Este documento describe el modelo de negocio Canvas de Alex Osterwalder, el cual propone nueve bloques fundamentales para diseñar o rediseñar un modelo de negocio. Brevemente explica cada uno de los nueve bloques que son: segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relación con clientes, flujos de ingresos, recursos clave, actividades clave, red de socios y estructura de costos.

1. Ideas
rompedoras
Osterwalder
del
marke0ng
estratégico
U"lizando
la
metodología
de
Alex
a
través
Javier
Navarro
Gómez
2012
www.mkrecursos.es

2. Javier
Navarro
Como
emprendedor:
Socio-­‐director
de
MKR
Consultores
Como
profesional:
Más
de
15
años
trabajando
en
la
construcción
de
estrategias
de
marke"ng
y
ventas
con
un
obje"vo:
hacer
crecer
los
negocios
de
empresas
de
diferentes
tamaños
y
sectores
y
mejorar
su
compe""vidad
a
través
de
sencillas
recetas.
javier@mkrecursos.es
2

3. Todos
vivimos
en
una
burbuja
de
confort,
el
área
que
rodea
tu
Realidad
Actual.
Allí
nos
desenvolvemos,
es
el
área
donde
radica
nuestra
vida
diaria,
la
sumatoria
de
todas
las
decisiones
y
aprendizajes
que
has
alcanzado,
el
presente
de
nuestra
historia.
Fuera
de
esa
burbuja,
al
otro
lado
de
la
barrera
de
resistencia
esta
lo
desconocido,
lo
incierto,
el
increíble
e
implacable
mundo
del
cambio
y
las
posibilidades.
Existen
patrones
de
comportamiento
que
llevan
al
éxito
y
también
patrones
que
nos
pueden
llevar
a
fracaso.
Sin
embargo
existen
fuerzas
inconscientes
que
desean
dejarnos
en
esa
burbuja,
fuerzas
en
contracorriente
que
nos
man"enen
en
un
constante
es&ra
y
encoge
entre
nuestros
sueños
y
nuestros
miedos,
entre
la
comodidad
y
la
libertad,
generando
presión,
tensión,
stress.
3

4. 4

5. estamos
ante
un
mundo
cada
vez
más
interconectado
ante
un
sistema
en
red
cada
día
más
complejo
y
robusto

6. La
dinámica
del
cambio
y
el
caos
de
vivir
en
sistemas
complejos
influyen
en
nuestro
modo
de
vivir,
relacionarnos
y
hacer
negocios.
Fractal
Structure

8. En
este
remix
de
vínculos,
culturas,
mercados,
ideas;
nuevas
industrias
están
surgiendo,
así
como
otras
derrumbándose
o
luchando
para
reinventarse.
y
un
sinXn
de
modelos
de
negocios
innovadores
resultan
de
éste
nuevo
ecosistema.

9. La
pregunta
es:
como
podemos
adaptarnos,
reinventarnos
y
seguir
haciendo
negocios?
ILUSTRACIÓN:
THE
GROVE
(grove.com)

10. Analicemos
nuestro
propio
modelo
de
negocio.
Diseñemos
nuevos
modelos,
experimentemos,
ideemos,
juguemos.

11. Como?
U"lizando
métodos
de
diseño
El
método
de
lienzo
de
Alex
Osterwalder

12. 9
Bloques
de
construcción

13. Segmentos de clientes
Business
Model
Genera"on
Book.

14. Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)
Business
Model
Genera"on
Book.

