El documento detalla un curso sobre logística, almacenes y compras, centrado en la gestión eficiente de la cadena de suministro. Se abarcan desde los fundamentos de logística, administración de inventarios y gestión de compras hasta logística inversa y su importancia. Además, se enfatiza en la relevancia de la tecnología y sistemas de información para optimizar procesos logísticos y mejorar la competitividad empresarial.

1. CURSO-TALLER
LOGISTICA ALMACEN Y COMPRAS

2. CONTENIDO DEL CURSO
1. Fundamentos de Logística.
2. Gestión Rentable de Compras y Abastecimiento.
3. Gestión Eficaz de Almacenes y Centros de Distribución.
4. Administración Moderna de Inventarios y Control de Stock.
5. Gestión Estratégica de distribución y Transporte.
6. Principales Indicadores (KPI) en Logística y Mejora Continua.

3. FUNDAMENTOS DE
LOGISTICA
 Cadena de Suministros.
 Gestión de la Cadena de Suministros.
 Logística. Logística de Entrada, Logística de Salida.
 Logística Inversa.
 Perfil del Logístico Ideal.

4. 4

5. ¿Por que es importante la
Cadena de suministros?
5

6. 6

7. 7

8. 8

9. 9

10. Análisis del mercado, determinar tamaño del mercado,
sectores, oferta, rangos de precios
Desarrollar el diseño
Planificar las ventas
Planificar los requerimientos de los materiales, lista de
materiales requeridos, tiempo de entrega, cantidad a
pedir, nivel de inventario
Realizar la compra de materiales
Controlar el inventario de materiales
Producir los productos
Almacenar los productos terminados
Realizar las ventas y gestionar los pedidos
Hacer la distribución física
Facturar y cobrar
Servicio de posventa, atención de reclamos,
retroalimentación
MARKETING
INGENIERIA DE PRODUCTO
VENTAS
SUMINISTROS
SUMINISTROS
SUMINISTROS
PRODUCCION
Planificar la producción CONTROL DE LA PRODUCCION
SUMINISTROS
VENTAS
SUMINISTROS
CONTABILIDAD
VENTAS
10

11. Adquirir los materiales, productos en proceso y
productos terminados (en el Precio, Cantidad, Calidad y
Tiempo correctos), necesarios para el buen
funcionamiento de la empresa y para la fabricación del
producto requerido por el Cliente.
Gestión de Compras
11

12. Se enfoca en transformar los requerimientos de los
Clientes o la demanda del mercado en órdenes de
producción
Procesamiento de Pedidos
Objetivos del Curso
12

13. Orden de compra
13

14. Garantizar la integridad de los insumos, productos en
proceso y productos terminados (incluyendo el manejo
de la información) así como su mantenimiento para
ser usados por la empresa (producción) o entregados
al Cliente.
Gestión de Almacenes
Objetivos del Curso
14

15. Definir y controlar el stock
(cantidad) de insumos,
productos en proceso y
productos terminados.
Un adecuado manejo de
inventarios consiste en
determinar el equilibrio óptimo
entre demasiada y muy poca
disponibilidad de los
materiales.
Gestión de Inventarios
15

16.  Planear
 Implementar
 Controlar
Gestión de Distribución
El flujo de materiales y productos,
desde el origen (fábrica/almacén)
hacia los lugares de su utilización con
el fin de satisfacer las necesidades de
los clientes.
16

17. La Gestión de distribución se apoya en diferentes
canales (intermediarios) que permiten que los
productos lleguen a los Clientes en óptimas
condiciones de tiempo y calidad.
Canales de Distribución
Distribuidor Mayorista Minorista Detallista
Fabricante
Clientes
17

18. Es el conjunto de
actividades que le
permiten a la empresa
llegar a mercados del
exterior exportando o
importando productos y
materiales ampliando la
cobertura de sus
operaciones.
Logística Internacional
18

19. El objetivo es encontrar el
mejor precio (materiales, fletes,
almacenamiento, sueldos,
equipos, etc) sin afectar la
Calidad, el Plazo de Entrega, y
el Servicio.
Los indicadores sirven para
controlar, medir y evaluar los
procesos a lo largo del tiempo.
Costos e Indicadores
Logísticos
“Lo que no se
mide no se
controla, ni se
puede mejorar”
19

20. Administrar, controlar y
mejorar los procesos de la
SCM apoyándonos en los
sistemas de información
que nos permiten tomar
decisiones rápidas y
adecuadas.
Integración y Sistemas de
Control de la SCM
20

21. LOGISTICA,
COMPRAS Y
ALMACENES
Modulo 1.
Fundamentos de Logística
21

22. • Es el conjunto de procesos que abarcan desde la
obtención de las materias primas hasta la entrega de los
productos terminados a los consumidores finales.
• En muchos casos está conformada por procesos
pertenecientes a distintas empresas.
Cadena de Suministro
La Cadena es tan fuerte como su eslabón más débil
22

23. Proveedores Empresa
ManufacturaProveedores Logística
de entrada Transporte Almacenaje Entrega
Minorista
Consumidor
Logística moderna
FFLUJO DE DEMANDA
FLUJO DE BIENES Y/O SERVICIOS
FLUJO DE INFORMACIÓN y DE VALORES
Logística antigua
Empresa
“En el futuro, la competencia no se dará de empresa a
empresa, sino más bien de cadena de suministros a
cadena de suministros” Michael E. Porter
23

24. Los principales procesos que intervienen en la cadena
de suministro de un juego de comedor de madera
comprado en un gran almacén son:
• Tala de árboles
• Transformación de la madera en planchas
• Transporte de las planchas de madera
• Fabricación de comedor
• Transporte de muebles al gran almacén
• Exhibición y venta del comedor
• Transporte del comedor al consumidor final
• Llegada de comedor a la casa del consumidor final.
Ejemplo
24

25. • PLANIFICAR
• ORGANIZAR
• DIRIGIR
• INTEGRAR y CONTROLAR
los procesos de la cadena de suministro
para incrementar la COMPETITIVIDAD
de la empresa y de la cadena de suministro.
Gestión de la Cadena de
Suministro SCM
25

26. • Pronóstico de demanda
• Gestión de Inventarios
• Compras
• Almacenamiento
• Transporte
• Distribución
• Servicio al Cliente
Principales Procesos SCM
26

27. Importancia de la SCM
• Incrementar las
Ventas.
• Reducir los
Costos.
1. Cumplir los plazos de
entrega.
2. Entregar la cantidad
correcta.
3. Calidad requerida por
los Clientes.
4. Reducir los costos
logísticos.
27

28. Optimización de la Cadena de
Suministro
 Evitar el desperdicio de recursos.
 Mejorar la relación con los proveedores.
 Administrar mejor los inventarios.
 Reducir el costo de sus operaciones.
Lograr la EXCELENCIA OPERATIVA
28

29. Logística y la Cadena de Suministro
La administración de la cadena de abastecimiento a tomado
mayor Importancia en el mundo globalizado. La competencia
es mas ardua y solo las empresas que logran importantes
diferencias contra sus competidores aspiran a aumentar su
participación en el mercado o simplemente a sobrevivir en el.
La administración eficiente de la cadena y el uso de la
tecnología de la información ayudan a lograr este propósito.
Una de las principales actividades en la administración de la
Cadena de Suministros es el área de Logística.
29

30. • Es la parte del proceso de la cadena de
suministros que planea, lleva a cabo y
controla el flujo y almacenamiento
eficientes y efectivos de bienes y
servicios, así como de la información
relacionada, desde el punto de origen
hasta el punto de consumo, con el fin de
satisfacer los requerimientos de los
clientes.
-Consejo de Dirección
Logística (USA)
Logística
30

31. • En la cadena de suministros existen dos clases de
Logística :
• Logística de entrada se encarga del abastecimiento de
materiales para producir los productos terminados en
una empresa
• Logística de salida se encarga de la distribución a los
clientes de los productos terminados elaborados en la
empresa.
Logística de Entrada y
Salida
31

32. La Logística de entrada comprende las siguientes
procesos:
• Procesamiento de Pedidos
• Compras
• Inventarios de materiales e Insumos
• Almacenes de materiales e insumos
Logística de Entrada
32

33. La Logística de salida comprende los siguientes procesos:
• Almacenes de Productos terminados
• Transporte
• Distribución
Logística de Salida
33

34. Ejemplo de Logística
Compra de
CD’s
ENTRADAS:
Necesidad
O/C
PC o Teléfono
Comprador
Transporte
Procedimiento
Compras
Oficina, etc.
SALIDAS:
20 cajas de CD’s
10 CD’s x caja
1.44 MB
Viernes en la
mañana
Costo
Atención rápida.
34

35. Problemas en los procesos
logísticos
• Comprar a destiempo y a precios altos
• Mantener inventarios muy elevados
• Fallas o demoras en las entregas
• Perdida o deterioro de materiales en el
almacén.
• Demora en las exportaciones o
importaciones.
• No se atienden o analizan los reclamos de
los clientes
35

36. • 1. Compra de computadoras para un instituto de
idiomas.
• 2. Almacenamiento de alimentos en un supermercado
Ejemplo
36

37. • 3. Importación de repuestos para un taller automotriz.
• 4. Entrega de pizzas al domicilio de los Clientes (delivery)
Ejemplo
37

38. Ejercicio
Analice las actividades que se realizan en un
supermercado Plaza Vea, y mencione un ejemplo para
cada proceso logístico indicado:
1. Compras
2. Almacenamiento
3. Transporte
4. Servicio al cliente
38

39. LA LOGÍSTICA DENTRO DE LA
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Gerente General
Administración Finanzas Producción Logística Comercialización
Control inventarios
Compras
Almacenes
Transporte
Distribución final
39

40. LOGISTICA EMPRESARIAL
Abastecimiento eficiente de recursos materiales o servicios
que requiere una empresa o institución para cumplir sus
funciones.
OBJETIVO:
Abastecer de materiales y servicios :
- Calidad requerida.
- Momento oportuno.
- Cantidad necesaria.
- Menor costo.
40

41. LOGÍSTICA COMO INTEGRACION DE LAS
ACTIVIDADES DE LA EMPRESA
PRODUCCIÓN
Actividades
Especificas
-Actividades de
planta
-Manejo de
materiales
-Mantenimiento
de equipos e
instalaciones
MARKETINGIntersección
de
Actividades
Intersección
de
Actividades
-Programación del
producto
-Localización de
plantas
-Aprovisionamiento
-Nivel servicios
-Servicios
clientes
-Embalaje
-Localización de
detallistas
-Flujo de
información
-Promoción
-Investigación
de mercados
-Productos
mixtos
-Precios
LOGISTICA
Actividades
Especificas
-Transportes
-Control de
Inventarios
-Almacenes
-Manufactura
41

42. Grandes Retos Empresariales
Innovación
Calidad
Reducción de ciclos de tiempo
Nuevos productos, nuevos servicios
Competitividad en costo y diferenciación
¿Como ser el competidor
con el mejor precio?
¿Qué necesito hacer para
reducir realmente los
costos?
¿Cómo hacer crecer el
negocio sin perder el
control?
¿Como puedo mejorar
el servicio?
42

43. Importancia actual de la Logística
LOS MERCADOS SE EXPANDEN
MARGENES O BENEFICIOS SE
REDUCEN
SE INCREMENTA EL NIVEL DE
SERVICIO
RECONSTRUIR
SISTEMAS
LOGISTICOS
LA COMPETENCIA SE
ENDURECE
43

44. Estructura del Sistema Logístico
Previsión demanda
Planificación de Requerimientos
Compras
Transporte (Aprovisionamiento)
Inventario de Producción
Almacenes
Manejo de Materiales y Productos Semi-terminados
Embalaje
Inventario de Distribución
Planeamiento de la Distribución
Procesamiento de Pedidos
Transporte (Distribución)
Servicio a Clientes
Gestión de
Materiales
Distribución
Física
LOGISTICA
44

45. Perfil del Logístico Ideal
• Generalmente se empieza tomando en
cuenta su honradez.
• El ejecutivo o el empleado de esta área es
un vendedor, debe ser muy empático.
• El sexo y la edad del personal que trabaje
como técnico logístico no es determinante.
• Desde el principio un buen logístico tiene
que pisar el almacén.
45

46. Perfil del Logístico Ideal
• Metódico y organizado.
• Criterio y sentido común.
• Proactivo.
46

47. • Es el proceso inverso de la cadena de
distribución .
• Comprende la devolución por el cliente los
productos y el material de embalaje que
fueron comprado al proveedor
 Logistica inversa retira del cliente:
- Productos en mal estado,
- Productos perecibles o vencidos
- Productos obsoletos
- Productos en desecho
• El objetivo es cuidar el medio ambiente y
recuperar el valor del producto devuelto.
Logística Inversa
47

48. • Permite generar ventajas económicas y
“Cuidado del medio ambiente”
• Logistica inversa es aun un concepto novedoso
para empresas y profesionales nos permite
gestionar eficientemente los procesos de retorno
de productos al final de su vida útil o productos
fuera de uso. De esta forma se recupera el valor
que aun pudiera incorporar o proceder a su
adecuada eliminación
• Palabras claves: reutilización, reciclaje, embalaje
Logística Inversa
48

49. • La Logística Inversa se encarga:
 Devoluciones de clientes por productos en
mal estado, productos obsoletos o
inventarios estaciónales.
 Procesos de retorno de excesos de
inventario,
 Recuperación y reciclaje de envases,
embalajes
 Residuos peligrosos
• Incluso se adelanta al fin de vida del
producto, con objeto de darle salida en
mercados con mayor rotación.
Logística Inversa
49

50. Etapas de la Logística Inversa
50

51.  Reducción de costos de inventarios
 Satisfacción de clientes
 Oportunidades de mejora
 Obtención de información útil para la
empresa
 Cuidado del medio ambiente
 Cumplimiento con normas legales
Importancia de la Logística Inversa
51

52. ¿Que ocasiona la necesidad de
una Logística Inversa?
• Mercancía en estado defectuoso
• Retorno de exceso de inventario
• Devoluciones de clientes
• Productos obsoletos
• Inventarios estacionales
52

53. LAS SEIS R´s DE LA
LOGÍSTICA INVERSA
Las 6 R´s identifican las principales oportunidades y
responsabilidades de los procesos de la logística
inversa:
 REUTILIZACION
 REVENTA
 REPARACION
 REMANUFACTURA (Reindustrialización)
 REDISEÑO
 RECICLAJE
53

54. PROCESOS EN
LOGÍSTICA INVERSA
COMPRAS
REDUCCIÓN DE INSUMOS VÍRGENES
RECICLADO
SUSTITUCIÓN DE MATERIALES
GESTIÓN DE RESIDUOS
54

55. 55

56. Ejemplos de aplicación de Logistica
Inversa
56
Recuperación
envases de
medicinas vencidas
Segregación repuestos
usados desde almacen
Segregación de
cartuchos de tinta
Tóner para
impresoras

57. Ejemplos de aplicación de Logistica
Inversa
57
Segregación de
papeles y cartones
para su venta
Destrucción de
congeladores para bebidas
gaseosas
Zona de residuos
peligrosos

58. • Reciclado en tachos de diferentes colores y contenido ubicados en
el lugar de emisión del material en desecho para hacer una mejor
segregación :
Materiales reciclables
58

59. • Chatarra metálica
• Envases de vidrio
• Cajas y envases de cartón
• Papel usado de escritorio
• Cilindros bolsas y envases de
plástico, sunchos
• Botellas PET
• Parihuelas de madera
• Llantas usadas
• Baterías
• Aceite quemado de motores
Materiales reciclables
59

60. Recuperación de tapas de plástico
usadas
60
1- Reciclado de las
tapas desde la
basura
3- Elaboración de
bateas y baldes
4- Venta de bateas
y baldes en el
mercado
2-Molienda por
tipo de tapa de
plástico
Beneficios: reducción de contaminación del ambiente por
tiempo de biodegradación y reducción de costos

61. 61

62. Sistemas de información de
la logística inversa.
• Debe ser flexible para manejar la variedad
de casos que se presentan en las
devoluciones, y lo suficientemente
complejo para funcionar bien a través de
las distintas áreas de la empresa. Un
software de logística inversa debe reunir
información que ayude en el seguimiento
de devoluciones y los costos que implican.
62

63. Mencione ejemplos de aplicación del concepto de logística inversa
para las siguientes situaciones de Logistica inversa : (relacionando
nombre de la empresa y producto).
1. Reclamos del cliente
2. Reducción de costos
3. Características del producto
4. Caducidad del producto
5. Cuidado del medio ambiente
6. Residuo peligroso
Ejercicios
63

64. LOGISTICA,
COMPRAS Y
ALMACENES
Modulo 2.
Gestión Rentable de Compras y Abastecimiento
64

65. GESTION RENTABLE DE COMPRAS
Y ABASTECIMIENTO
 Gestión de Compras. Principales Procesos.
 Organización, Clasificación y Métodos de Compras.
 Requerimiento de Compras. Orden de Compra
 Seguimiento de Compras. Etapas
 Evaluación de Cotizaciones. Cuadros Comparativos.
 Mecanismos para Hacer Mas Eficientes las Compras.
 La Ética en Compras.
 Negociación en Compras
 Desarrollo de Proveedores.
 Selección y Evaluación de Proveedores.
 Perfil Básico del Nuevo Proveedor.
 Catalogo y Registro de Proveedores

66. ¿Qué es Comprar?
• Es el proceso de localización y selección de
proveedores, adquisición de productos
(materias primas, componentes o artículos
terminados), previa negociación sobre el precio
y condiciones de pago, así como el seguimiento
de dicho proceso para garantizar el
cumplimiento de las condiciones pactadas.
GESTION DE COMPRAS
66

67. Gestión de Compras
• Es la función de la empresa
encargada de adquirir los
bienes y servicios necesarios
para garantizar la
elaboración del producto que
será entregado a los clientes,
y el funcionamiento correcto
de la empresa.
67

68. Función de Compras
• Abastecimiento o Aprovisionamiento es la
función logística mediante la cual se
provee a una empresa de todo el material
necesario para su funcionamiento.
• Las actividades básicas dentro de este
proceso son las siguientes:
- Calculo de necesidades y adquisición
68

69. FINALIDAD
Comprar materiales:
-de la CALIDAD adecuada
-de la CANTIDAD necesaria
-en la FECHA oportuna
-al PRECIO correcto
-de la FUENTE adecuada y
-con la ENTREGA en el lugar apropiado
69

70. NO BUSCAR PRECIOS
MAS BAJOS
SI NO
COSTOS GLOBALES
MAS BAJOS
70

71. 1. Precios competitivos
(los materiales son uno de los
principales componentes del
precio del producto)
2. Calidad de materiales (bienes
y servicios)
3. Plazos de entrega
4. Lugar de entrega
5. Embalaje
6. Garantías y otros
Importancia de la Gestión de
Compras
71

72. Importancia de la gestión de
compras
• Las compras usan el 60% de los
ingresos obtenidos a través de la
gestión de ventas.
• Por cada 100 soles de ingresos 60
son usados para realizar compras
que aseguren continuidad en el
establecimiento
72

73. • La cantidad de productos a gestionar
desde Compras, es tan variada que suele
convertir al gestor de compras en un
simple tramitador de pedidos.
• Las compras deben administrarse
estratégicamente: segmentando o
diferenciando los productos/proveedores
para administrarlos diferenciadamente.
Importancia de la Gestión de
Compras
73

74. 1. Compras de Bienes y
Servicios
2. Evaluación de
Proveedores
3. Planificación de las
Compras
Principales Procesos de
Compras
74

75. 1. MANTENER
CONTINIUDAD EN EL
ABASTECIMIENTO
4. OBTENER COSTOS
BAJOS ACORDES CON:
CALIDAD Y SERVICIO
OBJETIVOS
FUNDAMENTALES
Objetivos de compras
75

