Las competencias administrativas

Erika Villarroel Rocha
Mgr. José RamiroZapata Barrientos
Materia: Investigaciónde MercadosII
Grupo:09
LAS COMPETENCIAS ADMINISTRATIVAS
´´Si buscasresultadosdistintosnohagassiempre lomismo’’
ALBERT EINSTEIN
1.INTRODUCCION
La competencia,enDerechoadministrativo,esunconceptoque se refiere ala titularidadde una
determinadapotestadque sobre unamateriaposeeun órganoadministrativo.Se trata,pues,de una
circunstanciasubjetivadel órgano,de maneraque cuandoeste seatitularde losinteresesypotestades
públicas,serácompetente.
Vulgarmente,el términosueleserobjetivizado,equiparandolanociónde competenciaconlade interés.
Así, porejemplo,se sueledecirque lasrelacionesinternacionalesson competencia del Ministeriode
AsuntosExteriores.Enunsentidoestrictamente técnico,habríaque decirque lasrelaciones
internacionalesson interésdel Ministerio.
JuanAlfonsoSantamaríaPastorilustraestadistinciónentre lafalsavertiente objetivaylamás exacta
vertiente subjetiva,afirmandoque "no setienecompetencia,sino que se es competente".
Puede decirse que lacompetencialaconstituye el conjuntode atribuciones,funcionesypotestadesque
el OrdenamientoJurídico atribuye acada órganoadministrativo.
La competenciaesirrenunciable yse ejerceráprecisamente porlosórganosadministrativosque la
tenganatribuidacomopropia,salvoloscasosde delegación,sustitucióny avocaciónprevistosenlaLey.1
2.DESARROLLO
1. Metodologíaempleadaparala solucióndel problema
Para contribuiral logrodel objetivoplanteadoenlainvestigación,yde acuerdoconlos síntomasy
problemasidentificados,muyparticularmente durantelaimplementaciónyevaluaciónde las
competenciasdirectivasenungrupode organizacionesestudiadas,asícomolosresultadosdel análisis
de la bibliografíaactualizada,se elaboróunprocedimientoparalagestiónde lascompetencias
directivasenlasorganizaciones,caracterizado:porintegrarmomentosimportantesde laactual
metodologíaparala evaluaciónde loscuadrosdel Estadoyel gobiernocubano,laidentificaciónde un
grupode indicadorescomplementariosconloscriteriosde desempeñoajustadoal contextode las
entidades,conel propósitode contribuiralamejoradel trabajode lascompetenciasydel desempeño
de loscuadros y por consiguientea losresultadosde lasorganizaciones.Laaplicacióndel procedimiento
enlas empresasyorganizacionespersigue,al mismotiempo,perfeccionarlapreparaciónysuperación
de losdirectivos,apartirde una identificaciónmásprecisade lasnecesidadesde aprendizajede cada
cuadro,tomandoen cuentalosresultadosde losindicadoresque caracterizancadacompetenciaylas
brechasde competenciasidentificadas.Porúltimo,propiciarálapropuestade unconjuntode elementos
de posiblesimpactos,loque puedeoriginarmejorasque permitenevaluarsudesarrolloyeficacia.2
El procedimientocuentacon5 fasesy 12 pasos,losque se describenacontinuación:

Grupo:09
1.1. Fase I.Análisisde lasituaciónde lascompetenciasenlagestiónde losdirectivosycreaciónde las
condicionesparael estudioenlaorganización
La fase Itiene losobjetivos:de establecerlascondicionesorganizativasnecesariasque contribuiránala
solucióndel problema,determinarel gradoalcanzadoenla implementaciónde lascompetencias
directivasenlaorganización,desde que estasfueronidentificadasoformuladashastael momentodel
estudio,asícomo destacarloselementospositivos,negativosyanalizarlaincidenciade la
implementaciónde lascompetenciasdirectivasenlosresultados de laorganización.
Los pasosque se llevaránacabo enestafase son lossiguientes:
Paso1. Conformaciónypreparacióndel grupode trabajo
Entre lasaccionesque deberándesarrollarse eneste pasose destacan:reclutamientoinicial de ungrupo
de expertosde laentidad,selecciónypreparacióndel grupode trabajoparacontribuira la solucióndel
problemayla creacióndel comité de decisión.
Paso2. Análisisdel gradode implementaciónde lascompetenciasdirectivasenlaorganización,através
de losindicadoresypautasde comportamientoque caracterizancadaunalascompetenciasformuladas.
En este pasoel grupo de trabajodeberáevidenciarel estadode implementaciónde lascompetencias
directivasenlaempresa,desde suformulaciónhastael momento del estudio.
Paso3. Análisise identificaciónde lascausasy subcausasde la insuficienteimplementaciónde las
competenciasdirectivasenlaorganización
El grupode trabajodeberámostrarun diagnósticode lascausasde lainsuficiente implementación de las
competenciasdirectivasenlaorganización.
Entre lasprincipalessalidas(resultados) que deberápropiciarestafase -lasque asuvezse conviertenen
lasentradasde lapróximafase- se delimitan:creacióndel grupode trabajoparael perfeccionamiento
de las competenciasdirectivas,yconformarundiagnósticoque evidencieel gradoylascausas de la
insuficienteimplementaciónde lascompetenciasdirectivasenlaorganización.
1.2. Fase II.Validaciónyrediseñode lascompetenciasdirectivasy de losindicadoresparasumedición
Esta fase constituye unmomentosignificativoenel procedimiento;susresultadosposibilitaránel
despliegue de lasfasesypasosrestantesque integranel procedimiento.El objetivode estafase es
validarlascompetenciasdirectivasvigentesenlaorganizaciónyreformularotrasque resulten
necesariasparael desempeñode laempresa/organización,asícomoel establecimientode los
indicadoresyel nivel de desempeñoopautasde comportamientorequeridoparacada una de las
competencias,loque posibilitarálaconfecciónde losperfilesde competenciasde loscargosdirectivos
enla empresa,parasu posteriormediciónyevaluaciónenunmomentodeterminado.Enestafase se
consideranecesariorealizarlospasossiguientes:
Paso4. Validaciónyactualizaciónde lascompetenciasdirectivasde laorganización