15. Canales de distribución y comunicación
Business
Model
Genera"on
Book.

16. Relación con el cliente
Business
Model
Genera"on
Book.

17. Flujos de ingreso
Business
Model
Genera"on
Book.

18. Recursos clave
Business
Model
Genera"on
Book.

19. Actividades clave
Business
Model
Genera"on
Book.

20. Red de Partners (socios estratégicos)
Business
Model
Genera"on
Book.

21. Estructura de costos
Business
Model
Genera"on
Book.

22. 2
Propuesta
de
valor
Trata
de
resolver
problemas
de
los
clientes
y
sa"sfacer
las
7
Ac"vidades
clave
necesidades
del
cliente
con
4
Relación
con
an"enen
con
el
cliente
mediante
la
realización
de
propuestas
de
valorr
se
establecen
y
m
una
serie
de
ac"vidades
cada
segmento
de
clientes
fundamentales
1
Segmentos
8
Red
de
partners
de
clientes
Algunas
ac"vidades
se
Uno
o
varios
externalizan
y
algunos
segmentos
de
clientes
recursos
se
adquieren
fuera
de
la
empresa
5
Flujos
de
sion
el
resultado
de
ngreso
9
Estructura
del
mcostos
de
3
Canales
de
distribución
y
Los
ingresos
Los
elementos
odelo
de
6
Recursos
clave
para
son
los
medios
necesarios
comunicaciones
propuestas
de
valor
ofrecidas
con
éxito
a
los
clientes.
negocio
dan
como
resultado
la
Las
propuestas
de
valor
se
estructura
de
costos.
ofrecer
y
entregar
los
elementos
entregan
a
los
clientes
a
través
de
descriptos
anteriormente
la
comunicación,
la
distribución
y
los
canales
de
venta
Business
Model
Genera"on
Book.

23. REDES
DE
PARTNERS
ACTIVIDADES
CLAVES
OFERTA
RELACIONES
SEGMENTOS
CON
LOS
CLIENTES
DE
CLIENTES
RECURSOS
CLAVES
CANALES
DE
DISTRIBUCIÓN
Y
COMUNICACIÓN
ESTRUCTURA
FLUJOS
DE
DE
COSTOS
INGRESOS
Lienzo
para
diseñar
tu
Modelo
de
Negocio
Business
Model
Genera"on
Book.

24. www.labruixador.es
Paso
1:
el
mensaje
debe
tener
sen0do
en
el
contexto
de
la
categoría.
Xavier
lo
primero
que
hizo
es
conocer
la
percepción
que
los
españoles
tenían
de
la
lotería.
El
español
"ene
grandes
ilusiones
y
esperanzas.
Decidió
vender
además
de
decimos
el
concepto
de
“ilusión”.
Paso
2:
encontrar
la
idea
diferenciadora.
Crear
la
imagen
de
la
Bruja
de
Oro.
Alguien
que
hechizara
y
tuviera
poderes
mágicos.
Hoy
en
día
es
uno
de
los
personajes
que
más
españoles
y
extranjeros
recuerdan.
!Fueron
diferentes!
Paso
3:
tener
las
credenciales.
Se
salieron
del
camino
habitual.
Construyeron
su
propio
camino.
Primeros
en
ofrecer
par"cipaciones
con
diseño
a
las
empresas.
Los
primeros
en
usar
internet.
Es
la
que
más
vende
por
internet
y
primer
cliente
de
SEUR
en
número
de
envíos.
Ahora
están
innovando
con
toda
clase
de
opciones
con
un
“combo
de
números”,
e
irán
variando
con
lo
más
le
guste
al
cliente
y
siguen
creando
nuevos
productos(
innovar,
innovar,
innovar)
Paso
4:
comunicar
esa
diferencia
puedes
ser
la
empresa
más
diferente,
el
producto
o
servicio
más
innovador
pero
sino
lo
comunicas
no
existes
aprovechando
todas
las
ocasiones
para
que
tras"enda
lo
más
posible
cualquier
no"cia
sobre
tu
empresa.
Fte:
Diferenciarse
o
morir.
Jack
Trout
y
Raul
Peralba
24

25. SECTOR
TEXTIL
WWW.HOWIES.CO.UK
Hacer
marke0ng
inteligente
y
como
a
través
de
una
idea
diferenciadora
han
conseguido
ser
una
de
las
empresas
más
influyentes
del
Reino
Unido.
25

26. SECTOR
TEXTIL
WWW.HOWIES.CO.UK
Hacer
marke0ng
inteligente
y
como
a
través
de
una
idea
diferenciadora
han
conseguido
ser
una
de
las
empresas
más
influyentes
del
Reino
Unido.
26