76. Optimizar la función de compras
Minimizar: Costo total de aprovisionamiento
Número de proveedores
Garantizando: Nivel de servicio
Calidad del producto
76

77. Organización de las
Compras
• El esquema de Organización del Área de
Compras en las empresas es relativo, pues
depende de las necesidades y magnitud de
cada una de ellas, por lo que plantearemos
sugerencias de su organización.
• La Jefatura de Compras normalmente depende
de la gerencia de Logística y esta a su vez de la
Gerencia de Operaciones y otras veces de la
Gerencia General directamente.
77

78. G. OPERACIONES
PRODUCCION C.CALIDADLOGISTICAMANTENIMIENTO
IMPORTACIONTRANSPORTE
PLANEAMIENTO Y
CONTROL
(c. materiales-
programación)
ALMACENESCOMPRAS
78

79. Criterios de organización de
Compras
• Existen diferentes criterios para organizar un
Departamento de Compras, mencionamos los
mas importantes:
1.1 Por especialización en el producto:
- Insumos o materias primas
- Químicos
- Repuestos
- Ferretería
- Plásticos, etc.,
79

80. 1.2 Por su importancia económica
-Materiales “A”, “B”, “C”
1.3 Por su procedencia:
- Nacional
- importación
1.4 Por el usuario
- Producción
- Ventas
- Almacén
- Mantenimiento, etc,.
80

81. 1.5 Por proceso administrativo
- Cotizaciones
- Tramite Administrativo
- Decisiones Técnicas, etc,.
Estos criterios y otros, se pueden combinar
según los requerimientos de la empresa.
Todas las organizaciones son activas, pues se
modifican según los requerimientos de
optimización y no olvidar, que la organización
debe estar acorde a las necesidades de
EFICIENCIA.
81

82. El criterio de establecer el Perfil Técnico
y/o Profesional necesario para cada
puesto de trabajo en el Área de Compras,
considerando que esta unidad es el reflejo
de la empresa ante los proveedores, por
lo que, el personal a cargo debe estar
técnicamente preparado, con criterio para
tomar decisiones, asumir responsabilidad
y tener honestidad.
82

83. Métodos de Compra
Órdenes anticipadas
Contratos nacionales
Compras sin existencia
Contratación por sistema
Procedimiento de órdenes pequeñas
Sistema de caja chica
Sistema de órdenes de pago contra entrega
Órdenes electrónicas
Sistema de órdenes de pago electrónico
83

84. Métodos de compra y abastecimientos
Órdenes anticipadas
Aplicación: órdenes de una sola partida, de precio fijo.
Definición: es un convenio o contrato para proporcionar una
cantidad definida de artículos especificados durante un período de
tiempo y a un precio convenido. Si el precio no ha sido acordado, debe
especificarse el método para determinarlo (bolsa, inflación, etc.).
Las entregas se hacen bajo un sistema específico de “autorización de
entrega”.
Una variante de la orden anticipada no considera las cantidades aunque
sí el precio.
Uso:Artículos con precio unitario bajo y consumo elevado,
generalmente para familias de artículos cuya fuente es un solo proveedor
Consideración: Predefinir el mecanismo a través del cual el
vendedor le entrega al comprador y las especificaciones del control de
calidad a utilizar
84

85. Métodos de compra y abastecimientos
Órdenes anticipadas
VENTAJAS PARA EL COMPRADOR
Simplificación del papeleo
Seguridad de un suministro regular
Inversión en inventarios reducida
Liberación de tiempo para otras
actividades
Uso más efectivo de los recursos DESVENTAJAS PARA LOS
PROVEEDORES
Por lo general las órdenes de compra
grandes no se cumplen
Cuando al final del contrato no se
cumplen las previsiones, el proveedor
queda con altos niveles de inventario
85

86. Métodos de compra y abastecimientos
Contratos nacionales
Aplicación: compañías ó instituciones con ubicaciones múltiples
Definición: consiste en aplicar el poder total de compra de la
institución ó compañía, consolidando los requerimientos en el proceso de
negociación.
Propósito: ganar una ventaja en la negociación por volumen,
aunque no constituye un intento por centralizar la función de compras a
primer nivel
86

87. Métodos de compra y abastecimientos
Compras sin existencia (en consignación)
Aplicación: productos de alto volumen y de consumo constante
Definición: el comprador no asume responsabilidad financiera
sobre el inventario que está comprando. Únicamente asume esta
responsabilidad cuando utilice la mercancía. Dicha mercancía puede
estar localizada en las instalaciones del comprador ó en las del vendedor
Propósito: ganar tiempo de respuesta. Para lograrlo, deben
trabajar muy cerca, aunque los precios podrían ser un poco más
elevados ya que el proveedor asume la mayoría de los costos asociados
a los inventarios VENTAJAS PARA AMBOS
El comprador gana al liberar capital ligado al inventario
El papeleo se reduce de forma considerable
Se reduce la obsolescencia del inventario así como el tiempo de
entrega
Para el vendedor mantiene la venta “segura”
87

88. Métodos de compra y abastecimientos
Contratación por sistema
Aplicación: productos de alto volumen y de consumo constante
Definición: Es una técnica proyectada para permitir que se
ordenen y se tengan en existencias materiales de uso frecuente con un
mínimo de gastos administrativos. El contrato por sistema es a mayor
plazo que los otros métodos de compra
Propósito: disminuir gastos de administración y establecer
condiciones de adquisición más estables. Se deben especificar las
cantidades a abastecer (EOQ) así como los plazos de entrega. El pago
se hace periódico de acuerdo con los consumos.
88

89. Métodos de compra y abastecimientos
Procedimiento de órdenes pequeñas
Aplicación: compras no recurrentes y sumas bajas
Definición: Es un método de compra que busca disminuir los
costos asociados a la realización de compras de productos no
recurrentes y cuyos valores son tan bajos que no es posible aplicar los
otros métodos
Propósito: reducir la cantidad de papeleo y acelerar el tiempo de
compra
Sistema de caja chica
Sistema de órdenes de pago contra entrega
(COD)
Órdenes electrónicas
Sistema de órdenes de pago electrónico
89

90. Métodos de compra y abastecimientos
Procedimiento de órdenes pequeñas
Sistema de caja chica
Pagos al contado de gastos menores. Es efectivo para compras locales y
de pequeño tamaño.
La factura constituye un recibo y un vale de caja menor.
Sistema de pago contra entrega (COD)
Reduce el papeleo y aprovecha descuentos por pago de contado
Órdenes electrónicas (EDI) ó Internet
Los sistemas EDI e Internet reducen el papeleo y los tiempos de operación
Órdenes de pago electrónico
Reducen al máximo el papeleo y el gasto asociado a los pagos en cheque
90

91. Seguimiento de las Compras
Definición:
* El Seguimiento de Compras,
es el control que debe tenerse para que
los plazos determinados para cada
proceso de adquisición, se cumplan.
91

92. Pasos para completar una
adquisición de una Requisición
1. Reconocimiento de la necesidad con una descripción y definición
exacta de las cantidades y características del producto ó servicio
que se requiere
2. Recepción del pedido o requisición (Aprobada).
3. Selección de proveedores (Estudio Mercado).
4. Solicitud de cotizaciones.
5. Recepción de ofertas.
6. Análisis de las ofertas y decisión técnica-económica
7. La Negociación y decisión de compra
8. Colocación ó emisión de la O/C.
9. Seguimiento de la Compra (Plazo de entrega de la mercadería).
10. Recepción e inspección de la mercadería.
11. Proceso documentario para pago al proveedor.
12. Mantenimiento de los Registros.
92

93. • Para realizar convenientemente todos
estos pasos, el comprador necesita de un
TIEMPO, por lo que se deben establecer
los tiempos necesarios para cumplir cada
uno de los pasos señalados
satisfactoriamente.
• La suma total de tiempos empleados en la
adquisición se denomina: “Tiempo típico
de compras” y es la base para el cálculo
del tiempo de reposición llamado: LEAD
TIME
93

94.  La Unidad Orgánica de seguimiento, debe
tener la información actualizada de la
situación de todas las requisiciones
INGRESADAS a Compras.
 Realizar todos estos pasos, origina un
costo llamado: “COSTO DE
ADQUISICIÓN”
 Por lo que, si el monto estimado de la
Requisición es pequeño, no vale la pena
realizar todos estos pasos, pues se
encarecería la adquisición.
94

95. • Se sugiere, debido a las existencias de estos
Costos de Adquisición en la empresa, si el
monto estimado de la es 1/3 del costo de
adquisición, comprar sin necesidad de
formular la requisición y cumplir con el
procedimiento.
• Ejemplo:
Se tiene un Costo de adquisición en
compras de $ 150 y un costo estimado de
compras de un material en la empresa de $
50.
¿confeccionaremos la Requisición y
realizaremos el procedimiento de
Adquisición?
95

96. • A cada uno de estos procesos se les asigna
un plazo denominado: “Tiempo típico de
Compras”.
• La unidad de Seguimiento, controla que para
cada proceso se cumpla con el tiempo típico
de compras, caso contrario origina una:
ACTIVACIÓN O AVISO en el atraso al
tiempo establecido, al comprador encargado.
• Los tiempos típicos son establecidos en
forma conjunta con el comprador, sin
apremio y en forma normal, pero una vez
establecidos se comprometen a cumplirlos.
96

97. • En la unidad de seguimiento de Compras, cada
comprador debe abrir un “FILE” a cada Requisición
y ARCHIVAR en el file todos y cada uno de los
documentos relacionados con la Adquisición, los
que se mencionan a continuación:
1. Requisición
2. Solicitudes de cotización
3. Cotizaciones
4. Cuadro comparativo de cotizaciónes
5. Orden de compra (O/C)
6. Nota de ingreso al almacén
97

98. 7. Cartas con el proveedor
8. Otros documentos y comunicaciones
9. Informe pago de factura al proveedor
• Todos estos documentos se recomienda estar
“FOLIADOS”, es decir numerados para sustentar las
decisiones tomadas en el proceso de las compras,
sobre todo en las auditorías.
• La responsabilidad del comprador, no termina con la
recepción del material, sino con el pago de la
factura correspondiente al proveedor. Luego del
pago, archiva el File como ATENDIDO.
98

99. Procedimiento de Compras
• El funcionamiento de compras debe estar
dirigido por normas organizativas y
funcionales precisas que hagan que las
operaciones previstas siempre se realicen
del mismo modo.
• Un procedimiento es la sucesión de pasos
consecutivos para realizar una actividad.
99

100. Ingreso del Requerimiento al
Departamento de Compras
* La Requisición al ingresar al Departamento
de Compras, llega al jefe de compras, el que
luego la deriva al comprador a cargo.
* La Requisición llega al jefe de compras, para
su conocimiento, enterarse de los pedidos
importantes y autorice su tramitación.
Luego pasa a la sección: Seguimiento de
Compras, iniciándose el control de las
Adquisiciones o Requisiciones.
100

101. Origen de la Necesidad de Comprar
• Materiales de Stock
- Estadístico o en
base a
comportamiento
histórico.
• Proyectos
- Determinísticos o
basado en la
programación del
proyecto (Gantt).
• Contratos
- Determinísticos
- A partir de programa
de renovaciones de
contratos.
• Capacitación
- Determinísticos.
Requerimiento de Compras
101

102. • Es un documento interno de la
empresa, elaborado por algún
colaborador que requiere la
adquisición de algún bien o
servicio, para el desempeño de
sus funciones.
• Este deberá ser aprobado por el
jefe de área solicitante para ser
procesado por logística.
• Servirá como referencia
importante para la solicitud de
cotizaciones.
• De ser necesario se pueden
adjuntar especificaciones del
producto.
Requerimiento de Compra
102

103. • En algunos casos para
minimizar la posibilidad de
error en el proceso de
compra es necesario contar
con una muestra de lo
requerido.
La Muestra
103

104. NECESIDAD CATALOGO
ALMACEN COMPRA DIRECTA
REQUISICION
NO
REQUERIMIENTO
SICAJA
CHICA
OK? COMPRAS
Es necesario?
Especificaciones
Cantidad
Fecha entrega
Inspección
NO
NO
SISI
104

105. NECESIDADES DE COMPRA
EXPLOSION DE NECESIDADES (AUTOMATICO)
SERVICIOS GENERALES. TELEFONICA. LUZ. ETC;
NUEVAS INVERSIONES. NUEVAS INSTALACIONES
NUEVOS UTILES. HERRAMIENTAS
ACTIVOS
SUBCONTRATACION
105

106. FECHA DE
ENTREGA
CANTIDADARTICULO
SOLICITADO
SOLICITANTEFECHA
DPTO.
SOLICITANTE
REQUERIMIENTO DE COMPRA
FIRMA DEL
SOLICITANTE
OBSERVACIONES
106

107. – DOCUMENTACION TECNICA Caracteristicas
del producto a comprar
– Planos
– Especificaciones de calidad
– Proveedor recomendado
INFORMACION ANEXA
107

108. Orden de Compra
• Fecha
• Articulo
• Cantidad total
• Precio
• Forma de pago
• Lugar de entrega de la mercadería
• Lugar de entrega de Facturas
• Lotes de entrega
• Tipo de embalaje
• Documentación necesaria
108

109. Area Solicitante
Pide insumos
mediante Vale
de salida
Almacén
Stock
suficiente
Dpto. Compras
Solicita insumos
mediante Orden
de compra
Despacha
insumo
ASolicita insumo
mediante RQ. De
compra
Proveedores
Despacha
insumos
B
B
Almacén
Material
requerido
Despacho
insumo
Area.solicitante
Insumo
requerido
Utiliza
insumos
Origen
del
insumo
Informa
deficiencias al
almacén
Fin
Informa
deficiencias al
Dpto. Compras
A
B
Jefatura de Logística
Procedimiento de adquisición de insumos
DIAGRAMA DE FLUJO
SI
NO
NO
SI
NO
SI Almacén
Realizado Autorizado Fecha de Elaboración
109

110. Ventas: Menú eventos envía el
Ppto. Aceptado a producción
Área de producción elabora RQ.
de insumos y solicita al almacén
Verificación de stock en
almacenes
Requerimiento
al Dpto. de
compras
Generación de Orden de
Compra
Enviar Orden de compra al
proveedor
Coordinación Almacén.
Copia de O/C al
Almacén
NO
DIAGRAMA DE FLUJO
PROCESO DE COMPRAS
SI
110

111. • Es un documento dirigido a un
proveedor, solicitando la entrega
de un bien o servicio.
• Se indica el precio, las
condiciones de pago, el plazo de
entrega, cantidad de unidades,
entre otros.
• Además, puede hacer referencia
a especificaciones del producto a
adquirir.
• Normalmente existe un rango de
aprobaciones para las O/C.
• Ver archivo Excel
Orden de Compra
111

112. Proveedores
Solicitud de
Cotización
Solicitud de Cotización
Empresa
Evaluación de Cotizaciones
112

113. 113

114. Proveedores
Cotizaciones
Cotización
Empresa
114

115. • Es un documento
enviado por un
proveedor, en donde
indica el precio del
producto que
deseamos adquirir, el
plazo de entrega, las
condiciones de pago,
período de vigencia de
la propuesta, etc.
Cotización
115

116. 116

117. 117

118. 118

119. EMBALAJE
FORMA DE
PAGO
FORMA DE
ENTREGA
PRECIO
OTROS
ASPECTOS
TIEMPO DE
ENTREGA
Evaluar cotizaciones
119

120. Cuadros Comparativos
• CUADRO COMPARATIVO TECNICO
CUADRO COMPARATIVO TECNICO 1: Galván y Asoc.
IT CODIGO DESCRIPCION U/M 2: Eq.Gatronómicos
1 XXXXXX MESA DE TRABAJO GASTRON. PZA. 3. César Garcia
ESPECIFICACIONES PROVEEDORES
SOLICITADO 1 2 3
MEDIDAS: L2.20XH0.90XA0.88 SI SI SI
MATERIAL: ACERO INOXIDABLE SI SI SI
COLOR: GRIS SI SI SI
ACABADO: SANITARIO SI NO ESPECIF. SI
OTROS: C/RUEDAS SI SI SI
FECHA ENTREGA: 30/07/2011 SI SI 15/07/2011
LUGAR ENTREGA: INSTALADO EN ISIL SI SI SI
CANTIDAD: 24 UNIDADES SI SI SI
GARANTIA: 12 MESES SI SI SI
SERVICIO TECNICO: SI SI SI SI
120

121. • CUADRO COMPARATIVO ECONOMICO
 Cuadro Comparativo económico es un cuadro para poder comparar objetivamente las
cotizaciones que cumplen todo los requisitos técnicos.
 Evaluamos el costo de compra: es el valor del material, puesto en nuestro almacén a valor actual.
CUADRO COMPARATIVO ECONOMICO 1: Galván y Asoc.
IT CODIGO DESCRIPCION U/M 2: Eq. Gastronómicos
1 XXXXXX MESA DE TRABAJO GASTRON. PZA. 3. César Garcia
ESPECIFICACIONES PROVEEDORES
OFERTADAS 1 2 3
RECOGER MATERIAL 500
PUESTO EN ALMACEN 520 550
FORMA DE PAGO C/ENTREGA FACT.30 DIAS FACT.60 DIAS
INTERESES NO ESPECIF. 1.5 MENSUAL
Cuadros comparativos
121

122. 1. Desarrollo de proveedores
2. Clasificar el portafolio de compras
3. Centralización de compras
4. Implementación de procesos e
indicadores
5. Uso de internet y software
especializado, en los procesos
6. Alianzas con proveedores
7. Integración de compras con las
otras áreas de la empresa
Mecanismos para hacer más
eficientes las compras
122

123. • Las Tendencias Positivas en el proceso
de Compras y Toma de Decisiones
incluyen:
– número reducido de proveedores
– relaciones duraderas con los proveedores
– proveedores localizados cerca del cliente,
para mejorar la rapidez en el suministro
– Infraestructura integrada de información:
EDI, catálogos electrónicos
Tendencias en la gestión de Compras
123

124. Tendencias Positivas
(2)
– Proveedores considerados como parte
esencial del negocio.
– Proveedores involucrados en programas
de desarrollo de nuevos productos.
124

125. La ética en Compras
• El comprador no solo debe ser honesto sin
parecerlo.
• Mantener lealtad a su empresa en todo
momento.
• Mantener un intachable nivel de integridad en
todas sus relaciones comerciales, tanto dentro
como fuera de su empresa.
• Aceptar y cumplir la letra y el espíritu de las
leyes nacionales e internacionales.
125

126. • Optimizar el uso de los recursos, de los que son
responsables, con el fin de proporcionar el
beneficio máximo para sus empresas.
• Promover los más altos niveles de calidad
profesional y mantener la altura y el nivel de la
profesión de compras.
• Promover relaciones de beneficio mutuo con los
proveedores, a través de la cortesía e
imparcialidad en todas las fases del ciclo de
compras.
La ética en Compras
126

127. • Abstenerse de cualquier negocio propio que
pueda estar o parecer estar en contradicción
con la empresa.
• Manejar la información confidencial de la
empresa y de los proveedores con a debida
cautela y respeto.
• No aceptar regalos personales que no sean
considerados regalos de cortesía en los
negocios, como bolígrafos, calendarios, etc.
La ética en Compras
127

128. • Así mismo no aceptar entretenimientos a cargo
del proveedor que puedan disminuir o aparentar
disminuir su capacidad negociadora y su
imparcialidad.
• Mostrar en todo momento Imparcialidad y
Objetividad en la toma de decisiones de
compra.
La ética en Compras
128

129. La Negociación en Compras
Principales Características
• Es un ARTE, y como tal requiere de
inspiración
• No hay “fórmulas secretas”
• No hay nada escrito que contenga toda la
verdad, ni la llave para llegar al éxito
• Debe orientarse para lograr a un acuerdo
• La única manera de ser mejor negociador es
con la práctica.
129

