivos del Curso

Definir y controlar el stock
(cantidad) de insumos,
productos en proceso y
productos terminados.
Un adecuado manejo de
inventarios consiste en
determinar el equilibrio óptimo
entre demasiada y muy poca
disponibilidad de los
materiales.
Gestión de Inventarios

 Planear
 Implementar
 Controlar
Gestión de Distribución
El flujo de materiales y productos,
desde el origen (fábrica/almacén)
hacia los lugares de su utilización con
el fin de satisfacer las necesidades de
los clientes.

La Gestión de distribución se apoya en diferentes
canales (intermediarios) que permiten que los
productos lleguen a los Clientes en óptimas
condiciones de tiempo y calidad.
Canales de Distribución
Distribuidor Mayorista Minorista Detallista
Fabricante
Clientes

Proveedores Empresa
ManufacturaProveedores Logística
de entrada Transporte Almacenaje Entrega
Minorista
Consumidor
Logística moderna
FFLUJO DE DEMANDA
FLUJO DE BIENES Y/O SERVICIOS
FLUJO DE INFORMACIÓN y DE VALORES
Logística antigua
Empresa
“En el futuro, la competencia no se dará de empresa a
empresa, sino más bien de cadena de suministros a
cadena de suministros” Michael E. Porter

Los principales procesos que intervienen en la cadena
de suministro de un juego de comedor de madera
comprado en un gran almacén son:
• Tala de árboles
• Transformación de la madera en planchas
• Transporte de las planchas de madera
• Fabricación de comedor
• Transporte de muebles al gran almacén
• Exhibición y venta del comedor
• Transporte del comedor al consumidor final
• Llegada de comedor a la casa del consumidor final.
Ejemplo

• PLANIFICAR
• ORGANIZAR
• DIRIGIR
• INTEGRAR y CONTROLAR
los procesos de la cadena de suministro
para incrementar la COMPETITIVIDAD
de la empresa y de la cadena de suministro.
Gestión de la Cadena de
Suministro SCM

• Pronóstico de demanda
• Gestión de Inventarios
• Compras
• Almacenamiento
• Transporte
• Distribución
• Servicio al Cliente
Principales Procesos SCM

Importancia de la SCM
• Incrementar las
Ventas.
• Reducir los
Costos.
1. Cumplir los plazos de
entrega.
2. Entregar la cantidad
correcta.
3. Calidad requerida por
los Clientes.
4. Reducir los costos
logísticos.

Optimización de la Cadena de
Suministro
 Evitar el desperdicio de recursos.
 Mejorar la relación con los proveedores.
 Administrar mejor los inventarios.
 Reducir el costo de sus operaciones.
Lograr la EXCELENCIA OPERATIVA

Administrar, controlar y
mejorar los procesos de la
SCM apoyándonos en los
sistemas de información
que nos permiten tomar
decisiones rápidas y
adecuadas.
Integración y Sistemas de
Control de la SCM

• Es la parte del proceso de la cadena de
suministros que planea, lleva a cabo y
controla el flujo y almacenamiento
eficientes y efectivos de bienes y
servicios, así como de la información
relacionada, desde el punto de origen
hasta el punto de consumo, con el fin de
satisfacer los requerimientos de los
clientes.
-Consejo de Dirección
Logística (USA)
Logística

• En la cadena de suministros existen dos clases de
Logística :
• Logística de entrada se encarga del abastecimiento de
materiales para producir los productos terminados en
una empresa
• Logística de salida se encarga de la distribución a los
clientes de los productos terminados elaborados en la
empresa.
Logística de Entrada y
Salida

La Logística de entrada comprende las siguientes
procesos:
• Procesamiento de Pedidos
• Compras
• Inventarios de materiales e Insumos
• Almacenes de materiales e insumos
Logística de Entrada

La Logística de salida comprende los siguientes procesos:
• Almacenes de Productos terminados
• Transporte
• Distribución
Logística de Salida

Ejemplo de Logística
Compra de
CD’s
ENTRADAS:
Necesidad
O/C
PC o Teléfono
Comprador
Transporte
Procedimiento
Compras
Oficina, etc.
SALIDAS:
20 cajas de CD’s
10 CD’s x caja
1.44 MB
Viernes en la
mañana
Costo
Atención rápida.

Problemas en los procesos
logísticos
• Comprar a destiempo y a precios altos
• Mantener inventarios muy elevados
• Fallas o demoras en las entregas
• Perdida o deterioro de materiales en el
almacén.
• Demora en las exportaciones o
importaciones.
• No se atienden o analizan los reclamos de
los clientes

• 1. Compra de computadoras para un instituto de
idiomas.
• 2. Almacenamiento de alimentos en un supermercado
Ejemplo

• 3. Importación de repuestos para un taller automotriz.
• 4. Entrega de pizzas al domicilio de los Clientes (delivery)
Ejemplo

Ejercicio
Analice las actividades que se realizan en un
supermercado Plaza Vea, y mencione un ejemplo para
cada proceso logístico indicado:
1. Compras
2. Almacenamiento
3. Transporte
4. Servicio al cliente

LA LOGÍSTICA DENTRO DE LA
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Gerente General
Administración Finanzas Producción Logística Comercialización
Control inventarios
Compras
Almacenes
Transporte
Distribución final

LOGISTICA EMPRESARIAL
Abastecimiento eficiente de recursos materiales o servicios
que requiere una empresa o institución para cumplir sus
funciones.
OBJETIVO:
Abastecer de materiales y servicios :
- Calidad requerida.
- Momento oportuno.
- Cantidad necesaria.
- Menor costo.

LOGÍSTICA COMO INTEGRACION DE LAS
ACTIVIDADES DE LA EMPRESA
PRODUCCIÓN
Actividades
Especificas
-Actividades de
planta
-Manejo de
materiales
-Mantenimiento
de equipos e
instalaciones
MARKETINGIntersección
de
Actividades
Intersección
de
Actividades
-Programación del
producto
-Localización de
plantas
-Aprovisionamiento
-Nivel servicios
-Servicios
clientes
-Embalaje
-Localización de
detallistas
-Flujo de
información
-Promoción
-Investigación
de mercados
-Productos
mixtos
-Precios
LOGISTICA
Actividades
Especificas
-Transportes
-Control de
Inventarios
-Almacenes
-Manufactura

Grandes Retos Empresariales
Innovación
Calidad
Reducción de ciclos de tiempo
Nuevos productos, nuevos servicios
Competitividad en costo y diferenciación
¿Como ser el competidor
con el mejor precio?
¿Qué necesito hacer para
reducir realmente los
costos?
¿Cómo hacer crecer el
negocio sin perder el
control?
¿Como puedo mejorar
el servicio?

Importancia actual de la Logística
LOS MERCADOS SE EXPANDEN
MARGENES O BENEFICIOS SE
REDUCEN
SE INCREMENTA EL NIVEL DE
SERVICIO
RECONSTRUIR
SISTEMAS
LOGISTICOS
LA COMPETENCIA SE
ENDURECE

Estructura del Sistema Logístico
Previsión demanda
Planificación de Requerimientos
Compras
Transporte (Aprovisionamiento)
Inventario de Producción
Almacenes
Manejo de Materiales y Productos Semi-terminados
Embalaje
Inventario de Distribución
Planeamiento de la Distribución
Procesamiento de Pedidos
Transporte (Distribución)
Servicio a Clientes
Gestión de
Materiales
Distribución
Física
LOGISTICA

Perfil del Logístico Ideal
• Generalmente se empieza tomando en
cuenta su honradez.
• El ejecutivo o el empleado de esta área es
un vendedor, debe ser muy empático.
• El sexo y la edad del personal que trabaje
como técnico logístico no es determinante.
• Desde el principio un buen logístico tiene
que pisar el almacén.

Perfil del Logístico Ideal
• Metódico y organizado.
• Criterio y sentido común.
• Proactivo.

GESTION
LOGISTICA
EMPRESARIAL
Modulo 2.
GESTION DE ALMACENES Y CONTROL DE STOCKS

GESTION DE ALMACENES Y
CONTROL DE STOCKS
1. Los Almacenes dentro de la cadena de suministro.
2. Los Almacenes en la estructura de la empresa.
3. Ubicación y diseño de Almacenes.
4. Gestión de Almacenes y centros de distribución.
5. Productividad en Almacenes. Control de productividad.
6. Almacenamiento de productos.
7. Recursos del Almacén. Equipos y materiales utilizados.
8. Capacidad de almacenamiento. Planeación de la capacidad.
9. Principales procesos del Almacén.
10.Catalogación de materiales.
11.Documentos para control del Almacén.

GESTION DE ALMACENES Y
CONTROL DE STOCKS
11. Técnicas para mejorar la eficiencia en Almacenes.
12. Inventarios. Tipos de Inventarios.
13. Gestión de Inventarios. Tareas.
14. Políticas de Inventario.
15. Clasificación de los Inventarios. Análisis ABC.
16. Pronostico de la demanda.
17. Lote económico. Formulas.
18. Modelos de reaprovisionamiento.
19. Sistema de Inventarios Máximos-Mínimos.
20. Justo a tiempo (JIT).
21. Control de Inventarios. Métodos.

Los almacenes dentro de la cadena de
abastecimiento
Planeamiento
de producción
Cálculo de
demanda
Registro de
Pedidos
Proyección de
necesidades
Requerimientos
de clientes
Mercado de
abastecimiento Mercado
de
demanda
Compras
Almacenaje de
materias primas
TransporteTransporte
Fabricación
Almacenaje de
prod. terminados
Almacenaje de
mercancías
Entregas a
clientes
Transporte
Flujo de información
Flujo de materiales

Ejemplo 1:
Los almacenes bajo la responsabilidad de diferentes áreas en la empresa
no permiten lograr una visión de conjunto del flujo de materiales y
promueven el mantenimiento de organizaciones paralelas y consecuentes
sobrecostos
Los almacenes dentro de la
estructura de la empresa
… fuera de la Gerencia de Logística
Gerencia
General
Recursos
Humanos
Legal
Gerencia de
Marketing y Ventas
Gerencia de
Manufactura
Gerencia de
Compras
Gerencia de
Administración
Gerencia de
Finanzas
Planeamiento
Industrial
Almacenes de
Materias Primas
Almacenes de
Suministros
Repuestos Envases
Almacenes de
Distribución
Transportes
Productos
Terminados
CD
Regionales

Ejemplo 2:
Los almacenes bajo la responsabilidad de las áreas que
necesitan el inventario, tienden a subir los niveles de servicio,
en perjuicio de los costos de servir, perdiendo el enfoque de
costo/beneficio necesario de controlar a lo largo de la cadena
de abastecimiento
Gerencia
General
Recursos
Humanos
Legal
Gerencia de
Marketing y Ventas
Gerencia de
Manufactura
Gerencia de
Compras
Gerencia de
Administración
Gerencia de
Finanzas
Distribución
Almacenes de
Prod. Terminados
CD
Regionales
Transportes
Planeamiento
Industrial
Almacenes de
Materias Primas
Almacenes de
Suministros
Envases Repuestos
… fuera de la Gerencia de Logística

Gestión de almacenes
Ejemplo 3:
La gestión de almacenes asignada a la Gerencia de Logística y
centralizada a nivel empresa en una sola área de responsabilidad
Gerencia
General
Recursos
Humanos
Legal
Gerencia de
Marketing y Ventas
Gerencia de
Logística
Gerencia de
Manufactura
Gerencia de
Administración
Gerencia de
Finanzas
Planeamiento Compras Almacenes Transportes
Materias Primas
e insumos
Suministros Distribución
Envases Repuestos Prod.Term. CD Regionales
Materias Primas
e insumos
Productos
terminados
… como parte de una Gerencia de Logística

Gestión de almacenes
Ejemplo 4:
La gestión de almacenes asignada a la Gerencia de Logística y
descentralizada según la naturaleza de los inventarios
Gerencia
General
Recursos
Humanos
Legal
Gerencia de
Marketing y Ventas
Gerencia de
Logística
Gerencia de
Manufactura
Gerencia de
Administración
Gerencia de
Finanzas
Planeamiento Compras Almacenes Distribución
Materias Primas
e insumos
Suministros
Envases Repuestos
Productos
Terminados
CD Regionales Transportes
… como parte de una Gerencia de Logística

• Por regla general lo ideal es que
en un solo local estén los dos
clases de Almacenes ( Materiales
y Producto Terminado ) junto a
Producción
• Los Almacenes de materiales
tiene que estar lo mas cerca de
Producción
• Los Almacenes de Producto
Terminado es mas recomendable
que estén lo mas cerca a los
clientes
Ubicación de los Almacenes
Almacenes de Alicorp, en la
avenida Argentina cerca del
puerto del Callao y clientes

1. Proximidad a Clientes
2. Proximidad a Proveedores y Recursos.
3. Clima laboral favorable.
4. Calidad de vida para los trabajadores.
5. Proximidad a otras instalaciones de la empresa.
6. Costos de servicios públicos, impuestos y arbitrios sean bajos para
reducir costos .
7. Localización de los competidores
8. Definir si se trata de un Almacén de Materiales o Almacén de
Productos Terminados
Consideraciones para Elegir la
Ubicación

Factores a considerar :
• Cercanía con los Proveedores
• Por regla general el costo del
transporte de los materiales o Insumos
comprados son asumidos por los
Proveedores desde su almacen hasta
el almacen del cliente
• Los almacenes deben ubicarse lo mas
cerca a las Plantas de Producción para
evitar gastos en transporte.
Factores para la ubicación del
Almacén de Materiales o Insumos

Se consideran dos factores para definir
la ubicación:
• Tarifas de transporte considerando la
ubicación del punto de origen y los
puntos de demanda de los mejores
clientes teniendo en consideración y
tarifas vigentes
• Los volúmenes que se desplazarán
desde el Almacen de Productos
terminados hacia los almacenes de los
clientes teniendo en consideración las
rutas de transporte apropiadas.
Factores para la ubicación del
Almacén de Productos Terminados

Dependerá de la Clase de Almacén y
los materiales almacenados
• Almacenes de Materiales
Materia prima, material de embalaje,
materiales consumibles, repuestos,
economato, publicidad, activos fijos,
etc.
• Almacén de Productos
Terminados
Productos elaborados en la empresa
Distribución de Instalaciones
Diseño de Almacenes

• En función a la clase de almacén y
materiales a almacenar se
organizadas las áreas dentro de un
almacén, y la organización de los
equipos, personal y materiales
dentro de un área determinada.
• La distribución de las instalaciones
debe permitir que los empleados y
los equipos trabajen con mayor
eficiencia, reduciendo la
probabilidad de errores.
Distribución de Instalaciones

1. Facilita el flujo de materiales e
información interna en almacén.
2. Incrementa la eficiencia de los
empleados y los equipos.
3. Mejora las comunicaciones
4. Mejora el animo de los empleados.
5. Reduce los peligros para los
trabajadores
6. Brinda mayor comodidad al cliente
y ayudar a incrementar las ventas.
Importancia de la Distribución de
Instalaciones

1. Identificar las áreas necesarias.
2. Determinar el tamaño requerido.
3. Determinar el espacio total
disponible.
4. Calcular los factores de proximidad.
5. Desarrollar un plano de bloques.
6. Diseñar la distribución física
detallada
7. Determinar el sistema de locaciones
en columnas y filas marcadas
alfanumérico para ubicar los
materiales
Método para Determinar la
Distribución Correcta

• Recepción
• Despacho
• Producto en Observación
• Producto Rechazado
• Oficinas
• Área de Equipos (Montacargas,
Patines, etc.)
• Área de Almacenamiento en
piso
• Racks de almacenamiento
Áreas Primordiales del Almacen

Layout de Áreas Primordiales del Almacen

Determinación de las Áreas del Almacen
Determinar el espacio
total disponible
AREA
TAMAÑO
(m2)
Recepción 40
Despacho 30
Observación 150
Rechazado 100
Oficinas 20
Equipos 50
Almacenamiento 1000
Racks 200
1590

Existen dos factores a
considerar para ubicar los
materiales mas próximos al
área de despacho :
- La Mayor rotación de los
materiales definido por la
cantidad de despachos que se
realiza por mes
- El peso de los materiales a
despachar.
Factores de Rotación y Proximidad
El área de Picking debe
estar cerca del despacho

• A partir del cuadro de bloques final, se
elabora una representación detallada que
muestre la forma y el tamaño exacto de cada
área, y que incluya la distribución de los
elementos necesarios (escritorios, máquinas,
áreas de almacenamiento rotación de
inventario, etc.). Para elaborar esto se
cuenta con software de diseño como
Autocad, entre otros
• Se usa el sistema de locaciones denominado
horario: de izquierda a derecha ,de adelante
hacia atrás y de arriba hacia abajo ,con
ubicaciones alfanumérico
Distribución Física Detallada

Es la forma en que están
organizadas las áreas
dentro de un almacén, con
pasillos para movilizar los
equipos, personal y
materiales dentro de un
área determinada por un
Layout ,con locaciones .
Para visualizar y proponer
alternativas buscando la
eficiencia dentro del
almacen
Desarrollar Plano de Bloques- Layout
Layout de un Almacén de Materiales

1. Reducción de Costos de
Producción y Transporte
2. Coordinación de Suministro y
Demanda
3. Necesidades de Producción
4. Consideraciones de
Marketing
5. Acopiar los materiales
comprados según
Requerimiento antes de llevar
a cabo el programa de
producción
Razones para el almacenamiento

• El tamaño es el contenido
cúbico general del almacén
(Largo, ancho y alto )
• El tamaño es uno de los factores
más importantes en el diseño
del almacén.
• Actúa como una restricción para
las operaciones del almacén.
• La mala planeación del tamaño
puede generar mayores costos o
costos innecesarios.
Dimensionamiento del Almacén

• Primero se define el área mínima
necesaria para dar cabida al
inventario almacenado en un
determinado tiempo.
• Luego se agregan otros factores
como: Tipo de materiales a
almacenar, pesos y dimensiones
oficinas, pasillos, áreas
primordiales del almacen etc.
• La cantidad de inventario se
estima con la capacidad de
almacenamiento y el índice de
rotación de inventario.
Dimensionamiento del Almacén

• Podemos rentar un almacén u operar un almacén
(propio o alquilado)
• Si los requerimientos de espacio fluctúan en el tiempo
es mejor usar una estrategia mixta.
• El volumen constante de espacio se cubrirá con un
almacén operado por nosotros y los picos con un
almacenamiento rentado.
Dimensionamiento sin Tendencia

• La tendencia de requerimiento de
espacio no es constante en el
tiempo.
• Debemos considerar cuando
deberá modificarse el tamaño del
almacén, y en cuanto deberá
hacerse.
• La determinación del mejor
tamaño requiere balancear los
beneficios de contar con un
tamaño particular con los costos
de moverse a otro.
Dimensionamiento sin Tendencia

1. No hay cambios importantes en la necesidad de
espacio en el futuro razonable (solo habrán cambios a
corto plazo a medida que varíen las ventas y el
reabastecimiento)
2. Los niveles de inventario promedio cambiarán durante
un período de años.
Tamaño del Almacén en Función al
Inventario

1. Altura del Techo
2. Longitud versus Amplitud
3. Distribución del Espacio
4. Diseño de la Dársena o Anden
5. Sistema de Manejo de Materiales
6. Selección de Equipos
7. Ubicación de Existencias
8. Considerar el tipo de
almacenamiento: cautivo o
caótico
Configuración de la Instalación

1. Optimizar el flujo de material
2. Minimizar inventario
3. Maximizar eficiencia de espacio
4. Tener alta calidad de
información a tiempo
5. Uso progresivo de tecnología
6. Variar carga laboral
7. Usar expertos en logística
externos
8. Entender elementos de costo
Técnicas para Incrementar la Productividad del
Proceso de Almacenamiento

Son las instalaciones de la empresa
adecuadas donde se mantienen los inventarios
por un determinado periodo de tiempo en
función al tipo de material pueden ser :
• Materiales, Insumos, repuestos etc.
• Productos en proceso
• Producto terminado.
Sus características y dimensiones pueden
variar dependiendo de la naturaleza del
material o producto almacenando.
Almacenes

Dependiendo de las características de los
materiales o productos a almacenar los
almacenes se dividen en dos clases:
• Almacenes de Materiales:
Se almacenan ,materias primas, material de
embalaje, productos en proceso, repuestos
consumibles para la producción, material de
economato, material de publicidad ,activos fijos
etc.
• Almacén de Productos Terminados:
Se almacenan los productos que elabora la
empresa o compra a otras empresas para
comercializarlos
Clases de Almacenes

Es la función de la empresa
responsable de administrar los
almacenes de materiales,
productos en proceso y producto
terminado, con la finalidad de
garantizar su integridad cuidando
que no se deterioren , para que
sean usados o suministrados en el
momento oportuno que lo soliciten
los clientes.