27. SECTOR
TEXTIL
WWW.HOWIES.CO.UK
Su
marke0ng
es
discreto.
No
apuestan
por
la
realización
de
anuncios
sin
sen"do
y
grandes
campañas
de
marke"ng.
Parte
de
su
marke"ng
está
basado
en
un
catálogo
que
editan
dos
veces
al
año
en
el
que
hacen
pensar
a
sus
clientes
sobre
el
cuidado
del
medioambiente
y
la
importancia
de
valorar
1 una
de
los
bienes
más
privilegiados
que
tenemos
como
seres
humanos,
la
0erra.
Por
otra
parte,
la
mayoría
de
sus
productos
son
de
algodón
orgánico,
duran
mucho
0empo
y
es
una
manera
de
preservar
los
recursos
que
tenemos
a
nuestro
alcance
protegiendo
el
medioambiente.
Como
puede
2 observar
idea
diferenciadora,
sencilla
de
entender
por
los
mortales
y
por
la
que
buena
parte
de
nosotros
estamos
dispuestos
a
comprar
frente
a
las
prendas
de
tex"l
de
otros
compe"dores
más
conocidos.
27

28. FOTO
BY
SYNTOPIA
ON
FLICK

29. 1
Separación
Hay
tres
ejes
fundamentalmente
de
negocios:
• Basados
en
las
relaciones
con
los
clientes
• Basados
en
las
innovaciones
de
productos
• Basados
en
la
infraestructura
Los
tres
"pos
pueden
coexis"r
en
una
sola
empresas,
pero
lo
ideal
sería
que
subdividan
en
en"dades
separadas,
generando
tres
modelos
de
negocios
en
uno,
con
el
fin
de
evitar
conflictos
o
compromisos
comerciales
no
deseados.
Business
Model
Genera"on
Book.

30. 2
Long
Tail
El
modelo
de
negocio
de
larga
cola
(Long
Tails)
es
simplemente
vender
menos
de
más.
Se
centra
en
ofrecer
una
gran
can"dad
de
productos
nichos,
los
cuales
se
venden
en
menores
volúmenes.
Requieren
de
bajo
costo
de
inventario
y
de
robustas
plataformas
productos
de
nicho
disponible
a
los
compradores
interesados
Business
Model
Genera"on
Book.

31. 3
plataformas
múl"ples
Estos
modelos
de
negocios
basados
en
plataformas
múl"ples,
"enen
como
fin
reunir
a
dos
o
más
grupos
interdependientes
y
dis"ntos
de
clientes.
Estas
plataformas
son
de
valor
para
un
grupo
determinado
de
personas
sólo
si
los
otros
grupos
de
clientes
también
están
presentes.
La
plataforma
crea
valores,
facilitando
la
interacción
entre
los
diferentes
grupos.
A
su
vez
éstas
plataformas
se
robustecen
cuando
se
ex"ende
atrayendo
más
usuarios,
(efecto
Red)
Business
Model
Genera"on
Book.

32. 3
mul"plataforma
MODELO
DE
NEGOCIO
Business
Model
Genera"on
Book.

33. 4
Gra"s
Los
modelos
de
negocios
¨Gra"s¨
están
basados
en
que
un
segmento
importante
de
clientes
pueden
beneficiarse
del
producto
o
servicio
de
manera
gratuita
con"nuamente.
Diferentes
modelos
hacen
posible
la
oferta
gratuita,
y
los
clientes
que
no
pagan
son
financiados
por
un
menor
segmento
de
clientes.
Business
Model
Genera"on
Book.

34. 4
gra0s
/
freemium
MODELO
DE
NEGOCIO
Business
Model
Genera"on
Book.

35. 4
gra0s
/
freemium
MODELO
DE
NEGOCIO
5
años
en
el
mercado
400
millones
de
usuarios
100
billones
de
llamadas
gra"s
realizadas
Los
ingresos
del
2008
fueron
de
U$S
550
millones

36. 4
gra0s
/
cebo
y
anzuelo
MODELO
DE
NEGOCIO
Modelo
del
cebo
y
el
anzuelo
(también
llamado
el
de
los
productos
atados).
Consiste
en
ofrecer
un
producto
básico
a
un
precio
muy
bajo,
a
menudo
con
pérdidas
(el
cebo)
y
entonces
cobrar
precios
excesivos
por
los
recambios
.
Ejemplos
:
Gilleve,
Epson,
HP
(impresora
y
cartuchos)
Business
Model
Genera"on
Book.