130. La Negociación
Qué se negocia en las Compras ?
• Valores, Precios
• Entregas
• Características y Especificaciones
• Condiciones y Formas de Pago.
130

131. La Negociación
Puntos Importantes
• Antes de Negociar informarse bien de su
empresa y de los proveedores
• Iniciarla poniendo las cartas sobre la mesa
• Para negociar hay que tener presente:
– Poder de la empresa
– Riesgos existentes
– Límites aceptables o de negociación
– Responsabilidad de decisión
– Metas por alcanzar.
131

132. La Negociación
Exigencias(1)
• Experiencia
• Criterio para:
– Juzgar a la gente
– Conocer el carácter de las personas
– Sacar provecho de sus conocimientos
– Conocer la situación y cómo cambiarla
– Saber cuándo hablar y cuándo callar
– Percatarse de la honestidad o la deshonestidad
– Confiar o desconfiar de quien negocia con uno.
132

133. La Negociación
Exigencias(2)
• Capacidad para: Actuar,
Analizar, Aceptar, Persuadir,
Interpretar, Presionar, Ceder
• Sentido común y Juicio claro
• Personalidad
• Reflejos mentales rápidos.
133

134. La Negociación
Recomendaciones(1)
• Ir por el camino de menor resistencia
• No pierda de vista sus objetivos, pero disponga siempre
de alternativas
• Tener flexibilidad, pero mostrar firmeza en su posición
• Si hay que ceder, hacerlo gradualmente y con criterio
• No ataque donde ya lo han derrotado. Busque un curso
de acción totalmente nuevo
• No enfocar extremos desde un principio, generalmente
es mejor ser moderado.
134

135. La Negociación
Recomendaciones(2)
• Mientras más se empuje, mayor será la resistencia
• Utilice la persuasión, no la jactancia
• Evite los ultimatums
• No acose, pregunte con cortesía
• Mantenga la calma, pero no deje de simular un
desagrado o un desacuerdo
• Haga preguntas eficaces
• Prepare preguntas con anticipación
• Pero sobretodo ..... No Mienta !!!
135

136. • Son las actividades estratégicas realizadas por la empresa para
mejorar el desempeño de un proveedor específico. Con la finalidad
de incrementar la capacidad, mejorar su sistema de calidad,
optimizar sus costos, apoyarlo en la fabricación de un nuevo
producto, entre otros.
• Se pone en práctica mediante auditorias, proyectos en conjunto,
capacitaciones y asesorías.
Desarrollo de Proveedores
136

137. HOY
• Proveedores locales
• Menores costos
• Más flexibilidad
• Lanzamiento de nuevos
productos y
promociones
Desarrollo de Proveedores
Caso: Telefónica
ANTES
• Proveedores extranjeros
• Tiempos de entrega
largos
• Poca flexibilidad
• Dificultad para
desarrollar nuevos
productos y lanzar
promociones
137

138. HOY
• Proveedores locales
• Menores costos de
productos y transporte.
• Menor riesgo de
deterioro de productos.
Desarrollo de Proveedores – Caso:
ARAMARK-CAJAMARCA
ANTES
• Proveedores fuera de
Cajamarca.
• Alto costo de transporte
• Alto costo de productos
• Riesgo de deterioro de
productos.
138

139. BARRERAS A ROMPER
• Paradigmas
• Desconfianza y temor al
cambio
• Proceso requiere recursos
(tiempo, equipo del proyecto,
pruebas, etc)
Desarrollo de Proveedores
139

140. Consiste en verificar que el proveedor cumple con
los requerimientos mínimos para suministrar
materiales y servicios a la empresa.
Se evalúan criterios relacionados con:
•Finanzas
•Producción
•Atención al Cliente
•Sistema de Calidad
•Referencias de otros clientes, etc.
Normalmente se realiza antes de iniciar el primer
pedido y luego periódicamente
Evaluación de Proveedores
140

141. 141

142. ASISTENCIA TECNICA OPORTUNA.
EMBALAJE
CUMPLIMIENTO ENTREGAS
(tiempo, continuidad, etc)
GARANTIAS
CONSISTENCIA SERVICIO.
INFORMACIÓN
Proveedor antiguo
De manera adicional a lo
visto antes también
evaluaremos:
142

143. Nombre del
Proveedor
Producto Error Fecha Causa Raíz
Mar Azul
Pescados y
mariscos
Cliente reclamo por
intoxicación
03-Ene Pescado malogrado
Servirápido Limpieza del local
Clientes reclaman por
baños sucios
09-Ene
Ese día llegó un
personal de limpieza
menos
El Valiente Seguridad
Robo de radio de un
vehículo
15-Ene
Descuido del vigilante
por conversar con lava
carros
Distribuidora García Cerveza
Demora de 2 días en la
entrega del pedido
16-Ene
Olvido del personal de
la distribuidora
Mar Azul
Pescados y
mariscos
Jefe de Cocina devolvió
lote de mariscos en mal
estado
20-Ene Mariscos malogrados
Distribuidora García Cerveza
Trajeron 5 cajas menos
de la solicitadas
20-Ene
Error de comunicación
interna en la
distribuidora
Errores de Proveedores -
Restaurante de Comida
Criolla
143

144. Una buena gestión de Compras se
traduce en una buena y estrecha
relación con los proveedores
• Garantiza el flujo continuo de materiales o
servicios en el abastecimiento
• Dada la necesidad, permite entregas rápidas
• Mantiene la Calidad de los productos y
servicios
• En épocas de escasez asegura el
suministro.
Selección y evaluación de Proveedores
144

145. ANALISIS DEL MERCADO DE
PROVEEDORES
Dimensiones y capacidad del mercado.
Estructura competitiva.
Capacidad de crédito.
Estructuras de costos y precios.
145

146. A dónde queremos llegar
?
• Compartir con Proveedores Socios
• Desarrollar Proveedores Unicos,
Exclusivos
• Mantener a Proveedores Selectivos
• Escoger entre Proveedores Alternativos
® Estoy bien así !!!
146

147. Qué tenemos que hacer ?
• Clasificar en qué materiales o
servicios podríamos obtener mejores
beneficios y priorizarlos
• Qué proveedores podrían adecuarse
a mis objetivos; y si no los tengo,
dónde debo buscarlos
• Cuánto Tiempo y Cuánto va a costar.
147

148. Por qué es tan difícil y compleja esta
relación Cliente - Proveedor ?
Paradigmas del Cliente.-
• “Creemos que sabemos una más que el libro”
• “Somos los mejores negociadores de precio”
• “No puedo confiar ni en mi propia sombra”
• “El sabe que si no acepta mis condiciones, llamo
a otro. Por lo tanto, él está más urgido en vender,
que yo en comprar”
• “.... para eso le pago”
® “Yo soy el Cliente”
148

149. Por qué es tan difícil y compleja
esta relación Cliente - Proveedor ?
Paradigmas del Proveedor.-
• “Me interesa porque se gana dinero”
• “Cuanto más reglamentos tenga, Mejor”
• “Lo que está bien para él, está bien para mí”
• “Por último, hoy le vendo lo más que pueda,
mañana ...... quién sabe......”
® “Soy el mejor pescador, una vez que muerda el
anzuelo, es sólo cuestión de tiempo ....”
149

150. Qué debemos cambiar ?
Puntos Claves.-
• De una Actitud Antagónica a una Visión conjunta
del futuro
• Ser fuertes en lo medular de la empresa y dejar
que otros lo sean en lo suyo
• Aceptar que existen “Asesores” con buenas ideas;
y seguramente mejores que las nuestras
• De un interés puntual y temporal a un interés
global y a muy largo plazo
® “Sentarse del mismo lado de la mesa”
..... ambos .....
150

151. En qué se traduce ....
• El Cliente debe estar preparado y organizado para
poder escoger a sus proveedores
• Una vez escogidos hay que tomarlos en cuenta
para la elaboración de los productos que se
necesitan
• El Proveedor busca permanentemente una
superación en la calidad de sus productos
• Supone que el Proveedor está obteniendo
márgenes “justos”
• La importancia de las relaciones entre ambos para
un trabajo conjunto y una mejora técnica a largo
plazo. 151

152. EVALUACION Y SELECCIÓN
DEL PROVEEDOR
1) CON QUE PROVEEDORES TRABAJAMOS……….?
2) CON QUE TIPOS DE PROVEEDORES QUEREMOS
TRABAJAR…..?
3) QUE REQUISITOS DEBEN CUMPLIR LOS
PROVEEDORES…?
CLIENTE
1 3 5 72 64 8
8 PROVEEDORES
152

153. La búsqueda del Proveedor
• Investigar fuentes de abastecimiento en
función de productos
• Analizar las fuentes para:
– Calificar las ventajas de cada una
– Establecer una selección mediante una
negociación y una prueba para colocar un
pedido inicial
– Definir el período de experimentación
– Llegar a una conclusión
– Calificar para el futuro.
153

154. SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
OBJETIVOS
Actitud de satisfacción al cliente
Obtener un flujo continuo de Abastecimiento
Obtener un valor agregado a través del
producto o servicio que suministra
Disposición para cumplir objetivos y planes
concretos de mejora
Capacidad de aportar nuevas ideas para la
investigación y desarrollo de nuevos
productos o procesos
154

155. SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
ESTRATEGIA
Basado en su especialización
Desarrollar estándares de calidad
Establecimiento de niveles de inventario
Desarrollar un sistema de comunicación
Proveedor – Cliente (Nextel – Celular –
Email – RPC – RPM )
155

156. SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
DESARROLLO DEL VINCULO
PROVEEDOR – CLIENTE
Confianza mutua
Beneficio mutuo
Vinculo a largo plazo
156

157. SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
DIVERSIFICACION
 Es una práctica generalizada
 Desarrollo de Competitividad
 Seguridad en el abastecimiento al contar
con Proveedores de Contingencia
 No existe dependencia con un solo
proveedor
 Ofrece flexibilidad al Comprador.
157

158. SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
PROVEEDOR UNICO
• Los volúmenes de compra despiertan el
interés en invertir
• Eficiencia en la Calidad del producto o
Servicio
• Compras especiales de Equipos o Bienes
de Capital (Distribuidor exclusivo –
propietario de la marca o proceso)
158

159. SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
PROVEEDOR UNICO
 Alianza estratégica
 Mejores condiciones comerciales a través
de descuentos, oportunidades de entrega,
transporte etc;
 Garantía en el Producto o Servicio
 Servicio Post-venta
159

160. Factores de Análisis y
Evaluación del Proveedor(1)
• Tipo de
Proveedor
Alternativo Seleccionado Exclusivo
• Historial y Tiempo de actuación
160

161. Factores de Análisis y
Evaluación del Proveedor(2)
• Capacidad de abastecer y negociar
técnicamente
• Situación y
estabilidad
financiera y
de crédito
161

162. Factores de Análisis y
Evaluación del Proveedor(3)
• Resultados técnicos y en el suministro de sus
productos
Calidad
Precio
Garantía
Oportunidad
162

163. Factores de Análisis y Evaluación
del Proveedor(4)
• Experiencia - Organización - Procedimientos -
Actitudes y Servicios.
Experiencia Organización Procedimientos
Actitudes
Servicios
163

164. Factores de Análisis y
Evaluación del Proveedor(5)
• Sistemas de Información y Comunicaciones
164

165. Factores de Análisis y
Evaluación del Proveedor(6)
• Situación y Relaciones
con su personal
165

166. Factores de Análisis y
Evaluación del Proveedor(7)
• Apoyo técnico
166

167. Factores de Análisis y
Evaluación del Proveedor(8)
• Rapidez de respuesta ante las necesidades
del cliente.
167

168. PERFIL BASICO DEL NUEVO
PROVEEDOR
1. Organización: oficina principal - afiliados
2. Productos y mercados
3. Clientes
4. Información financiera
5. Personal: ejecutivos - empleados -
contactos
6. Visitas realizadas a nuestra empresa
7. Planes a futuro
8. Historial interno
9. Competidores (proveedores alternativos)
10. Otros materiales y útiles
11. Otras informaciones
168

169. CATALOGO DE
PROVEEDORES
• Relación ordenada de proveedores, ya sea
por familia de materiales o por artículo.
• Ejemplo: Mantequilla con sal
*De acuerdo al volumen de compra,
escogeré entre otros proveedores , a:
°FABRICANTES
°DISTRIBUIDORES
°EXTRANJEROS
°MINORISTAS
169

170. FABRICANTES
• NACIONAL
*Gloria
*Laive
*La Preferida Etc;
• Para cada uno de ellos, tendré un archivo,
en el que anote:
*RAZON SOCIAL, FAX, MAIL, TELEFONOS, DIRECCION, CONTACTOS,
FORMA DE PAGO, OTROS MATERIALES
170

171. REGISTRO DE PROVEEDORES
• Yo debo estar seguro de trabajar con
proveedores legalmente establecidos, que me
brinden garantías por el cumplimiento y calidad
del producto que me proveen.
• Por lo menos necesito conocer:
*LICENCIA MUNICIPAL
*RUC
*CONSTITUCION DE LA EMPRESA
por cada proveedor.
Pero debemos tener un registro, en que figuren
estos datos y otros, para evaluar al Proveedor.
171

172. REGISTRO DE PROVEEDORES
DATOS PARA REGISTRO DE PROVEEDORES
 RUC
 RAZON SOCIAL
 DIRECCION OFICINAS ADMINISTRATIVAS
 DIRECCION DE TIENDA
 DIRECCION DE ALMACEN
 TELEFONO
 FAX
 E-MAIL
 CONTACTO
 GERENTE DE VENTAS TLF. DNI
 GERENTE GENERAL TLF. DNI
 REPRESENTANTE LEGAL TLF. DNI
 LICENCIA MUNICIPAL LINEAS AUTORIZADOS
 CONSTITUCION
 EMPRESAS AFINES
RUC
CONSTITUCION
 REFERENCIAS BANCARIAS
 REFERENCIAS COMERCIALES
 CALIFICACION COMO PROVEEDOR
 LINEAS QUE ATIENDE
TIPO DE NEGOCIO(FABRICANTE-DISTRIBUIDOR-MAYORISTA-
IMPORTADOR DIRECTO)
DISTRIBUCIONES AUTORIZADAS
MARCAS REGISTRADAS
 LOCAL (PROPIO O ALQUILADO)
 FORMA DE PAGO APROBADA
 LINEA DE CREDITO
 MONTO DISPONIBLE
 TRANSPORTE (TIPO DE TRANSPORTE, FLOTA PROPIA, OUTSOURCING)
172

173. 1. Elabore un check list con los puntos que
evaluaría en un proveedor que desea
contratar para su empresa.
2. Elija una empresa nacional de éxito y
señale cuatro problemas que se le
presentarían si no evaluase
adecuadamente a sus proveedores.
3. En base a la respuesta de la pregunta
anterior que acciones tomaría usted.
4. Mencione dos indicadores y sus metas
que utilizaría para controlar a los
proveedores de la empresa que ha
elegido.
Ejercicio

174. CATALOGO DE PRODUCTOS
Relación ordenada de Materiales.
Partes:
CODIGO
DESCRIPCIÓN
UNIDAD DE MEDIDA
UBICACIÓN
174

175. CODIGO
oIdentificación sencilla de algo
oCLASES:
*Alfabético
*Numérico
*Alfanumérico
oPASOS:
*Levantamiento de información
*Elección de patron codificador
°EL MAS INDICADO ES EL DE 6 DIGITOS
XX - XX - XX
FAMILIA GRUPO ARTICULO
175

176. DESCRIPCION
oEs nombre del artículo
oUn artículo puede tener varios nombres
*DEL CATALOGO
*TECNICO
*COMERCIAL
oPropiedades:
*STANDARD PARA UNA FAMILIA
*ABREVIADA
176

177. UNIDAD DE MEDIDA
oEs la unidad con que decidimos manejar un
artículo en nuestro negocio.
oCRITERIOS:
*Servir al cliente
*Facilidad de despacho
*Facilidad para el control de stock
*Facilidad para el control de consumo
*Aspectos legales
177

178. Clases de unidades de Medida
oExisten diferentes clases de unidad de medida:
*UNIDAD DE MEDIDA DE COMPRA
*UNIDAD DE MEDIDA DE VENTA (PRESENTACION)
*UNIDAD DE MEDIDA DE MANEJO INTERNA
*UNIDAD DE MEDIDA DE FLETE
*UNIDAD DE MEDIDA DE PRESUPUESTO
178

179. LOGISTICA,
COMPRAS Y
ALMACENES
Modulo 3
Gestión Eficaz de Almacenes y Centros de Distribución
179

180. Gestión Eficaz de Almacenes y
Centros de Distribución
 Los Almacenes Dentro de la Cadena de Abastecimiento.
 Los Almacenes en la Estructura de la Empresa.
 Ubicación y Diseño de Almacenes.
 Clases de Almacenes.
 Gestión de Almacenes. Productividad en Almacenes.
 Almacenamiento de Productos. Control de Productividad.
 Recursos del Almacén.
 Equipos y Materiales Utilizados en el Almacén.
 Capacidad de Almacenamiento. Planeación de la Capacidad.
 Procesos de Almacenamiento. Preparación de Pedidos.
 Técnicas para Mejorar la Eficiencia en los Almacenes.
 Los Costos de la Gestión de Almacenes. Cálculo.