Incrementar la satisfacción de los Clientes y
reducir los costos generados en los procesos de
almacenamiento.
• Entrega de los productos solicitados por el Cliente en la cantidad y
en la fecha acordada
• Genera información precisa sobre los inventarios reales mantener
información On Line
• Optimizar el espacio para almacenamiento
• Reducción de los tiempos de recepción y despacho y rotación de
inventario.
• Comunicar con un mes de anticipación a Producción o Compras
los materiales que están por vencer para usarlos o cambiarlos
• Reducción del volumen de material y productos dañados y
vencidos

• Nos permite por medio de
indicadores medir la
eficiencia de los almacenes
• El indicador de
Productividad nos permite
evaluar el uso de los
recursos del almacén
(principalmente el
rendimiento del personal y
equipo)
Productividad en almacenes
Cajas recepcionadas por persona
Productividad = Cantidad de Productos
Cantidad de Recursos Utilizados

Para medir la productividad de los almacenes dependerá
de las unidades y los procesos que se este analizando.
• Unidades recepcionadas
• Cajas despachadas
• Paletas Almacenadas
• Ítems inventariados
Control de Productividad en
Almacén
En un proceso de despacho, podemos
considerar como producto las cajas
despachadas

• Consiste en dividir los productos del proceso, entre el
número de personas que trabajan directamente en el
proceso, para un periodo de tiempo determinado.
Productividad del Personal
Productividad de un turno de
recepción:
1000 Cajas recepcionadas
por una persona en un turno
de 8 horas de trabajo.

Consiste en dividir los
productos del proceso,
entre el número de equipos
que trabajan directamente
en el proceso, para un
periodo de tiempo
determinado.
Productividad de Equipos
Número de paletas
almacenadas por equipo
en un turno de 8 horas de
trabajo

Consiste en determinar la
cantidad de productos que se
pueden generar por una
cantidad determinada de
material utilizado
Productividad de Materiales
Número de paletas
envueltas por cada rollo
de stretch film

Productividad del Proceso de
Despacho
Si la curva de
productividad se
incrementa es porque los
operarios están
despachando más cajas
por turno de trabajo y por
mes.
TURNO
PRODUCTIVIDAD
DIARIA
1° 200 Cajas x Persona
Cajas/persona
MesesE F M A M J J

• Un almacén de materiales cuenta con
dos turnos de trabajo. La distribución
del personal se encuentra en el cuadro
N° 1.
• Las cantidades recepcionadas
mensualmente (en cajas), por cada
turno, se encuentran en el cuadro N° 2.
• Calcule la Productividad mensual
promedio, por turno de trabajo, del
proceso de recepción en función al
recurso personal.
Ejercicio de Productividad

PUESTO
TURNO
1
TURNO
2
Jefe de Almacén 1
Supervisor de Turno 2 1
Planners / Seguimiento 2 1
Operarios de Despacho 4 4
Montacarguistas de
Despacho 3 3
Operarios de Recepción 4 4
Montacarguistas de
Recepción 2 2
CAJAS
RECEPCIONADAS
MES
TURNO
1
TURNO
2
Enero 2200 Caj. 2100 Caj.
Febrero 2400 Caj. 2500 Caj.
Marzo 2500 Caj. 2600 Caj.
Abril 2200 Caj. 2300 Caj.
Mayo 1800 Caj. 1900 Caj.
Junio 1950 Caj. 2100 Caj.
Julio 2100 Caj. 2200 Caj.
Cuadro N° 1 Cuadro N° 2
Ejercicio de Productividad

Podemos utilizar diversas unidades para controlar la
cantidad del material o producto de un proceso de
almacenamiento :
• Unidades
• Cajas
• Paletas , etc.
Almacenamiento de Productos
Proceso de almacenamiento
en paletas

1. Personal
2. Sistemas de Computo
3. Equipos de almacén
4. Materiales almacenados
Recursos del Almacén

Se considera a las personas
involucradas directamente
en el proceso analizado:
• Jefe de Almacén
• Planners/Seguimiento
• Supervisores
• Asistentes
• Operarios
• Montacarguistas
Personal del Almacén
Montacarguistas

• Montacargas
• Patines manuales
• Racks de almacenamiento
• Camiones
• Paletas o parihuelas
• Strech film
• Lectoras de código de barras, Sistemas RFDI
• Mesas elevadoras
• Balanzas
Principales Equipos y Materiales
Utilizados en el Almacén

• Son equipos utilizados para el transporte
de paletas con cajas, o para su
almacenamiento en racks.
• Normalmente funcionan con gas,
petróleo o electricidad.
• Capacidad Carga de
• 500 Kg a 75 TN
Montacargas

Patines Manuales
• Son equipos manuales, utilizados para
transportar paletas con pocas cajas o
con cajas no muy pesadas.
• Las transpaletas pueden transportar y
apilar paletas a diferentes niveles.
• Los patines (patos) pueden transportar
paletas en forma manual.
Transpaletas y Patines Manuales

• Son estructuras metálicas de varios
niveles, en donde se colocan
parihuelas con cajas conteniendo
materiales o productos terminados .
• Sirven para incrementar la
capacidad de almacenamiento de
los almacenes a diferentes niveles
de altura
• Se les denomina Andamios de
Almacenamiento compactado
Racks ( Andamios almacenamiento
compactado )

• Son medios de transporte
masivos de productos del
proveedor al almacén y del
almacén a los clientes.
• Pueden ser de diversos
tamaños y características.
• Las capacidades de carga
pueden variar entre 3 a 40 TN
de peso
Camiones

• Son plataformas de diversos
materiales (los más comunes
madera , plástico, metal ) utilizados
para el transporte de cajas
• Las parihuelas de madera deben
estar exentas de productos
ignofugos .
• La paleta estándar EAN a unificar
en Perú mide:
1.10 x 1.00 x 0.14 Mt
Paletas o Parihuelas

• Es una cinta plástica ancha que
contiene una sustancia adhesiva
en uno de sus lados, utilizada para
envolver y mejorar la estabilidad y
la rigidez de las cajas que son
colocadas sobre una paleta.
Strech Film

• Los códigos de barras
permiten administrar
información relativa a los
productos de forma rápida y
segura.
• Las lectoras de códigos de
barras permiten verificar la
información contenida en los
códigos de barras
Lectoras de Códigos de Barras

• Los RFID permiten obtener
información por intermedio de
un terminal portátil inalámbrico o
instalado en un vehículo
obteniendo información del
inventario en tiempo real
haciendo uso de la radio
frecuencia .
• Usados en almacenes de
productos terminados y Centros
de distribución acortando
tiempos en proceso de
distribución
Sistemas de Radio Frecuencia

• Son plataformas que se elevan
progresivamente mediante
mecanismos eléctricos o
hidráulicos.
• Son utilizadas en el proceso de
colocación de cajas sobre una
paleta, reduciendo los
problemas ergonómicos del
personal de almacen.
Mesas Elevadoras

• Son basculas de medición manual o
electrónica donde se controlan por
peso los materiales por recibir o por
entregar.
• Se utilizan para evitar contar los
materiales uno por uno.
• Para establecer este procedimiento
de control por peso previamente se
debe de conocer los pesos unitarios
netos del material los pesos del
material de embalaje y el peso de la
parihuela que los transporta
Balanzas

La capacidad es el volumen
máximo de productos que
pueden almacenarse
Puede ser en unidades, cajas o
paletas) que se pueden
mantener en un almacén en
condiciones normales.
Capacidad de Almacenamiento
Capacidad del almacén
5000 paletas

Para determinar la capacidad
de almacenamiento hay que
identificar la cantidad máxima
de paletas que se pueden
almacenar en racks y con
apilamiento de unos sobre
otros en temporadas de alta
producción .
Capacidad de Almacenamiento

Consiste en determinar el volumen
de espacio requerido para hacer
frente a la demanda de
almacenamiento presente y futura.
Para incrementar la capacidad de
almacenamiento se pueden tomar
diversas medidas: reorganizar el
almacén, ampliar el área de
almacenamiento, adquirir racks o
alquilar almacenes por un
determinado periodo , etc.
Planeación de la Capacidad
Los racks incrementan la
altura de apilamiento y
protegen los productos

• Es el espacio promedio que ha
sido ocupado en el almacén,
por un período determinado.
• Se mide en unidades de
producto, cajas o paletas.
Tasa de Almacenamiento
Promedio

• La utilización es un
indicador que nos permite
evaluar el espacio
disponible actual, para
almacenar productos
adicionales.
Utilización
Utilización = Tasa Almacenamiento Promedio x 100%
Capacidad Almacenamiento
% Utilización Almacén
20% Materias Primas
60% Material de Empaque
95% Producto Terminado 1
85% Producto Terminado 2

• Un almacén cuenta con los siguientes espacios para
almacenamiento En piso (Cuadro 1) y racks en paletas diferentes
niveles (Cuadro 2)
• Cuadro Nª 1 Cuadro Nª 2
Ejercicio de Capacidad de
Almacenamiento
* La Capacidad de almacenamiento se
mide por paletas
Producto
Almacenadas
por cada nivel
de altura
Niveles de Altura
de Apilamiento
en Racks
Ítem A 150 Paletas 3
Ítem B 30 Paletas 2
Ítem C 25 Paletas 3
Ítem D 20 Paletas 2
Ítem E 15 Paletas 2
Ítem F 10 Paletas 3
Producto
Almacenamiento
en piso
Ítem A 100 Paletas .
Ítem B 30 Paletas.
Ítem C 70 Paletas.
Ítem D 60 Paletas.
Ítem E 45 Paletas .
Ítem F 80 Paletas .

• La tasa promedio de almacenamiento de los últimos 7 meses ha
sido:
Ejercicio de Capacidad de
Almacenamiento
Tasa Promedio Almacenamiento en Paletas
Mes Ítem A Ítem B Ítem C Ítem D Ítem E Ítem F
Enero 120 80 150 95 55 90
Febrero 130 90 145 85 60 80
Marzo 120 60 90 80 65 70
Abril 125 50 105 75 80 60
Mayo 128 45 98 65 75 65
Junio 129 70 75 85 65 75
Julio 130 65 60 95 70 85
1. Calcule la Capacidad de Almacenamiento promedio mensual actual en
paletas por cada ítem.
2. Calcule el % de Utilización promedio actual x ítem.

1. Recepción de materiales y productos
2. Preparación de pedidos del Cliente (Picking)
3. Despacho de producto terminado
4. Cross Docking
5. Seguridad y cuidado del Inventario
6. Mantenimiento de equipos e instalaciones
Principales Procesos de
Almacenamiento

Transporte de Materiales
Almacén de Materiales
Recepción en Almacen
1. Llegada del Material al Almacen
2. Cotejar G/R y O/C con Sistema
3. Verificar el estado del Vehículo ,
4. Conductor y Ayudantes Implementos
de seguridad
5. Revisar el material empaque peso
cantidad
6. Aprobación del material por C.Calidad
o Mantenimiento
7. Locación del material en almacen
8. Elaborar Nota de Ingreso por Compra
9. Sellado de Guías
10. Transportista se retira con G/R
selladas por almacen

1. Area comercial recibe Requerimiento o
Orden de compra del Cliente verifica precios
crédito y genera Pedido de Venta
2. Almacen recibe Pedido de venta en sistema
verifica stocks disponibles
3. Coordina el despacho con almacen del
cliente. tamaño vehículo lugar, hora y fecha
4. Prepara material lo embarca y genera Guía
de Remisión
5. Entrega producto al cliente con G/R la
misma que debe regresar la parte de la guía
de destinatario y Sunat sellada y firmada en
señal de conformidad de haber recibido el
material en buen estado y la cantidad
solicitada
.
Despacho de Almacen
Almacén de producto
Terminado
Área Comercial

Este proceso consiste en preparar, antes de ser colocados en el
transporte, los productos que serán enviados al cliente según sus
requerimientos (orden de compra).
Área de Picking
Área de Colonias
Área de Detergentes
Área de Desodorantes
Área de Jabones
Almacén de Producto Terminado
Transportista
Orden de
Compra del
Cliente:
5 Cajas de jabones
Camay Floral
10 sacos de
detergente Ariel
250 gr
4 cajas de
desodorante
Rexona Fresh
Preparación de Pedidos del Cliente
(Picking)
O / Compra del
Cliente:

CATALOGACIÓN DE
MATERIALES
• Es un proceso técnico mediante el cual se
disminuyen notablemente las variedades
de materiales en el almacén, a través de
la agrupación de éstos en clases.
• ETAPAS:
- Normalización o estandarización
- Identificación
- Clasificación
- Codificación

CATALOGACIÓN DE
MATERIALES
• NORMALIZACIÓN: las adquisiciones se ciñen a
normas o estándares.
• IDENTIFICACIÓN: se precisan las
características básicas de cada artículo en
relación con las generales. Se determina la
denominación.
• CLASIFICACIÓN: ordenamiento sistemático en
clases de las existencias debidamente
identificadas.
• CODIFICACIÓN: consiste en asignar letras,
números u otros signos para distinguir el
artículo.

CÓDIGO
• Es la identificación de todos y cada uno de
los items de la empresa.
• Es la base de todo sistema de control
• Puede ser: alfabético, numérico, alfa
numérico.
• Formas: por familias (útiles de oficina,
ferretería,etc); consumo específico
(respuestos, activos fijos,etc) y mixtos

CODIFICACIÓN
Código Descripción
20
2006
200605
200608
2007
Aseguradores
Clavos para cemento
Clavos para cemento 5”
Clavos para cemento 8”
Clavos para madera

VENTAJAS DE LA
CATALOGACIÓN
• Simplifica los inventarios, reduciendo la cantidad
de artículos y su variedad.
• Disminuye los errores (identificación)
• Emplea mejor el espacio disponible
• Mejora la atención
• Simplifica la contabilización
• Reduce la posibilidad de mezclar materiales
• Aumenta la funcionalidad de la empresa
• Facilita la gestión de los almacenes

CATÁLOGO
• Relación ordenada de materiales que
existen en el almacén. Es la base del
sistema de control. Permite mecanizar los
almacenes.
• CONSTA:
- Código
- Descripción
- Unidad de medida o manejo
- Ubicación

UNIDAD DE MEDIDA
• Es la unidad de medida en que se decide
manejar los inventarios.
• Para decidir por una unidad de medida se
puede tener en cuenta:
- Costumbre de consumo o venta
- Facilidad para el despacho
- Facilidad para el control de stock
- Facilidad para el control de consumo
- Aspectos legales

CÓDIGO DE UBICACIÓN
• La codificación de la ubicación de los
materiales en el almacén es también una
herramienta técnica utilizada en logística.
• Permite agilizar la ubicación física de un
material en el espacio del almacén.
• Consiste en asignar número y letras a
cada espacio físico del almacén, luego se
elabora un catálogo de ubicación.

CÓDIGO DE UBICACIÓN
VENTAJAS
• Permite encontrar rápida y fácilmente cada
artículo.
• No se pierde horas – hombres
• Facilita y aligera la atención
• Evita los empleados “indispensables”
• Facilita el control y el ordenamiento
• Aligera la ejecución de los inventarios
• Ordenamiento del materiales en función al
movimiento y uso.

ADMINISTRACIÓN DE ALMACENES
Documentos para control
• Nota de ingreso
• Nota de salida
• Ficha de kardex
• Nota o pedido de reposición
• Nota de transferencia
• otros

NOTA DE INGRESO
• Compras nacionales
• Compras del extranjero
• Devoluciones de clientes
• Muestras y pruebas
• Material en custodia
• Almacenaje de activo fijo.

NOTA DE INGRESO
• Cantidad de material
• Unidad de medida y de embalaje
• Descripción del producto
• Nombre del recepcionista
• Nombre del jefe de almacén
• Código de ubicación dentro del almacén
• Código del artículo

NOTA DE SALIDA
• Muestras, pruebas, donaciones
• Para el área de producción
• Ventas
• Salidas de activo fijo
• Devolución a proveedores
• Material de desecho

1. Optimizar el flujo de material
2. Rapidez y seguridad en la recepción / despacho
3. Minimizar inventario
4. Maximizar eficiencia de espacio
5. Tener alta calidad de información a tiempo
6. Uso progresivo de tecnología
7. Entender elementos de costos.
8. Utilizar indicadores de gestión de almacenes
9. Usar expertos en logística externo
10.Visitar otros almacenes
Técnicas para Mejorar la
Eficiencia de los Almacenes

¿Por qué hay preocuparse por los
almacenes?
Proveedores Fabricante
Centro de
Distribución
Grandes clientes
Pequeños clientes
almacenamiento almacenamiento almacenamiento
almacenamiento
almacenamiento
Es necesario controlar que los costos de la gestión de
almacenes se justifiquen en función de que puedan
compararse con otros como los de transporte,
producción y compras
• Costos del inventario
• Costos de las instalaciones
• Costos laborales

POLÍTICAS DE INVENTARIOS
• Dependerá:
- Exportadores
- Importadores
- Industriales
- Comerciales
- Servicios
• “Justo a tiempo”
• Inventario Cero

TIPOS DE INVENTARIOS
• SEGÚN SU DESTINO:
- Materia prima o insumos
- Material de mantenimiento
- Material de uso administrativo
- Herramientas, repuestos, enseres
- Material en proceso
- Productos terminados

TIPOS DE INVENTARIOS
• SEGÚN SU NIVEL DE CONSUMO:
-Inventario activo (Ia): es usado
diariamente.
-Inventario máximo (Imax): nivel máximo
permisible del inventario
-Inventario mínimo (Imin): mínimo
permisible.
-Inventario de seguridad (Ss): protección
contra eventualidades.

Políticas mas usadas
1. Horario de atención a los proveedores
2. Autorización de ingreso al Almacén
3. Con respecto a las devoluciones.
4. Autorización de emergencias.
5. Acciones con productos que no tienen
rotación.
6. FIFO (1° en entrar 1° en salir).
7. LIFO (1° en caducar 1° en despachar)
8. Definir quien será responsable de
reponer por consumo.

¿Cuáles son las necesidades
de información del inventario?
• Los responsables del manejo y monto de los inventarios
requiere tener por lo menos un conocimiento continuo
respecto a lo siguiente:
1. Estado actual de inventarios
2. Localización
3. Antigüedad
4. Existencias actuales
5. Consumo ó venta anual
6. Lote óptimo de compra
7. Máximos y mínimos
8. Costos actuales
9. Precios de las materias primas principales
10.Abastecimiento, etc.

CLASIFICACIÓN DE STOCKS
PRECISIÓN EN EL CONTROL DE INVENTARIOS
• Por su procedencia (local, nacional, importado)
• Por su demanda (regular, irregular, estacional)
• Importancia operativa (estratégico, normal, no
operativo)
• Por su obtención (preparados, fabricación)
• Por su movimiento (activo, no activo, agotados)
• Por su importancia económica (clasificación
ABC)

CLASIFICACIÓN ABC
Ayuda a identificar los items más
importantes.
APLICACIONES:
• Por volumen de compra
• Por proveedores
• Valor – consumo o cantidad - valor
• Volumen de venta
• Por margen de utilidad
• Por cliente

CLASIFICACIÓN ABC
Ley de Alfredo Paretto
• Cuando se aplica a los inventarios obedece a la
necesidad de identificar dentro del conjunto
global de las existencias a tres tipos o clases de
existencias, agrupadas según su valor y su
movimiento en el almacén.
• Determina una cantidad del inventario que
siendo relativamente pequeña comparada con
el total de existencias en el almacén, resulta
ésta concentrando la mayor cantidad de valor
monetario del mismo.

CLASIFICACIÓN ABC
• CLASE A: a los artículos que se
encuentran en esta clase se les presta
mayor atención (mantenimiento, seguro y
niveles de inversión). Representan el 85%
del consumo anual valorizado y sólo son
el 15% del inventario.
• CLASE C: se les podrá tener en mayor
cantidad porque su inversión no afecta
mayormente a las finanzas de la empresa
(10% vs 80%)

Rotación del
inventario
• Representa cuántas veces en el año
habría que renovar el stock disponible
para atender las necesidades de la
institución . Como referencia, se estima
que una institución eficiente debería
rotar su inventario más de 4 veces en el
año.
Rotación = Consumo anual
Stock disponible

• Rotación
– Resmas = 5.600.000 / 1.400.000 = 4
– Lápices = 1.500.000 / 500.000 = 3
– Total = 7.100.000 / 1.900.000 = 3,74
Valor
unitario Stock Stock
Cons.
Anual
Cons.
Anual
[$/unidad] [Unidad] Valorizado [Unidad] Valorizado
Resmas 1.400 1.000 1.400.000 4.000 5.600.000
Lápices 100 5.000 500.000 15.000 1.500.000
Total 1.900.000 7.100.000

Duración de los inventarios
• Representa el número de días en que se
agotaría el nivel de stock disponible a la tasa
de consumo promedio de la institución. Como
referencia, se estima que una institución
eficiente debería tener menos 90 días de
inventarios.
Duración = Nivel de inventario * 365 (días)
Consumo Anual
– Idealmente, se calcula en función de unidades físicas (ej.
cajas). También se puede calcular, en forma aproximada,
utilizando montos valorizados.