37. 5
Abiertos
Los
modelos
de
negocios
abiertos,
están
siendo
aplicados
por
las
empresas
para
crear
y
capturar
valor
a
par"r
de
la
colaboración
con
los
clientes
y
socios
externos.
Este
proceso
puede
darse
tanto
desde
adentro
hacia
afuera,
explorando
nuevas
ideas
propuestas
por
la
empresa
en
conjunto
con
sus
clientes
y
partners.
O
de
afuera
hacia
adentro
aplicando
dentro
de
la
empresa
ideas
externas.
Business
Model
Genera"on
Book.

38. 5
Abierto
MODELO
DE
NEGOCIO
Open
Innova"on
Marketplace
Business
Model
Genera"on
Book.

39. SECTOR
TEXTIL
WWW.MAYAHANSEN.COM
Maya
Hansen,
diseñadora
de
moda
especializada
en
corsé0ère,
es
decir,
el
corsé
como
principal
prenda
de
ves0r.
Cada
corsé
que
elabora
lo
realiza
junto
con
su
pequeño
equipo
de
producción,
lo
hace
sobre
pedido
u"lizando
siempre
tejidos
de
alta
calidad.
39

40. SECTOR
TEXTIL
WWW.MAYAHANSEN.COM
Maya
Hansen
distribuye
sus
corsés
en:
España,
Reino
Unido,
Estados
Unidos,
Japón,
Suiza,
Francia,
Países
Bajos
y
Lituania,
así
como
a
través
de
su
web.
Es
simple:
se
expresa
y
piensa
de
forma
simple
reduciendo
las
opciones
y
decidiéndose
por
un
camino
único,
Corsés
inspirados
al
principio
del
siglo
XX
1 u"lizando
tejidos
de
alta
calidad.
Se
ha
enfocado:
Maya
Hansen
ha
decidido
especializarse
en
una
0pología
de
prenda
y
centrar
todos
sus
esfuerzos
en
ella.
Podría
haber
decidido
como
hacen
otros
trabajar
varias
prendas
a
nivel
tex"l
pero
ha
decidido
enfocarse.
2 Desde
luego
que
Maya
Hansen
"ene
más
fuerza
porque
ha
reducido
su
campo
de
acción
de
operaciones
algo
que
en
marke0ng
es
esencial.
Apuesta
por
nuevos
canales
de
comercialización:
My
space,
Facebook
le
han
posibilitado
darse
a
conocer
a
nivel
mundial.
Empezó
a
colgar
sus
álbumes
3 de
fotos
en
My
space
cuando
descubrió
que
otras
personas
de
otros
países
estaban
interesadas
en
comprar
sus
prendas.
Este
espacio
junto
con
Facebook
le
ha
permi"do
que
la
web
sea
otra
de
sus
principales
vías
de
entrada
de
clientes.
40

41. hvp://www.zoobug.com/
“Fundada
en
2006
cuando
trató
de
comprar
unas
gafas
de
sol
a
su
sobrina
Emma
y
no
encontró
nada
en
el
mercado
que
le
convenciera;
sólo
había
horrorosas
gafas
de
plás"co
que
no
ofrecían
la
protección
necesaria”,
explica
Julie
Diem
Le,
directora
de
la
empresa
Zoobug
y
oyalmóloga
de
profesión.
Básicamente
éste
fue
el
pistoletazo
de
salida
para
crear
una
marca
que
se
posicionara
en
el
mercado
con
el
estandarte
de
calidad,
moda
y
comodidad.
Con
una
inversión
de
40.000
euros,
Diem
Le
creó
una
línea
de
gafas
de
sol
de
calidad
des0nadas
en
exclusiva
al
público
infan0l
hasta
los
12
años.
“ Todos
los
modelos
cumplen
con
los
requerimientos
internacionales
de
protección
contra
las
radiaciones
UV”.
41

42. Zoobug
ofrece
cuatro
líneas:
First
Zoobugs
(con
diver"das
monturas
para
los
más
pequeños),
Flexibugs
(ajustables
y
resistentes,
hasta
los
ocho
años),
Designer
(para
los
más
mayores)
y
Sports
(para
los
depor"stas).
ABRIRSE
AL
MERCADO
La
visión
emprendedora
de
Diem
Le
no
se
quedó
ahí.
Zoobug
también
ofrece
una
línea
diver0da
de
monturas
para
los
niños
que
necesitan
usar
gafas
a
diario:
“Una
de
su
metas
ha
sido
hacer
que
estos
niños
se
sientan
orgullosos
de
llevar
gafas”.
Su
empresa,
que
0ene
unos
ingresos
anuales
de
más
de
medio
millón
de
euros,
ha
iniciado
una
campaña
expansiva
y
ofrece
sus
gafas,
no
sólo
en
óp0cas
y
grandes
almacenes,
sino
también
en
la
mayoría
de
los
aeropuertos
británicos.
42