181. Los almacenes dentro de la cadena de
abastecimiento
Planeamiento
de producción
Cálculo de
demanda
Registro de
Pedidos
Proyección de
necesidades
Requerimientos
de clientes
Mercado de
abastecimiento Mercado
de
demanda
Compras
Almacenaje de
materias primas
TransporteTransporte
Fabricación
Almacenaje de
prod. terminados
Almacenaje de
mercancías
Entregas a
clientes
Transporte
Flujo de información
Flujo de materiales
181

182. Ejemplo 1:
Los almacenes bajo la responsabilidad de diferentes áreas en la empresa
no permiten lograr una visión de conjunto del flujo de materiales y
promueven el mantenimiento de organizaciones paralelas y consecuentes
sobrecostos
Los almacenes dentro de la
estructura de la empresa
… fuera de la Gerencia de Logística
Gerencia
General
Recursos
Humanos
Legal
Gerencia de
Marketing y Ventas
Gerencia de
Manufactura
Gerencia de
Compras
Gerencia de
Administración
Gerencia de
Finanzas
Planeamiento
Industrial
Almacenes de
Materias Primas
Almacenes de
Suministros
Repuestos Envases
Almacenes de
Distribución
Transportes
Productos
Terminados
CD
Regionales
182

183. Ejemplo 2:
Los almacenes bajo la responsabilidad de las áreas que
necesitan el inventario, tienden a subir los niveles de servicio,
en perjuicio de los costos de servir, perdiendo el enfoque de
costo/beneficio necesario de controlar a lo largo de la cadena
de abastecimiento
Gerencia
General
Recursos
Humanos
Legal
Gerencia de
Marketing y Ventas
Gerencia de
Manufactura
Gerencia de
Compras
Gerencia de
Administración
Gerencia de
Finanzas
Distribución
Almacenes de
Prod. Terminados
CD
Regionales
Transportes
Planeamiento
Industrial
Almacenes de
Materias Primas
Almacenes de
Suministros
Envases Repuestos
Los almacenes dentro de la
estructura de la empresa
… fuera de la Gerencia de Logística
183

184. Gestión de almacenes
Ejemplo 3:
La gestión de almacenes asignada a la Gerencia de Logística y
centralizada a nivel empresa en una sola área de responsabilidad
Gerencia
General
Recursos
Humanos
Legal
Gerencia de
Marketing y Ventas
Gerencia de
Logística
Gerencia de
Manufactura
Gerencia de
Administración
Gerencia de
Finanzas
Planeamiento Compras Almacenes Transportes
Materias Primas
e insumos
Suministros Distribución
Envases Repuestos Prod.Term. CD Regionales
Materias Primas
e insumos
Productos
terminados
Los almacenes dentro de la
estructura de la empresa
… como parte de una Gerencia de Logística
184

185. Gestión de almacenes
Ejemplo 4:
La gestión de almacenes asignada a la Gerencia de Logística y
descentralizada según la naturaleza de los inventarios
Gerencia
General
Recursos
Humanos
Legal
Gerencia de
Marketing y Ventas
Gerencia de
Logística
Gerencia de
Manufactura
Gerencia de
Administración
Gerencia de
Finanzas
Planeamiento Compras Almacenes Distribución
Materias Primas
e insumos
Suministros
Envases Repuestos
Productos
Terminados
CD Regionales Transportes
Los almacenes dentro de la
estructura de la empresa
… como parte de una Gerencia de Logística
185

186. • Por regla general lo ideal es que
en un solo local estén los dos
clases de Almacenes ( Materiales
y Producto Terminado ) junto a
Producción
• Los Almacenes de materiales
tiene que estar lo mas cerca de
Producción
• Los Almacenes de Producto
Terminado es mas recomendable
que estén lo mas cerca a los
clientes
Ubicación de los Almacenes
Almacenes de Alicorp, en la
avenida Argentina cerca del
puerto del Callao y clientes
186

187. 1. Proximidad a Clientes
2. Proximidad a Proveedores y Recursos.
3. Clima laboral favorable.
4. Calidad de vida para los trabajadores.
5. Proximidad a otras instalaciones de la empresa.
6. Costos de servicios públicos, impuestos y arbitrios sean bajos para
reducir costos .
7. Localización de los competidores
8. Definir si se trata de un Almacén de Materiales o Almacén de
Productos Terminados
Consideraciones para Elegir la
Ubicación
187

188. Factores a considerar :
• Cercanía con los Proveedores
• Por regla general el costo del
transporte de los materiales o Insumos
comprados son asumidos por los
Proveedores desde su almacen hasta
el almacen del cliente
• Los almacenes deben ubicarse lo mas
cerca a las Plantas de Producción para
evitar gastos en transporte.
Factores para la ubicación del
Almacén de Materiales o Insumos
188

189. Se consideran dos factores para definir
la ubicación:
• Tarifas de transporte considerando la
ubicación del punto de origen y los
puntos de demanda de los mejores
clientes teniendo en consideración y
tarifas vigentes
• Los volúmenes que se desplazarán
desde el Almacen de Productos
terminados hacia los almacenes de los
clientes teniendo en consideración las
rutas de transporte apropiadas.
Factores para la ubicación del
Almacén de Productos Terminados
189

190. Dependerá de la Clase de Almacén y
los materiales almacenados
• Almacenes de Materiales
Materia prima, material de embalaje,
materiales consumibles, repuestos,
economato, publicidad, activos fijos,
etc.
• Almacén de Productos
Terminados
Productos elaborados en la empresa
Distribución de Instalaciones
Diseño de Almacenes
190

191. • En función a la clase de almacén y
materiales a almacenar se
organizadas las áreas dentro de un
almacén, y la organización de los
equipos, personal y materiales
dentro de un área determinada.
• La distribución de las instalaciones
debe permitir que los empleados y
los equipos trabajen con mayor
eficiencia, reduciendo la
probabilidad de errores.
Distribución de Instalaciones
191

192. 1. Facilita el flujo de materiales e
información interna en almacén.
2. Incrementa la eficiencia de los
empleados y los equipos.
3. Mejora las comunicaciones
4. Mejora el animo de los empleados.
5. Reduce los peligros para los
trabajadores
6. Brinda mayor comodidad al cliente
y ayudar a incrementar las ventas.
Importancia de la Distribución de
Instalaciones
192

193. 1. Identificar las áreas necesarias.
2. Determinar el tamaño requerido.
3. Determinar el espacio total
disponible.
4. Calcular los factores de proximidad.
5. Desarrollar un plano de bloques.
6. Diseñar la distribución física
detallada
7. Determinar el sistema de locaciones
en columnas y filas marcadas
alfanumérico para ubicar los
materiales
Método para Determinar la
Distribución Correcta
193

194. • Recepción
• Despacho
• Producto en Observación
• Producto Rechazado
• Oficinas
• Área de Equipos (Montacargas,
Patines, etc.)
• Área de Almacenamiento en
piso
• Racks de almacenamiento
Áreas Primordiales del Almacen
194

195. Layout de Áreas Primordiales del Almacen
195

196. Determinación de las Áreas del Almacen
Determinar el espacio
total disponible
AREA
TAMAÑO
(m2)
Recepción 40
Despacho 30
Observación 150
Rechazado 100
Oficinas 20
Equipos 50
Almacenamiento 1000
Racks 200
1590
196

197. Existen dos factores a
considerar para ubicar los
materiales mas próximos al
área de despacho :
- La Mayor rotación de los
materiales definido por la
cantidad de despachos que se
realiza por mes
- El peso de los materiales a
despachar.
Factores de Rotación y Proximidad
El área de Picking debe
estar cerca del despacho
197

198. • A partir del cuadro de bloques final, se
elabora una representación detallada que
muestre la forma y el tamaño exacto de cada
área, y que incluya la distribución de los
elementos necesarios (escritorios, máquinas,
áreas de almacenamiento rotación de
inventario, etc.). Para elaborar esto se
cuenta con software de diseño como
Autocad, entre otros
• Se usa el sistema de locaciones denominado
horario: de izquierda a derecha ,de adelante
hacia atrás y de arriba hacia abajo ,con
ubicaciones alfanumérico
Distribución Física Detallada
198

199. Es la forma en que están
organizadas las áreas
dentro de un almacén, con
pasillos para movilizar los
equipos, personal y
materiales dentro de un
área determinada por un
Layout ,con locaciones .
Para visualizar y proponer
alternativas buscando la
eficiencia dentro del
almacen
Desarrollar Plano de Bloques- Layout
Layout de un Almacén de Materiales
199

200. 1. Reducción de Costos de
Producción y Transporte
2. Coordinación de Suministro y
Demanda
3. Necesidades de Producción
4. Consideraciones de
Marketing
5. Acopiar los materiales
comprados según
Requerimiento antes de llevar
a cabo el programa de
producción
Razones para el almacenamiento
200

201. • El tamaño es el contenido
cúbico general del almacén
(Largo, ancho y alto )
• El tamaño es uno de los factores
más importantes en el diseño
del almacén.
• Actúa como una restricción para
las operaciones del almacén.
• La mala planeación del tamaño
puede generar mayores costos o
costos innecesarios.
Dimensionamiento del Almacén
201

202. • Primero se define el área mínima
necesaria para dar cabida al
inventario almacenado en un
determinado tiempo.
• Luego se agregan otros factores
como: Tipo de materiales a
almacenar, pesos y dimensiones
oficinas, pasillos, áreas
primordiales del almacen etc.
• La cantidad de inventario se
estima con la capacidad de
almacenamiento y el índice de
rotación de inventario.
Dimensionamiento del Almacén
202

203. • Podemos rentar un almacén u operar un almacén
(propio o alquilado)
• Si los requerimientos de espacio fluctúan en el tiempo
es mejor usar una estrategia mixta.
• El volumen constante de espacio se cubrirá con un
almacén operado por nosotros y los picos con un
almacenamiento rentado.
Dimensionamiento sin Tendencia
203

204. • La tendencia de requerimiento de
espacio no es constante en el
tiempo.
• Debemos considerar cuando
deberá modificarse el tamaño del
almacén, y en cuanto deberá
hacerse.
• La determinación del mejor
tamaño requiere balancear los
beneficios de contar con un
tamaño particular con los costos
de moverse a otro.
Dimensionamiento sin Tendencia
204

205. 1. No hay cambios importantes en la necesidad de
espacio en el futuro razonable (solo habrán cambios a
corto plazo a medida que varíen las ventas y el
reabastecimiento)
2. Los niveles de inventario promedio cambiarán durante
un período de años.
Tamaño del Almacén en Función al
Inventario
205

206. 1. Altura del Techo
2. Longitud versus Amplitud
3. Distribución del Espacio
4. Diseño de la Dársena o Anden
5. Sistema de Manejo de Materiales
6. Selección de Equipos
7. Ubicación de Existencias
8. Considerar el tipo de
almacenamiento: cautivo o
caótico
Configuración de la Instalación
206

207. 1. Optimizar el flujo de material
2. Minimizar inventario
3. Maximizar eficiencia de espacio
4. Tener alta calidad de
información a tiempo
5. Uso progresivo de tecnología
6. Variar carga laboral
7. Usar expertos en logística
externos
8. Entender elementos de costo
Técnicas para Incrementar la Productividad del
Proceso de Almacenamiento
207

208. Son las instalaciones de la empresa
adecuadas donde se mantienen los inventarios
por un determinado periodo de tiempo en
función al tipo de material pueden ser :
• Materiales, Insumos, repuestos etc.
• Productos en proceso
• Producto terminado.
Sus características y dimensiones pueden
variar dependiendo de la naturaleza del
material o producto almacenando.
Almacenes
208

209. Dependiendo de las características de los
materiales o productos a almacenar los
almacenes se dividen en dos clases:
• Almacenes de Materiales:
Se almacenan ,materias primas, material de
embalaje, productos en proceso, repuestos
consumibles para la producción, material de
economato, material de publicidad ,activos fijos
etc.
• Almacén de Productos Terminados:
Se almacenan los productos que elabora la
empresa o compra a otras empresas para
comercializarlos
Clases de Almacenes
209

210. Es la función de la empresa
responsable de administrar los
almacenes de materiales,
productos en proceso y producto
terminado, con la finalidad de
garantizar su integridad cuidando
que no se deterioren , para que
sean usados o suministrados en el
momento oportuno que lo soliciten
los clientes.
Gestión de Almacenes
210

211. Incrementar la satisfacción de los Clientes y
reducir los costos generados en los procesos de
almacenamiento.
• Entrega de los productos solicitados por el Cliente en la cantidad y
en la fecha acordada
• Genera información precisa sobre los inventarios reales mantener
información On Line
• Optimizar el espacio para almacenamiento
• Reducción de los tiempos de recepción y despacho y rotación de
inventario.
• Comunicar con un mes de anticipación a Producción o Compras
los materiales que están por vencer para usarlos o cambiarlos
• Reducción del volumen de material y productos dañados y
vencidos
Gestión de Almacenes
211

212. • Nos permite por medio de
indicadores medir la
eficiencia de los almacenes
• El indicador de
Productividad nos permite
evaluar el uso de los
recursos del almacén
(principalmente el
rendimiento del personal y
equipo)
Productividad en almacenes
Cajas recepcionadas por persona
Productividad = Cantidad de Productos
Cantidad de Recursos Utilizados
212

213. Podemos utilizar diversas unidades para controlar la
cantidad del material o producto de un proceso de
almacenamiento :
• Unidades
• Cajas
• Paletas , etc.
Almacenamiento de Productos
Proceso de almacenamiento
en paletas
213

214. Para medir la productividad de los almacenes dependerá
de las unidades y los procesos que se este analizando.
• Unidades recepcionadas
• Cajas despachadas
• Paletas Almacenadas
• Ítems inventariados
Control de Productividad en
Almacén
En un proceso de despacho, podemos
considerar como producto las cajas
despachadas
214

215. 1. Personal
2. Sistemas de Computo
3. Equipos de almacén
4. Materiales almacenados
Recursos del Almacén
215

216. Se considera a las personas
involucradas directamente
en el proceso analizado:
• Jefe de Almacén
• Planners/Seguimiento
• Supervisores
• Asistentes
• Operarios
• Montacarguistas
Personal del Almacén
Montacarguistas
216

217. • Consiste en dividir los productos del proceso, entre el
número de personas que trabajan directamente en el
proceso, para un periodo de tiempo determinado.
Productividad del Personal
Productividad de un turno de
recepción:
1000 Cajas recepcionadas
por una persona en un turno
de 8 horas de trabajo.
217

218. Se considera a los equipos que intervienen directamente en
el proceso analizado:
 Montacargas
 Patines manuales
 Racks de almacenamiento
 Camiones
 Paletas o parihuelas
 Strech film
 Lectoras de código de barras
 Mesas elevadoras
 Balanzas
Equipos del Almacén
Transpaletas y montacargas
218

219. Consiste en dividir los
productos del proceso,
entre el número de equipos
que trabajan directamente
en el proceso, para un
periodo de tiempo
determinado.
Productividad de Equipos
Número de paletas
almacenadas por equipo
en un turno de 8 horas de
trabajo
219

220. Consiste en determinar la
cantidad de productos que se
pueden generar por una
cantidad determinada de
material utilizado
Productividad de Materiales
Número de paletas
envueltas por cada rollo
de stretch film
220

221. Productividad del Proceso de
Despacho
Si la curva de
productividad se
incrementa es porque los
operarios están
despachando más cajas
por turno de trabajo y por
mes.
TURNO
PRODUCTIVIDAD
DIARIA
1° 200 Cajas x Persona
2° 230 Cajas x Persona
3° 260 Cajas x Persona
Cajas/persona
MesesE F M A M J J
221

222. • Un almacén de materiales cuenta con
dos turnos de trabajo. La distribución
del personal se encuentra en el cuadro
N° 1.
• Las cantidades recepcionadas
mensualmente (en cajas), por cada
turno, se encuentran en el cuadro N° 2.
• Calcule la Productividad mensual
promedio, por turno de trabajo, del
proceso de recepción en función al
recurso personal.
Ejercicio de Productividad
222

223. PUESTO
TURNO
1
TURNO
2
Jefe de Almacén 1
Supervisor de Turno 2 1
Planners / Seguimiento 2 1
Operarios de Despacho 4 4
Montacarguistas de
Despacho 3 3
Operarios de Recepción 4 4
Montacarguistas de
Recepción 2 2
CAJAS
RECEPCIONADAS
MES
TURNO
1
TURNO
2
Enero 2200 Caj. 2100 Caj.
Febrero 2400 Caj. 2500 Caj.
Marzo 2500 Caj. 2600 Caj.
Abril 2200 Caj. 2300 Caj.
Mayo 1800 Caj. 1900 Caj.
Junio 1950 Caj. 2100 Caj.
Julio 2100 Caj. 2200 Caj.
Cuadro N° 1 Cuadro N° 2
Ejercicio de Productividad
223

224. La capacidad es el volumen
máximo de productos que
pueden almacenarse
Puede ser en unidades, cajas o
paletas) que se pueden
mantener en un almacén en
condiciones normales.
Capacidad de Almacenamiento
Capacidad del almacén
5000 paletas
224

225. Para determinar la capacidad
de almacenamiento hay que
identificar la cantidad máxima
de paletas que se pueden
almacenar en racks y con
apilamiento de unos sobre
otros en temporadas de alta
producción .
Capacidad de Almacenamiento
225

226. Consiste en determinar el volumen
de espacio requerido para hacer
frente a la demanda de
almacenamiento presente y futura.
Para incrementar la capacidad de
almacenamiento se pueden tomar
diversas medidas: reorganizar el
almacén, ampliar el área de
almacenamiento, adquirir racks o
alquilar almacenes por un
determinado periodo , etc.
Planeación de la Capacidad
Los racks incrementan la
altura de apilamiento y
protegen los productos
226

227. • Es el espacio promedio que ha
sido ocupado en el almacén,
por un período determinado.
• Se mide en unidades de
producto, cajas o paletas.
Tasa de Almacenamiento
Promedio
227

228. • La utilización es un
indicador que nos permite
evaluar el espacio
disponible actual, para
almacenar productos
adicionales.
Utilización
Utilización = Tasa Almacenamiento Promedio x 100%
Capacidad Almacenamiento
% Utilización Almacén
20% Materias Primas
60% Material de Empaque
95% Producto Terminado 1
85% Producto Terminado 2
228

229. • Un almacén cuenta con los siguientes espacios para
almacenamiento En piso (Cuadro 1) y racks en paletas diferentes
niveles (Cuadro 2)
• Cuadro Nª 1 Cuadro Nª 2
Ejercicio de Capacidad de
Almacenamiento
* La Capacidad de almacenamiento se
mide por paletas
Producto
Almacenadas
por cada nivel
de altura
Niveles de Altura
de Apilamiento
en Racks
Ítem A 150 Paletas 3
Ítem B 30 Paletas 2
Ítem C 25 Paletas 3
Ítem D 20 Paletas 2
Ítem E 15 Paletas 2
Ítem F 10 Paletas 3
Producto
Almacenamiento
en piso
Ítem A 100 Paletas .
Ítem B 30 Paletas.
Ítem C 70 Paletas.
Ítem D 60 Paletas.
Ítem E 45 Paletas .
Ítem F 80 Paletas .
229

230. • La tasa promedio de almacenamiento de los últimos 7 meses ha
sido:
Ejercicio de Capacidad de
Almacenamiento
Tasa Promedio Almacenamiento en Paletas
Mes Ítem A Ítem B Ítem C Ítem D Ítem E Ítem F
Enero 120 80 150 95 55 90
Febrero 130 90 145 85 60 80
Marzo 120 60 90 80 65 70
Abril 125 50 105 75 80 60
Mayo 128 45 98 65 75 65
Junio 129 70 75 85 65 75
Julio 130 65 60 95 70 85
1. Calcule la Capacidad de Almacenamiento promedio mensual actual en
paletas por cada ítem.
2. Calcule el % de Utilización promedio actual x ítem.
230

231. 1. Optimizar el flujo de material
2. Rapidez y seguridad en la recepción / despacho
3. Minimizar inventario
4. Maximizar eficiencia de espacio
5. Tener alta calidad de información a tiempo
6. Uso progresivo de tecnología
7. Entender elementos de costos.
8. Utilizar indicadores de gestión de almacenes
9. Usar expertos en logística externo
10.Visitar otros almacenes
Técnicas para Mejorar la
Eficiencia de los Almacenes
231

232. 1. Recepción de materiales y productos
2. Preparación de pedidos del Cliente (Picking)
3. Despacho de producto terminado
4. Cross Docking
5. Seguridad y cuidado del Inventario
6. Mantenimiento de equipos e instalaciones
Principales Procesos de
Almacenamiento
232

233. Transporte de Materiales
Almacén de Materiales
Recepción en Almacen
1. Llegada del Material al Almacen
2. Cotejar G/R y O/C con Sistema
3. Verificar el estado del Vehículo ,
4. Conductor y Ayudantes Implementos
de seguridad
5. Revisar el material empaque peso
cantidad
6. Aprobación del material por C.Calidad
o Mantenimiento
7. Locación del material en almacen
8. Elaborar Nota de Ingreso por Compra
9. Sellado de Guías
10. Transportista se retira con G/R
selladas por almacen
233

234. 1. Area comercial recibe Requerimiento o
Orden de compra del Cliente verifica precios
crédito y genera Pedido de Venta
2. Almacen recibe Pedido de venta en sistema
verifica stocks disponibles
3. Coordina el despacho con almacen del
cliente. tamaño vehículo lugar, hora y fecha
4. Prepara material lo embarca y genera Guía
de Remisión
5. Entrega producto al cliente con G/R la
misma que debe regresar la parte de la guía
de destinatario y Sunat sellada y firmada en
señal de conformidad de haber recibido el
material en buen estado y la cantidad
solicitada
.
Despacho de Almacen
Almacén de producto
Terminado
Área Comercial
234

235. Este proceso consiste en preparar, antes de ser colocados en el
transporte, los productos que serán enviados al cliente según sus
requerimientos (orden de compra).
Área de Picking
Área de Colonias
Área de Detergentes
Área de Desodorantes
Área de Jabones
Almacén de Producto Terminado
Transportista
Orden de
Compra del
Cliente:
5 Cajas de jabones
Camay Floral
10 sacos de
detergente Ariel
250 gr
4 cajas de
desodorante
Rexona Fresh
Preparación de Pedidos del Cliente
(Picking)
O / Compra del
Cliente:
235