Ejemplo
• Duración
– Resmas = (1.000 / 4.000) * 365 = 91,25 [días]
– Lápices = (5.000 / 15.000) * 365 = 121,67 [días]
Valor
unitario Stock Stock Cons. Anual Cons. Anual
[$/unidad] [Unidad] Valorizado [Unidad] Valorizado
Resmas 1.400 1.000 1.400.000 4.000 5.600.000
Lápices 100 5.000 500.000 15.000 1.500.000
Total 1.900.000 7.100.000

• Existen diversos tipos de materiales y se repone el stock
en función al tipo de material
• El Producto terminado se repone en función a la
demanda de los clientes
• La materia prima y embalaje en función al consumo del
producto terminado
• Los repuestos se reponen en función a los
mantenimientos preventivos, correctivos y predictivos
Pronóstico de demanda
en función del tipo de material
194

• Los Materiales de economato y limpieza en función al
consumo histórico
• El Material de Publicidad en función a las campañas
publicitarias que prepara Marketing
• Los activos fijos retornables se reponen en función a la
depreciación
• Los materiales consumibles en función al incremento de
la producción
Pronóstico de demanda en
función del tipo de material
195

1) En forma automática en función a
los MRP (Programas de
requerimientos de materiales)
2) Según los consumos históricos
3) Reposición cuando llega al punto
de reorden considerando el stock
de seguridad
4) Reposición cuando llega al stock
cero
5) Reposición manual a solicitud de
los usuarios
Formas como se reponen los
Inventarios
196

1. Modelo de Lote Económico (WILSON)
2. Lote Económico con producción y consumo
simultáneo
3. Modelo con descuento en todas las unidades
compradas
4. Modelo con descuentos según incrementos en la
cantidad
Modelos Deterministas de
Inventarios para un solo Artículo
197

• Demanda conocida y constante.
• Tiempo de espera conocido y constante (entre emisión y
almacenamiento)
• Costo de mantenimiento del inventario lineal
• El precio de compra (fabricación) no depende de la
cantidad comprada (fabricada)
Modelo de lote
económico
198

Modelo de lote económico
199
Tiempo
Q
Qp
Nr
te
Qp : Cantidad del pedido
Nr : Nivel de reaprovisionamiento
Nr = d x te
Te : Tiempo de espera

La ecuación que rige este modelo es:
Ecuación del Modelo de
Wilson
CT = D P +
D
Q
Ce
Q
2
Ca  + 
CT= Costo Total
P= Precio de compra unitario
Q= Cantidad comprada
Ce=Costo de emisión de una orden
de compra
Ca= Costo de almacenamiento anual por unidad

Cantidad Optima a Pedir – Modelo
de Wilson
201
Q
2 D C
COP
e
a
=
 

Una tienda de electrodomésticos vende mensualmente 50
memorias portátiles USB. El distribuidor que entrega este producto
cobra por pedido S/. 500, y por cada memoria S/. 100. El costo de
almacenamiento por año es de S/. 100.
Encuentre la solución a este problema utilizando el modelo de
Wilson (o de cantidad fija de pedido)
1) ¿Cuántas memorias se deben pedir?
2) ¿Cuántos pedidos deben hacerse por año?
3) ¿Cuál es el tiempo optimo entre pedidos?
4) Si el plazo de entrega son 15 días, ¿Cuál es el punto de pedido?
5) ¿Cuál es el costo total anual de administrar el inventario de
memorias portátiles
Ejercicio
202

• Es un termómetro de la realidad económica-empresarial de la
industria en el mercado y la participación de la empresa en el
mercado.
• El pronóstico determina qué puede venderse basad en la realidad
y el plan de ventas permite que esa realidad hipotética se
materialice.
• Es fundamental para hacer la planificación de costos, la
planificación de la producción.
• Se debe entender como un PROCESO INTEGRADO de toda la
empresa, que permite asegurar el abastecimiento del producto y
satisfacer la demanda del mercado
Pronóstico de la Demanda
203

• El objetivo de Rolling Forecast es el de realizar las
proyecciones presupuestarias más de una vez al
año para períodos de tiempo constantes e
independientes del año tributario o comercial.
• Una empresa que por ejemplo realice un rolling
forecast cuatrimestral, revisará el presupuesto a
finales de cada trimestre para los próximos cuatro
trimestres, independientemente de cuando finalice
el año tributario o comercial.
Rolling Forecast
204

Rolling Forecast
M M+1 M+2 M+3 M+4 M+5 M+6 M+7 M+8 M+9 M+10 M+11 M+12
ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11 ene-12
6,000 6,000 7,500 7,500 6,000 6,000
4,000 4,000 5,000 5,000 4,000 4,000
3,000 3,000 3,500 3,500 3,000 3,000
3,000 3,000 3,500 3,500 3,000 3,000
3,000 3,000 3,500 3,500 3,000 3,000
pronostico Fact Acum Prom mes Proy Fact stock promedio prom acum stock sobre stock de
2010 11 Fact Acum 12-2010 inicio mes OCT NOV DIC fact. 3 mes v/s 3 ult mes exist para seguridad
JOHNNIE WALKER RED LABEL 60,000 54,000 4,909 58,909 5,000 6,500 4,500 5,500 5,500 5,205 1 6,000
JOHNNIE WALKER BLACK LABEL 40,000 35,000 3,182 38,182 4,500 5,000 3,400 3,700 4,033 3,608 1 4,000
JOHNNIE WALKER BLUE LABEL 30,000 25,000 2,273 27,273 2,300 2,800 2,000 2,300 2,367 2,320 1 3,000
JOHNNIE WALKER GREEN LABEL 25,000 22,000 2,000 24,000 2,000 1,950 1,800 1,850 1,867 1,933 1 2,500
JOHNNIE WALKER GOLD LABEL 25,000 15,000 1,364 16,364 1,800 1,800 1,680 1,870 1,783 1,573 1 2,500
VENTA 3 ULTIMOS MESES
DESCRIPCION
Pronóstico de demanda solicitada que no puede sufrir variación.

Modelos
Empírico Matemáticos
Simulación Optimización
Deterministicos Estocásticos

• Modelos de Análisis Determinístico: En el cual las
variables son perfectamente conocidas y
especificadas
• Modelos de Análisis Estocástico: En donde por lo
menos una de las variables es desconocida, y se
asume seguir una distribución de probabilidad
particular.
• Modelos Económicos: En los cuales se estudian
modelos en donde la relación costo-beneficio
representa el objetivo fundamental del estudio.
• Modelos de Simulación
Estado actual de las investigaciones de las cadenas de
suministros

• Existen diversos modelos que
permiten establecer políticas óptimas
o económicamente ventajosas para el
manejo de los inventarios en las
organizaciones.
Modelos de
Reaprovisionamiento

• El establecimiento de dichas políticas
es básicamente un proceso de toma
de decisiones que intentan dar
respuesta a tres preguntas claves:
 ¿Cuándo pedir?
 ¿Cuánto pedir?
 ¿Cuál es el costo total asociado al
sistema?

Nivel de servicio
• Es la probabilidad de que todos los
pedidos sean surtidos con el material
almacenado durante el tiempo de entrega
del reabastecimiento de un ciclo de
reorden.

Nivel de servicio
• Intensidad con la cual la empresa desea
satisfacer la demanda.
• Relación entre el número de unidades
ofrecidas y el número demandado; o,
• Relación entre el número de clientes que han
comprado el producto y los que lo han
demandado.
• Con ello conocemos el % de la demanda
satisfecha y el porcentaje de clientela
satisfecha.

Reglas de Gestión de los
Inventarios
Niveles de Inventario
• Límites predeterminados de cantidades por
almacenar. Cantidades varían entre un Nivel
Máximo y un Nivel Mínimo.
• Determinación de los dos niveles depende
del consumo anual, de la tasa de
agotamiento, del costo unitario del producto o
de las demoras en la entrega.

Reglas de Gestión de los
Inventarios
Inventario Activo
• Varía constantemente al ritmo de las
entradas y salidas del almacén.
• Puede corresponder al consumo actual.
• Es igual a la diferencia entre los niveles
máximo y mínimo.

Reglas de Gestión de los Inventarios
Punto de Reorden
• Nivel de inventario a partir del cual se decide
ordenar el producto.
• Permite asegurar la disponibilidad de los
productos en períodos de reabastecimiento.
• Designa una cantidad que está en función de la
tasa de demanda durante el período de
reabastecimiento y de la demora de la entrega.

Reglas de Administración de los
Inventarios
Inventario de Seguridad
• Impide toda interrupción en el
aprovisionamiento, causada por
demoras en la entrega o por un
aumento imprevisto de la
demanda durante el período de
reabastecimiento.

Modelo de Reaprovisionamiento
Continuo
• En un sistema de RC, se revisan los stock
después de cada transacción (o en forma
continua).
• Cuando el Stock cae por debajo de un
punto de reorden predeterminado, se
coloca una orden por una cantidad fija.
• La cantidad a pedir es el lote optimo.

• El punto de pedido se calcula como la
demanda durante el tiempo de entrega
mas el inventario de seguridad, calculado
considerando el nivel de servicio fijado y la
aleatoriedad en la demanda y el Tiempo
de Entrega.

Modelo con
Reaprovisionamiento Periódico
• En este sistema se revisa la posición de
existencias a intervalos fijos de tiempo,
por lo que los pedidos se realizan cada
cierto tiempo previamente establecido
(Periodo de Reaprovisionamiento).

• La cantidad a pedir será aquella que
restablece un cierto nivel máximo de
existencias (como “nivel objetivo”).
• Este nivel objetivo se fija para cubrir la
demanda hasta la siguiente revisión
periódica mas el tiempo de entrega.
• Se ordena una cantidad variable
dependiendo de cuanto se necesita para
llegar al nivel máximo.

• El nivel máximo de existencias se calcula
como la demanda durante el periodo de
revisión mas la demanda durante el
tiempo que demora la reposición mas el
inventario de seguridad.
• Considera el nivel de servicio fijado y la
aleatoriedad de la demanda y del tiempo
de entrega.

• El periodo de revisión suele ser fijado por
razones de índole práctico, teniendo en
cuenta pautas temporales de gestión de la
empresa.
• Son frecuentes periodos de revisión
semanal, quincenal, mensual, trimestral, etc;
• También se puede determinar el periodo de
revisión, aplicando la formula del modelo de
periodo fijo de reorden (EOI).

• Los costos del inventario cuando se utiliza
el modelo de reaprovisionamiento
periódico suelen ser superiores a los
costos del modelo de reaprovisionamiento
continuo.

Sistema de Inventario Min-Max
• En la práctica encontramos sistemas
híbridos, resultado de la mezcla de
modelos continuos y periódicos.
• El sistema de inventario Min-Max, toma
elementos de ambos modelos, un punto
de reorden (mínimo) y un objetivo
(máximo).

• La política Min-Max brinda mayor
flexibilidad en la determinación de los
parámetros que deben ser calculados
para gestionar el inventario y se ajusta
mejor a las características y condiciones
de muchas empresas.
• La decisión de usar un modelo u otro
depende de las particularidades de cada
empresa.

Nuevas Herramientas Logísticas y
de la Cadena de Abastecimiento
usto iempo

Cuál es el enfoque de JAT?
Una filosofía operativa cuyo objetivo principal
está centrado en eliminar el desperdicio en toda
la organización y en las relaciones con clientes y
proveedores.

Puntos Básicos del JAT(1)
2. Los precios de venta no
son función de costos
4. Eliminar Transporte
y Movimientos
5. Control Previsiones
= Auto Control
6. Eliminar Fallas en
Máquinas
1. Los Stocks no
son necesarios
3. Reducción del
tiempo en cambios

7. Sólo se entregan
Productos Buenos
8. Motivar al Personal
Integrar mandos medios
9. Trabajadores
Multifunción
11. Estudio de las
Operaciones necesarias
12. Definir Operaciones
Tiempos y Movimientos
10. Maquinaria y Equipos
especializados

13. Rediseñar
Procesos de Trabajo
14. Fabricar según
la demanda real
15. Coordinación
estrecha con
Proveedores
16. Simplificar la
Administración
17. Posibilidad de contratar
sub-conjuntos
18. Fabricar Pieza por
Pieza. Buscar el Flujo
de las Operaciones.

Occidente vs. Oriente
Occidente Oriente
2 Organización bien
estructurada y dividida con
elementos staff
3 CALIDAD. Función de
gestión y control por personal
4. Sistemas globales manejados
por especialistas
5 Las Existencias fomentan la
Productividad
6 Problemas complejos se
controlan con sistemas complejos
7 OBJETIVO = EFICIENCIA
1 Control fuerte sobre los
trabajadores
1 Dar al trabajador tanta
responsabilidad como se pueda
2 Menor estructuración posible.
Maximizar responsabilidades
3 CALIDAD. Responsabilidad de
todos
4 Simplificar procesos buscando
visibilidad del control y fácil
retroalimentación
5 Las Existencias impiden mejorar la
Productividad
6 Simplificar o eliminar el problema
en sus orígenes
7 OBJETIVO = FLEXIBILIDAD

Desperdicio
Cualquier cantidad por encima de la mínima
que se requiere de equipos partes,
materiales, espacio, tiempo, personal y
otros recursos absolutamente esenciales.

Siete Desperdicios
1 Por exceso de Producción
2 Por Tiempos de Esperas
3 Por Transporte
4 De Proceso
5 De Existencias
6 De Movimiento
7 Por Defectos en los Productos.

1. Desperdicio por exceso de Producción
 Este desperdicio se produce al fabricarse más artículos de los
que necesita el mercado.
 El desperdicio por exceso de producción suele aparecer
cuando se trabaja por anticipado.
 El exceso de producción oculta la causa real de los problemas
y crea otros más graves.
 Los subproductos del exceso de producción son: más
existencias; más manipulación; más espacio ocupado; más
intereses financieros; más maquinaria; más defectos; más
gastos generales; más papeleo; más personal; etc.

2. Desperdicio por Tiempos de Espera
 En vez de ocupar máquinas para producir un
exceso de artículos, los trabajadores deben
permanecer sin hacer nada, una vez haya finalizado
con el volumen de trabajo requerido. Si se lleva a
cabo esto, los supervisores podrán evaluar mejor la
capacidad productiva existente y controlar más
eficazmente la situación.
 Si echamos un vistazo a la fábrica, también
encontraremos trabajadores que se limitan a
observar la operación de las máquinas.

3. Desperdicio de Transporte
 El transporte y la doble o triple manipulación son desperdicios
que se observan comúnmente en la mayoría de las fábricas.
Por ejemplo, el material que ingresa se guarda en el almacén
antes de llevarlo a la línea de producción. Si se hace así, hay
que informar a un encargado acerca de dónde se recogerá el
material, dónde se guardará en el almacén, dónde y cuándo
se volverá a recoger y en qué lugar o parte de la línea de
producción hay que entregarlo.

4. Desperdicio de Proceso
 El método de proceso en si mismo puede constituir una
fuente de problemas que provoquen desperdicios
innecesarios.
 Cuando los aparatos no están mantenidos o preparados
correctamente, los operarios tienen que realizar un esfuerzo
adicional para procesar los materiales (tamaño de platinas,
identificación del scrap, aumento de chatarra, reemplazo de
materiales, etc.).

5. Desperdicio de Existencias
 Desechar los materiales obsoletos. (Orden y organización
del lugar de trabajo).
 No producir artículos que no necesite el proceso
subsiguiente. (Equilibrio en la línea).
 No comprar ni traer artículos en grandes lotes. (Los ahorros
que se obtengan gracias a los descuentos por cantidad,
quizás sean menores que los desperdicios de existencias).
 Fabricar productos en pequeños lotes. (Reducir los tiempos
de cambios de útiles / habrá más cambios).

GRAFICO DE DESPERDICIO DE EXISTENCIAS
Materias Primas
Producto acabado
que va a los clientes
LOS INVENTARIOS CUBREN LOS PROBLEMAS
Programación
inadecuada
Falta
de
Orden
Tiempos largos
de cambios de
útiles de
producción
Desequilibrios
en la línea de
Producción
Problemas de
Comunicación
Transporte
prolongado
MAR DE LOS STOCKS

6. Desperdicio de Movimientos
 Todo tiempo que no se dedica a añadir valor al producto
debe eliminarse en la máxima medida. Un hecho que se
debe tener siempre presente es que “mover” no
necesariamente equivale a “trabajar”.
 Limitándonos a mover las manos, los pies o el cuerpo, no
necesariamente añadiremos valor al producto.

7. Desperdicios por Defectos en los
Productos
 Cuando en determinado puesto de trabajo se producen
defectos, los operarios de los puestos subsiguientes
pierden tiempo esperando, con lo cual se añade costo al
producto y se aumenta tiempo de producción. Además
quizás sea necesario repetir el trabajo o desechar los
productos defectuosos.

CONTROL DEL ALMACEN
• En el almacén tenemos nuestro capital de
trabajo, por eso es conveniente tenerlo
permanentemente controlado.
• Existen 2 métodos:
- Chequeos: son extracontables,
sorpresivos y aleatorios.
- Toma de inventarios: Tienen una
finalidad contable y lo principal es su
preparación.

TOMA DE INVENTARIOS
• Comparación entre existencia física y
saldo del kardex contable.
• Se debe realizar por lo menos 1 vez al
año.
• Para realizarlo es indispensable tener el
saldo del kardex con el cual comparar, de
lo contrario seria simplemente un conteo
que tendría vigencia solo de 1 día.

CLASES DE INVENTARIOS
• INVENTARIO TOTAL
- Se realiza sobre la totalidad de
existencias
- Recomendable para empresas pequeñas
- Se puede realizar varias veces al año
- No cierra la atención
- Sus costos son bajos

• INVENTARIO ROTATIVO
- Llamado también selectivo por que seleccionamos la
mercadería que se va a inventariar.
- Se emplea para empresas grandes ó con mucho
número de ítems
- Como su nombre lo indica, puede realizarse varias
veces al año sobre la mercadería seleccionada.
- Seleccionamos la mercadería de acuerdo a la
clasificación ABC:
*A cada 2 meses y la de alto valor.
*B cada 6 meses.
*C cada 12 meses.

VENTAJAS DEL INV.
ROTATIVO
• Permite un control frecuente de los
materiales
mas importantes.
• No cierra la atención.
• A la larga, el costo es menor.
• El personal que lo toma es idóneo.

PREPARACION DEL
INVENTARIO
• Perfeccionar el catalogo ó crearlo.
• Crear ó perfeccionar el sistema de control (kardex y
documentos)
• Orden del almacén
• Pre-conteo
• Depuración
• Sistema de conteo
• Persona que va ha participar
• Corte documentario
• Conteo y reconteo
• Comparación con el kardex contable
• Ajuste contable.

KARDEX
• Código del artículo
• Descripción del material
• Especificaciones técnicas
• Código de ubicación
• Proveedor
• Nivel máximo del inventario activo
• Nivel mínimo del inventario activo
• Nivel del stock de seguridad
• Nivel o punto de pedido

GESTION
LOGISTICA
EMPRESARIAL
Modulo 3.
GESTION ESTRATEGICA DE DISTRIBUCION
Y TRANSPORTE

GESTION ESTRATEGICA DE
DISTRIBUCION Y TRANSPORTE
1. Canales de Distribución.
2. Sistemas de Distribución.
3. Tipos de Distribución.
4. Cross Docking. Beneficios.
5. Outsourcing. Operador Logístico.
6. Gestión del Transporte.
7. Tendencias en la Gestión del Transporte.