43. por
qué
innovar?
43

44. ventajas
tecnlógicas
cambios en el Necesidad
cambios de las
entorno de las de
innovación
necesidades de
empresas los clientes
intensificación
de la competencia
Fuente:
Modified
from
Sheth
and
Ram
(1987).
44

45. por
donde
empiezo
45

46. ejecutando
la
estrategia
de
innovación
46

47. Esquema
de
Las
Seis
Vías
para
buscar
nuevas
fronteras
• Explorar
sectores
/
servicios
alterna"vos
• Explorar
los
grupos
estratégicos
de
cada
sector
• Explorar
la
cadena
de
compradores
• Explorar
productos
y
servicios
complementarios
• Explorar
el
atrac"vo
funcional
o
emocional
para
los
compradores
• Explorar
la
dimensión
del
"empo
Fuente:
La
estrategia
del
océano
Azul
–
W.
Cahn
Kim
y
Renéé
Mauborgne
47

48. Esquema
de
las
cuatro
acciones
Reducir
¿Que
variables
se
deben
reducir
muy
por
debajo
de
la
norma
de
el
sector?
Una
nueva
Eliminar
Crear
curva
de
¿Qué
variables
que
el
sector
da
valor
¿Qué
variables
se
deben
crear
porque
el
sector
nunca
las
ha
por
supuestas
se
deben
eliminar?
ofrecido?
Incrementar
¿Que
variables
se
deben
incrementar
muy
por
encima
de
la
norma
del
sector?
Fuente:
La
estrategia
del
océano
Azul
–
W.
Cahn
Kim
y
Renéé
Mauborgne
48

49. Diseño
Técnicas
y
herramientas
del
mundo
del
diseño
que
ayudan
a
innovar
en
modelos
de
negocios

50. 1
Customer
insight
Aproximándonos
al
cliente,
planteándonos
preguntas
y
respuestas
sobre
él
o
ella.
El
mapa
de
la
empa•a
Business
Model
Genera"on
Book.

51. 2
Idea"on
Las
ideas
para
crear
un
modelo
de
negocio
innovador
pueden
par"r
desde
cualquiera
de
los
9
bloques
de
construcción.
A
par"r
de
los
A
par"r
de
A
par"r
de
las
A
par"r
de
A
par"r
de
múl"ples
recursos
la
oferta
necesidades
del
las
finanzas.
epicentros
cliente
1
2
3
4
5
Se
puede
ver
claramente
4
epicentros
de
• A
par"r
de
los
recursos
par"da
que
algunas
empresas
han
u"lizado
• A
par"r
de
la
oferta
para
diseñar
sus
modelos.
• A
par"r
del
cliente
• A
par"r
de
las
finanzas
• A
par"r
de
múl"ples
epicentros
Business
Model
Genera"on
Book.

52. 3
Visual
thinking
El
pensamiento
visual
es
indispensable
para
trabajar
con
modelos
de
negocios.
Significa
que
debemos
expresarnos
usando
herramientas
visuales
como:
fotos,
bocetos,
diagramas,
notas
móviles
(Post-­‐it)
para
la
construcción
de
conceptos
y
discusión
de
significados
.

53. 4
Prototyping
Realizar
proto"pos
es
una
poderosa
herramienta
para
el
desarrollo
de
nuevos
modelos
de
negocios.
Al
igual
que
el
pensamiento
visual,
hace
tangible
los
conceptos
abstractos
y
facilita
la
exploración
de
nuevas
ideas.
Haz
varios
proto"pos
de
modelos
de
negocios
para
una
misma
empresa.
Business
Model
Genera"on
Book.