236. • Montacargas
• Patines manuales
• Racks de almacenamiento
• Camiones
• Paletas o parihuelas
• Strech film
• Lectoras de código de barras, Sistemas RFDI
• Mesas elevadoras
• Balanzas
Principales Equipos y Materiales
Utilizados en el Almacén
236

237. • Son equipos utilizados para el transporte
de paletas con cajas, o para su
almacenamiento en racks.
• Normalmente funcionan con gas,
petróleo o electricidad.
• Capacidad Carga de
• 500 Kg a 75 TN
Montacargas
237

238. Patines Manuales
• Son equipos manuales, utilizados para
transportar paletas con pocas cajas o
con cajas no muy pesadas.
• Las transpaletas pueden transportar y
apilar paletas a diferentes niveles.
• Los patines (patos) pueden transportar
paletas en forma manual.
Transpaletas y Patines Manuales
238

239. • Son estructuras metálicas de varios
niveles, en donde se colocan
parihuelas con cajas conteniendo
materiales o productos terminados .
• Sirven para incrementar la
capacidad de almacenamiento de
los almacenes a diferentes niveles
de altura
• Se les denomina Andamios de
Almacenamiento compactado
Racks ( Andamios almacenamiento
compactado )
239

240. • Son medios de transporte
masivos de productos del
proveedor al almacén y del
almacén a los clientes.
• Pueden ser de diversos
tamaños y características.
• Las capacidades de carga
pueden variar entre 3 a 40 TN
de peso
Camiones
240

241. • Son plataformas de diversos
materiales (los más comunes
madera , plástico, metal ) utilizados
para el transporte de cajas
• Las parihuelas de madera deben
estar exentas de productos
ignofugos .
• La paleta estándar EAN a unificar
en Perú mide:
1.10 x 1.00 x 0.14 Mt
Paletas o Parihuelas
241

242. • Es una cinta plástica ancha que
contiene una sustancia adhesiva
en uno de sus lados, utilizada para
envolver y mejorar la estabilidad y
la rigidez de las cajas que son
colocadas sobre una paleta.
Strech Film
242

243. • Los códigos de barras
permiten administrar
información relativa a los
productos de forma rápida y
segura.
• Las lectoras de códigos de
barras permiten verificar la
información contenida en los
códigos de barras
Lectoras de Códigos de Barras
243

244. • Los RFID permiten obtener
información por intermedio de
un terminal portátil inalámbrico o
instalado en un vehículo
obteniendo información del
inventario en tiempo real
haciendo uso de la radio
frecuencia .
• Usados en almacenes de
productos terminados y Centros
de distribución acortando
tiempos en proceso de
distribución
Sistemas de Radio Frecuencia
244

245. • Son plataformas que se elevan
progresivamente mediante
mecanismos eléctricos o
hidráulicos.
• Son utilizadas en el proceso de
colocación de cajas sobre una
paleta, reduciendo los
problemas ergonómicos del
personal de almacen.
Mesas Elevadoras
245

246. • Son basculas de medición manual o
electrónica donde se controlan por
peso los materiales por recibir o por
entregar.
• Se utilizan para evitar contar los
materiales uno por uno.
• Para establecer este procedimiento
de control por peso previamente se
debe de conocer los pesos unitarios
netos del material los pesos del
material de embalaje y el peso de la
parihuela que los transporta
Balanzas
246

247. Inventarios
Todos los costos relacionados con
el inventario
Instalaciones
Todos los costos relacionados con
la infraestructura del local
Laborales
Todos los costos relacionados con
el personal que trabaja en el
almacén
Los costos de la gestión de
almacenes
247

248. Definición de los costos de inventario (1)
DATO BÁSICO: ¿Cuál es el valor del inventario
promedio anual que se mantiene en los
almacenes?
1. INVENTARIOS
248

249. El valor del inventario promedio mes
S/ 0
S/ 100,000
S/ 200,000
S/ 300,000
S/ 400,000
S/ 500,000
S/ 600,000
S/ 700,000
Promedio mes USD 400,000
Inventario promedio mes = Inv. día 1 + Inv. día 2 + …. + Inv. día 31
# de días del mes
249

250. El valor del inventario promedio año
S/ 0
S/ 100,000
S/ 200,000
S/ 300,000
S/ 400,000
S/ 500,000
Promedio año USD 280,000
Inventario promedio año = Inv. mes 1 + Inv. mes 2 + …. + Inv. mes12
12 (meses del año)
250

251. Definición de los costos de inventario (2)
¿Cuál es el valor anual de los productos que se
dañan en los almacenes?
251

252. Definición de los costos de inventario (3)
¿Cuál es el valor de la cuota anual a la compañía
de seguros para asegurar la mercadería frente a
siniestros naturales, robos, incendios, etc?
252

253. Componentes del costo del inventario
Costos de inventario por año [% del valor de inventario]
- Costos de capital al año X %
= tasa de interés típica en el mercado de capitales (crédito o ahorro) [por ej .7 - 10%]
= tasa interna de retorno de transacciones operativas comparables [por ej. 15%]
= tasa política de acuerdo a filosofía de la empresa [por ej. 35%]
- Averiados o dañados 0 - 2 %
- Seguro al año 0 - 15 %
253

254. Inventario promedio año : USD 280,000
Costos de inventario por año [% del valor de inventario]
- Costo de capital al año 10%
- Costo del seguro al año 15%
- Costo de las mermas al año 5%
Costos de inventario por año 30%
Cálculo de costos de inventario : USD 280,000 * 30%
El costo anual del inventario es de USD 84,000
Cálculo del costo del inventario - EJEMPLO
254

255. Definición de los costos de almacenaje (1)
¿Cuál es el valor de la depreciación anual del local
y los equipos? ... y si el local o equipos del almacén
NO son propios ¿cuál el gasto anual de alquiler ?
2. INSTALACIONES
255

256. Definición de los costos de almacenaje (2)
¿Cuál es el valor de los costos de mantenimiento del
local y de los equipos para mantenerlos en buen
estado y poder cumplir con las buenas prácticas de
almacenamiento?
256

257. Cálculo del costo de almacenaje - EJEMPLO
El costo anual de las instalaciones del almacén
es de USD 230,000
Gastos anuales
• Depreciación del local,equipos y software USD 50,000
• Mantenimiento de las instalaciones USD 40,000
• Gastos generales: agua, luz, otros USD 50,000
• Materiales de almacén USD 50,000
• Otros USD 40,000

258. Definición de los costos laborales
¿Cuál es el valor de los costos relacionados con
el personal como sueldos y salarios, uniformes y
capacitación ?
3. LABORALES
258

259. En el EJEMPLO, los costos de la gestión de
almacenes suman USD 394,000
INVENTARIO
21%
INSTALACIONES
59%
LABORALES
20%
¿Cómo se calculan los costos de la
gestión de almacenes?
259

260. Los costos genera la gestión de
almacenes
INSTALACIONES
Depreciación de activo fijo
Gastos de mantenimiento
Seguros de instalaciones
Gastos generales (electricidad,
agua y desagüe, gas, petróleo)
Materiales utilizados (papeles,
útiles de limpieza, etc)
Comunicaciones (teléfono, fax)
Servicios contratados
(vigilancia, limpieza, jardinería,
fumigación)
Servicios de terceros (alquileres
de montacargas, otros
alquileres)
Tributos e impuestos locales
(edificio y equipos de almacenaje,
manipuleo y sistemas)
LABORALES
Sueldos y salarios
CTS
Horas extras
Bonos
Uniformes
Capacitación
Otros gastos
relacionados con el
personal
( los gastos relacionados con
el personal)
INVENTARIO
Costo del capital
invertido
Costo de averías o
producto dañado
Seguro de la
mercadería
(% del valor del inventario
promedio al año)
260

261. ¿Por qué hay preocuparse por los
almacenes?
Proveedores Fabricante
Centro de
Distribución
Grandes clientes
Pequeños clientes
almacenamiento almacenamiento almacenamiento
almacenamiento
almacenamiento
Es necesario controlar que los costos de la gestión de
almacenes se justifiquen en función de que puedan
compararse con otros como los de transporte,
producción y compras
• Costos del inventario
• Costos de las instalaciones
• Costos laborales
261

262. LOGISTICA,
COMPRAS Y
ALMACENES
Modulo 4
Administración Moderna de Inventarios y Control de Stocks
262

263. Administración Moderna de
Inventarios y Control de Stocks
 Inventarios. Tipos de Inventario.
 Gestión de Inventarios. Tareas de la Gestión de Inventarios.
 Políticas de Inventario.
 Clasificación. Análisis ABC.
 Pronostico de Demanda.
 Lote Económico. Formula Manual, Formula Matemática.
 Modelos de Reaprovisionamiento.
 Sistemas de Inventarios Máximos y Mínimos.
 Just It time.
 Control de Inventarios. Métodos.

264. Los inventarios son bienes
(productos tangibles), que la
empresa adquiere para su
posterior venta, o para ser
consumidos en el proceso de
elaboración de bienes y
servicios.
Inventarios
264

265. 1. Materia Prima
Productos comprados para
fabricar otros productos.
2. Producto en Proceso
Productos que se encuentran
en elaboración.
3. Semi-ensamblaje
Partes fabricadas que son
completadas parcialmente y
mantenidas en inventario.
Tipos de Inventarios
265
Materiales Diversos en
Maestro Home Center

266. 4. Productos Terminados
Productos listos para ser
vendidos al cliente.
5. SOMR
Suministros operativos, de
mantenimiento y reparación.
Tipos de Inventarios
266
Materiales Diversos

267. TIPOS DE INVENTARIOS
• SEGÚN SU DESTINO:
- Materia prima o insumos
- Material de mantenimiento
- Material de uso administrativo
- Herramientas, repuestos, enseres
- Material en proceso
- Productos terminados
267

268. TIPOS DE INVENTARIOS
• SEGÚN SU NIVEL DE CONSUMO:
-Inventario activo (Ia): es usado
diariamente.
-Inventario máximo (Imax): nivel máximo
permisible del inventario
-Inventario mínimo (Imin): mínimo
permisible.
-Inventario de seguridad (Ss): protección
contra eventualidades.
268

269. • Consisten en existencias en tránsito que figuran en los
equipos de transportación que se mueven entre los
puntos donde se mantienen los inventarios.
• Su manejo es sólo cuestión de controlar el tiempo de
tránsito, principalmente mediante la selección de
transporte.
• Los inventarios en tránsito pueden ser muy altos, y un
buen manejo puede producir impresionantes
reducciones en los costos.
Inventarios en Tránsito
269

270. • Disminuir los niveles de stock.
• Reducir los costos operativos:
– Capital inmovilizado
– Costos de mantenimiento
– Deterioros y re-elaboración
• Aumentar la calidad de servicio al
cliente final.
Objetivos de un almacén
270

271. Proceso de fabricación de Vino
271
Vinos Tabernero
Inventario de
Materia Prima
Inventario de
Producto en
Proceso
Inventario de
Producto
Terminado

272. Consiste en determinar la
cantidad adecuada de
inventarios (materiales,
producto en proceso y
producto terminado) que la
empresa debe mantener.
Gestión de Inventarios
272
Encontrar un equilibrio
entre demasiado y
muy poco.

273. Decidir sobre:
• Inventarios de seguridad .
• Turnos de producción para
reaprovisionamiento.
• Exceso de inventarios.
Tareas de la Gestión de
Inventarios
273
Encontrar un equilibrio
entre demasiado y
muy poco.

274. Gestión de Inventarios
274
Beneficios Desventajas
Demasiado
Inventario
Más rapidez para atender
pedidos de clientes.
Mayor capacidad para
negociar precios con
proveedores.
Capital inmovilizado en los
almacenes.
Mayor probabilidad de daño
o pérdida de materiales y
productos.
Muy Poco
Inventario
Menos endeudamiento.
El capital se puede usar en
otros fines más
productivos.
Riesgo de no cumplir con
plazos de entrega.
Menos flexibilidad frente a
pedidos de clientes.

275. 1. Que no existan roturas de stock que
puedan afectar los plazos de entrega
pactados con los clientes.
2. No afectar la liquidez de la empresa,
manteniendo demasiado dinero
guardado en los almacenes, que
podría destinarse a nuevas
inversiones.
3. No obligar a la empresa a realizar
prestamos para adquirir más
productos.
Importancia de la Gestión de
Inventarios
275

276. Los Inventarios se sitúan en cada nivel
de la Cadena de Suministros
276

277. POLÍTICAS DE INVENTARIOS
• Dependerá:
- Exportadores
- Importadores
- Industriales
- Comerciales
- Servicios
• “Justo a tiempo”
• Inventario Cero
277

278. Políticas mas usadas
1. Horario de atención a los proveedores
2. Autorización de ingreso al Almacén
3. Con respecto a las devoluciones.
4. Autorización de emergencias.
5. Acciones con productos que no tienen
rotación.
6. FIFO (1° en entrar 1° en salir).
7. LIFO (1° en caducar 1° en despachar)
8. Definir quien será responsable de
reponer por consumo.
278

279. CLASIFICACIÓN DE STOCKS
PRECISIÓN EN EL CONTROL DE INVENTARIOS
• Por su procedencia (local, nacional, importado)
• Por su demanda (regular, irregular, estacional)
• Importancia operativa (estratégico, normal, no
operativo)
• Por su obtención (preparados, fabricación)
• Por su movimiento (activo, no activo, agotados)
• Por su importancia económica (clasificación
ABC)
279www.corporacionsesar.com

280. CLASIFICACIÓN ABC
Ayuda a identificar los items más
importantes.
APLICACIONES:
• Por volumen de compra
• Por proveedores
• Valor – consumo o cantidad - valor
• Volumen de venta
• Por margen de utilidad
• Por cliente
280www.corporacionsesar.com

281. CLASIFICACIÓN ABC
Ley de Alfredo Paretto
• Cuando se aplica a los inventarios obedece a la
necesidad de identificar dentro del conjunto
global de las existencias a tres tipos o clases de
existencias, agrupadas según su valor y su
movimiento en el almacén.
• Determina una cantidad del inventario que
siendo relativamente pequeña comparada con
el total de existencias en el almacén, resulta
ésta concentrando la mayor cantidad de valor
monetario del mismo.
281www.corporacionsesar.com

282. CLASIFICACIÓN ABC
• CLASE A: a los artículos que se
encuentran en esta clase se les presta
mayor atención (mantenimiento, seguro y
niveles de inversión). Representan el 85%
del consumo anual valorizado y sólo son
el 15% del inventario.
• CLASE C: se les podrá tener en mayor
cantidad porque su inversión no afecta
mayormente a las finanzas de la empresa
(10% vs 80%)
282www.corporacionsesar.com

283. ¿Cuáles son las necesidades
de información del inventario?
• Los responsables del manejo y monto de los inventarios
requiere tener por lo menos un conocimiento continuo
respecto a lo siguiente:
1. Estado actual de inventarios
2. Localización
3. Antigüedad
4. Existencias actuales
5. Consumo ó venta anual
6. Lote óptimo de compra
7. Máximos y mínimos
8. Costos actuales
9. Precios de las materias primas principales
10.Abastecimiento, etc.
283

284. Rotación del
inventario
• Representa cuántas veces en el año
habría que renovar el stock disponible
para atender las necesidades de la
institución . Como referencia, se estima
que una institución eficiente debería
rotar su inventario más de 4 veces en el
año.
Rotación = Consumo anual
Stock disponible
284

285. • Rotación
– Resmas = 5.600.000 / 1.400.000 = 4
– Lápices = 1.500.000 / 500.000 = 3
– Total = 7.100.000 / 1.900.000 = 3,74
Valor
unitario Stock Stock
Cons.
Anual
Cons.
Anual
[$/unidad] [Unidad] Valorizado [Unidad] Valorizado
Resmas 1.400 1.000 1.400.000 4.000 5.600.000
Lápices 100 5.000 500.000 15.000 1.500.000
Total 1.900.000 7.100.000
285

286. Duración de los inventarios
• Representa el número de días en que se
agotaría el nivel de stock disponible a la tasa
de consumo promedio de la institución. Como
referencia, se estima que una institución
eficiente debería tener menos 90 días de
inventarios.
Duración = Nivel de inventario * 365 (días)
Consumo Anual
– Idealmente, se calcula en función de unidades físicas (ej.
cajas). También se puede calcular, en forma aproximada,
utilizando montos valorizados.
286

287. Ejemplo
• Duración
– Resmas = (1.000 / 4.000) * 365 = 91,25 [días]
– Lápices = (5.000 / 15.000) * 365 = 121,67 [días]
Valor
unitario Stock Stock Cons. Anual Cons. Anual
[$/unidad] [Unidad] Valorizado [Unidad] Valorizado
Resmas 1.400 1.000 1.400.000 4.000 5.600.000
Lápices 100 5.000 500.000 15.000 1.500.000
Total 1.900.000 7.100.000
287

288. 1. Cuántas unidades deben ordenarse (o producirse) en
un momento dado?
2. En qué momento debería ordenarse (o producirse) el
inventario?
3. Qué artículos del inventario merecen una atención
especial?
4. Cómo podemos protegernos contra los cambios en los
costos de los artículos del inventarios
Decisiones Importantes
288

289. • Existen diversos tipos de materiales y se repone el stock
en función al tipo de material
• El Producto terminado se repone en función a la
demanda de los clientes
• La materia prima y embalaje en función al consumo del
producto terminado
• Los repuestos se reponen en función a los
mantenimientos preventivos, correctivos y predictivos
Pronóstico de demanda
en función del tipo de material
289

290. • Los Materiales de economato y limpieza en función al
consumo histórico
• El Material de Publicidad en función a las campañas
publicitarias que prepara Marketing
• Los activos fijos retornables se reponen en función a la
depreciación
• Los materiales consumibles en función al incremento de
la producción
Pronóstico de demanda en
función del tipo de material
290

291. 1) En forma automática en función a
los MRP (Programas de
requerimientos de materiales)
2) Según los consumos históricos
3) Reposición cuando llega al punto
de reorden considerando el stock
de seguridad
4) Reposición cuando llega al stock
cero
5) Reposición manual a solicitud de
los usuarios
Formas como se reponen los
Inventarios
291

292. 1. Modelo de Lote Económico (WILSON)
2. Lote Económico con producción y consumo
simultáneo
3. Modelo con descuento en todas las unidades
compradas
4. Modelo con descuentos según incrementos en la
cantidad
Modelos Deterministas de
Inventarios para un solo Artículo
292

293. • Demanda conocida y constante.
• Tiempo de espera conocido y constante (entre emisión y
almacenamiento)
• Costo de mantenimiento del inventario lineal
• El precio de compra (fabricación) no depende de la
cantidad comprada (fabricada)
Modelo de lote
económico
293

294. Modelo de lote económico
294
Tiempo
Q
Qp
Nr
te
Qp : Cantidad del pedido
Nr : Nivel de reaprovisionamiento
Nr = d x te
Te : Tiempo de espera

295. Costo de los Inventarios
295
1. Costo de Aprovisionamiento:
1.1 Costo del Pedido
1.2 Costo de Emisión
1.3 Costo de Almacenaje
2. Costo asociado a la existencia de la demanda no
servida (costo x no entregar el material a
tiempo)

296. Costos de los Inventarios
296
Fórmula
Costo de Emisión
Costo del Pedido
Costo de
Almacenamiento
CE = Ce x D/Q
CP = D x P
CA = Ca x Q/2
Costo de emitir una orden de compra
por la demanda total entre la cantidad
que incluye cada pedido.
La demanda total por el precio de
compra unitario.
Descripción
Costo almacenamiento unitario por
la cantidad que incluye cada pedido
entre dos.