Los productos son distribuidos a los clientes
utilizando diversos medios de transporte y
canales apropiados para su distribución
considerando el lugar y tiempo buscando en
todo momento la eficiencia en la distribución
de los (bienes y/o servicios)
El objetivo es que el consumidor pueda
adquirirlos con el menor esfuerzo posible
Teniendo en cuenta :
- Tiempo
- Lugar
- Precio

Los Canales de distribución se ubican en la
Logistica de Salida de la Cadena de Suministros
Hay que poner especial cuidado en todas sus
etapas debido a que están en contacto con los
clientes y cualquier error, el cliente mostrara su
disconformidad pudiendo realizar un cambio del
producto que utiliza por otra marca similar
encontrando tal vez una mejor calidad y precio
La mayoría de las equivocaciones se encuentran
en el transporte o almacenamiento afectando el
producto

Clases de Canales de
Distribución
1. FABRICANTE O IMPORTADOR
2. DISTRIBUIDORES
3. MAYORISTAS
4. MINORISTAS
5. DETALLISTAS
6. O COMBINACION DE OPCIONES

Principalmente por la eficiencia del intermediario
para entregar los productos a disposición de los
mercados objetivo.
Por medio de sus contactos, su experiencia,
especialización, escala de operaciones,
ubicación geográfica, zona comercial, capacidad
económica de endeudamiento, antigüedad en el
mercado.
Ofrecen a las empresa (clientes) más de lo que
ésta puede lograr por sí misma siendo de esta
manera aceptados
Beneficios de usar intermediarios

El uso de intermediarios, se explica en gran
medida, por su mayor eficiencia para poner
los productos a disposición de los clientes.
Los Canales de distribución de los
productos terminados se inicia en los
Almacenes de la Empresa productora o
Importadora y se transportan y almacenan
en los Distribuidores, Mayoristas, Minoristas
,Detallistas hasta llegar al cliente final

Fabricante Distribuidor Bodega / Cliente
Canal de Distribución de Bebidas
Gaseosas

1. Permiten que los productos lleguen al
consumidor en el momento, lugar y precio
correcto.
2. El Cliente se encuentre satisfecho con el
producto que recibió
3. Generan información importante para el
fabricante del producto (mejoras para el
producto y/o el canal)
Importancia de los Canales de
Distribución

• Dependiendo del producto a distribuir si el
producto es de consumo masivo el canal será
largo y si el producto es mas sofisticado
técnicamente el canal será corto
•En el canal largo, intervienen muchos
intermediarios (mayoristas, distribuidores,
almacenistas, revendedores, minoristas, etc.) y
corto, cuando intervienen pocos.
•Pueden existir varios canales de distribución
para un mismo producto.
Canal Largo y Canal Corto

Canal Directo:
Es cuando el productor vende el producto
directamente al consumidor sin
intermediarios.
Canal Indirecto:
Cuando el productor se sirve de
intermediarios para hacer llegar la
mercancía al consumidor.
Canal Directo y Canal Indirecto

1. Función Transaccional: Procesar
transacciones de traslado del material a
lo largo de la cadena de Logistica de
salida
2. Función de Facilitación: Enfoca a la
tarea de manera que los integrantes de
la cadena interactúan para ayudar al
cliente en conseguir el material o la
información requerida
Funciones de los Canales de
Distribución

1. Factores de Mercado
Un punto lógico de partida consiste en estudiar el mercado meta: sus
necesidades, su estructura y comportamiento de compra
Tipo de mercado , Número de compradores potenciales, Concentración
geográfica del mercado, Tamaño de pedidos
2. Ubicación Geográfica y el Tamaño del Mercado
Un mercado muy grande exige intermediarios.
3. Factores de Producto
Productos más complejos, a medida y costosos, tienden a beneficiarse
con canales cortos y directos.
Mientras más estandarizado sea el producto, más largo podrá ser su
canal (más intermediarios)
Factores que afectan en la selección
del canal

4. El Ciclo de Vida de un Producto
Cambia durante cada ciclo. dependiendo de su caducidad
5. Facilidad de Conservación del Producto
Productos perecederos tienen una duración relativamente corta, artículos
frágiles requieren el menor manejo posible. Ambos requieren canales cortos.
6. Factores del Fabricante
Más recursos: Canales directos
Empresas pequeñas: Intermediarios
Factores que afectan en la selección
del canal

1. Sistemas Distribución Verticales
2. Sistemas Distribución Horizontales
3. Sistemas Distribución Híbridos
Sistemas de Distribución

Surgieron de los canales de mercadotécnica
vertical convencional
Se componen de productores, mayoristas y
detallistas que actúan como un sistema
unificado.
Un miembro del canal es propietario de los
otros, tiene contratos con ellos o esgrime
tanto poder que todos cooperan.
El SMV puede estar dominado por el
productor, el mayorista o el detallista.
Sistema de distribución
de cerveza Backus
Sistemas de Distribución Verticales

Saga y Importaciones Hiraoka
En el cual dos o más compañías en un
nivel, se unen para seguir una nueva
oportunidad de mercadotecnia. Las
compañías pueden unir sus fuerzas con
las de competidores o no competidores.
Pueden trabajar unas con otras sobre
una base temporal o permanente, o bien
pueden crear una compañía separada.
Pueden vender dos marcas iguales en
dos o mas empresas diferentes
Sistemas de Distribución Horizontales

Esta clase de mercadotecnia sirve para
llegar a uno o más segmentos de
clientes, adoptando sistemas de
distribución de múltiples canales.
Se combinan sistemas de distribución
verticales con horizontales
El empleo de estos sistemas se ha
incrementado considerablemente en
años recientes.
Sistemas Híbridos de Distribución

1. Distribución Intensiva
2. Distribución Selectiva
3. Distribución Exclusiva
Tipos de Distribución

El Fabricante vende su producto por
intermedio de tiendas en el mercado donde
el publico los buscara
Cuando se quiere que el producto este
disponible en la mayor cantidad de puntos de
venta
Esta distribución se aplica para productos de
consumo masivo
Los gastos de publicidad y marketing recaen
en el Fabricante
Distribución de leche Gloria
Distribución Intensiva

Bebida hidratante
energizarte sin calorías
en Vivanda
Esta distribución se aplica en productos especializados o de
lujo como sistemas de computo electrodomésticos bebidas
La venta de estos productos se realiza en mayoristas o
tiendas exclusivas para determinados sectores de mercado
donde una persona suele buscarlo.
Una compañía a veces adopta esta estrategia después de
aplicar durante algún tiempo la distribución intensiva.
Casi siempre se basa en el alto costo de esta última o bien
del desempeño poco satisfactorio de los intermediarios.
Hay intermediarios que importan cantidades altas siendo
rentable su distribución Al eliminar intermediarios, se reduce
el número de tiendas y en cambio, aumenta el volumen de
ventas.
Distribución Selectiva

Representante
maquinaria y equipo
Distribución exclusiva es la forma extrema de la
distribución:
En una región predefinida, el distribuidor recibe el
derecho exclusivo de vender la marca y se compromete
generalmente a no vender marcas competitivas. La
estrecha cooperación entre fabricante y distribuidor
facilita la puesta en marcha de este programa de venta
de productos de alta calidad.
Una forma particular de distribución exclusiva es la
franquicia.
Los fabricantes adoptan a menudo una distribución
exclusiva cuando es indispensable que el detallista
mantenga un gran inventario.
Así, también es adecuada cuando un distribuidor debe
dar el servicio de postventa instalación o de reparación.
Distribución Exclusiva

Antes de la venta
Política de Servicio al cliente, Estructura
administrativa, Flexibilidad del Sistema,
Servicio de gestión y apoyo
Durante la venta:
Disponibilidad de stock, información de
pedidos, consistencia ciclo
pedidos,Transporte,Envios especiales,
Sustitución del producto
Después de la venta
Instalación, Garantia,Alteraciones y
reparaciones,
Reclamos y quejas
Sustitución temporal del producto
Cliente Satisfecho
Nivel de Servicio al Cliente

La distribución puede ser un medidor entre el éxito y el
fracaso en los negocios. En esta etapa se pueden realizar
los ahorros más importantes debido a que el intercambio se
facilita por medio de las actividades que ayuden a
almacenar, transportar, manipular y procesar pedidos de
productos.
La distribución implica la planeación, la instrumentación y el
control del flujo físico de los materiales y los bienes
terminados desde su punto de imagen hasta los lugares de
su utilización, con el fin de satisfacer las necesidades de los
clientes a cambio de una ganancia
La distribución física es una poderosa herramienta de
creación de demanda. Las compañías pueden atraer más
clientes otorgándoles mejor servicio o precios más bajos por
medio de una mejor distribución física.
En cambio, pierden clientes cuando no logran suministrarles
los bienes a tiempo.
Distribución de Kola
Real
Importancia de la Distribución

• Es un sistema de distribución en el que la
mercadería recibida en un centro de
distribución no es almacenada sino
preparada inmediatamente para su próximo
envío, con un periodo de almacenaje limitado
o inexistente.
• El Cross Docking se caracteriza por manejar
plazos muy cortos. Se necesita una gran
sincronización entre todos los embarques
entrantes y salientes (inbound y outbound).
• El cross docking puede ser directo o
indirecto.
Cross Docking
272

Proceso de Crossdocking
Cross Docking
274

Cross Docking directo:
Los paquetes (paletas, cajas, etc.), pre-
seleccionados por el proveedor de
acuerdo a las órdenes de los locales, son
recibidos y transportados al dock de
salida para consolidarlos con los
paquetes similares de los proveedores en
los vehículos de entrega a locales, sin
que haya mayor manipulación
Cross Docking Directo
275

• Cross docking indirecto:
• Los paquetes son recibidos.
• Fragmentados y re-etiquetados por el
centro de distribución dentro de nuevos
paquetes para ser entregados a los locales.
• Estos nuevos paquetes luego se
consolidan con paquetes similares de otros
para ser entregados a los clientes .
Cross Docking Indirecto
276

 Reducción de los costes de distribución.
 Reducción de las rupturas de stock en los locales de los minoristas.
 Aumento de la rotación por metro cuadrado en el centro de
distribución.
 Aumento de la disponibilidad del producto.
 Mejora del flujo de mercancías.
 Disminuye los niveles de stocks.
 Acceso a los datos de actividad del producto.
 Recepción de órdenes consolidadas en lugar de órdenes de cada
local minorista.
Beneficios del Cross Docking
277

Proceso en el cual una empresa identifica
una porción de su proceso de negocio que
podría ser desempeñada con mejores
resultados por otra empresa, la cual es
contratada para desarrollar esa porción de
negocio.
Esto libera a la organización para enfocarse
en la parte o función central de su
negocio.
Outsourcing = Tercerización

- Los costos.
- Los antecedentes, referencias y experiencia.
- Experiencias cercanas.
- Establecer la importancia del área o la función que queremos
terciarizar.
Consideraciones para el Outsourcing

Según el "Outsourcing World Summit" las razones para
tercerizar son:
Razones para tercerizar
RAZÓN %
Enfocarse en el corazón del negocio 36
Reducir costos 36
Mejorar la calidad 13
Aumentar la velocidad de salir al mercado 10
Mejora la innovación 4
Conservar el capital 1

• Mayor libertad de desarrollar
mejores procesos donde se es
líder.
• Espacio disponible para
aumentar línea de producción.
• Inversión en cambios
tecnológicos.
• Impulsar el desarrollo en
Investigación y Desarrollo.
• Mejor capacidad para detectar
oportunidades de negocio.
Beneficios del Outsourcing

•Almacenamiento
•Transporte
•Distribución
•ETC.
CASOS:
•DELOSI
•SUPERMERCADOS PERUANOS
•BELCORP
•MC DONALDS
Outsourcing Logístico

Es una empresa que brinda
servicios logísticos a otras
empresas.
Algunos de los principales
Un operador logístico es un
especialista por esta razón , puede
realizar la Con menos errores y a
un menor costo.
Operador Logístico

• Carga internacional
• Agencia de Aduanas
• Terminal de Almacenamiento
• Almacenaje
• Transporte
• Archivo de Información
• Emisión de certificado de
depósito y warrant
Funciones de un Operador Logístico

• 1’700,000 m2 de capacidad de almacenamiento.
• 15,000 m2 de almacenes techados.
• 50,000 posiciones de almacenamiento en racks.
• 25,000 m3 para almacenamiento en frio.
• Depósitos graneleros para 40,000 TM de granos.
• 03 lozas con capacidad para 125,000 TM de granos.
• Amplia flota de transporte monitoreada con GPS.
• CLIENTES:SUPERMERCADOS PERUANOS,DELOSI, MC
DONALDS, MINERA CHINALCO, ANTAMINA,
ETC.
Algunos Operadores

• 200,000 destinos,
• Con cumplimientos de entrega de máximo 24hrs.
• Despachan en empaques/unidades a la medida del cliente,
desde 1 unidad hasta pallets.
• Maneja más de 70,000 m2 de almacenes.
• Produce más de 10 millones de unidades al mes.
• Administra más de 60,000 ítems en inventario.
• Prepara el picking de más de 10,000 pedidos diarios.
• Administra más de 500 vehículos.
CLIENTES: FRENOSA, TIENDAS EFE, KC, 3M, P&G, ETC.

Carga Internacional
Consiste en la gestión de todo el
proceso importación /
exportación de los bienes del
cliente.
La negociación y coordinación
con proveedores, el seguimiento
y la coordinación con agentes de
carga internacional, navieras y
acreditaciones aduaneras,
fiscales y legales a entidades
públicas.

Agencia de Aduanas
La Agencia de Aduana, usando la
documentación recibida del exportador, realiza
los trámites ante ADUANAS solicitando la
numeración de la Orden de Embarque y la
Declaración Única de Aduanas (DUA),
documento oficial para regularizar la salida
legal de las mercancías al exterior.
Asimismo, la Agencia de Aduana solicita a la
Agencia de Carga el Visto Bueno de la Orden
de Embarque y la numeración del Bill of Lading
o Airway Bill.

Terminal de Almacenamiento
La mercadería es recibida
directamente al arribo de las
naves, en almacenes
considerados una extensión del
puerto (por Superintendencia
Nacional de Aduanas, SUNAT)
Comprende la consolidación y
desconsolidación de carga, y su
correspondiente manejo
documentario, Terminal de Almacenamiento para
Hidrocarburos y productos Químicos

Almacenaje
Comprende el almacenamiento de
materiales, producto en proceso y
producto terminado. Así tenemos:
almacenaje bajo techo, a la
intemperie, lozas, silos, depósitos
graneleros, cámaras frigoríficas,
almacenajes especializados, etc.
. Silos para Granos

Transporte
Este servicio se subdivide en dos
procesos: Distribución y Traslados.
Distribución se encarga de la entrega
de mercaderías partiendo de un
despacho a varios puntos. Traslados
se encarga del transporte de
mercaderías de un punto a otro.
Estos sistemas se realizan con una
flota de vehículos de transporte
adecuada para cada sector y
modalidad.
Camión Frigorífico para
Transporte de Carne

Archivo de Información
Organización, administración,
digitalización y custodia de todo
tipo de información y medios
magnéticos.
Permiten un significativo ahorro
de recursos físicos, tecnológicos,
de personal aumentando la
eficiencia y productividad de la
empresa.
Digitalización de
Documentos

• Personas, Materiales y Productos
• Desde un locación a otra, por vía
• terrestre, aérea o marítima.
• Existe una legislación nacional e
internacional que regula las diversas
clases de transporte.
• En el Perú el MTC es responsable de las
políticas de transporte, que promueven el
desarrollo del país.
Transporte
Es una función logística que tiene como finalidad transportar :

1. Satisfacer las necesidades de los
clientes, entregando el producto
solicitado a tiempo y en buen
estado.
2. Optimizar costos de flete.
3. Promover el desarrollo y la
integración local y regional.
4. Ser eficiente con relación al tiempo
de transporte de materiales.
Importancia del Transporte

• El transporte se divide en Distribución y
Traslado.
• La distribución se encarga del despacho de
mercaderías de un punto a varios puntos.
Ejemplo la distribución de los helados
D'Onofrio a sus diferentes puntos de venta.
• El traslado se encarga del transporte de
materias primas o material de embalaje de
un punto a otro punto. Ejemplo el traslado
de las botellas vacías tapas y
concentrado de un almacen a la Planta
de Producción
Distribución y Traslado

• El Transporte incide en forma considerable en
los Costos logísticos
• Debido al combustible que se utiliza en los
medios de transporte por vía : terrestre, aérea
o marítima. para movilizar las personas
materiales y productos terminados
• En los procesos de la cadena de Suministros
el transporte juega un papel muy importante
sin el transporte no se podrían movilizar las
materias primas ni los productos terminados .
Gestión del Transporte

• La planificación del transporte consiste en
definir la rutas y el transporte más
adecuados para transportar los productos
del proveedor al cliente.
• En la planificación se identifican:
• Vehículo
• Chofer y ayudante
• Hora de partida y llegada a los
clientes
• Duración de los viajes
• Equipos que se deben llevar
• Consumo de combustible
• Direcciones y persona de contacto
Planificación del Transporte

Planificación del Transporte
FECHA HORA UNIDAD CHOFER AYUDANTE
Cliente
1 Hora
llegada
y
salida
Cliente
2 Hora
Llegad
a y
salida
Cliente
3 Hora
llegada
y
salida
Cliente
4 Hora
llegada
y
salida
OBSERVACIO
NES
18-Jun
08:00
a.m. CGK - 216 Juan Mejía
Félix
Martínez
08:00
a.m. CGK - 220 Luís García
José
Sánchez
08:00
a.m. CGK - 310
Emilio
Valencia Ángel Meza
08:00
a.m. CGK - 320 Augusto Volpe
Pedro
Montoya
01:00
p.m. CGK - 216
Miguel
Millones Rubén Ruiz
01:00
p.m. CGK - 220
Roberto
Meneses Rubén Meza
*En clientes incluir persona de contacto, dirección, teléfono, entre otros

• El mantenimiento de los vehículos y
equipos de transporte debe realizarse
periódicamente en función a los
mantenimientos Preventivos y
Correctivos
• No realizar el mantenimiento correcto
en el tiempo correcto, puede generar
problemas mayores como, el deterioro
acelerado del equipo, fallas en
entregas, riesgo de seguridad, etc.
Mantenimiento de Vehículos

Mantenimiento de Vehículos
Diagrama de Gantt usado para control mantenimiento
Junio Julio Agosto Setiembre
VEHICULO MANTENIMIENTO RESP.
S
1
S
2
S
3
S
4
S
1
S
2
S
3
S
4
S
1
S
2
S
3
S
4
S
1
S
2
S
3
S
4
Camión 1 Cambio de Llantas Sup. Transporte
Camión 2 Bajada de Motor Sup. Transporte
Camión 3
Reparación de
Bomba de Agua Sup. Transporte
Camión 4 Cambio de Filtros Sup. Transporte

Transporte por el que se llevan mercaderías por
dos o mas medios diferentes de transporte , por
lo menos, desde un lugar situado en un país en
que el Operador de Transporte Multimodal
(OTM) toma las mercaderías bajo su custodia,
hasta otro lugar designado para su entrega en
otro país.
Ejemplo : Mercadería que llega vía marítima al
puerto de Matarani la misma que será enviada
vía Ferrocarril del Sur hasta desaguadero y
luego vía terrestre hacia Bolivia .
Transporte Multimodal
302

 Reducen el costo y el tiempo para el
transporte de los productos de los
proveedores a los clientes.
 Son un medio para alcanzar la
integración y el desarrollo.
 Facilitan el flujo de turismo interno y
externo.
 Integración con servicios (en
Proyecto)
 En el caso de las concesiones prestan
diversos servicios a los usuarios.
Importancia de las carreteras
303

• Es un mecanismo para atraer financiamiento local o
internacional para construir carreteras o vías de
comunicación que facilitaran el transporte y
progresara el País.
• La empresas concesionarias cobran a los usuarios
un monto por el uso de las vías, y a cambio se
comprometen al mantenimiento de las carreteras
bajo estándares y con servicios predeterminados
recobrando su inversión.
• En el país se han concesionando diversos sectores
de la carretera Panamericana, a través del MTC.
Concesiones Viales
304

• Opera en las autopistas: Pucusana – Ica,
Ancón- Huacho.
• Realiza labores de construcción,
mantenimiento y administración.
• Construcción de doble calzada, pasos a
desnivel e intercambio viales.
• Servicios sin costo:
• Auxilio mecánico y remolque
• Ambulancia
• Teléfonos de emergencia SOS
• Seguro de accidentes
• Servicio de vigilancia
• Servicios higiénicos
Covi Perú
305

ETAPAS DE CONCESIÓN
VIAL Al SUR OTORGADA
A COVIPERU
AUTOPISTA: PUCUSANA
- ICA
Concesión otorgada a Covi Perú
306

Tendencias del Transporte
307
• Existirá una creciente sensibilidad por la
protección del medio ambiente y por la
reducción de emisiones contaminantes.
• Los vehículos de transporte carretero serán
objeto de revisiones más exhaustivas para
controlar sus emisiones.
• Una mayor preocupación por la seguridad en el transporte
requerirá que no solo los vehículos, sino también los choferes sean
evaluados bajo estándares cada vez mas exigentes.

Tendencias del Transporte
• La aparición de nuevas tecnologías para
trazabilidad de vehículos y carga requerirá que
las empresas inviertan en adecuarse a las
nuevas exigencias que naturalmente les harán
los usuarios en términos de información sobre
la carga.
308
• La creciente tendencia de los generadores de
carga a contratar la movilización de sus
mercancías con un solo operador logístico
les dará a estos últimos mayor poder para
exigir directamente a los transportistas los
niveles de servicio que su cliente requiere.

GESTION RENTABLE DE
COMPRAS Y PROVEEDORES
1. Gestión de Compras. Principales Procesos.
2. Organización, Clasificación y Métodos de Compra.
3. Requerimiento de Compras. Orden de Compra.
4. Evaluación de Cotizaciones. Cuadros Comparativos.
5. La Orden de Compra.
6. Seguimiento de Compras. Etapas
7. La Ética en Compras.
8. Negociación en Compras
9. Mecanismos para Hacer Mas Eficientes las Compras.
10. Los Nuevos Retos de la Función de Compras.
11. Abastecimiento Estratégico.
12. Estandares Globales en la Gestión de Compras.
13. Análisis del Mercado de Proveedores.
14. Selección de Proveedores.
15. Evaluación y Reevaluación de Proveedores.
16. Perfil Básico del Nuevo Proveedor.
17. Catalogo y Registro de Proveedores.
18. Homologación de Proveedores.

¿Qué es Comprar?
• Es el proceso de localización y selección de
proveedores, adquisición de productos
(materias primas, componentes o artículos
terminados), previa negociación sobre el precio
y condiciones de pago, así como el seguimiento
de dicho proceso para garantizar el
cumplimiento de las condiciones pactadas.
GESTION DE COMPRAS

Gestión de Compras
• Es la función de la empresa
encargada de adquirir los
bienes y servicios necesarios
para garantizar la
elaboración del producto que
será entregado a los clientes,
y el funcionamiento correcto
de la empresa.