54. 5
Storytelling
La
narración
del
modelo
de
negocio.
Contar
cuentos
es
un
arte
no
muy
u"lizado
ni
valorado
en
los
negocios.
Hasta
las
ideas
más
innovadoras
y
brillantes
necesitan
ser
contadas
con
una
buena
historia
para
que
cobren
fuerza.
A
todos
nos
gusta
la
innovación
hasta
que
nos
afecta,
por
lo
tanto
un
nuevo
modelo
de
negocio
debe
poder
contarse
a
sus
empleados,
inversores
y
partes
involucradas
con
la
mejor
historia
posible
para
superar
la
natural
resistencia
al
cambio
y
lo
desconocido
de
los
seres
humanos.
Business
Model
Genera"on
Book.

55. 5
Storytelling
Técnicas
para
contar
una
historia
Business
Model
Genera"on
Book.

56. 6
Scenarios
El
planteo
de
diferentes
escenarios,
es
otra
herramienta
de
pensamiento
que
nos
ayuda
a
reflexionar
sobre
nuestro
modelo
de
negocio
a
futuro.
El
planteo
de
escenarios
concretos
suele
ser
más
fácil
y
produc"vo
que
el
libre
intercambio
de
ideas
a
cerca
ure
sobre
el
futuro
de
nuestro
Models
of
the
Fut
Pharma
Business
modelo
de
negocio.
Business
Model
Genera"on
Book.

57. 6
Scenarios
Para
visualizar
posibles
futuros
escenarios
es
aconsejable
llevar
adelante
las
técnicas
del
Cool
Hun"ng
y
captar
tendencias
rápidamente
para
aplicarlas
a
nuestro
modelo.
Observar
tendencias
de
consumo,
de
mercados,
de
productos,
de
comportamientos,
de
materiales,
de
colores,
etc.
Business
Model
Genera"on
Book.

58. Procesos
Para
crear
un
modelo
de
negocio
Moviliza
Analiza
Diseña
Implementa
Ges"ona
Business
Model
Genera"on
Book.

59. Conclusiones

60. Conclusiones
Mientras
el
mundo
más
se
interconecta,
más
complejos
son
los
negocios
y
emergen
nuevas
oportunidades
para
crear
y
capturar
valor.
FOTO
BY
SANSUMBRELLA
ON
FLICKR

61. Conclusiones
Poder
narrar,
contar
una
historia,
expresar
visualmente
una
idea,
realizar
un
proto"po
y
hacer
tangible
algo
complejo,
resulta
la
principal
herramienta
para
explicar
nuevos
modelos
de
negocios.

62. Conclusiones
Inventar
un
producto
o
servicio
no
necesariamente
es
innovar
en
modelo
de
Inventar
negocios.
no
es
Así
como
Xerox
debió
desarrollar
su
modelo
de
negocio
para
introducir
su
costosa
invención
(las
máquinas
fotocopiadoras)
innovar
mediante
un
modelo
de
pago
por
copia,
Google
debió
hacerlo
a
través
de
la
publicidad
para
sostener
sus
servicios
de
búsqueda
gratuitos.
y
Twiver
quien
inventó
una
nueva
forma
de
comunicarnos,
aún
no
ha
encontrado
su
propio
modelo
de
negocio.

63. Entrepreneurs
treat
a
Conclusiones
business
plan,
once
wriven
as
a
final
collec"on
of
facts.
Once
completed
you
don’t
Un Plan de Negocios es un documento
oyen
hear
about
people
que describe el propósito general de
rewri"ng
their
plan.
Instead
it
una empresa y los estudios de
is
treated
as
the
culmina"on
mercado, técnico, financiero y de
of
everything
they
know
and
organización, etc.
believe.
It’s
sta0c.
Pero es un documento estático que no
suele modificarse.
In
contrast,
a
business
model
is
designed
to
be
rapidly
changed
to
reflect
what
you
find
outside
the
building
in
En cambio un modelo de negocios es
talking
to
customers.
It’s
dinámico, pudiendo modificarlo,
dynamic.
(Steve
Blank)
rediseñarlo, o adaptarlo en base a los
continuos y rápidos cambios.

64. Atrevete
a
salir
de
tus
propios
limites
64

65. Ponte
en
acción
y
lidera
el
camino.
Atrevete
a
cambiar
hvp://www.youtube.com/watch?v=vasKZKA-­‐_QU
65

66. Javier
Navarro
Gómez
Director
Mkr
Consultores
www.mkrecursos.es