297. Costos de los inventarios de
computadoras
297
Costo de Pedido
Costo de
Almacenamiento
Costo de Emisión

298. La ecuación que rige este modelo es:
Ecuación del Modelo de
Wilson
CT = D P +
D
Q
Ce
Q
2
Ca  + 
CT= Costo Total
P= Precio de compra unitario
Q= Cantidad comprada
Ce=Costo de emisión de una orden
de compra
Ca= Costo de almacenamiento anual por unidad

299. Cantidad Optima a Pedir – Modelo
de Wilson
299
Q
2 D C
COP
e
a
=
 

300. Una tienda de electrodomésticos vende mensualmente 50
memorias portátiles USB. El distribuidor que entrega este producto
cobra por pedido S/. 500, y por cada memoria S/. 100. El costo de
almacenamiento por año es de S/. 100.
Encuentre la solución a este problema utilizando el modelo de
Wilson (o de cantidad fija de pedido)
1) ¿Cuántas memorias se deben pedir?
2) ¿Cuántos pedidos deben hacerse por año?
3) ¿Cuál es el tiempo optimo entre pedidos?
4) Si el plazo de entrega son 15 días, ¿Cuál es el punto de pedido?
5) ¿Cuál es el costo total anual de administrar el inventario de
memorias portátiles
Ejercicio
300

301. • Es un termómetro de la realidad económica-empresarial de la
industria en el mercado y la participación de la empresa en el
mercado.
• El pronóstico determina qué puede venderse basad en la realidad
y el plan de ventas permite que esa realidad hipotética se
materialice.
• Es fundamental para hacer la planificación de costos, la
planificación de la producción.
• Se debe entender como un PROCESO INTEGRADO de toda la
empresa, que permite asegurar el abastecimiento del producto y
satisfacer la demanda del mercado
Pronóstico de la Demanda
301

302. • El objetivo de Rolling Forecast es el de realizar las
proyecciones presupuestarias más de una vez al
año para períodos de tiempo constantes e
independientes del año tributario o comercial.
• Una empresa que por ejemplo realice un rolling
forecast cuatrimestral, revisará el presupuesto a
finales de cada trimestre para los próximos cuatro
trimestres, independientemente de cuando finalice
el año tributario o comercial.
Rolling Forecast
302

303. Rolling Forecast
M M+1 M+2 M+3 M+4 M+5 M+6 M+7 M+8 M+9 M+10 M+11 M+12
ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11 ene-12
6,000 6,000 7,500 7,500 6,000 6,000
4,000 4,000 5,000 5,000 4,000 4,000
3,000 3,000 3,500 3,500 3,000 3,000
3,000 3,000 3,500 3,500 3,000 3,000
3,000 3,000 3,500 3,500 3,000 3,000
pronostico Fact Acum Prom mes Proy Fact stock promedio prom acum stock sobre stock de
2010 11 Fact Acum 12-2010 inicio mes OCT NOV DIC fact. 3 mes v/s 3 ult mes exist para seguridad
JOHNNIE WALKER RED LABEL 60,000 54,000 4,909 58,909 5,000 6,500 4,500 5,500 5,500 5,205 1 6,000
JOHNNIE WALKER BLACK LABEL 40,000 35,000 3,182 38,182 4,500 5,000 3,400 3,700 4,033 3,608 1 4,000
JOHNNIE WALKER BLUE LABEL 30,000 25,000 2,273 27,273 2,300 2,800 2,000 2,300 2,367 2,320 1 3,000
JOHNNIE WALKER GREEN LABEL 25,000 22,000 2,000 24,000 2,000 1,950 1,800 1,850 1,867 1,933 1 2,500
JOHNNIE WALKER GOLD LABEL 25,000 15,000 1,364 16,364 1,800 1,800 1,680 1,870 1,783 1,573 1 2,500
VENTA 3 ULTIMOS MESES
DESCRIPCION
Pronóstico de demanda solicitada que no puede sufrir variación.

304. Forecast Sin
Restricciones
Mkt y Vtas
Reunión
Forecast
de Consenso
Planeación
Abastecimiento
LAHUB
Demand &
Supply
Review
Logistica
Y LAHUB
S&OP
Aprobación
Alta
Gerencia
Pronóstico de la Demanda: REUNION
S&OP
Revisión de cambios en los
Estimados en periodo
congelado.
Revisión de Plan de Entregas
E Issues de Abastecimiento Reporte
Executive
Summary
 En la actualidad este proceso se realiza en una reunión denominada
S&OP (Sales & Operations Process) Reunión de Ventas y Operaciones

305. Proceso de Abastecimiento de Productos
1. Reunión S&OP
El GP y G. Comercialización
analizan info del productos (ventas,
niveles de inventario, estrategias..)
y estiman ventas para 2 años.
Revisan con Logistica, finanzas y
comercialización, hasta definir los
estimados finales.
LA HUB
3. Análisis y planificación
El LA HUB analiza los
estimados, y planifica el
abastecimiento de
productos
4. Órdenes de compra
El LA HUB negocia con las
plantas y coloca órdenes de
compra para la fabricación de
nuestros productos.
Europa
Costa Rica
México
5. Cronograma de
recepción de órdenes
El LA HUB nos envía el
cronograma de recepción
de órdenes.
2. Reporte de estimados
Se prepara reporte de estimados y
se envía al LA HUB.
7. Coordinación
de importación y
nacionalización
de productos
8. Monitoreo
permanente de
niveles de
inventario
6. Demand Meeting Logistica LA
HUB Mensualmente revisamos en
una teleconferencia el status de
cada producto. Además se hacen
coordinaciones constantes en
caso de ser necesario.

306.  Reducción de diferencias entre pronóstico de ventas y ventas reales
obteniendo un nivel de inventarios ajustado a la demanda real, lo que
conlleva a un mejor nivel de acierto en el pronóstico y nivel de servicio.
 Reducción de existencias sobrantes.
 Reducción de producto vencido para destrucción
 Disminución de devoluciones de productos por fecha de vencimiento.
 Mejor utilización de los espacios en el almacén.
 Reducción de pedidos de emergencia.
 Disminución de los tiempos de seguimiento de los pedidos y del proceso
de compras en general.
 Disminución de pérdida de ventas.
 Integración de los procesos en toda la cadena de suministro.
 Manejo de una sola cifra del pronóstico de ventas en todas las áreas.
Beneficios S&OP
306

307. • Existen diversos modelos que
permiten establecer políticas óptimas
o económicamente ventajosas para el
manejo de los inventarios en las
organizaciones.
Modelos de
Reaprovisionamiento
307

308. • El establecimiento de dichas políticas
es básicamente un proceso de toma
de decisiones que intentan dar
respuesta a tres preguntas claves:
 ¿Cuándo pedir?
 ¿Cuánto pedir?
 ¿Cuál es el costo total asociado al
sistema?
308

309. Nivel de servicio
• Es la probabilidad de que todos los
pedidos sean surtidos con el material
almacenado durante el tiempo de entrega
del reabastecimiento de un ciclo de
reorden.
309

310. Nivel de servicio
• Intensidad con la cual la empresa desea
satisfacer la demanda.
• Relación entre el número de unidades
ofrecidas y el número demandado; o,
• Relación entre el número de clientes que han
comprado el producto y los que lo han
demandado.
• Con ello conocemos el % de la demanda
satisfecha y el porcentaje de clientela
satisfecha.
310

311. Reglas de Gestión de los
Inventarios
Niveles de Inventario
• Límites predeterminados de cantidades por
almacenar. Cantidades varían entre un Nivel
Máximo y un Nivel Mínimo.
• Determinación de los dos niveles depende
del consumo anual, de la tasa de
agotamiento, del costo unitario del producto o
de las demoras en la entrega.
311

312. Reglas de Gestión de los
Inventarios
Inventario Activo
• Varía constantemente al ritmo de las
entradas y salidas del almacén.
• Puede corresponder al consumo actual.
• Es igual a la diferencia entre los niveles
máximo y mínimo.
312

313. Reglas de Gestión de los Inventarios
Punto de Reorden
• Nivel de inventario a partir del cual se decide
ordenar el producto.
• Permite asegurar la disponibilidad de los
productos en períodos de reabastecimiento.
• Designa una cantidad que está en función de la
tasa de demanda durante el período de
reabastecimiento y de la demora de la entrega.
313

314. Reglas de Administración de los
Inventarios
Inventario de Seguridad
• Impide toda interrupción en el
aprovisionamiento, causada por
demoras en la entrega o por un
aumento imprevisto de la
demanda durante el período de
reabastecimiento.
314

315. Modelo de Reaprovisionamiento
Continuo
• En un sistema de RC, se revisan los stock
después de cada transacción (o en forma
continua).
• Cuando el Stock cae por debajo de un
punto de reorden predeterminado, se
coloca una orden por una cantidad fija.
• La cantidad a pedir es el lote optimo.
315

316. • El punto de pedido se calcula como la
demanda durante el tiempo de entrega
mas el inventario de seguridad, calculado
considerando el nivel de servicio fijado y la
aleatoriedad en la demanda y el Tiempo
de Entrega.
316

317. Modelo con
Reaprovisionamiento Periódico
• En este sistema se revisa la posición de
existencias a intervalos fijos de tiempo,
por lo que los pedidos se realizan cada
cierto tiempo previamente establecido
(Periodo de Reaprovisionamiento).
317

318. • La cantidad a pedir será aquella que
restablece un cierto nivel máximo de
existencias (como “nivel objetivo”).
• Este nivel objetivo se fija para cubrir la
demanda hasta la siguiente revisión
periódica mas el tiempo de entrega.
• Se ordena una cantidad variable
dependiendo de cuanto se necesita para
llegar al nivel máximo.
318

319. • El nivel máximo de existencias se calcula
como la demanda durante el periodo de
revisión mas la demanda durante el
tiempo que demora la reposición mas el
inventario de seguridad.
• Considera el nivel de servicio fijado y la
aleatoriedad de la demanda y del tiempo
de entrega.
319

320. • El periodo de revisión suele ser fijado por
razones de índole práctico, teniendo en
cuenta pautas temporales de gestión de la
empresa.
• Son frecuentes periodos de revisión
semanal, quincenal, mensual, trimestral, etc;
• También se puede determinar el periodo de
revisión, aplicando la formula del modelo de
periodo fijo de reorden (EOI).
320

321. • Los costos del inventario cuando se utiliza
el modelo de reaprovisionamiento
periódico suelen ser superiores a los
costos del modelo de reaprovisionamiento
continuo.
321

322. Sistema de Inventario Min-Max
• En la práctica encontramos sistemas
híbridos, resultado de la mezcla de
modelos continuos y periódicos.
• El sistema de inventario Min-Max, toma
elementos de ambos modelos, un punto
de reorden (mínimo) y un objetivo
(máximo).
322

323. • La política Min-Max brinda mayor
flexibilidad en la determinación de los
parámetros que deben ser calculados
para gestionar el inventario y se ajusta
mejor a las características y condiciones
de muchas empresas.
• La decisión de usar un modelo u otro
depende de las particularidades de cada
empresa.
323

324. Herramientas Logísticas y de la
Cadena de Abastecimiento
usto iempo
324

325. Cuál es el enfoque de JAT?
Una filosofía operativa cuyo objetivo principal
está centrado en eliminar el desperdicio en toda
la organización y en las relaciones con clientes y
proveedores.
325

326. Puntos Básicos del JAT(1)
2. Los precios de venta no
son función de costos
4. Eliminar Transporte
y Movimientos
5. Control Previsiones
= Auto Control
6. Eliminar Fallas en
Máquinas
1. Los Stocks no
son necesarios
3. Reducción del
tiempo en cambios
326

327. Puntos Básicos del JAT(2)
7. Sólo se entregan
Productos Buenos
8. Motivar al Personal
Integrar mandos medios
9. Trabajadores
Multifunción
11. Estudio de las
Operaciones necesarias
12. Definir Operaciones
Tiempos y Movimientos
10. Maquinaria y Equipos
especializados
327

328. Puntos Básicos del JAT(3)
13. Rediseñar
Procesos de Trabajo
14. Fabricar según
la demanda real
15. Coordinación
estrecha con
Proveedores
16. Simplificar la
Administración
17. Posibilidad de contratar
sub-conjuntos
18. Fabricar Pieza por
Pieza. Buscar el Flujo
de las Operaciones.
328

329. Occidente vs. Oriente
Occidente Oriente
2 Organización bien
estructurada y dividida con
elementos staff
3 CALIDAD. Función de
gestión y control por personal
4. Sistemas globales manejados
por especialistas
5 Las Existencias fomentan la
Productividad
6 Problemas complejos se
controlan con sistemas complejos
7 OBJETIVO = EFICIENCIA
1 Control fuerte sobre los
trabajadores
1 Dar al trabajador tanta
responsabilidad como se pueda
2 Menor estructuración posible.
Maximizar responsabilidades
3 CALIDAD. Responsabilidad de
todos
4 Simplificar procesos buscando
visibilidad del control y fácil
retroalimentación
5 Las Existencias impiden mejorar la
Productividad
6 Simplificar o eliminar el problema
en sus orígenes
7 OBJETIVO = FLEXIBILIDAD
329

330. Desperdicio
Cualquier cantidad por encima de la mínima
que se requiere de equipos partes,
materiales, espacio, tiempo, personal y
otros recursos absolutamente esenciales.
330

331. Siete Desperdicios
1 Por exceso de Producción
2 Por Tiempos de Esperas
3 Por Transporte
4 De Proceso
5 De Existencias
6 De Movimiento
7 Por Defectos en los Productos.
331

332. 1. Desperdicio por exceso de Producción
 Este desperdicio se produce al fabricarse más artículos de los
que necesita el mercado.
 El desperdicio por exceso de producción suele aparecer
cuando se trabaja por anticipado.
 El exceso de producción oculta la causa real de los problemas
y crea otros más graves.
 Los subproductos del exceso de producción son: más
existencias; más manipulación; más espacio ocupado; más
intereses financieros; más maquinaria; más defectos; más
gastos generales; más papeleo; más personal; etc.
332

333. 2. Desperdicio por Tiempos de Espera
 En vez de ocupar máquinas para producir un
exceso de artículos, los trabajadores deben
permanecer sin hacer nada, una vez haya finalizado
con el volumen de trabajo requerido. Si se lleva a
cabo esto, los supervisores podrán evaluar mejor la
capacidad productiva existente y controlar más
eficazmente la situación.
 Si echamos un vistazo a la fábrica, también
encontraremos trabajadores que se limitan a
observar la operación de las máquinas.
333

334. 3. Desperdicio de Transporte
 El transporte y la doble o triple manipulación son desperdicios
que se observan comúnmente en la mayoría de las fábricas.
Por ejemplo, el material que ingresa se guarda en el almacén
antes de llevarlo a la línea de producción. Si se hace así, hay
que informar a un encargado acerca de dónde se recogerá el
material, dónde se guardará en el almacén, dónde y cuándo
se volverá a recoger y en qué lugar o parte de la línea de
producción hay que entregarlo.
334

335. 4. Desperdicio de Proceso
 El método de proceso en si mismo puede constituir una
fuente de problemas que provoquen desperdicios
innecesarios.
 Cuando los aparatos no están mantenidos o preparados
correctamente, los operarios tienen que realizar un esfuerzo
adicional para procesar los materiales (tamaño de platinas,
identificación del scrap, aumento de chatarra, reemplazo de
materiales, etc.).
335

336. 5. Desperdicio de Existencias
 Desechar los materiales obsoletos. (Orden y organización
del lugar de trabajo).
 No producir artículos que no necesite el proceso
subsiguiente. (Equilibrio en la línea).
 No comprar ni traer artículos en grandes lotes. (Los ahorros
que se obtengan gracias a los descuentos por cantidad,
quizás sean menores que los desperdicios de existencias).
 Fabricar productos en pequeños lotes. (Reducir los tiempos
de cambios de útiles / habrá más cambios).
336

337. GRAFICO DE DESPERDICIO DE EXISTENCIAS
Materias Primas
Producto acabado
que va a los clientes
LOS INVENTARIOS CUBREN LOS PROBLEMAS
Programación
inadecuada
Falta
de
Orden
Tiempos largos
de cambios de
útiles de
producción
Desequilibrios
en la línea de
Producción
Problemas de
Comunicación
Transporte
prolongado
MAR DE LOS STOCKS
337

338. 6. Desperdicio de Movimientos
 Todo tiempo que no se dedica a añadir valor al producto
debe eliminarse en la máxima medida. Un hecho que se
debe tener siempre presente es que “mover” no
necesariamente equivale a “trabajar”.
 Limitándonos a mover las manos, los pies o el cuerpo, no
necesariamente añadiremos valor al producto.
338

339. 7. Desperdicios por Defectos en los
Productos
 Cuando en determinado puesto de trabajo se producen
defectos, los operarios de los puestos subsiguientes
pierden tiempo esperando, con lo cual se añade costo al
producto y se aumenta tiempo de producción. Además
quizás sea necesario repetir el trabajo o desechar los
productos defectuosos.
339

340. CONTROL DE INVENTARIOS
• En el almacén tenemos nuestro capital de
trabajo, por eso es conveniente tenerlo
permanentemente controlado.
• Existen 2 métodos:
- Chequeos: son extracontables,
sorpresivos y aleatorios.
- Toma de inventarios: Tienen una
finalidad contable y lo principal es su
preparación.
340www.corporacionsesar.com

341. TOMA DE INVENTARIOS
• Comparación entre existencia física y
saldo del kardex contable.
• Se debe realizar por lo menos 1 vez al
año.
• Para realizarlo es indispensable tener el
saldo del kardex con el cual comparar, de
lo contrario seria simplemente un conteo
que tendría vigencia solo de 1 día.
341www.corporacionsesar.com

342. CLASES DE INVENTARIOS
• INVENTARIO TOTAL
- Se realiza sobre la totalidad de
existencias
- Recomendable para empresas pequeñas
- Se puede realizar varias veces al año
- No cierra la atención
- Sus costos son bajos
342www.corporacionsesar.com

343. • INVENTARIO ROTATIVO
- Llamado también selectivo por que seleccionamos la
mercadería que se va a inventariar.
- Se emplea para empresas grandes ó con mucho
número de ítems
- Como su nombre lo indica, puede realizarse varias
veces al año sobre la mercadería seleccionada.
- Seleccionamos la mercadería de acuerdo a la
clasificación ABC:
*A cada 2 meses y la de alto valor.
*B cada 6 meses.
*C cada 12 meses.
343www.corporacionsesar.com

344. VENTAJAS DEL INV.
ROTATIVO
• Permite un control frecuente de los
materiales
mas importantes.
• No cierra la atención.
• A la larga, el costo es menor.
• El personal que lo toma es idóneo.
344www.corporacionsesar.com

345. PREPARACION DEL
INVENTARIO
• Perfeccionar el catalogo ó crearlo.
• Crear ó perfeccionar el sistema de control (kardex y
documentos)
• Orden del almacén
• Pre-conteo
• Depuración
• Sistema de conteo
• Persona que va ha participar
• Corte documentario
• Conteo y reconteo
• Comparación con el kardex contable
• Ajuste contable.
345www.corporacionsesar.com

346. KARDEX
• Código del artículo
• Descripción del material
• Especificaciones técnicas
• Código de ubicación
• Proveedor
• Nivel máximo del inventario activo
• Nivel mínimo del inventario activo
• Nivel del stock de seguridad
• Nivel o punto de pedido
346www.corporacionsesar.com

347. LOGISTICA,
COMPRAS Y
ALMACENES
Modulo 5
Gestión Estratégica de Distribución y Transporte
347

348. Gestión Estratégica de distribución y
Transporte
 Canales de Distribución.
 Sistemas de Distribución.
 Tipos de Distribución.
 Cross Docking. Beneficios.
 Outsourcing. Operador Logístico.
 Gestión del Transporte.
 Distribución y Traslado.
 Tendencias e Indicadores de Gestión en el Transporte.