Función de Compras
• Abastecimiento o Aprovisionamiento es la
función logística mediante la cual se
provee a una empresa de todo el material
necesario para su funcionamiento.
• Las actividades básicas dentro de este
proceso son las siguientes:
- Calculo de necesidades y adquisición

FINALIDAD
Comprar materiales:
-de la CALIDAD adecuada
-de la CANTIDAD necesaria
-en la FECHA oportuna
-al PRECIO correcto
-de la FUENTE adecuada y
-con la ENTREGA en el lugar apropiado

NO BUSCAR PRECIOS
MAS BAJOS
SI NO
COSTOS GLOBALES
MAS BAJOS

1. Precios competitivos
(los materiales son uno de los
principales componentes del
precio del producto)
2. Calidad de materiales (bienes
y servicios)
3. Plazos de entrega
4. Lugar de entrega
5. Embalaje
6. Garantías y otros
Importancia de la Gestión de
Compras

Importancia de la gestión de
compras
• Las compras usan el 60% de los
ingresos obtenidos a través de la
gestión de ventas.
• Por cada 100 soles de ingresos 60
son usados para realizar compras
que aseguren continuidad en el
establecimiento

• La cantidad de productos a gestionar
desde Compras, es tan variada que suele
convertir al gestor de compras en un
simple tramitador de pedidos.
• Las compras deben administrarse
estratégicamente: segmentando o
diferenciando los productos/proveedores
para administrarlos diferenciadamente.
Importancia de la Gestión de
Compras

1. Compras de Bienes y
Servicios
2. Evaluación de
Proveedores
3. Planificación de las
Compras
Principales Procesos de
Compras

1. MANTENER
CONTINIUDAD EN EL
ABASTECIMIENTO
4. OBTENER COSTOS
BAJOS ACORDES CON:
CALIDAD Y SERVICIO
OBJETIVOS
FUNDAMENTALES
Objetivos de compras

Optimizar la función de compras
Minimizar: Costo total de aprovisionamiento
Número de proveedores
Garantizando: Nivel de servicio
Calidad del producto

Organización de las
Compras
• El esquema de Organización del Área de
Compras en las empresas es relativo, pues
depende de las necesidades y magnitud de
cada una de ellas, por lo que plantearemos
sugerencias de su organización.
• La Jefatura de Compras normalmente depende
de la gerencia de Logística y esta a su vez de la
Gerencia de Operaciones y otras veces de la
Gerencia General directamente.

G. OPERACIONES
PRODUCCION C.CALIDADLOGISTICAMANTENIMIENTO
IMPORTACIONTRANSPORTE
PLANEAMIENTO Y
CONTROL
(c. materiales-
programación)
ALMACENESCOMPRAS

Criterios de organización de
Compras
• Existen diferentes criterios para organizar un
Departamento de Compras, mencionamos los
mas importantes:
1.1 Por especialización en el producto:
- Insumos o materias primas
- Químicos
- Repuestos
- Ferretería
- Plásticos, etc.,

1.2 Por su importancia económica
-Materiales “A”, “B”, “C”
1.3 Por su procedencia:
- Nacional
- importación
1.4 Por el usuario
- Producción
- Ventas
- Almacén
- Mantenimiento, etc,.

1.5 Por proceso administrativo
- Cotizaciones
- Tramite Administrativo
- Decisiones Técnicas, etc,.
Estos criterios y otros, se pueden combinar
según los requerimientos de la empresa.
Todas las organizaciones son activas, pues se
modifican según los requerimientos de
optimización y no olvidar, que la organización
debe estar acorde a las necesidades de
EFICIENCIA.

El criterio de establecer el Perfil Técnico
y/o Profesional necesario para cada
puesto de trabajo en el Área de Compras,
considerando que esta unidad es el reflejo
de la empresa ante los proveedores, por
lo que, el personal a cargo debe estar
técnicamente preparado, con criterio para
tomar decisiones, asumir responsabilidad
y tener honestidad.

Métodos de Compra
Órdenes anticipadas
Contratos nacionales
Compras sin existencia
Contratación por sistema
Procedimiento de órdenes pequeñas
Sistema de caja chica
Sistema de órdenes de pago contra entrega
Órdenes electrónicas
Sistema de órdenes de pago electrónico

Métodos de compra y abastecimientos
Aplicación: órdenes de una sola partida, de precio fijo.
Definición: es un convenio o contrato para proporcionar una
cantidad definida de artículos especificados durante un período de
tiempo y a un precio convenido. Si el precio no ha sido acordado, debe
especificarse el método para determinarlo (bolsa, inflación, etc.).
Las entregas se hacen bajo un sistema específico de “autorización de
entrega”.
Una variante de la orden anticipada no considera las cantidades aunque
sí el precio.
Uso:Artículos con precio unitario bajo y consumo elevado,
generalmente para familias de artículos cuya fuente es un solo proveedor
Consideración: Predefinir el mecanismo a través del cual el
vendedor le entrega al comprador y las especificaciones del control de
calidad a utilizar

VENTAJAS PARA EL COMPRADOR
Simplificación del papeleo
Seguridad de un suministro regular
Inversión en inventarios reducida
Liberación de tiempo para otras
actividades
Uso más efectivo de los recursos DESVENTAJAS PARA LOS
PROVEEDORES
Por lo general las órdenes de compra
grandes no se cumplen
Cuando al final del contrato no se
cumplen las previsiones, el proveedor
queda con altos niveles de inventario

Contratos nacionales
Aplicación: compañías ó instituciones con ubicaciones múltiples
Definición: consiste en aplicar el poder total de compra de la
institución ó compañía, consolidando los requerimientos en el proceso de
negociación.
Propósito: ganar una ventaja en la negociación por volumen,
aunque no constituye un intento por centralizar la función de compras a
primer nivel

Compras sin existencia (en consignación)
Aplicación: productos de alto volumen y de consumo constante
Definición: el comprador no asume responsabilidad financiera
sobre el inventario que está comprando. Únicamente asume esta
responsabilidad cuando utilice la mercancía. Dicha mercancía puede
estar localizada en las instalaciones del comprador ó en las del vendedor
Propósito: ganar tiempo de respuesta. Para lograrlo, deben
trabajar muy cerca, aunque los precios podrían ser un poco más
elevados ya que el proveedor asume la mayoría de los costos asociados
a los inventarios VENTAJAS PARA AMBOS
El comprador gana al liberar capital ligado al inventario
El papeleo se reduce de forma considerable
Se reduce la obsolescencia del inventario así como el tiempo de
entrega
Para el vendedor mantiene la venta “segura”

Contratación por sistema
Aplicación: productos de alto volumen y de consumo constante
Definición: Es una técnica proyectada para permitir que se
ordenen y se tengan en existencias materiales de uso frecuente con un
mínimo de gastos administrativos. El contrato por sistema es a mayor
plazo que los otros métodos de compra
Propósito: disminuir gastos de administración y establecer
condiciones de adquisición más estables. Se deben especificar las
cantidades a abastecer (EOQ) así como los plazos de entrega. El pago
se hace periódico de acuerdo con los consumos.

Aplicación: compras no recurrentes y sumas bajas
Definición: Es un método de compra que busca disminuir los
costos asociados a la realización de compras de productos no
recurrentes y cuyos valores son tan bajos que no es posible aplicar los
otros métodos
Propósito: reducir la cantidad de papeleo y acelerar el tiempo de
compra
Sistema de órdenes de pago contra entrega
(COD)
Órdenes electrónicas
Sistema de órdenes de pago electrónico

Pagos al contado de gastos menores. Es efectivo para compras locales y
de pequeño tamaño.
La factura constituye un recibo y un vale de caja menor.
Sistema de pago contra entrega (COD)
Reduce el papeleo y aprovecha descuentos por pago de contado
Órdenes electrónicas (EDI) ó Internet
Los sistemas EDI e Internet reducen el papeleo y los tiempos de operación
Órdenes de pago electrónico
Reducen al máximo el papeleo y el gasto asociado a los pagos en cheque

Origen de la Necesidad de Comprar
• Materiales de Stock
- Estadístico o en
base a
comportamiento
histórico.
• Proyectos
- Determinísticos o
basado en la
programación del
proyecto (Gantt).
• Contratos
- Determinísticos
- A partir de programa
de renovaciones de
contratos.
• Capacitación
- Determinísticos.
Requerimiento de Compras

• Es un documento interno de la
empresa, elaborado por algún
colaborador que requiere la
adquisición de algún bien o
servicio, para el desempeño de
sus funciones.
• Este deberá ser aprobado por el
jefe de área solicitante para ser
procesado por logística.
• Servirá como referencia
importante para la solicitud de
cotizaciones.
• De ser necesario se pueden
adjuntar especificaciones del
producto.
Requerimiento de Compra

• En algunos casos para
minimizar la posibilidad de
error en el proceso de
compra es necesario contar
con una muestra de lo
requerido.
La Muestra

NECESIDAD CATALOGO
ALMACEN COMPRA DIRECTA
REQUISICION
NO
REQUERIMIENTO
SICAJA
CHICA
OK? COMPRAS
Es necesario?
Especificaciones
Cantidad
Fecha entrega
Inspección
NO
NO
SISI

NECESIDADES DE COMPRA
EXPLOSION DE NECESIDADES (AUTOMATICO)
SERVICIOS GENERALES. TELEFONICA. LUZ. ETC;
NUEVAS INVERSIONES. NUEVAS INSTALACIONES
NUEVOS UTILES. HERRAMIENTAS
ACTIVOS
SUBCONTRATACION

FECHA DE
ENTREGA
CANTIDADARTICULO
SOLICITADO
SOLICITANTEFECHA
DPTO.
SOLICITANTE
REQUERIMIENTO DE COMPRA
FIRMA DEL
SOLICITANTE
OBSERVACIONES

– DOCUMENTACION TECNICA Caracteristicas
del producto a comprar
– Planos
– Especificaciones de calidad
– Proveedor recomendado
INFORMACION ANEXA

Proveedores
Solicitud de
Cotización
Solicitud de Cotización
Empresa
Evaluación de Cotizaciones

Proveedores
Cotizaciones
Cotización
Empresa

• Es un documento
enviado por un
proveedor, en donde
indica el precio del
producto que
deseamos adquirir, el
plazo de entrega, las
condiciones de pago,
período de vigencia de
la propuesta, etc.
Cotización

EMBALAJE
FORMA DE
PAGO
FORMA DE
ENTREGA
PRECIO
OTROS
ASPECTOS
TIEMPO DE
ENTREGA
Evaluar cotizaciones

Cuadros Comparativos
• CUADRO COMPARATIVO TECNICO
CUADRO COMPARATIVO TECNICO 1: Galván y Asoc.
IT CODIGO DESCRIPCION U/M 2: Eq.Gatronómicos
1 XXXXXX MESA DE TRABAJO GASTRON. PZA. 3. César Garcia
ESPECIFICACIONES PROVEEDORES
SOLICITADO 1 2 3
MEDIDAS: L2.20XH0.90XA0.88 SI SI SI
MATERIAL: ACERO INOXIDABLE SI SI SI
COLOR: GRIS SI SI SI
ACABADO: SANITARIO SI NO ESPECIF. SI
OTROS: C/RUEDAS SI SI SI
FECHA ENTREGA: 30/07/2011 SI SI 15/07/2011
LUGAR ENTREGA: INSTALADO EN ISIL SI SI SI
CANTIDAD: 24 UNIDADES SI SI SI
GARANTIA: 12 MESES SI SI SI
SERVICIO TECNICO: SI SI SI SI

• CUADRO COMPARATIVO ECONOMICO
 Cuadro Comparativo económico es un cuadro para poder comparar objetivamente las
cotizaciones que cumplen todo los requisitos técnicos.
 Evaluamos el costo de compra: es el valor del material, puesto en nuestro almacén a valor actual.
CUADRO COMPARATIVO ECONOMICO 1: Galván y Asoc.
IT CODIGO DESCRIPCION U/M 2: Eq. Gastronómicos
1 XXXXXX MESA DE TRABAJO GASTRON. PZA. 3. César Garcia
ESPECIFICACIONES PROVEEDORES
OFERTADAS 1 2 3
RECOGER MATERIAL 500
PUESTO EN ALMACEN 520 550
FORMA DE PAGO C/ENTREGA FACT.30 DIAS FACT.60 DIAS
INTERESES NO ESPECIF. 1.5 MENSUAL
Cuadros comparativos

Orden de Compra
• Fecha
• Articulo
• Cantidad total
• Precio
• Forma de pago
• Lugar de entrega de la mercadería
• Lugar de entrega de Facturas
• Lotes de entrega
• Tipo de embalaje
• Documentación necesaria

Area Solicitante
Pide insumos
mediante Vale
de salida
Almacén
Stock
suficiente
Dpto. Compras
Solicita insumos
mediante Orden
de compra
Despacha
insumo
ASolicita insumo
mediante RQ. De
compra
Proveedores
Despacha
insumos
B
B
Almacén
Material
requerido
Despacho
insumo
Area.solicitante
Insumo
requerido
Utiliza
insumos
Origen
del
insumo
Informa
deficiencias al
almacén
Fin
Informa
deficiencias al
Dpto. Compras
A
B
Jefatura de Logística
Procedimiento de adquisición de insumos
DIAGRAMA DE FLUJO
SI
NO
NO
SI
NO
SI Almacén
Realizado Autorizado Fecha de Elaboración

Ventas: Menú eventos envía el
Ppto. Aceptado a producción
Área de producción elabora RQ.
de insumos y solicita al almacén
Verificación de stock en
almacenes
Requerimiento
al Dpto. de
compras
Generación de Orden de
Compra
Enviar Orden de compra al
proveedor
Coordinación Almacén.
Copia de O/C al
Almacén
NO
DIAGRAMA DE FLUJO
PROCESO DE COMPRAS
SI

• Es un documento dirigido a un
proveedor, solicitando la entrega
de un bien o servicio.
• Se indica el precio, las
condiciones de pago, el plazo de
entrega, cantidad de unidades,
entre otros.
• Además, puede hacer referencia
a especificaciones del producto a
adquirir.
• Normalmente existe un rango de
aprobaciones para las O/C.
• Ver archivo Excel
Orden de Compra

Seguimiento de las Compras
Definición:
* El Seguimiento de Compras,
es el control que debe tenerse para que
los plazos determinados para cada
proceso de adquisición, se cumplan.

Pasos para completar una
adquisición de una Requisición
1. Reconocimiento de la necesidad con una descripción y definición
exacta de las cantidades y características del producto ó servicio
que se requiere
2. Recepción del pedido o requisición (Aprobada).
3. Selección de proveedores (Estudio Mercado).
4. Solicitud de cotizaciones.
5. Recepción de ofertas.
6. Análisis de las ofertas y decisión técnica-económica
7. La Negociación y decisión de compra
8. Colocación ó emisión de la O/C.
9. Seguimiento de la Compra (Plazo de entrega de la mercadería).
10. Recepción e inspección de la mercadería.
11. Proceso documentario para pago al proveedor.
12. Mantenimiento de los Registros.

• Para realizar convenientemente todos
estos pasos, el comprador necesita de un
TIEMPO, por lo que se deben establecer
los tiempos necesarios para cumplir cada
uno de los pasos señalados
satisfactoriamente.
• La suma total de tiempos empleados en la
adquisición se denomina: “Tiempo típico
de compras” y es la base para el cálculo
del tiempo de reposición llamado: LEAD
TIME

 La Unidad Orgánica de seguimiento, debe
tener la información actualizada de la
situación de todas las requisiciones
INGRESADAS a Compras.
 Realizar todos estos pasos, origina un
costo llamado: “COSTO DE
ADQUISICIÓN”
 Por lo que, si el monto estimado de la
Requisición es pequeño, no vale la pena
realizar todos estos pasos, pues se
encarecería la adquisición.

• Se sugiere, debido a las existencias de estos
Costos de Adquisición en la empresa, si el
monto estimado de la es 1/3 del costo de
adquisición, comprar sin necesidad de
formular la requisición y cumplir con el
procedimiento.
• Ejemplo:
Se tiene un Costo de adquisición en
compras de $ 150 y un costo estimado de
compras de un material en la empresa de $
50.
¿confeccionaremos la Requisición y
realizaremos el procedimiento de
Adquisición?

• A cada uno de estos procesos se les asigna
un plazo denominado: “Tiempo típico de
Compras”.
• La unidad de Seguimiento, controla que para
cada proceso se cumpla con el tiempo típico
de compras, caso contrario origina una:
ACTIVACIÓN O AVISO en el atraso al
tiempo establecido, al comprador encargado.
• Los tiempos típicos son establecidos en
forma conjunta con el comprador, sin
apremio y en forma normal, pero una vez
establecidos se comprometen a cumplirlos.

• En la unidad de seguimiento de Compras, cada
comprador debe abrir un “FILE” a cada Requisición
y ARCHIVAR en el file todos y cada uno de los
documentos relacionados con la Adquisición, los
que se mencionan a continuación:
1. Requisición
2. Solicitudes de cotización
3. Cotizaciones
4. Cuadro comparativo de cotizaciónes
5. Orden de compra (O/C)
6. Nota de ingreso al almacén

7. Cartas con el proveedor
8. Otros documentos y comunicaciones
9. Informe pago de factura al proveedor
• Todos estos documentos se recomienda estar
“FOLIADOS”, es decir numerados para sustentar las
decisiones tomadas en el proceso de las compras,
sobre todo en las auditorías.
• La responsabilidad del comprador, no termina con la
recepción del material, sino con el pago de la
factura correspondiente al proveedor. Luego del
pago, archiva el File como ATENDIDO.

Procedimiento de Compras
• El funcionamiento de compras debe estar
dirigido por normas organizativas y
funcionales precisas que hagan que las
operaciones previstas siempre se realicen
del mismo modo.
• Un procedimiento es la sucesión de pasos
consecutivos para realizar una actividad.

Ingreso del Requerimiento al
Departamento de Compras
* La Requisición al ingresar al Departamento
de Compras, llega al jefe de compras, el que
luego la deriva al comprador a cargo.
* La Requisición llega al jefe de compras, para
su conocimiento, enterarse de los pedidos
importantes y autorice su tramitación.
Luego pasa a la sección: Seguimiento de
Compras, iniciándose el control de las
Adquisiciones o Requisiciones.

La ética en Compras
• El comprador no solo debe ser honesto sin
parecerlo.
• Mantener lealtad a su empresa en todo
momento.
• Mantener un intachable nivel de integridad en
todas sus relaciones comerciales, tanto dentro
como fuera de su empresa.
• Aceptar y cumplir la letra y el espíritu de las
leyes nacionales e internacionales.

• Optimizar el uso de los recursos, de los que son
responsables, con el fin de proporcionar el
beneficio máximo para sus empresas.
• Promover los más altos niveles de calidad
profesional y mantener la altura y el nivel de la
profesión de compras.
• Promover relaciones de beneficio mutuo con los
proveedores, a través de la cortesía e
imparcialidad en todas las fases del ciclo de
compras.

• Abstenerse de cualquier negocio propio que
pueda estar o parecer estar en contradicción
con la empresa.
• Manejar la información confidencial de la
empresa y de los proveedores con a debida
cautela y respeto.
• No aceptar regalos personales que no sean
considerados regalos de cortesía en los
negocios, como bolígrafos, calendarios, etc.

• Así mismo no aceptar entretenimientos a cargo
del proveedor que puedan disminuir o aparentar
disminuir su capacidad negociadora y su
imparcialidad.
• Mostrar en todo momento Imparcialidad y
Objetividad en la toma de decisiones de
compra.

La Negociación en Compras
Principales Características
• Es un ARTE, y como tal requiere de
inspiración
• No hay “fórmulas secretas”
• No hay nada escrito que contenga toda la
verdad, ni la llave para llegar al éxito
• Debe orientarse para lograr a un acuerdo
• La única manera de ser mejor negociador es
con la práctica.

La Negociación
Qué se negocia en las Compras ?
• Valores, Precios
• Entregas
• Características y Especificaciones
• Condiciones y Formas de Pago.

La Negociación
Puntos Importantes
• Antes de Negociar informarse bien de su
empresa y de los proveedores
• Iniciarla poniendo las cartas sobre la mesa
• Para negociar hay que tener presente:
– Poder de la empresa
– Riesgos existentes
– Límites aceptables o de negociación
– Responsabilidad de decisión
– Metas por alcanzar.

La Negociación
Exigencias(1)
• Experiencia
• Criterio para:
– Juzgar a la gente
– Conocer el carácter de las personas
– Sacar provecho de sus conocimientos
– Conocer la situación y cómo cambiarla
– Saber cuándo hablar y cuándo callar
– Percatarse de la honestidad o la deshonestidad
– Confiar o desconfiar de quien negocia con uno.

La Negociación
Exigencias(2)
• Capacidad para: Actuar,
Analizar, Aceptar, Persuadir,
Interpretar, Presionar, Ceder
• Sentido común y Juicio claro
• Personalidad
• Reflejos mentales rápidos.