349. Los productos son distribuidos a los clientes
utilizando diversos medios de transporte y
canales apropiados para su distribución
considerando el lugar y tiempo buscando en
todo momento la eficiencia en la distribución
de los (bienes y/o servicios)
El objetivo es que el consumidor pueda
adquirirlos con el menor esfuerzo posible
Teniendo en cuenta :
- Tiempo
- Lugar
- Precio
Canales de Distribución

350. Los Canales de distribución se ubican en la
Logistica de Salida de la Cadena de Suministros
Hay que poner especial cuidado en todas sus
etapas debido a que están en contacto con los
clientes y cualquier error, el cliente mostrara su
disconformidad pudiendo realizar un cambio del
producto que utiliza por otra marca similar
encontrando tal vez una mejor calidad y precio
La mayoría de las equivocaciones se encuentran
en el transporte o almacenamiento afectando el
producto
Canales de Distribución

351. Clases de Canales de
Distribución
1. FABRICANTE O IMPORTADOR
2. DISTRIBUIDORES
3. MAYORISTAS
4. MINORISTAS
5. DETALLISTAS
6. O COMBINACION DE OPCIONES
Canales de Distribución

352. Principalmente por la eficiencia del intermediario
para entregar los productos a disposición de los
mercados objetivo.
Por medio de sus contactos, su experiencia,
especialización, escala de operaciones,
ubicación geográfica, zona comercial, capacidad
económica de endeudamiento, antigüedad en el
mercado.
Ofrecen a las empresa (clientes) más de lo que
ésta puede lograr por sí misma siendo de esta
manera aceptados
Beneficios de usar intermediarios

353. El uso de intermediarios, se explica en gran
medida, por su mayor eficiencia para poner
los productos a disposición de los clientes.
Los Canales de distribución de los
productos terminados se inicia en los
Almacenes de la Empresa productora o
Importadora y se transportan y almacenan
en los Distribuidores, Mayoristas, Minoristas
,Detallistas hasta llegar al cliente final
Canales de Distribución

354. Fabricante Distribuidor Bodega / Cliente
Canal de Distribución de Bebidas
Gaseosas

355. 1. Permiten que los productos lleguen al
consumidor en el momento, lugar y precio
correcto.
2. El Cliente se encuentre satisfecho con el
producto que recibió
3. Generan información importante para el
fabricante del producto (mejoras para el
producto y/o el canal)
Importancia de los Canales de
Distribución

356. • Dependiendo del producto a distribuir si el
producto es de consumo masivo el canal será
largo y si el producto es mas sofisticado
técnicamente el canal será corto
•En el canal largo, intervienen muchos
intermediarios (mayoristas, distribuidores,
almacenistas, revendedores, minoristas, etc.) y
corto, cuando intervienen pocos.
•Pueden existir varios canales de distribución
para un mismo producto.
Canal Largo y Canal Corto

357. Canal Directo:
Es cuando el productor vende el producto
directamente al consumidor sin
intermediarios.
Canal Indirecto:
Cuando el productor se sirve de
intermediarios para hacer llegar la
mercancía al consumidor.
Canal Directo y Canal Indirecto

358. 1. Función Transaccional: Procesar
transacciones de traslado del material a
lo largo de la cadena de Logistica de
salida
2. Función de Facilitación: Enfoca a la
tarea de manera que los integrantes de
la cadena interactúan para ayudar al
cliente en conseguir el material o la
información requerida
Funciones de los Canales de
Distribución

359. 1. Factores de Mercado
Un punto lógico de partida consiste en estudiar el mercado meta: sus
necesidades, su estructura y comportamiento de compra
Tipo de mercado , Número de compradores potenciales, Concentración
geográfica del mercado, Tamaño de pedidos
2. Ubicación Geográfica y el Tamaño del Mercado
Un mercado muy grande exige intermediarios.
3. Factores de Producto
Productos más complejos, a medida y costosos, tienden a beneficiarse
con canales cortos y directos.
Mientras más estandarizado sea el producto, más largo podrá ser su
canal (más intermediarios)
Factores que afectan en la selección
del canal

360. 4. El Ciclo de Vida de un Producto
Cambia durante cada ciclo. dependiendo de su caducidad
5. Facilidad de Conservación del Producto
Productos perecederos tienen una duración relativamente corta, artículos
frágiles requieren el menor manejo posible. Ambos requieren canales cortos.
6. Factores del Fabricante
Más recursos: Canales directos
Empresas pequeñas: Intermediarios
Factores que afectan en la selección
del canal

361. 1. Sistemas Distribución Verticales
2. Sistemas Distribución Horizontales
3. Sistemas Distribución Híbridos
Sistemas de Distribución

362. Surgieron de los canales de mercadotécnica
vertical convencional
Se componen de productores, mayoristas y
detallistas que actúan como un sistema
unificado.
Un miembro del canal es propietario de los
otros, tiene contratos con ellos o esgrime
tanto poder que todos cooperan.
El SMV puede estar dominado por el
productor, el mayorista o el detallista.
Sistema de distribución
de cerveza Backus
Sistemas de Distribución Verticales

363. Saga y Importaciones Hiraoka
En el cual dos o más compañías en un
nivel, se unen para seguir una nueva
oportunidad de mercadotecnia. Las
compañías pueden unir sus fuerzas con
las de competidores o no competidores.
Pueden trabajar unas con otras sobre
una base temporal o permanente, o bien
pueden crear una compañía separada.
Pueden vender dos marcas iguales en
dos o mas empresas diferentes
Sistemas de Distribución Horizontales

364. Esta clase de mercadotecnia sirve para
llegar a uno o más segmentos de
clientes, adoptando sistemas de
distribución de múltiples canales.
Se combinan sistemas de distribución
verticales con horizontales
El empleo de estos sistemas se ha
incrementado considerablemente en
años recientes.
Sistemas Híbridos de Distribución

365. 1. Distribución Intensiva
2. Distribución Selectiva
3. Distribución Exclusiva
Tipos de Distribución

366. El Fabricante vende su producto por
intermedio de tiendas en el mercado donde
el publico los buscara
Cuando se quiere que el producto este
disponible en la mayor cantidad de puntos de
venta
Esta distribución se aplica para productos de
consumo masivo
Los gastos de publicidad y marketing recaen
en el Fabricante
Distribución de leche Gloria
Distribución Intensiva

367. Bebida hidratante
energizarte sin calorías
en Vivanda
Esta distribución se aplica en productos especializados o de
lujo como sistemas de computo electrodomésticos bebidas
La venta de estos productos se realiza en mayoristas o
tiendas exclusivas para determinados sectores de mercado
donde una persona suele buscarlo.
Una compañía a veces adopta esta estrategia después de
aplicar durante algún tiempo la distribución intensiva.
Casi siempre se basa en el alto costo de esta última o bien
del desempeño poco satisfactorio de los intermediarios.
Hay intermediarios que importan cantidades altas siendo
rentable su distribución Al eliminar intermediarios, se reduce
el número de tiendas y en cambio, aumenta el volumen de
ventas.
Distribución Selectiva

368. Representante
maquinaria y equipo
Distribución exclusiva es la forma extrema de la
distribución:
En una región predefinida, el distribuidor recibe el
derecho exclusivo de vender la marca y se compromete
generalmente a no vender marcas competitivas. La
estrecha cooperación entre fabricante y distribuidor
facilita la puesta en marcha de este programa de venta
de productos de alta calidad.
Una forma particular de distribución exclusiva es la
franquicia.
Los fabricantes adoptan a menudo una distribución
exclusiva cuando es indispensable que el detallista
mantenga un gran inventario.
Así, también es adecuada cuando un distribuidor debe
dar el servicio de postventa instalación o de reparación.
Distribución Exclusiva

369. Antes de la venta
Política de Servicio al cliente, Estructura
administrativa, Flexibilidad del Sistema,
Servicio de gestión y apoyo
Durante la venta:
Disponibilidad de stock, información de
pedidos, consistencia ciclo
pedidos,Transporte,Envios especiales,
Sustitución del producto
Después de la venta
Instalación, Garantia,Alteraciones y
reparaciones,
Reclamos y quejas
Sustitución temporal del producto
Cliente Satisfecho
Nivel de Servicio al Cliente

370. La distribución puede ser un medidor entre el éxito y el
fracaso en los negocios. En esta etapa se pueden realizar
los ahorros más importantes debido a que el intercambio se
facilita por medio de las actividades que ayuden a
almacenar, transportar, manipular y procesar pedidos de
productos.
La distribución implica la planeación, la instrumentación y el
control del flujo físico de los materiales y los bienes
terminados desde su punto de imagen hasta los lugares de
su utilización, con el fin de satisfacer las necesidades de los
clientes a cambio de una ganancia
La distribución física es una poderosa herramienta de
creación de demanda. Las compañías pueden atraer más
clientes otorgándoles mejor servicio o precios más bajos por
medio de una mejor distribución física.
En cambio, pierden clientes cuando no logran suministrarles
los bienes a tiempo.
Distribución de Kola
Real
Importancia de la Distribución

371. • Es un sistema de distribución en el que la
mercadería recibida en un centro de
distribución no es almacenada sino
preparada inmediatamente para su próximo
envío, con un periodo de almacenaje limitado
o inexistente.
• El Cross Docking se caracteriza por manejar
plazos muy cortos. Se necesita una gran
sincronización entre todos los embarques
entrantes y salientes (inbound y outbound).
• El cross docking puede ser directo o
indirecto.
Cross Docking
371

372. Cross Docking
372

373. Proceso de Crossdocking
Cross Docking
373

374. Cross Docking directo:
Los paquetes (paletas, cajas, etc.), pre-
seleccionados por el proveedor de
acuerdo a las órdenes de los locales, son
recibidos y transportados al dock de
salida para consolidarlos con los
paquetes similares de los proveedores en
los vehículos de entrega a locales, sin
que haya mayor manipulación
Cross Docking Directo
374

375. • Cross docking indirecto:
• Los paquetes son recibidos.
• Fragmentados y re-etiquetados por el
centro de distribución dentro de nuevos
paquetes para ser entregados a los locales.
• Estos nuevos paquetes luego se
consolidan con paquetes similares de otros
para ser entregados a los clientes .
Cross Docking Indirecto
375

376.  Reducción de los costes de distribución.
 Reducción de las rupturas de stock en los locales de los minoristas.
 Aumento de la rotación por metro cuadrado en el centro de
distribución.
 Aumento de la disponibilidad del producto.
 Mejora del flujo de mercancías.
 Disminuye los niveles de stocks.
 Acceso a los datos de actividad del producto.
 Recepción de órdenes consolidadas en lugar de órdenes de cada
local minorista.
Beneficios del Cross Docking
376

377. Proceso en el cual una empresa identifica
una porción de su proceso de negocio que
podría ser desempeñada con mejores
resultados por otra empresa, la cual es
contratada para desarrollar esa porción de
negocio.
Esto libera a la organización para enfocarse
en la parte o función central de su
negocio.
Outsourcing = Tercerización

378. - Los costos.
- Los antecedentes, referencias y experiencia.
- Experiencias cercanas.
- Establecer la importancia del área o la función que queremos
terciarizar.
Consideraciones para el Outsourcing

379. Según el "Outsourcing World Summit" las razones para
tercerizar son:
Razones para tercerizar
RAZÓN %
Enfocarse en el corazón del negocio 36
Reducir costos 36
Mejorar la calidad 13
Aumentar la velocidad de salir al mercado 10
Mejora la innovación 4
Conservar el capital 1

380. • Mayor libertad de desarrollar
mejores procesos donde se es
líder.
• Espacio disponible para
aumentar línea de producción.
• Inversión en cambios
tecnológicos.
• Impulsar el desarrollo en
Investigación y Desarrollo.
• Mejor capacidad para detectar
oportunidades de negocio.
Beneficios del Outsourcing

381. •Almacenamiento
•Transporte
•Distribución
•ETC.
CASOS:
•DELOSI
•SUPERMERCADOS PERUANOS
•BELCORP
•MC DONALDS
Outsourcing Logístico

382. Es una empresa que brinda
servicios logísticos a otras
empresas.
Algunos de los principales
Un operador logístico es un
especialista por esta razón , puede
realizar la Con menos errores y a
un menor costo.
Operador Logístico

383. • Carga internacional
• Agencia de Aduanas
• Terminal de Almacenamiento
• Almacenaje
• Transporte
• Archivo de Información
• Emisión de certificado de
depósito y warrant
Funciones de un Operador Logístico

384. • 1’700,000 m2 de capacidad de almacenamiento.
• 15,000 m2 de almacenes techados.
• 50,000 posiciones de almacenamiento en racks.
• 25,000 m3 para almacenamiento en frio.
• Depósitos graneleros para 40,000 TM de granos.
• 03 lozas con capacidad para 125,000 TM de granos.
• Amplia flota de transporte monitoreada con GPS.
• CLIENTES:SUPERMERCADOS PERUANOS,DELOSI, MC
DONALDS, MINERA CHINALCO, ANTAMINA,
ETC.
Algunos Operadores

385. • 200,000 destinos,
• Con cumplimientos de entrega de máximo 24hrs.
• Despachan en empaques/unidades a la medida del cliente,
desde 1 unidad hasta pallets.
• Maneja más de 70,000 m2 de almacenes.
• Produce más de 10 millones de unidades al mes.
• Administra más de 60,000 ítems en inventario.
• Prepara el picking de más de 10,000 pedidos diarios.
• Administra más de 500 vehículos.
CLIENTES: FRENOSA, TIENDAS EFE, KC, 3M, P&G, ETC.

386. Algunos datos

387. Carga Internacional
Consiste en la gestión de todo el
proceso importación /
exportación de los bienes del
cliente.
La negociación y coordinación
con proveedores, el seguimiento
y la coordinación con agentes de
carga internacional, navieras y
acreditaciones aduaneras,
fiscales y legales a entidades
públicas.

388. Agencia de Aduanas
La Agencia de Aduana, usando la
documentación recibida del exportador, realiza
los trámites ante ADUANAS solicitando la
numeración de la Orden de Embarque y la
Declaración Única de Aduanas (DUA),
documento oficial para regularizar la salida
legal de las mercancías al exterior.
Asimismo, la Agencia de Aduana solicita a la
Agencia de Carga el Visto Bueno de la Orden
de Embarque y la numeración del Bill of Lading
o Airway Bill.

389. Terminal de Almacenamiento
La mercadería es recibida
directamente al arribo de las
naves, en almacenes
considerados una extensión del
puerto (por Superintendencia
Nacional de Aduanas, SUNAT)
Comprende la consolidación y
desconsolidación de carga, y su
correspondiente manejo
documentario, Terminal de Almacenamiento para
Hidrocarburos y productos Químicos

390. Almacenaje
Comprende el almacenamiento de
materiales, producto en proceso y
producto terminado. Así tenemos:
almacenaje bajo techo, a la
intemperie, lozas, silos, depósitos
graneleros, cámaras frigoríficas,
almacenajes especializados, etc.
. Silos para Granos

391. Transporte
Este servicio se subdivide en dos
procesos: Distribución y Traslados.
Distribución se encarga de la entrega
de mercaderías partiendo de un
despacho a varios puntos. Traslados
se encarga del transporte de
mercaderías de un punto a otro.
Estos sistemas se realizan con una
flota de vehículos de transporte
adecuada para cada sector y
modalidad.
Camión Frigorífico para
Transporte de Carne

392. Archivo de Información
Organización, administración,
digitalización y custodia de todo
tipo de información y medios
magnéticos.
Permiten un significativo ahorro
de recursos físicos, tecnológicos,
de personal aumentando la
eficiencia y productividad de la
empresa.
Digitalización de
Documentos

393. • Personas, Materiales y Productos
• Desde un locación a otra, por vía
• terrestre, aérea o marítima.
• Existe una legislación nacional e
internacional que regula las diversas
clases de transporte.
• En el Perú el MTC es responsable de las
políticas de transporte, que promueven el
desarrollo del país.
Transporte
Es una función logística que tiene como finalidad transportar :

394. 1. Satisfacer las necesidades de los
clientes, entregando el producto
solicitado a tiempo y en buen
estado.
2. Optimizar costos de flete.
3. Promover el desarrollo y la
integración local y regional.
4. Ser eficiente con relación al tiempo
de transporte de materiales.
Importancia del Transporte

395. • El transporte se divide en Distribución y
Traslado.
• La distribución se encarga del despacho de
mercaderías de un punto a varios puntos.
Ejemplo la distribución de los helados
D'Onofrio a sus diferentes puntos de venta.
• El traslado se encarga del transporte de
materias primas o material de embalaje de
un punto a otro punto. Ejemplo el traslado
de las botellas vacías tapas y
concentrado de un almacen a la Planta
de Producción
Distribución y Traslado

396. • El Transporte incide en forma considerable en
los Costos logísticos
• Debido al combustible que se utiliza en los
medios de transporte por vía : terrestre, aérea
o marítima. para movilizar las personas
materiales y productos terminados
• En los procesos de la cadena de Suministros
el transporte juega un papel muy importante
sin el transporte no se podrían movilizar las
materias primas ni los productos terminados .
Gestión del Transporte

397. • La planificación del transporte consiste en
definir la rutas y el transporte más
adecuados para transportar los productos
del proveedor al cliente.
• En la planificación se identifican:
• Vehículo
• Chofer y ayudante
• Hora de partida y llegada a los
clientes
• Duración de los viajes
• Equipos que se deben llevar
• Consumo de combustible
• Direcciones y persona de contacto
Planificación del Transporte

398. Planificación del Transporte
FECHA HORA UNIDAD CHOFER AYUDANTE
Cliente
1 Hora
llegada
y
salida
Cliente
2 Hora
Llegad
a y
salida
Cliente
3 Hora
llegada
y
salida
Cliente
4 Hora
llegada
y
salida
OBSERVACIO
NES
18-Jun
08:00
a.m. CGK - 216 Juan Mejía
Félix
Martínez
08:00
a.m. CGK - 220 Luís García
José
Sánchez
08:00
a.m. CGK - 310
Emilio
Valencia Ángel Meza
08:00
a.m. CGK - 320 Augusto Volpe
Pedro
Montoya
01:00
p.m. CGK - 216
Miguel
Millones Rubén Ruiz
01:00
p.m. CGK - 220
Roberto
Meneses Rubén Meza
*En clientes incluir persona de contacto, dirección, teléfono, entre otros

399. • El mantenimiento de los vehículos y
equipos de transporte debe realizarse
periódicamente en función a los
mantenimientos Preventivos y
Correctivos
• No realizar el mantenimiento correcto
en el tiempo correcto, puede generar
problemas mayores como, el deterioro
acelerado del equipo, fallas en
entregas, riesgo de seguridad, etc.
Mantenimiento de Vehículos

400. Mantenimiento de Vehículos
Diagrama de Gantt usado para control mantenimiento
Junio Julio Agosto Setiembre
VEHICULO MANTENIMIENTO RESP.
S
1
S
2
S
3
S
4
S
1
S
2
S
3
S
4
S
1
S
2
S
3
S
4
S
1
S
2
S
3
S
4
Camión 1 Cambio de Llantas Sup. Transporte
Camión 2 Bajada de Motor Sup. Transporte
Camión 3
Reparación de
Bomba de Agua Sup. Transporte
Camión 4 Cambio de Filtros Sup. Transporte

401. • Los indicadores nos permiten evaluar
si estamos alcanzado los objetivos
del área de transporte (contribuimos
con el logro de los objetivos de la
empresa)
• Los indicadores pueden estar
relacionados con optimización de
costos e incremento de la
satisfacción de los clientes.
Indicadores para el Transporte

402. Indicadores para el Transporte
INDICADOR META MENSUAL
Reducir reclamos de clientes originados por un
error de transporte
Menos de 2% sobre el total de
despachos
Cumplimiento del plan de mantenimiento
preventivo
> 90%
Bajar la cantidad de mermas de material
originadas en el transporte
< 5%
Cumplimiento del presupuesto del área de
Transporte
< S/. 500 por despacho

403. Transporte por el que se llevan mercaderías por
dos o mas medios diferentes de transporte , por
lo menos, desde un lugar situado en un país en
que el Operador de Transporte Multimodal
(OTM) toma las mercaderías bajo su custodia,
hasta otro lugar designado para su entrega en
otro país.
Ejemplo : Mercadería que llega vía marítima al
puerto de Matarani la misma que será enviada
vía Ferrocarril del Sur hasta desaguadero y
luego vía terrestre hacia Bolivia .
Transporte Multimodal
403

404.  Reducen el costo y el tiempo para el
transporte de los productos de los
proveedores a los clientes.
 Son un medio para alcanzar la
integración y el desarrollo.
 Facilitan el flujo de turismo interno y
externo.
 Integración con servicios (en
Proyecto)
 En el caso de las concesiones prestan
diversos servicios a los usuarios.
Importancia de las carreteras
404

405. • Es un mecanismo para atraer financiamiento local o
internacional para construir carreteras o vías de
comunicación que facilitaran el transporte y
progresara el País.
• La empresas concesionarias cobran a los usuarios
un monto por el uso de las vías, y a cambio se
comprometen al mantenimiento de las carreteras
bajo estándares y con servicios predeterminados
recobrando su inversión.
• En el país se han concesionando diversos sectores
de la carretera Panamericana, a través del MTC.
Concesiones Viales
405

406. • Opera en las autopistas: Pucusana – Ica,
Ancón- Huacho.
• Realiza labores de construcción,
mantenimiento y administración.
• Construcción de doble calzada, pasos a
desnivel e intercambio viales.
• Servicios sin costo:
• Auxilio mecánico y remolque
• Ambulancia
• Teléfonos de emergencia SOS
• Seguro de accidentes
• Servicio de vigilancia
• Servicios higiénicos
Covi Perú
406

407. ETAPAS DE CONCESIÓN
VIAL Al SUR OTORGADA
A COVIPERU
AUTOPISTA: PUCUSANA
- ICA
Concesión otorgada a Covi Perú
407

408. Tendencias del Transporte
408
• Existirá una creciente sensibilidad por la
protección del medio ambiente y por la
reducción de emisiones contaminantes.
• Los vehículos de transporte carretero serán
objeto de revisiones más exhaustivas para
controlar sus emisiones.
• Una mayor preocupación por la seguridad en el transporte
requerirá que no solo los vehículos, sino también los choferes sean
evaluados bajo estándares cada vez mas exigentes.

409. Tendencias del Transporte
• La aparición de nuevas tecnologías para
trazabilidad de vehículos y carga requerirá que
las empresas inviertan en adecuarse a las
nuevas exigencias que naturalmente les harán
los usuarios en términos de información sobre
la carga.
409
• La creciente tendencia de los generadores de
carga a contratar la movilización de sus
mercancías con un solo operador logístico
les dará a estos últimos mayor poder para
exigir directamente a los transportistas los
niveles de servicio que su cliente requiere.

410. Objetivos de la Estrategia Logística
Una estrategia logística cuenta con tres objetivos:
1. La reducción de costos: Dirigida hacia lograr
minimizar los costos variables asociados.
2. La reducción de capital: Dirigida hacia la
minimización del nivel de inversión en el
sistema logístico del transporte.
3. Mejora del Servicio: Dependen del nivel que se
pretenda alcanzar.
410

411. Antamina
• El área de Almacenes tiene como Misión
asegurar la reposición, almacenamiento y
distribución oportuna en cantidad y calidad
óptimas, de los materiales de inventario
requeridos por los usuarios internos de la
compañía y de la entrega de materiales y
equipos de compra directa, dentro de los
estándares de seguridad y medio ambiente
establecidos por Compañía Minera Antamina
S.A.
411

412. MISION EMPRESA TRANSPORTES
• Brindar un servicio de primera calidad en el transporte
de su carga, cumpliendo con los estándares de
seguridad, garantía y tiempos de entrega pactado con
nuestros clientes.
Empresa de Transportes Cristo Milagroso S.A.
Que criterios hay en esta misión posibles de ser medidos?
Como los convierte a un indicador de gestión?
412

413. MISION EMPRESA DE TRANSPORTE
• Proporcionar al usuario un servicio rápido,
seguro, cómodo, confiable, serio y puntual
cubriendo en demás las expectativas del cliente.
Empresa de Transporte Urbano
¿Cómo medimos que el transporte es seguro?
¿Cómo medimos las expectativas del cliente?
413

414. OBJETIVOS
• Ofrecer a nuestros clientes un servicio integral de cargues, descargues
transporte nacional, trámites y representaciones en comercio exterior, esto
con el ánimo de que nos permitan cubrir todas sus necesidades en el
traslado de sus productos.
• Minimizar los niveles de incidencias y maximizar los niveles de efectividad.
• Ofrecer los servicios dentro de los estándares de calidad y con una
cobertura globalizada contribuyendo así con el desarrollo económico y
social de nuestra región.
Transporte Internacional de Carga – TIC
¿Qué problema tiene estos objetivos?
414

415. Establecer objetivos alcanzables
IBM-Gerencia de Distribución Física Nacional
Cero diferencia de Inventarios
95% de los pedidos entregados a tiempo
95% de los pedidos entregados completos
98% de las entregas sin errores
IBM empresa de clase mundial
415

416. Construir una ficha
• Queremos medir que porcentaje de las
entregas en relación al total de pedidos se
entregaron.
• Conviértelo a un indicador de gestión e
interprétalo.
416

417. 417
Transporte y Distribución
INDICADOR DESCRIPCIÓN
RESULTAD
O
ALARMA
Observ. Crítico
Muy
Crítico
Eficacia entregas
% entregas reales VS entregas
programadas
<95%
>80%
<80%
>75%
<75%
Demoras
Minutos demora totales
Pedidos con demora
Daños
Nro. De pedidos dañados VS
Pedidos cargados
Accidentes
Nro. De accidentes VS Nro. De
viajes
Siniestrabilidad Nro. De siniestros
Mantenimiento
% de unidades operativas VS
Unidades totales

418. LOGISTICA,
COMPRAS Y
ALMACENES
Modulo 5
Principales Indicadores (KPI) en Logística y Mejora Continua
418

419. Principales Indicadores (KPI) en
Logística y mejora Continua
 Indicadores de Gestión. Formulas.
 Indicadores de Stock.
 Indicadores de la Función de Suministro.
 Indicadores de Almacén.
 Indicadores del Transporte y Distribución.
 Indicadores de la Logística Inversa.
 Procesos Logísticos Básicos según el Tipo de Empresa.

420. El responsable busca controlar
las actividades planeadas
(almacenamiento, transporte,
procesamiento de pedidos,
compras, etc.) para alcanzar
los objetivos de satisfacción al
cliente y costo.
El mecanismo de control
incluye las revisiones de
resultados, las auditorias y los
medios para implementar las
acciones correctivas.
Proceso de Control

421. Control Logístico y de la Cadena de Suministro
Consiste en comparar el
desempeño real versus el
desempeño planeado tomando
como base los objetivos del
área Logística o de la Cadena
de Suministro, y realizar las
correcciones que sean
necesarias.
Procesos de Control Logístico y de la Cadena de
Suministro

422. • Al medir es posible identificar puntos deficientes
• Tomar decisiones sobre las prioridades de trabajo y
valorar los resultados de las estrategias que ya se han
implementado.
• Comparar estas mediciones con otros y ver como
estamos en el sector.
“LO QUE NO SE MIDE, NO SE ADMINISTRA”

423. INDICADORES METAS
Rotura de stock de material
crítico
10 eventos en un Año
Presupuesto real vs el
planificado
Cumplir con el monto
presupuestado
Reclamos x mal servicio/bien
brindado por los proveedores
5 reclamos en un Año
Evaluación de proveedores
100% de proveedores
evaluados a Marzo
Indicadores de Compras

424. INDICADORES METAS
Rotura de stock de material
crítico
10 eventos en un Año
Presupuesto real vs el
planificado
Cumplir con el monto
presupuestado
Reclamos x mal servicio/bien
brindado por los proveedores
5 reclamos en un Año
Evaluación de proveedores
100% de proveedores
evaluados a Marzo
Indicadores de Compras

425. Principales indicadores

426. Principales indicadores

427. Principales indicadores

428. Principales indicadores

429. Cadena de Suministro para un Banquete
de Bodas
Transporte del
Banquete
Presentación y
Atención
Recojo y Limpieza
Para evaluar la cadena
se determinan
indicadores para cada
proceso y para toda la
cadena.
Recepción del Pedido
Compra de Materiales
Elaboración del
Banquete
Almacenamiento

430. Indicadores de la
Cadena de
Suministro:
1. Cantidad de
Reclamos por Calidad
del Banquete y el
Servicio
2. Costo del Banquete
versus el Presupuesto
PROCESO INDICADOR META RESULTADO
Recepción del Pedido
Porcentaje de
Requerimientos del
Cliente Atendidos
95 - 100% 100%
Compra de Materiales
(Costo del Material /
Presupuesto Inicial) x 100
95 - 110% 105%
Almacenamiento
Porcentaje de Material
Dañado
0 -10% 0%
Elaboración del Banquete
(Tiempo Real / Tiempo
Planeado) x 100
< 100% 90%
Transporte del Banquete
A la hora acordada con el
cliente
03:00 p.m. 03:30 p.m.
Presentación y Atención
Cantidad de reclamos del
cliente
0 Reclamos 1 Reclamo
Recojo y Limpieza
A la hora acordada con el
cliente
06:00 a.m. 05:00 a.m.
Cadena de Suministro para un Banquete
de Bodas

431. Proceso Estándar de Control
Salidas
Fuerzas y
Cambios Externos
e Internos
1.2 Meta/
Estándar
1.1Informe de
Desempeño
3- Acción
correctiva
1-Procesos de la
Cadena
de Suministro
Actividades de la
cadena de suministro
y niveles de servicio
al cliente
2Comparación
del Resultado
Entradas
Costo de
actividades y
servicio al cliente

432. 3- Definir
Objetivos y
Elaborar Planes
de Acción
4- Implementar
Planes y
Gestión Diaria
1- Comparar
Desempeño
Real con
Planeado
CONTROL
LOGISTICO
1. Medición del
desempeño
2. Auditorias
3. Reportes
periódicos2- Definir las
Acciones
Correctivas
Necesarias
Proceso de Control

433. EJEMPLO
Proceso de Control Logístico en una empresa industrial
3- Revisión de
Resultados Anual
1- Revisión de
Resultados
Semanal/Diario
2- Revisión de
Resultados Mensual
Auditorias Internas y Externa
3- Gerente General con
Gerente Logístico.
Objetivos del Area
Indicadores
(Cumplimiento del
Presupuesto, Nivel de
Satisfacción del Cliente,
Proyectos, etc.)
2- Gerente Logística con
Jefes de Area.
Indicadores de Áreas
(Cumplimiento del Plan
de Despachos, Roturas
de Stock, Mermas en el
Almacén, etc.)
1-Jefe de Area con Rep.
de Procesos.
Indicadores de Procesos
Cumplimiento de
Procedimientos,
Asistencia del Personal,
etc.

434. 1. PERSONAL
2. MATERIALES
3. MAQUINAS
4. METODOS
5. AMBIENTE DE TRABAJO
Fuentes de Variación de los Resultados

435. PROBLEMA :
Con frecuencia se
producen roturas de stock
de los materiales, esto ha
originado continuos
incumplimientos de los
plazos de entrega a los
clientes.
Causas Básicas y Causas Superficiales
Empresa que Fabrica
Ropa Deportiva
Causa Raíz
Es la causa real que
originó el problema, si se
elimina, el problema no
volverá a ocurrir.
Se esta ingresando
información errónea al
sistema (módulo almacén)
Causa Superficial
No se generó de un
análisis objetivo.
El comprador no revisa el
sistema de inventarios

436. Compra de Pescado para una Cebichería
Proceso de Compra Indicador
Máximo 2 Reclamos
Mensuales por
Calidad del Pescado
Resultado
15 Reclamos en el mes de
Enero de 2011
Identificación del problema, equipo para congelar defectuoso.
Plan de Acción, Adquirir una nueva congeladora

437. Procesamiento de Pedidos Telefónicos en una
Cadena de Farmacias
Proceso de Atención de
Pedidos Indicador
Tiempo máximo de
atención de pedidos 5
minutos
Resultado
El 60% de los pedidos
pasan los 5 minutos
Identificación del problema, personal nuevo no conoce muchos
medicamentos y el sistema de consultas no es amigable.
Plan de Acción, Capacitar al personal nuevo y mejorar el sistema
de consultas

438. EJERCICIO
De acuerdo a su trabajo de investigación, ¿qué indicadores podría
sugerir para los procesos de su cadena de suministros?
PROCESO INDICADOR META FRECUENCIA RESPONSABLE RESULTADO
INDICADORES PARA LA
CADENA
INDICADOR META FRECUENCIA RESPONSABLE RESULTADO

439. ?
 Un proceso de la empresa consiste en un grupo de
tareas lógicamente relacionadas que emplean los
recursos de la organización para dar resultados
definidos en apoyo a los objetivos de la
organización.
 Un conjunto de tareas lógicamente relacionadas
que existen para conseguir un resultado bien
definido dentro del negocio; por lo tanto, toman una
entrada y le agregan valor para producir una
salida.
¿Qué son los procesos?

440. 440
Procesos de la Cadena de
Suministro
TRANSFORMACION
DISTRIBUCION
ABASTECIMIENTO

441. 441
Análisis del mercado, determinar tamaño del mercado,
sectores, oferta, rangos de precios
Desarrollar el diseño
Planificar las ventas
Planificar los requerimientos de los materiales, lista de
materiales requeridos, tiempo de entrega, cantidad a
pedir, nivel de inventario
Realizar la compra de materiales
Controlar el inventario de materiales
Producir los productos
Almacenar los productos terminados
Realizar las ventas y gestionar los pedidos
Hacer la distribución física
Facturar y cobrar
Servicio de posventa, atención de reclamos,
retroalimentación
PROCESOS RESPONSABLES
MARKETING
INGENIERIA DE PRODUCTO
VENTAS
SUMINISTROS
SUMINISTROS
SUMINISTROS
PRODUCCION
Planificar la producción CONTROL DE LA PRODUCCION
SUMINISTROS
VENTAS
SUMINISTROS
CONTABILIDAD
VENTAS

442. Los procesos logísticos
permiten suministrar los
materiales y productos del
proveedor a la empresa y
de la empresa a los
Clientes, en la fecha y
lugar solicitado, con la
calidad correcta y a un
costo competitivo.
Procesos Logísticos
442

443. Procesos que intervienen:
• Compras
• Transporte
• Almacenamiento
• Producción
• Envasado
• Exportación
Suministro de Espárragos de
Perú a EEUU
443

444. Suministro de Frutas de la
Merced a Mercado de Lima
444
Ciudad de la Merced Mercado de Frutas (Lima)

445. Principales Procesos de una
Cadena de Suministro
445
Procesamiento
de Pedido
Compras
Administración
de Inventarios
Almacén
Materiales
Fabricación
del Producto
Control y
Mejora
Logística
Inversa
Atención al Cliente
TransporteAlmacén
Producto
Transporte
Cliente
Proveedor
Cliente

446. Elementos de un Proceso
Logístico / Transporte
446
Dueño del Proceso
Jefe de Logística
Indicador y Meta
Cumplimiento de fechas
de entrega
Descripción del
Proceso
Procedimientos
Instructivos
Manuales, etc
Recursos
1. Gente
2. Materiales
3. Equipos
4. Método
5. Ambiente
Nombre del Proceso
Transporte de Producto
Terminado

447. 1. Identificar el proceso dentro de la cadena de suministro.
2. Definir un nombre para el proceso.
3. Asignar un responsable para el proceso.
4. Describir cómo se realizará el proceso.
5. Identificar los recursos necesarios.
6. Determinar los indicadores necesarios para evaluar el
desempeño del proceso.
Diseño de un Proceso Logístico
447

448. 1. Gente
2. Equipo
3. Material
4. Método
5. Ambiente
Recursos de un Proceso
Logístico
448

449. Indicadores Proceso de
Compras
1. Número de reclamos internos por
adquisición incorrecta de
productos.
2. Cantidad de dinero ahorrado por
renegociación de precios con
proveedores actuales.
3. Número de nuevos proveedores
desarrollados.
Indicadores para Procesos
Logísticos
449
Son medidores que nos
permiten evaluar si el
proceso se desempeña
correctamente o no.

450. Diseñe un proceso
para el transporte de
medicinas de la
cadena de farmacias
Inkafarma, a sus
Clientes en el distrito
de Surco.
Ejercicio
450

451. Consiste en modificar un
proceso parcialmente o en
su totalidad con la finalidad
de obtener los resultados
deseados.
Los resultados de los
indicadores nos permiten
identificar si un proceso
debe ser mejorado o no.
Mejora de Procesos
Logísticos
451

452. • Análisis Pareto
• Diagrama de Espina de Pescado
• Histograma
• Tormenta de Ideas
• Gráficos de Control
• Análisis Causa - Efecto
• Benchmarking
Herramientas para Realizar
Mejora de Procesos
452

453. 453
DIAGRAMA DE PARETO
Comparación cuantitativa y ordenada de
elementos según criterio establecido.
Clasificar dichos elementos en
POCOS VITALES (mucha contribución) y
MUCHOS VITALES (poca contribución) .

454. 454
Lluvia de Ideas
El benchmarking es una forma de
determinar qué tan bien se desempeña
una empresa (o una unidad de esta),
comparándola con otras empresas (o
unidades).

455. 455
Análisis Causa y
Efecto

456.  Eliminación de la burocracia. Eliminar tareas administrativas, aprobaciones y
papeleos innecesarios.
 Eliminación de la duplicación.
 Evaluación del valor agregado. Eliminar las actividades que no agreguen valor y
optimizar las que agreguen valor
 Simplificación. Eliminación de copias, datos, manipulaciones, reuniones, cuellos de
botella
 Reducción del tiempo de ciclo del proceso
 Prueba de errores
 Eficiencia en la utilización de equipos y sistemas
 Lenguaje simple. Compresión sencilla en los documentos
 Estandarización
 Alianzas con los proveedores
 Automatización y/o mecanización
 Identificación de los principales problemas y riesgos
¿Cómo analizar los
procesos?
456

457. Actividades que no contribuyen a satisfacer los
requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían
eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio
Actividades que se deben
realizar para satisfacer los
requerimientos del cliente
Actividad
¿Necesaria para
generar el output?
¿Contribuye a las
funciones de la
empresa?
Sin valor
agregado
¿Contribuye a los
requerimientos del
cliente?
Valor
Agregado
real
Valor agregado para
la empresa
Si No
No
Si
Si
No
•Registrar la orden
•Completar la póliza
•Investigar los datos
•Registrar la fecha de recibo
•Formato de pedidos
•Preparar informes financieros
•Revisión y aprobación
•Transporte y movimiento
•Archivo y almacenamiento
•Repetición de trabajo
•Demoras
Actividades
discrecionales
ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO

458. 458
PROCESO DE COMPRA

459. Algunas formas típicas para reducir el tiempo de ciclo son:
• Actividades en serie vs. actividades en paralelo
• Cambiar la secuencia de las actividades
• Reducir el número de interrupciones
• Mejorar políticas de tiempo de procesamiento
• Reducir el movimiento del output
• Analizar la localización
• Establecer prioridades
Herramientas para reducir el Tiempo

460. Elabore indicadores para medir la
eficiencia de cada uno de los
siguientes procesos:
1. Toma de pedidos por teléfono del
Delivery de Pizza Hut
2. Almacenamiento de carnes (res,
pollo, pescado,etc) en Metro
3. Atención al Cliente de una clínica
local.
4. Transporte de pollos a la brasa, del
Pardo’s Chicken al domicilio de los
clientes.
Ejercicio
460