La Negociación
Recomendaciones(1)
• Ir por el camino de menor resistencia
• No pierda de vista sus objetivos, pero disponga siempre
de alternativas
• Tener flexibilidad, pero mostrar firmeza en su posición
• Si hay que ceder, hacerlo gradualmente y con criterio
• No ataque donde ya lo han derrotado. Busque un curso
de acción totalmente nuevo
• No enfocar extremos desde un principio, generalmente
es mejor ser moderado.

La Negociación
Recomendaciones(2)
• Mientras más se empuje, mayor será la resistencia
• Utilice la persuasión, no la jactancia
• Evite los ultimatums
• No acose, pregunte con cortesía
• Mantenga la calma, pero no deje de simular un
desagrado o un desacuerdo
• Haga preguntas eficaces
• Prepare preguntas con anticipación
• Pero sobretodo ..... No Mienta !!!

1. Desarrollo de proveedores
2. Clasificar el portafolio de compras
3. Centralización de compras
4. Implementación de procesos e
indicadores
5. Uso de internet y software
especializado, en los procesos
6. Alianzas con proveedores
7. Integración de compras con las
otras áreas de la empresa
Mecanismos para hacer más
eficientes las compras

• Las Tendencias Positivas en el proceso
de Compras y Toma de Decisiones
incluyen:
– número reducido de proveedores
– relaciones duraderas con los proveedores
– proveedores localizados cerca del cliente,
para mejorar la rapidez en el suministro
– Infraestructura integrada de información:
EDI, catálogos electrónicos
Tendencias en la gestión de Compras

Tendencias Positivas
(2)
– Proveedores considerados como parte
esencial del negocio.
– Proveedores involucrados en programas
de desarrollo de nuevos productos.

• Son las actividades estratégicas realizadas por la empresa para
mejorar el desempeño de un proveedor específico. Con la finalidad
de incrementar la capacidad, mejorar su sistema de calidad,
optimizar sus costos, apoyarlo en la fabricación de un nuevo
producto, entre otros.
• Se pone en práctica mediante auditorias, proyectos en conjunto,
capacitaciones y asesorías.
Desarrollo de Proveedores

HOY
• Proveedores locales
• Menores costos
• Más flexibilidad
• Lanzamiento de nuevos
productos y
promociones
Caso: Telefónica
ANTES
• Proveedores extranjeros
• Tiempos de entrega
largos
• Poca flexibilidad
• Dificultad para
desarrollar nuevos
productos y lanzar
promociones

HOY
• Proveedores locales
• Menores costos de
productos y transporte.
• Menor riesgo de
deterioro de productos.
Desarrollo de Proveedores – Caso:
ARAMARK-CAJAMARCA
ANTES
• Proveedores fuera de
Cajamarca.
• Alto costo de transporte
• Alto costo de productos
• Riesgo de deterioro de
productos.

BARRERAS A ROMPER
• Paradigmas
• Desconfianza y temor al
cambio
• Proceso requiere recursos
(tiempo, equipo del proyecto,
pruebas, etc)

Los nuevos retos de la función de
compras
1.Importancia del Abastecimiento y la
Evolución de la Función de Compras
2.Estrategia de Compras.
3.Mejores Prácticas del Proceso de
Compras según el Modelo SCORP.

Creciente participación e
importancia del abastecimiento
Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999
… altamente apalancable
Reducción de costo para un incremento del 20% en la rentabilidad
… y ahorros con considerablemente menor trauma que con la
reducción de planillas o personal
Industria Abastecimiento Producción
Computación 1% 5%
Equipamiento eléctrico 3% 11%
Automotriz 1% 4%
Electrónica 2% 6%

Creciente participación e
importancia del abastecimiento
Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999
… además haciéndose más complejo
• Incremento de la tercerización a lo largo de la cadena de valor: Socios de
negocios
• Cambio de componentes comprados a sub-ensamblajes
• Participación de compras técnicas sobre el total es mayor
• Mayor dependencia en abastecimiento global

Evolución del Entorno Empresarial
Proveedores/Clientes
• Modelo basado en la Oferta - Demanda
• Alta Customización
• Reducción del ciclo de vida de los productos
• Empresas con procesos cada vez más flexibles
• Entornos cerrados de negocios  Entornos de colaboración
• Globalización generalizada  Competencia y Oportunidades

Evolución del modelo de compras
Modelo Negociación Proveedores Enfoque Presión
Clásico Anual Varios Precio Moderada
Agresivo Frecuente Cambios Precio/Calidad Elevada
Socio Largo Plazo Pocos I+D / Mejor Continua Constante
Global Transparente Globales CM Cadena de Valor Creciente
Proveedores/Clientes

Competencia entre cadenas de suministro
Flujos de Información, Productos, Dinero

Relevancia de la función de compras en la
empresa
Cambios de
Competencia
entre empresas
a competencia
entre cadenas
Cambios
en el entorno
empresarial
Cambios en la
función de compras
como integrador
de los elementos
externos de la
cadena

Función ampliada de compras
Clásicas Nuevas
Reducción de costos
Gestión de inventarios
Aseguramiento de la continuidad del negocio
Soporte a la innovación
Aumento de la flexibilidad (mejorar capacidad de
Respuesta, reducir tiempos de entrega y minimizar
Niveles de stock)
Estandarización (mejora calidad del producto)
Colaboración/Partnership proyectos efiencias

Reducción de costos
Vs
Crecimiento con rentabilidad
Función ampliada de compras
Incrementar valor a los accionistas
EVA

Caso Honda – Excelencia en compras
De la filosofía a la acción
• Proveedores opinan: “Balance entre la colaboración y los
precios competitivos”
• Honda hace uso de 3 principales capacidades:
– Modelar el costo total,
– Construir y mantener relaciones con los proveedores e
– Impulsar la innovación en los proveedores.

La Visión del Costo Total
Perspectiva del Costo Total del Sistema
El énfasis debe estar en la cadena de valor integrada proveedor-
Comprador:
Necesidades
Actividades
y estructura
de costos del
proveedor
Actividades
y estructura
de costos del
comprador
Utilización
Flujo Físico
Flujo de Información
Costos Totales de la Cadena de Abastecimiento
Valor para el Usuario/Cliente

Enfoque del Costo Total
• En adición al precio, considera los siguientes factores:
– Ecuación económica del proveedor y otros costos de la cadena
de suministro
– Costo de adquisición y gestión de los bienes y servicios
adquiridos por parte del comprador
– Calidad, inventario, confiabilidad y otros factores del producto o
servicio en cuestión a lo largo de su ciclo de vida
– El valor del bien o servicio para clientes internos y externos

• COSTO TOTAL DE GESTION
Reflejando valor al usuario final
- Gestión administrativa
- Calidad
- Rendimiento a lo lago del tiempo
- Oportunidad
- Condiciones de pago
- Confidencialidad
- Desarrollos/Innovación
- Nivel de servicio
- Precio
Nuevos parámetros a tomar en
consideración en el proceso de compras

 Desarrollar la estrategia de compras
 Implantar la estrategia de compras
 Seguimiento de las acciones
 Ajuste del objetivo
Responsabilidades de la función de compras

 Adaptación de los objetivos de la función de compras a
los objetivos de la empresa
 Segmentación de productos/servicios que la empresa
compra
 Estudios de los mercados de compra
 Elaboración de la estrategia de compras
 Organización del área de compras
Desarrollo de la estrategia de compras

 Corporativos
 Integración/Desintegración – Hacer vs Comprar
 Centralización/Descentralización
 De Unidades de Negocio
 Objetivos de disminución tiempos desde el diseño
del producto hasta su lanzamiento al mercado
 Aumento de flexibilidad – garantizar suministros
 Introducción de nuevos productos
Adaptación de los objetivos de la función de
compras a los objetivos de la empresa

Introducción Crecimiento Maduración Declive
- Rapidez de introducción
- Rapidez de incorporación de
innovaciones
- Capacidad de crecimiento
Proveedores
Flexibles
Innovadores
Capacidad de crecimiento
- Minimización de costos
- Calidad esperada
- Nivel de servicio con bajo
costo de inventario
Proveedores
Atención en costo y servicio
Subcontratación de actividades
Estandarización y optimización
de procesos y productos
Adaptación de los objetivos de la función de
compras a los objetivos de la empresa

Segmentación de productos/servicios que la empresa
compra
• Kraljic – 1983
– Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el suministro
– Clasificar, Analizar proveedores para cada grupo de productos,
Determinar la estrategia adecuada y Elaborar un plan de acción
• Elliott-Shircore & Steel – 1985
– Rentabilidad/Valor potencial para la empresa vs Vulnerabilidad del
suministro
• Van Weele – 1992,1994
– Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el suministro
• Olsen & Ellram – 1997
– Importancia estratégica vs Dificultad de manejo de la situación de
compra
• Bensaou – 1999
– Inversiones específicas de los proveedores vs Inversiones específicas
de los compradores
Modelos de segmentación de compras

Productos
Apalancados
Ofertas
Competitivas
Productos
Rutinarios
Sistema
de Contratación
Productos
Estratégicos
Alianzas con
Proveedores
Productos
Cuello de Botella
Asegurar el
Suministro
RIESGO DE SUMINISTRO
IMPACTODELACOMPRAENRESULTADOS
Dimensión externa
Dimensión interna
Matriz de Kraljic
Segmentación de productos/servicios que la empresa
compra

Segmentación de productos y servicios comprados –
Matriz de Kraljic
Posicionamiento estratégico de la empresa
Diversificar
Explotar
Explotar
Balance
BalanceExplotar
Balance
Diversificar
Fortaleza del mercado de proveedores
Fortaleza de la empresa
Diversificar
Alta
Media
Baja
Baja Media Alta

Estrategia de Producto - Mercado
Productos
Apalancados
Mercados
Comerciales
Productos
Rutinarios
Mercados
Fáciles
Productos
Estratégicos
Mercados
Competitivos
Productos
Cuello de Botella
Mercados
Técnicos
COMPLEJIDAD TECNICA
COMPLEJIDADCOMERCIAL
Matriz de Mercados
Decisiones Organizativas
Centralizar las compras +
Reducir el número de proveedores:
Apalancados y Cuellos de Botella
Responsabilidad de la Dirección:
Estratégicos y Mercados Competitivos
Descentralizar: Rutinario y Mercados
Fáciles

Objetivos Estrategias Acciones Objetivos Estrategias Acciones
- Buscar precio - Proveedores alternativos con los - Desarrollo a largo plazo con los
( compra spot) niveles de calidad deseados - Socios proveedores socios
- Enfoque de corto plazo y agresivo Garantizar el Estratégicos - Selección detallada de proveedo-
Minimizar costos - Contrato largo al mercado global suministro a res locales, regionales y globales
a corto y plazo - Equipos humanos de compra precios - Integración - Intervención del proveedor en las
mediano plazo especializados y globales competitivos vertical fases iniciales de desarrollo de
- Consorcios - Centralizar las compras productos
- Reducir número de proveedores - Desarrollo de
- Tercearización proveedores
60% del valor 15% del valor
Objetivos Estrategias Acciones Objetivos Estrategias Acciones
- Sistemas de - Estandarización y reducción de - Garantizar - Garantizar el desarrollo de previ-
Contratación referencias el suministro siones detalladas
Optimizar la que agilicen el - Simplificación de los procesos Garantizar el ( incluso buscan- - Análisis de riesgo: sector, peso
Gestión Proceso administrativos suministro do productos específico del comprador en el
Administrativa - Participación de los clientes incluso con o proveedores proveedor regional y/o global
- Catálogo internos con proveedores locales costo adicional alternativos) - Desarrollar planes de contingencia
Electrónico - Descentralizar las compras - Centralizar las compras
- Reducir número de proveedores - Desarrollo de - Reducir número de proveedores
- Tercearización proveedores
22% del valor 3% del valor
0
IMPACTOFINANCIEROyCOMPLEJIDADCOMERCIAL
ALTO-80%delTotalBAJO-20%delTotal
Mercados Comerciales
Mercados Fáciles
Productos Apalancados (Commodities) 30
Productos Rutinarios (indirectos) 3,456
RIESGO DE SUMINISTRO
MATRIZ DE KRAJLIC
Productos Cuello de Botella (críticos) 10
BAJO 79.3 % del valor ALTO 20. 7 % del valor
Mercados Competitivos
Mercados Técnicos
Productos Estratégicos 15

Estudios de los mercados de compra
• Nos deberían hablar sobre :
– Evolución de los precios de los productos o materiales
– Evolución de la calidad y de las mejoras en el rendimiento
– Identificación de fuentes de abastecimiento y su fortaleza
financiera
– Identificación de los términos comerciales más utilizados
– El nivel de servicio logístico del mercado
– Costos logísticos implicados en la adquisición de material

Elaboración de la estrategia de compras
Alineación de objetivos
de empresa y función
de compras
Realización de estudios
de mercado de
proveedores/productos
Segmentación de
productos y
proveedores
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE COMPRAS
Hacer vs Comprar
Cambios en la base de proveedores
Definición de necesidades de sistemas de información
Relación de la función de compras con otros departamentos
Programas de estandarización

Estrategia de Compras
Debe ser:
• Plan documentado
• Proveer ventajas sostenidas y de largo plazo
sobre la competencia
• Documento consensuado entre las partes
involucradas de la empresa y externas.
• Parte de un proceso interactivo que dé objetivos
claros en un entorno cambiante.

Estrategia de Compras
Los caminos de compras:
• Comprar por menos
• Comprar mejor
• Consumir mejor
• Vender mejor

Niveles de desarrollo de abastecimiento y
alternativas de mejoras en Costos/Beneficios
1. Compra Apalancada
Volumen
Consolidación/Optimización
Basada en la compra
Puntos de
Apalancamiento
• Utilizar costos fijos del
proveedor al máximo
• Aprovechar
competitivamente la
estructura de abastecimiento
• Apalancar la participación de
mercado del proveedor
• Mejorar las capacidades de
negociación y contratación
• Términos y condiciones con
consideraciones más
amplias
NIVEL 1
2. Compra Conectada
Integración Proveedor /
Comprador
Minimización del costo de la
conexión
Puntos de
Apalancamiento
• Mejorar la coordinación /
predictibilidad y exactitud de
las proyecciones
• Flujos logísticos / roles de
aporte de valor optimizados
• Flujo óptimo de información
• Eliminar actividades
redundantes que no
agreguen valor
• Productividad mejorada del
costo del proveedor
• Compromisos para
posibilitar las inversiones del
proveedor
NIVEL 2
3. Compras Económicas
Gestión del Valor /
Optimización
Puntos de
Apalancamiento
• Participación temprana y
creciente del proveedor en el
diseño de la solución
• Complejidad reducida /
especificaciones
simplificadas
• Mayor estandarización
• Objetivos de tiempos de
respuesta
• Racionalización de
requerimientos
• Incentivos para lograr el
costo total
NIVEL 3
4. Ventas Integradas
Estrategia Comercial
Puntos de
Apalancamiento
• Integrar productos y
servicios multi-compañía y
portafolio de canales
• Compartir el riesgo
inteligentemente
• Maximizar las capacidades y
el potencial del proveedor
• Administra relaciones
complejas con el canal
• Utiliza en forma transversal
la estructura y los recursos
operativos de los distintos
participantes de la cadena
de abastecimiento
NIVEL 4
Comprar x Menos Comprar Mejor Consumir Mejor Vender Mejor
I M P A C T O

Niveles de beneficios de abastecimiento
Porcentaje de
mejora de
Costos/Beneficios
Nivel 0:
Compra del Usuario
Nivel 4:
Venta Integrada
Nivel 2:
Compra Conectada
Nivel 3:
Compra Económica
Nivel 1:
Compra Apalancada
5-15%
5-25%
Varía
Ampliamente
Incremento
de beneficios
Comprar x Menos Comprar Mejor Consumir Mejor Vender Mejor

Capacidades para el abastecimiento
estratégico
Bajo
Bajo
Alto
Alto
IMPACTODELACOMPRAENRESULTADOS
RIESGO/COMPLEJIDAD DEL SUMINISTRO
Especialista en el Abastecimiento
- Facilitar y armar grupos de trabajo
- Desarrollo de estrategia de abastecimiento
- Management del proceso de evaluación de
proveedores
- Negociación y contratación
- Análisis de casos de negocios
Con Experiencia en Management y
Desarrollo de Negocios
- Conocimiento técnico sofisticado
- Perspectivas amplias del negocio
- Administración de proyectos
Con Conocimientos de Marketing
- Construcción de relaciones
- Vínculos estrechos con las funciones de
comercialización y ventas
- Capacidad de responder con rapidez
Con Capacidades Técnicas
- Conocimiento técnico del producto o
servicio
- Análisis de costos y resolución de
problemas
- Management integrado del supply chain

Reglas de diseño organizacional para tener
ventajas corporativas en compras
Madurez
Función
Compras
Coherencia Corporativa
Bajo
Bajo
Alto
Alto
Compras Descentralizadas Compras Centralizadas
Compras Coordinadas
Regla 1 Regla 2
Regla 5
Compras Controladas
Localmente
Regla 3
Compras Controladas
Centralmente
Regla 4

Pasos para la mejora en el abastecimiento
• 1: Compras Descentralizadas - Coherencia ↓ - Madurez ↓
Sinergia de compra mediante el intercambio voluntario y cooperativo de
información de mercados de abastecimiento.
• 2: Compras Centralizadas - Coherencia ↑ - Madurez ↓
Compras centralizadas con expertos para concentrar volúmenes de productos
similares y acuerdos corporativos obligatorios. Las unidades de negocio tienen
autonomía limitada y recursos limitados de compra.
• 3: Compras Controladas Localmente - Coherencia ↓ - Madurez ↑
Complejo, motivar la adopción voluntaria para implementar mejores prácticas,
compartir recursos y compras conjuntas mediante un ente de coordinación,
control local.
• 4: Compras Controladas Centralmente - Coherencia ↑ - Madurez ↑
Consiste en una red de trabajo en la cual la compra se hace en unidades de
negocio completamente descentralizados o equipos de múltiples unidades de
negocio, pero con responsabilidad de compra y excelencia funcional que está
guiado desde el centro corporativo, armonización de especificaciones y
plataformas de informáticas, entre otras.
• 5: Compras Coordinadas- Coherencia Medio - Madurez Medio
Coordinación corporativa configurará políticas para asegurar coordinación y
promocionar la profesionalización de la compra, las compañías pueden elegir
desde una variedad de posibilidades (equipos de compra, compradores lideres
para diferentes productos, centralizar ciertos aspectos de negociación, y
contratar juntos expertos de compra quienes están disponibles para las unidades
de negocio)

Pasos para la mejora en el abastecimiento
• Entender en forma detallada dónde y cómo se gasta el dinero.
Recopilar información de compras históricas, áreas responsables.
• Analizar todo el proceso de compras en general y estrategias
individuales por categorías a fin de identificar mejoras. Uso de
metodologías diversas como el Modelo SCOR.
• Analizar las estrategias de abastecimiento (en función a los
caminos de compras y etapas de desarrollo del producto)
• Establecimiento de un programa de mejoramiento continuo.

Herramienta metodológica – Modelo SCOR
SCOR (Supply Chain Operations Reference)
process model
Modelo general de procesos en la cadena de
suministro que permite definir indicadores y
actividades estandarizadas a las mejores
prácticas en general y para la industria
específica

SUPPLY CHAIN REFERENCE MODEL –
MODELO SCOR
MODELO SCOR
FUNCIÓN DE
COMPRAS
CRITERIOS RELEVANTES MEJOR PRACTICA
2.1 Abastecimiento
estratégico
- Costos
- Estrategias
- Contratos
- Selección de Proveedores
- Consolidación de Proveedores
- Hacer vs. comprar
- Compras conjuntas
- Iniciativas de ahorro, compartir beneficios y visión costo total
- Automatizar, subastas, servicio y uso experiencia del proveedor
- Órdenes anuales, beneficios compartidos, indicadores.
- RFID, certificación, relaciones largo plazo para menor costo.
- Una sola fuente y un backup, riesgos de suministro, entre otros.
- Estabilización del costo, análisis marginal.
- Materiales estratégicos, outsourcing, equipos, colaboración.
2.2 Gestión de
proveedores
- Tácticas
- Involucramiento
- Evaluación
- Desempeño
- Relaciones
- Auditoría
- Benchmarking, asignación roles, visibilidad, consignación.
- Proyectos de mejoramiento de procesos con participación del proveedor
- Periódica, indicadores en línea, auto-evaluación del proveedor con acuerdos.
- Indicadores costo, servicio,calidad, pedido perfecto, causas de notas/crédito.
- Compartir beneficios mejora, segmentación, alianzas, apalancar capacidad.
- Estructurada, realizada por externos, certificación y revisiones periódicas.
2.3 Compras - Repetitivas
- Autorización
- Eficiencia de la función
- Sistemas de pago
- Abiertas, compartir programa compras, integración electrónica.
- Formal, automatizado y con escalas
- Equipos multifuncionales enfocados a la innovación de productos.
- Transferencias en línea, contra recibo, consignación, consolidar facturas
2.4 Logística de
entrada
- Intercambio electrónico datos
- Reabastecimiento sincronizado
- Tamaños lote y tiempo respuesta
- Coordinación de la distribución
- EDI automatizado vía Internet, con estándares.
- Directo línea producción, VMI, cross docking, sincronización despachos.
- En base tamaño almacén, eficiencia transporte, costos invent., restricciones
- Sincronizar despachos, disminución manipulación, pedidos perfectos.

Implantación de la estrategia de compras
• Participar en el proceso de diseño del producto/servicio para
determinar las necesidades de compra que pueda generar.
• Seleccionar a los proveedores. Incluye análisis y determinación de
proveedores más idóneos para un determinado producto o servicio y
los que mejor se adaptan al plan estratégico de compras elaborado en
la fase anterior. Incluye la certificación de proveedores y de los
productos/servicios que estos elaboran.
• Negociar con los proveedores.
• Ejecutar el proceso de compras. Comprende la planificación y el
procesamiento del pedido, el lanzamiento de la orden de compra, el
seguimiento de la misma, la recepción (con la gestión de incidencias)
y el pago, así como las diferentes cuestiones posteriores a la compra
que puedan surgir, como reclamaciones y devoluciones.
• Concepto de Procure to Pay

Participación de la función de compras en el
proceso de diseño de nuevos productos
Fases del diseño
Objetivos del diseño IndustrializaciónViabilidad del diseño
Objetivos de compras
Especificaciones que faciliten la industrialización
Innovación
Especificaciones que faciliten la compra
Estandarización de materiales y diseños
Acciones
Ingenieros de compras en equipos de diseño
Jornadas de revisión de diseños
Guías de buen diseño
Participación de proveedores en etapas iniciales

• Asignar ingenieros de compras a los equipos de diseño
• Implantar jornadas de revisión de prototipos desde el punto de
vista del DFM (Design For Manufacturing).
• Desarrollo de guías de recomendaciones para el diseño de
productos (prioridades en el uso de ciertos materiales)
• Aseguramiento de la participación de proveedores en las fases
iniciales de diseño
Participación de la función de compras en el
proceso de diseño de nuevos productos
Colaboración entre COMPRAS y DISEÑO

Aprovisionamiento como herramienta
competitiva del proceso de compras
• Punto de partida - Matriz de Kraljic.
• Añadir variables adicionales y factor de criticidad:
– Valor del elemento comprado,
– Rapidez en la obsolescencia,
– Volumen del producto comprado,
– Distancia del proveedor
• Agrupamiento de empresas y diseño de canales de
abastecimiento optimizados:
– Suministro JIT (Just In Time)
– Suministro VMI (Vendor Managed Inventory), stock gestionado por
el proveedor.
– Suministro con aplazamiento (Postponement)
– Suministro por orden de compra planificada de MRP

Suministro JIT
• Entrega del proveedor al lugar más próximo al punto de
consumo del cliente.
Pequeñas Cantidades, Entregas Frecuentes
Con base al consumo real
Elevado grado de:
Calidad e Integración Proveedor-Cliente
Compartir información
Características
Requisitos

Suministro VMI
• Entrega del proveedor según su criterio tomando en
consideración a información de stocks, consumo presente
y previsiones de consumo futuro del cliente
Reducción drástica de inventarios
Soporte de tecnologías de información
Calidad en la información histórica de la demanda
Organización
Estándares
Características
Requisitos

Suministro con aplazamiento
• De las fases productivas del material. El proveedor espera
hasta el último momento para finalizar el componente que
debe entregar a su cliente, cuando sabe el uso que le dará.
Características
Proveedor evita mantener stock de un gran número de
referencias de productos terminados
Cliente reduce el número de componentes
de stock en línea

Suministro por orden de compra planificada de
MRP
• Suministro más clásico. Genera órdenes de compra según
una planificación de la producción basada en previsión de
ventas y niveles de stocks disponibles de los diferentes
elementos.
Características
Proveedor evita mantener stock de un gran número de
referencias de productos terminados
Cliente reduce el número de componentes
de stock en línea

Sistema MRPII de Planificación
Plan de Ventas y
Operaciones
Plan Maestro de
Producción
(MPP)
Planificación de las
necesidades de
materiales
(MRP)
Planificación de las
necesidades de
capacidad
(CRP)
Composición
Listas de
Materiales
(BOM)
Tiempo
Rutas de
Fabricación
qué, cuánto y cuándo
se quiere fabricar?
qué se necesita para fabricarlo?
Ordenes planificadas de compra Ordenes planificadas de fabricación
qué, cuándo y cuánto debe suministrarse o fabricarse?
Disponibilidad Situación de
Stocks
qué hay disponible?
Capacidad Centros de
Trabajo

Abastecimiento estratégico
Punto de
Inicio

Paso 1 – Recolección de datos y análisis
• Depuración del catálogo de productos y agrupamiento en
categorías.
– Ajuste en los números de partes de los ítems,
– Descripciones inteligentes de las partes que faciliten procesos de
búsqueda,
– Identificación de materiales obsoletos
• Desarrollo de una línea histórica en base a la data depurada y
análisis para determinar oportunidades.
– Determinar patrones de compra,
– Compras únicas,
– Altos volúmenes de compra,
– Compras por proveedores

Paso 2 – Desarrollo de la estrategia
• Qué comprar, dónde y cómo minimizar el riesgo, que
es diferente a encontrar un proveedor con el menor
precio.
• TCO – Total Cost of Ownership

Paso 3 – Apalancamiento por consolidación de
proveedores
• Consolidación de familias o líneas de productos

Paso 4 – Reestructuración de la relación con
los proveedores
• Identificación del proveedor idóneo para el producto y
nuestra empresa.
• Revisión / Investigación por proveedor/material:
– Conocimiento del mercado.
– Importancia del proveedor en el mercado
– Balance de la oferta y la demanda del bien que provee
– Nuevos jugadores en el mercado
– Consolidaciones,
– Alternativas
– Capacidades de los proveedores, técnicas, financieras
– Alianzas estratégicas.
– Proveedores globales
– eProcurement - eMarketplaces

Paso 4 – Reestructuración de la relación con
los proveedores
• Algunos aspectos a tomar en consideración para
la búsqueda del proveedor idóneo:
– Cultura de costos competitivos
– Estabilidad financiera
– Gerencia basada en indicadores y métricas
– Comprensión y uso de sistemas de comercio
electrónico
– Certificaciones ISO, u otros relacionados a la actividad
y/o productos que provea.
– Compromiso a los requerimientos de la empresa 24/7
– Abierto a compartir nuevas ideas y mejoras de
procesos en forma conjunta

Paso 5 – Mejor práctica de evaluación
Uno de los pasos clave en las
que las empresas fallan es
cuando tratan de renegociar
precios y condiciones de pago.
Opciones para lograr
beneficios son:
– Negociar términos
preferenciales de pago
– Condiciones de entrega
– Otros esquemas comerciales
como la consignación
– Emisión de un cheque para
varias compras menores
– Uso de soluciones de comercio
electrónico para los procesos
de compra

Paso 6 – Gerenciamiento de los proveedores y
reportes de análisis
• Conocimiento del % total del gasto de los proveedores
estratégicos (incluyendo gastos de capital).
• Analizar las tendencias de los proveedores.
• Incrementos de precios vs el índice de precios del
consumidor.
• Seguimiento a posibles variaciones de precios
– Lo que se cotizó y negoció es lo que se facturó?
– Costo para el negocio por arreglos de discrepancias entre las
órdenes de compra y las facturas o guías de despacho
• Mediciones de órdenes de compras manuales vs
electrónicas
• Reportes de entregas a tiempo

Valoración de proveedores
• Revisión periódica, cuantitativa y cualitativa del
funcionamiento de los proveedores en cuanto a resultados de
los indicadores críticos definidos por la empresa.
• Revisión con proveedores estratégicos, uno o dos veces al
año y de manera presencial.
• Objetivos específicos de este proceso son:
– Definir prioridades para siguientes períodos, indicadores a ser
utilizados, objetivos y límites
– Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se
adaptan entre sí, a corto y largo plazo.
– Construir relaciones a largo plazo

Valoración de proveedores – Areas de acción
 Costo de los materiales, servicios y transporte
 Calidad de las materias primas o módulos
 Suministro en cantidad y tiempo
 Capacidad tecnológica, tanto en los procesos de los
proveedores como en su participación en la innovación de
los productos del cliente,
 Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente,
 Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro
problemas financieros del proveedor puedan poner en
peligro su continuidad y
 Estilo de gestión, medido como el grado de coincidencia de
la cultura y las estrategias de la empresa proveedora con
los de la compradora.

ESTANDAR MULTISECTORIAL
FERRETERO/
CONSTRUCCION
FONOGRAFICO TEXTILES/
CONFECCIONES
Estándar multisectorial
Estandares Globales en la Gestión de
Compras
CODIFICACION ESTANDAR

Características del sistema de
codificación EAN/UCC
1.Unicos en el mundo
2.No significativos
3.Facilitan la comunicación
entre socios de negocios
 Sistema de identificación
automática
 Grupo de barras y espacios
de diferente grosor que
representan números y letras.
Qué es un código de barras?

Simbología
Numeración Estándar
CODIGO DE BARRAS
Identificación estándar - Componentes

NIVEL CODIGO APLICACION
Punto de Venta EAN-13
Almacenamiento EAN-14
y Distribución
Aplicaciones EAN-128
logísticas
Estándares de identificación
utilizadas mundialmente
Estructuras de codificación estándar
mundialmente utilizadas

Unidades de Consumo
Unidades de Despacho
EAN/UCC-13 EAN/UCC-8 UCC-12
17751234123453
EAN/UCC-14
(02)17751234123453(37)1000
UCC/EAN-128
Tipos de Identificación
Estándar Global

Qué es RFID? - Componentes
• El RFID tiene 3 componentes básicos.
1. ETIQUETA O TAG
2. READER Y ANTENA
3. COMPUTADORA – SOFTWARE DE GESTION
Identificación por Radio Frecuencia y el Código
Electrónico de Producto (EPC)

Fuente: Auto-ID center website

Introducción a los negocios electrónicos
Diferencia entre e-Business vs e-Commerce
e-Commerce es el marketing,
ventas y compras de productos
y servicios en Internet
e-Business es usar
electrónicamente la
información para mejorar
el desempeño, crear valor
y establecer nuevas
relaciones entre clientes y
proveedores
Negocios electrónicos
Intercambio electrónico de documentos - EDI

B2B, B2C HOY!
6.6%
93.4%
B2C
B2B
Introducción a los negocios electrónicos

Acceso a la Comunidad Comercial
COMPRADORES PROVEEDORES
Red Electrónica
Solución Integral Estandarizada
Las empresas pueden realizar transacciones B2B
en un ambiente abierto, ágil y accesible.

EMPRESA
SOFTWARE
EDI
TRADUCTOR
COMUNICACIONES
MODEM
EMPRESA
SOFTWARE
EDI
Datos Maestros
Transacciones Diarias
Mensajes de Planificación e Informes
Mensajes Generales
MEDIO DE
COMUNICACION
MENSAJES ESTANDARES
Elementos del intercambio electrónico
de documentos
MODEM
COMUNICACIONES
TRADUCTOR

@Proveen un lenguaje común
@Interpretar un estándar EDI reduce
significativamente los costos
@UN/EDIFACT es el único estándar
multisectorial y global reconocido
Por qué utilizar mensajes estándares?
Mensajes estándares

ADUANAS
AGENCIAS NAVIERAS
COMERCIO
INDUSTRIA
• Manifiesto de
Carga - IFTMCS
• Declaración de
Aduanas - CUSDEC
• Mensaje de partes - PARTIN
• Catálogo Precios - PRICAT
• Orden de Compra - ORDERS
• Rpta.O/Compra - ORDRSP
• Modif.O/Compra- ORDCHG
• Reporte Inventarios - INVRPT
• Reporte de Ventas - SLSRPT
Factura
Electrónica
INVOICE
Aplicaciones en el Perú

La información que maneja un proveedor
acerca de sus productos difiere de la que
manejan sus clientes .
Ej: precios diferentes
códigos diferentes
=
FALTA ALINEACIÓN DE BASES DE DATOS!!!
Alineamiento de bases de datos maestras
Catálogo Electrónico - CABASnet

Qué es?
Lograr el correcto, exacto y oportuno conocimiento
de los datos globales o maestros de los productos entre
comprador, productor y transportador- CONSISTENCIA

QUÉ INFORMACIÓN ?
DE IDENTIFICACIÓN
Códigos EAN•UCC
PLU
Descripción Larga
Descripción Corta
Tipo de Unidad
Categoría Estándar
Categoría Propia
País de Origen
Estado o Tipo del Producto

CARACTERÍSTICAS
Marca
Registro Sanitario
Color
Sabor
Talla
Fragancia
Descripción genérica
Nombre del fabricante
QUÉ INFORMACIÓN ?

DIMENSIONES
Alto
Ancho
Profundidad
Peso Neto
INSTRUCCIONES DE MANIPULACIÓN
No apilable
Gigante
Deformable
Alimentos
Peligro de congelación
Sensible a la luz
Sólido inflamable
QUÉ INFORMACIÓN ?

QUÉ GENERA NO MANEJAR LA MISMA INFORMACIÓN ?

Fabricante
o
Proveedor
Código:
7702206010312
Cantidad:
500 gr
Precio de venta:
$ 1.100
QUE PUEDE SUCEDER
EN ESTE
CASO SI SE HACE UN
PEDIDO?
Cliente
o
Comprador
Código:
7702206010323
Cantidad:
600 gr
Precio de venta:
$ 1.100

 Indicadores de servicio
bajos
 Despacho de productos
incorrectos
 Solicitud de productos
descontinuados
 Excesos de inventarios
 Tiempos de operaciones
logísticas improductivos.
CONSECUENCIAS...
AGOTADOS EN
PUNTO DE VENTA!!!

Es un banco de datos globales
o maestros donde los socios
comerciales pueden obtener,
mantener e intercambiar
información acerca de cualquier
producto, servicio o localización
utilizando medios electrónicos
CATÁLOGOS ELECTRÓNICOS

BENEFICIO PRINCIPAL
Clientes Clientes
Proveedores Proveedores
A
C
T
U
A
L
N
U
E
V
A
Centralización de la información y su administración

Cuantificación de los beneficios
Errores
en los
Catálogos
- 30% datos de unidad incorrecto
- Costo US$ 60-$80 corrección/error
- Limpieza datos 25 min/unidad/año
Errores
en
Facturas
- 60% tienen errores
- 43% requieren descuentos
- Costo US$ 40-$400 para reconciliar
Ventas
Perdidas
- 4 semanas promedio para
introducir productos
- 3.5% ventas perdidas por errores
en datos

Reducción de costos de fletes en recepción y despacho
(Transporte)
Mejora de productividad en la red de distribución
(Distribución)
Mejora capacidades de recepción DSD
(Operaciones en Tienda)
Cadena de
Valor
Administración
Mejora de productividad en la administración de
órdenes e ítems
(Administración de Ordenes)
Reducción de ajustes fuera de período y de
reconciliación de discrepancias en facturas
Reducción de tiempo del producto en la estantería
(Velocidad de Mercado)
Introducción
de Nuevos
Productos
Servicio
al Cliente
Ventas
Reducción de
Costos
(Mejora de
Operaciones)
Incremento de
Ingresos
(Crecimiento
del Negocio
IncrementodeRentabilidad
Fuente de Beneficios
% mejora sobre status actual
Cliente Fabricante
6.5% 2 - 8%
1% 64%
9% No Disponible
50% 2 - 67%
8% No Disponible
23% 67%
40% No Aplicable
No Disponible 25 – 55%
Beneficios de la sincronización de datos
Fuente: Informe Accenture – Agosto 2006

¿Qué es necesario para el éxito?
Tomar conciencia de las oportunidades de eficiencias
 Necesidad de alinear las bases de datos maestras de artículos
 Necesidad de utilizar codificación estandarizada de productos
y ubicaciones - ESTANDARES COMO BASE PARA LA
EL LOGRO DE EFICIENCIAS
 Masificar las herramientas de comercio electrónico a nivel multisectorial
Tomar conciencia en la necesidad de hacer esfuerzos conjuntos y no aislados
en adaptación de sistemas y procedimientos de negocios
Tomar conciencia de las ventajas para alcanzar la masa crítica de...
 Hacer un esfuerzo coordinado
 Todo esto en colaboración - POSICION GANAR-GANAR
Actuar en forma colaborativa: Industria y Distribución

Consiste en verificar que el proveedor cumple con
los requerimientos mínimos para suministrar
materiales y servicios a la empresa.
Se evalúan criterios relacionados con:
•Finanzas
•Producción
•Atención al Cliente
•Sistema de Calidad
•Referencias de otros clientes, etc.
Normalmente se realiza antes de iniciar el primer
pedido y luego periódicamente
Evaluación de Proveedores

ASISTENCIA TECNICA OPORTUNA.
EMBALAJE
CUMPLIMIENTO ENTREGAS
(tiempo, continuidad, etc)
GARANTIAS
CONSISTENCIA SERVICIO.
INFORMACIÓN
Proveedor antiguo
De manera adicional a lo
visto antes también
evaluaremos:

Nombre del
Proveedor
Producto Error Fecha Causa Raíz
Mar Azul
Pescados y
mariscos
Cliente reclamo por
intoxicación
03-Ene Pescado malogrado
Servirápido Limpieza del local
Clientes reclaman por
baños sucios
09-Ene
Ese día llegó un
personal de limpieza
menos
El Valiente Seguridad
Robo de radio de un
vehículo
15-Ene
Descuido del vigilante
por conversar con lava
carros
Distribuidora García Cerveza
Demora de 2 días en la
entrega del pedido
16-Ene
Olvido del personal de
la distribuidora
Mar Azul
Pescados y
mariscos
Jefe de Cocina devolvió
lote de mariscos en mal
estado
20-Ene Mariscos malogrados
Distribuidora García Cerveza
Trajeron 5 cajas menos
de la solicitadas
20-Ene
Error de comunicación
interna en la
distribuidora
Errores de Proveedores -
Restaurante de Comida
Criolla

Una buena gestión de Compras se
traduce en una buena y estrecha
relación con los proveedores
• Garantiza el flujo continuo de materiales o
servicios en el abastecimiento
• Dada la necesidad, permite entregas rápidas
• Mantiene la Calidad de los productos y
servicios
• En épocas de escasez asegura el
suministro.
Selección y evaluación de Proveedores

ANALISIS DEL MERCADO DE
PROVEEDORES
Dimensiones y capacidad del mercado.
Estructura competitiva.
Capacidad de crédito.
Estructuras de costos y precios.

A dónde queremos llegar
?
• Compartir con Proveedores Socios
• Desarrollar Proveedores Unicos,
Exclusivos
• Mantener a Proveedores Selectivos
• Escoger entre Proveedores Alternativos
® Estoy bien así !!!

Qué tenemos que hacer ?
• Clasificar en qué materiales o
servicios podríamos obtener mejores
beneficios y priorizarlos
• Qué proveedores podrían adecuarse
a mis objetivos; y si no los tengo,
dónde debo buscarlos
• Cuánto Tiempo y Cuánto va a costar.

Por qué es tan difícil y compleja esta
relación Cliente - Proveedor ?
Paradigmas del Cliente.-
• “Creemos que sabemos una más que el libro”
• “Somos los mejores negociadores de precio”
• “No puedo confiar ni en mi propia sombra”
• “El sabe que si no acepta mis condiciones, llamo
a otro. Por lo tanto, él está más urgido en vender,
que yo en comprar”
• “.... para eso le pago”
® “Yo soy el Cliente”

Por qué es tan difícil y compleja
esta relación Cliente - Proveedor ?
Paradigmas del Proveedor.-
• “Me interesa porque se gana dinero”
• “Cuanto más reglamentos tenga, Mejor”
• “Lo que está bien para él, está bien para mí”
• “Por último, hoy le vendo lo más que pueda,
mañana ...... quién sabe......”
® “Soy el mejor pescador, una vez que muerda el
anzuelo, es sólo cuestión de tiempo ....”

Qué debemos cambiar ?
Puntos Claves.-
• De una Actitud Antagónica a una Visión conjunta
del futuro
• Ser fuertes en lo medular de la empresa y dejar
que otros lo sean en lo suyo
• Aceptar que existen “Asesores” con buenas ideas;
y seguramente mejores que las nuestras
• De un interés puntual y temporal a un interés
global y a muy largo plazo
® “Sentarse del mismo lado de la mesa”
..... ambos .....

En qué se traduce ....
• El Cliente debe estar preparado y organizado para
poder escoger a sus proveedores
• Una vez escogidos hay que tomarlos en cuenta
para la elaboración de los productos que se
necesitan
• El Proveedor busca permanentemente una
superación en la calidad de sus productos
• Supone que el Proveedor está obteniendo
márgenes “justos”
• La importancia de las relaciones entre ambos para
un trabajo conjunto y una mejora técnica a largo
plazo. 474www.corporacionsesar.com

EVALUACION Y SELECCIÓN
DEL PROVEEDOR
1) CON QUE PROVEEDORES TRABAJAMOS……….?
2) CON QUE TIPOS DE PROVEEDORES QUEREMOS
TRABAJAR…..?
3) QUE REQUISITOS DEBEN CUMPLIR LOS
PROVEEDORES…?
CLIENTE
1 3 5 72 64 8
8 PROVEEDORES

La búsqueda del Proveedor
• Investigar fuentes de abastecimiento en
función de productos
• Analizar las fuentes para:
– Calificar las ventajas de cada una
– Establecer una selección mediante una
negociación y una prueba para colocar un
pedido inicial
– Definir el período de experimentación
– Llegar a una conclusión
– Calificar para el futuro.

SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
OBJETIVOS
Actitud de satisfacción al cliente
Obtener un flujo continuo de Abastecimiento
Obtener un valor agregado a través del
producto o servicio que suministra
Disposición para cumplir objetivos y planes
concretos de mejora
Capacidad de aportar nuevas ideas para la
investigación y desarrollo de nuevos
productos o procesos

SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
ESTRATEGIA
Basado en su especialización
Desarrollar estándares de calidad
Establecimiento de niveles de inventario
Desarrollar un sistema de comunicación
Proveedor – Cliente (Nextel – Celular –
Email – RPC – RPM )

SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
DESARROLLO DEL VINCULO
PROVEEDOR – CLIENTE
Confianza mutua
Beneficio mutuo
Vinculo a largo plazo

SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
DIVERSIFICACION
 Es una práctica generalizada
 Desarrollo de Competitividad
 Seguridad en el abastecimiento al contar
con Proveedores de Contingencia
 No existe dependencia con un solo
proveedor
 Ofrece flexibilidad al Comprador.

SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
PROVEEDOR UNICO
• Los volúmenes de compra despiertan el
interés en invertir
• Eficiencia en la Calidad del producto o
Servicio
• Compras especiales de Equipos o Bienes
de Capital (Distribuidor exclusivo –
propietario de la marca o proceso)

SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
PROVEEDOR UNICO
 Alianza estratégica
 Mejores condiciones comerciales a través
de descuentos, oportunidades de entrega,
transporte etc;
 Garantía en el Producto o Servicio
 Servicio Post-venta

Factores de Análisis y
Evaluación del Proveedor(1)
• Tipo de
Proveedor
Alternativo Seleccionado Exclusivo
• Historial y Tiempo de actuación

• Capacidad de abastecer y negociar
técnicamente
• Situación y
estabilidad
financiera y
de crédito

• Resultados técnicos y en el suministro de sus
productos
Calidad
Precio
Garantía
Oportunidad

Factores de Análisis y Evaluación
del Proveedor(4)
• Experiencia - Organización - Procedimientos -
Actitudes y Servicios.
Experiencia Organización Procedimientos
Actitudes
Servicios

• Sistemas de Información y Comunicaciones

• Situación y Relaciones
con su personal

• Apoyo técnico

• Rapidez de respuesta ante las necesidades
del cliente.

PERFIL BASICO DEL NUEVO
PROVEEDOR
1. Organización: oficina principal - afiliados
2. Productos y mercados
3. Clientes
4. Información financiera
5. Personal: ejecutivos - empleados -
contactos
6. Visitas realizadas a nuestra empresa
7. Planes a futuro
8. Historial interno
9. Competidores (proveedores alternativos)
10. Otros materiales y útiles
11. Otras informaciones

CATALOGO DE
PROVEEDORES
• Relación ordenada de proveedores, ya sea
por familia de materiales o por artículo.
• Ejemplo: Mantequilla con sal
*De acuerdo al volumen de compra,
escogeré entre otros proveedores , a:
°FABRICANTES
°DISTRIBUIDORES
°EXTRANJEROS
°MINORISTAS

FABRICANTES
• NACIONAL
*Gloria
*Laive
*La Preferida Etc;
• Para cada uno de ellos, tendré un archivo,
en el que anote:
*RAZON SOCIAL, FAX, MAIL, TELEFONOS, DIRECCION, CONTACTOS,
FORMA DE PAGO, OTROS MATERIALES

REGISTRO DE PROVEEDORES
• Yo debo estar seguro de trabajar con
proveedores legalmente establecidos, que me
brinden garantías por el cumplimiento y calidad
del producto que me proveen.
• Por lo menos necesito conocer:
*LICENCIA MUNICIPAL
*RUC
*CONSTITUCION DE LA EMPRESA
por cada proveedor.
Pero debemos tener un registro, en que figuren
estos datos y otros, para evaluar al Proveedor.

REGISTRO DE PROVEEDORES
DATOS PARA REGISTRO DE PROVEEDORES
 RUC
 RAZON SOCIAL
 DIRECCION OFICINAS ADMINISTRATIVAS
 DIRECCION DE TIENDA
 DIRECCION DE ALMACEN
 TELEFONO
 FAX
 E-MAIL
 CONTACTO
 GERENTE DE VENTAS TLF. DNI
 GERENTE GENERAL TLF. DNI
 REPRESENTANTE LEGAL TLF. DNI
 LICENCIA MUNICIPAL LINEAS AUTORIZADOS
 CONSTITUCION
 EMPRESAS AFINES
RUC
CONSTITUCION
 REFERENCIAS BANCARIAS
 REFERENCIAS COMERCIALES
 CALIFICACION COMO PROVEEDOR
 LINEAS QUE ATIENDE
TIPO DE NEGOCIO(FABRICANTE-DISTRIBUIDOR-MAYORISTA-
IMPORTADOR DIRECTO)
DISTRIBUCIONES AUTORIZADAS
MARCAS REGISTRADAS
 LOCAL (PROPIO O ALQUILADO)
 FORMA DE PAGO APROBADA
 LINEA DE CREDITO
 MONTO DISPONIBLE
 TRANSPORTE (TIPO DE TRANSPORTE, FLOTA PROPIA, OUTSOURCING)

GESTION
LOGISTICA
EMPRESARIAL
Modulo 5.
COSTOS LOGISTICOS E INDICADORES
DE GESTIÓN

GESTION ESTRATEGICA DE
DISTRIBUCION Y TRANSPORTE
1. Los costos logísticos.
2. Los costos y su efecto multiplicador en compras.
3. Servicio logístico al cliente.
4. Indicadores de Gestión.
5. Indicadores de Inventarios.
6. Indicadores de Compras.
7. Indicadores de almacén.
8. Indicadores de distribución y transporte.
9. Indicadores de logística Inversa.

Costos Unitarios
• Es el precio que se paga por un bien o
servicio más los gastos que implican su
puesta en el almacén, como fletes,
aduanas, transporte, descarga, etc.
+
+ +
=
Los Costos Logísticos

COSTO DE ADQUISICIÓN
Es la suma de gastos inherentes al
abastecimiento en un lapso determinado de tiempo
generalmente un año dividido entre el número de
Ordenes de Compra emitidas en el mismo periodo
de tiempo.
ELEMENTOS
• Documentación Cotizac.- O/Compra
• Administración Remuneración del Area Compras
• Capacitación Cursos Revistas
• Gastos por Servicios Luz Agua Limpieza
• Gsts. de Comunicación Telefono - Fax – Celular - Nextel
Internet

COSTO DE ADQUISICION
 Útiles de Oficina
 Equipos Equipos de Computo
 Muebles y Enseres
 Rechazos Productos devueltos
por Control de Calidad
 Reproceso de la Compra Atención de los
Rechazos

COSTO DE POSESIÓN
Es el costo que involucra el Mantenimiento del
Almacén , Equipos , Administración de las
Existencias almacenadas ,inmovilización del Capital
invertido en el Inventario
El costo de Posesión siempre será expresado en
Forma porcentual
ELEMENTOS :
COSTO DE SUPERVISIÓN
 Asesoramiento Interno y / o Externo
 Sueldos y Salarios del Personal

COSTO DE POSESIÓN
COSTOS ADMINISTRATIVOS
 Formatos y utiles de oficina
 Comunicaciones ; Teléfono celular / nextel radio
 Servicios (Luz - Agua - Limpieza)
 Seguros (Póliza contra todo Riesgo)
 Capacitación
 Obsolescencia - Deterioros - Pérdidas
 Costo financiero (Inmovilización del Capital )
 Alquiler - Impuestos (Local propio )

COSTO DE POSESION
COSTOS OPERATIVOS
 Muebles de oficina
 Equipos de computo
 Equipos de manipulación y seguridad
FORMULA EL CALCULO DEL COSTO DE
POSESION
Cp = Costos A + B + C x 100
Inventario Promedio Anual
A =Costo de Supervisión
B = Costos Administrativos
C = Costos Operativos

Costos de Posesión
Son los costos en el manejo, manipuleo y
almacenamiento de los materiales:
• Intereses sobre la inversión en materiales
• Cuidado de los materiales
• Monto de la prima de seguros
• Volumen de almacenaje
• Control de Inventarios
• Riesgo por obsolescencia, deterioro o merma
• Impuestos a los Activos.

Costo de rotura de stock
• Son los costos en los que se tendría que
incurrir para evitar que el área operativa
se vea imposibilidado de continuar su
proceso
• En el caso de materiales industriales,
sobrecostos de compra y capacidad
instalada ociosa
• En empresas comerciales, las ventas
perdidas.

Efecto Multiplicador de una
buena Gestión de Compras
1 La Reducción del Costo produce ahorros directos
para la empresa
2 Ahorros en Costos de Renovación y Posesión
3 Se traduce en una buena y estrecha relación con los
proveedores
4 Aprovechamiento del Tiempo como factor generador
de Utilidades
5 Desarrolla la confianza de todos las áreas internas
que tienen vinculación con Compras
6 Proyecta una imagen exterior sólida de su empresa.

La Reducción del Costo produce
ahorros directos para la empresa
• Mayor Utilidad directa
• Reduce el esfuerzo necesario en Ventas
para obtener los mismos márgenes de
utilidad (Ver Cuadro siguiente)
• La mayor liquidez debe reducir los Gastos
Financieros por el no uso del dinero prestado
• Permite el desarrollo de actividades
adicionales sin mermar el presupuesto.

Alternativas de mejoras de Utilidad
Ventas ..............
Costos de
Compras ..........
Otros Costos
Variables .........
Contribución ...
Costos Fijos .....
Utilidad ............
100
50
25
25
20
5
Reducción 10% Costo
de Compra
Referencia
100
45
25
30
20
10
Incremento en
20% Ventas
120
60
30
30
20
10

Ahorros en Costos de
Renovación
Son los ahorros en la propia Gestión de
las Compras:
• Seguimiento.- Teléfono, fax, e-mail, visitas
• Documentación.- Menor cantidad de
Solicitudes de Cotizaciones y Ordenes de
Compra; menor volumen de control sobre
facturación e inventarios.

Ahorros en Costos de Posesión
Son los ahorros en el manejo, manipuleo y
almacenamiento de los materiales:
• Menor cantidad de productos que cuidar
• Menor monto de la prima de seguros
• Menor necesidad de capacidad de almacenaje
• Mejor Control de Inventarios
• Reducción del riesgo por obsolescencia,
deterioro o merma
• Reducción del pago de impuestos a los Activos.

Se traduce en una buena y
estrecha relación con los
proveedores
• Garantiza el flujo continuo de materiales o
servicios en el abastecimiento
• Dada la necesidad, permite entregas rápidas
• Mantiene la Calidad de los productos y
servicios
• En épocas de escasez asegura el suministro.

Aprovechamiento del Tiempo como
factor generador de Utilidades
• Racionalización del Tiempo, como factor
clave para la investigación y el desarrollo de
nuevos productos y servicios
• Manejo del Tiempo como único recurso cuyo
desaprovechamiento no se recupera
• Inversión en Capacitación.

Desarrolla la confianza de todos las áreas
internas que tienen vinculación con Compras
• Con Producción.- Por el normal y continuo abastecimiento
de los materiales
• Con Finanzas.- Por la permanente racionalización de los
recursos monetarios de la empresa
• Con Contabilidad.- Por la buena administración de la
documentación de las compras
• Con las Areas Técnicas (Ingeniería, Calidad).- Por la
permanente y estrecha comunicación
• Con Ventas.- Por la Calidad, por los Precios y la
oportunidad en el abastecimiento de los Productos
• Con la Alta Dirección.- Por los márgenes utilidad que se
generan debido a su gestión.

Proyecta una imagen exterior
sólida de su empresa
• Es un cliente que asegura el
cumplimiento de sus obligaciones, por lo
que permite la accesibilidad a
instituciones que son necesarias para
sus operaciones como: Bancos,
Agencias de Aduana, Cías. de Seguros,
Empresas de Transporte, Depósitos
Aduaneros, etc.

Beneficios para el propio
personal del Area de Compras
• Reconocimiento de su gestión por la Alta
Dirección
• Inversión en el personal: Capacitación, mayor
remuneración, mejores condiciones de
trabajo, mejores beneficios colaterales
• Mayor poder de decisión y participación en la
gestión global de la empresa
• Mejor carta de presentación ante el mercado
laboral.

LOS COSTOS Y LA GESTION
DE COMPRAS
 La determinación de los Costos
es el aspecto esencial y de mayor
importancia para efectuar un análisis completo
a fin de tomar las decisiones adecuadas para el
buen manejo de la Empresa
 Pero al mismo tiempo la identificación de
dichos costos es difícil en razón de que los
elementos que lo constituyen no son medidos por
los procedimientos contables de Costos
Industriales o Financieros empleados usualmente

LOS COSTOS Y LA
GESTION DE COMPRAS
 Las decisiones que afectan el sistema logístico
deben tomarse a la luz de los Costos Operativos no
de los convencionales contables que
indudablemente son de mucha importancia para la
Empresa
 Los Costos Operativos responden a propósitos
singulares y son útiles a la Gerencia en la
solución de problemas relacionados la
operatividad de la Empresa
Conocerlos permitirá identificar los elementos que lo
componen evaluarlos y controlarlos con el propósito
de alcanzar eficiencia mejorando los procedimientos

ACTIVIDADES GENERADORAS DE COSTOS
ACTIVIDADES
• Gestión de Compras
• Almacenes
• Recepción de
Materiales
• Control de Calidad
• Planeación de la
Producción
• Ingeniería
• Producción
• Recursos Humanos
COSTO
• Costo de Adquisición
• Costo de Posesión
• Número de Guías
• Número de
Inspecciones
• Número de Ordenes de
Producción
• Modificaciones
• Eficiencia
• Número de
Trabajadores

ACTIVIDADES GENERADORAS DE COSTOS
ACTIVIDADES
• Ventas
• Transporte
• Servicio al Cliente
• Contabilidad
• Sistemas
COSTO
• Facturación
• Número de Despachos
• Número de Llamadas
• Número de Registros
• Reprocesamiento de la
Información

SERVICIO LOGÍSTICO AL CLIENTE
 Hoy en día los niveles de servicios brindados van a
determinar en gran medida la respuesta que los
clientes tengan
 Es decir que un buen servicio es un factor muy
importante el cual se debe tener en cuenta
 Desde el punto de vista del consumidor , el servicio
logístico al cliente puede ser analizado en tres
etapas

SERVICIO LOGÍSTICO AL CLIENTE
EL SERVICIO ANTES DE LA TRANSACCION
La Empresa debe proporcionarle al Cliente la
confianza suficiente y la seguridad para el
posterior servicio a brindar
EL SERVICIO DURANTE LA TRANSACCION
Está directamente implicado con la entrega del
producto , afectando aspectos que el Cliente va a
percibir como los tiempos de entrega , precisión en
el procesamiento del pedido , estado de las
mercaderías recibidas o disponibilidad del stock

SERVICIO LOGISTICO AL CLIENTE
EL SERVICIO DESPUES DE LA TRANSACCION
Abarca todos aquellos aspectos del servicio
necesarios para el soporte del Producto una vez
entregado , como garantías para proteger al Cliente
contra productos defectuosos , proporcionar los
medios de devolución o el tratamiento adecuado de
las quejas por parte del Cliente

Control Logístico y de la Cadena de Suministro
Consiste en comparar el
desempeño real versus el
desempeño planeado tomando
como base los objetivos del
área Logística o de la Cadena
de Suministro, y realizar las
correcciones que sean
necesarias.
Procesos de Control Logístico y de la Cadena de
Suministro

• Al medir es posible identificar puntos deficientes
• Tomar decisiones sobre las prioridades de trabajo y
valorar los resultados de las estrategias que ya se han
implementado.
• Comparar estas mediciones con otros y ver como
estamos en el sector.
“LO QUE NO SE MIDE, NO SE ADMINISTRA”

INDICADORES METAS
Rotura de stock de material
crítico
10 eventos en un Año
Presupuesto real vs el
planificado
Cumplir con el monto
presupuestado
Reclamos x mal servicio/bien
brindado por los proveedores
5 reclamos en un Año
Evaluación de proveedores
100% de proveedores
evaluados a Marzo
Indicadores de Compras

Cadena de Suministro para un Banquete
de Bodas
Transporte del
Banquete
Presentación y
Atención
Recojo y Limpieza
Para evaluar la cadena
se determinan
indicadores para cada
proceso y para toda la
cadena.
Recepción del Pedido
Compra de Materiales
Elaboración del
Banquete
Almacenamiento

Indicadores de la
Cadena de
Suministro:
1. Cantidad de
Reclamos por Calidad
del Banquete y el
Servicio
2. Costo del Banquete
versus el Presupuesto
PROCESO INDICADOR META RESULTADO
Recepción del Pedido
Porcentaje de
Requerimientos del
Cliente Atendidos
95 - 100% 100%
Compra de Materiales
(Costo del Material /
Presupuesto Inicial) x 100
95 - 110% 105%
Almacenamiento
Porcentaje de Material
Dañado
0 -10% 0%
Elaboración del Banquete
(Tiempo Real / Tiempo
Planeado) x 100
< 100% 90%
Transporte del Banquete
A la hora acordada con el
cliente
03:00 p.m. 03:30 p.m.
Presentación y Atención
Cantidad de reclamos del
cliente
0 Reclamos 1 Reclamo
Recojo y Limpieza
A la hora acordada con el
cliente
06:00 a.m. 05:00 a.m.
Cadena de Suministro para un Banquete
de Bodas

Proceso Estándar de Control
Salidas
Fuerzas y
Cambios Externos
e Internos
1.2 Meta/
Estándar
1.1Informe de
Desempeño
3- Acción
correctiva
1-Procesos de la
Cadena
de Suministro
Actividades de la
cadena de suministro
y niveles de servicio
al cliente
2Comparación
del Resultado
Entradas
Costo de
actividades y
servicio al cliente

3- Definir
Objetivos y
Elaborar Planes
de Acción
4- Implementar
Planes y
Gestión Diaria
1- Comparar
Desempeño
Real con
Planeado
CONTROL
LOGISTICO
1. Medición del
desempeño
2. Auditorias
3. Reportes
periódicos2- Definir las
Acciones
Correctivas
Necesarias
Proceso de Control

EJEMPLO
Proceso de Control Logístico en una empresa industrial
3- Revisión de
Resultados Anual
1- Revisión de
Resultados
Semanal/Diario
2- Revisión de
Resultados Mensual
Auditorias Internas y Externa
3- Gerente General con
Gerente Logístico.
Objetivos del Area
Indicadores
(Cumplimiento del
Presupuesto, Nivel de
Satisfacción del Cliente,
Proyectos, etc.)
2- Gerente Logística con
Jefes de Area.
Indicadores de Áreas
(Cumplimiento del Plan
de Despachos, Roturas
de Stock, Mermas en el
Almacén, etc.)
1-Jefe de Area con Rep.
de Procesos.
Indicadores de Procesos
Cumplimiento de
Procedimientos,
Asistencia del Personal,
etc.

1. PERSONAL
2. MATERIALES
3. MAQUINAS
4. METODOS
5. AMBIENTE DE TRABAJO
Fuentes de Variación de los Resultados

PROBLEMA :
Con frecuencia se
producen roturas de stock
de los materiales, esto ha
originado continuos
incumplimientos de los
plazos de entrega a los
clientes.
Causas Básicas y Causas Superficiales
Empresa que Fabrica
Ropa Deportiva
Causa Raíz
Es la causa real que
originó el problema, si se
elimina, el problema no
volverá a ocurrir.
Se esta ingresando
información errónea al
sistema (módulo almacén)
Causa Superficial
No se generó de un
análisis objetivo.
El comprador no revisa el
sistema de inventarios

Compra de Pescado para una Cebichería
Proceso de Compra Indicador
Máximo 2 Reclamos
Mensuales por
Calidad del Pescado
Resultado
15 Reclamos en el mes de
Enero de 2011
Identificación del problema, equipo para congelar defectuoso.
Plan de Acción, Adquirir una nueva congeladora

Procesamiento de Pedidos Telefónicos en una
Cadena de Farmacias
Proceso de Atención de
Pedidos Indicador
Tiempo máximo de
atención de pedidos 5
minutos
Resultado
El 60% de los pedidos
pasan los 5 minutos
Identificación del problema, personal nuevo no conoce muchos
medicamentos y el sistema de consultas no es amigable.
Plan de Acción, Capacitar al personal nuevo y mejorar el sistema
de consultas

EJERCICIO
De acuerdo a su trabajo de investigación, ¿qué indicadores podría
sugerir para los procesos de su cadena de suministros?
PROCESO INDICADOR META FRECUENCIA RESPONSABLE RESULTADO
INDICADORES PARA LA
CADENA
INDICADOR META FRECUENCIA RESPONSABLE RESULTADO

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