Grupo:09
En este pasose deberánejecutarlasaccionessiguientes:validarlascompetenciasdirectivas
establecidasydiseñaroformularotras,de sernecesarias,encorrespondenciaconel contextoactual de
la organización.
Paso5. Identificaciónyestablecimientode losindicadoresypautasde comportamientoparalas
competenciasdirectivas
En este paso,como unade lasacciones,el grupode trabajo deberáutilizarlos21 indicadores
establecidosenlametodologíaactual parala evaluaciónde loscuadrosenel país,dado el carácter
normativoyde obligatoriocumplimiento,yprocederaidentificarotrosindicadoresparalamedicióny
evaluaciónobjetivade cadaunade lascompetenciasdirectivas.Estaúltimaaccióndebe ratificarsepor
el comité decisor.
El empleode indicadoreseneste pasose fundamentaenque unindicadoresunamedidade la
condiciónde unprocesoo eventoenunmomentodeterminado(Rincón,2012).
Paso6. Establecimientooconfiguraciónde lascompetenciasylosindicadoresde evaluaciónparacada
una de las competenciasdirectivas(validadaoreformulada)
Este paso se convierte enunasíntesisde losdospasosanteriores(4y 5), al quedardelimitadospara
cada competenciadirectiva,losindicadoresparasumediciónylaspautasde comportamientoyse
preparanlascondicionesparadiseñarel perfil de competenciasdirectivasenlaempresa.
Paso7. Diseñodel perfilde competenciasdel cargodirectivo
El establecimientodel perfil,enel que se reflejanlascompetencias,indicadoresylaspautasde
comportamientoparaloscargos directivosde laorganización,constituyeunestadodeseadoque deberá
lograrse enel desempeñode losdirectivos;eslabase o criteriode medidaparalaposteriormedicióny
evaluación,porloque se convierte enlaprincipal salida(resultado) de estafase;al mismotiempo,el
cumplimientode lospasosde estafase (4; 5; 6 y 7) puedenconfirmaroenriqueceralgunasde lascausas
y subcausasque originanunainsuficienteimplementación,loque puede contribuirauna
retroalimentaciónde lafase anteriordel procedimiento.
1.3. Fase III.Mediciónyvaloraciónde lascompetenciasdirectivasenel sistemade gestiónde la
organización
El objetivode estafase esunamediciónreal del estadode lascompetenciasdirectivas,en
correspondenciaconloestablecidoenlafase anterior(perfil de competenciasdirectivas)yla
correspondiente comparaciónyvaloraciónde estas,paraloque será necesariodesarrollarlospasos
siguientes:
Paso8. Mediciónde lascompetenciasdirectivasatravésde losindicadoresylaspautasde
comportamientoque lascaracterizan
Este paso esel procesomediante el cual se recopilanevidenciasyse realizaunjuicioodictamende esas
evidenciasteniendoencuentacriteriospreestablecidos(Tobón,2010).

Grupo:09
Para medirse puede tomarcomo principal fuentede informaciónlosresultadosde laúltimaevaluación
anual de los cuadrosy para valorar losindicadoresincluidosynocontempladosenlaevaluaciónanual,
se realizaráuna propuestade evaluaciónde estosindicadoresporparte de losmiembrosdel grupode
trabajo,la que deberáserratificadaporel comité decisor.
Paso9. Establecimientodelperfil de competencia real de losdirectivosycomparaciónconel deseado
El grupode trabajodeberá,entre susacciones,configurarlasituaciónreal de lascompetenciasysu
comparacióncon lodeseado.
Evidenciarel gradode correspondenciade lascompetenciasdirectivasde loscuadrosconlodeseado
constituye laprincipal salidade estafase;porotra parte,losresultadosde lamediciónycomparaciónde
losperfilesde competenciasproporcionan,entre otros,elementosparaajustaryperfeccionarel perfil
deseado(fase anterior) ysuministrainformaciónparaidentificarlasprincipalesaccionesque deberán
desarrollarse paramejoraryconsolidarlascompetenciasdirectivasenlaorganización.
1.4. Fase IV.Propuestade accionesparael perfeccionamientoyconsolidaciónde lascompetencias
directivasenel sistemade gestiónde laempresa
La fase IV tiene el objetivode identificarlasprincipalesáreasyaccionespara consolidaroperfeccionar
la implementaciónde lascompetenciasdirectivasenlaempresa,encorrespondencia conlosresultados
alcanzadosenlasfasesanteriores,muyparticularmente enlaIy III,para loque se desarrollael paso
siguiente:
Paso10. Identificaciónde accionesparael perfeccionamientode lascompetenciasdirectivasenel
sistemade gestiónde laorganización
En este pasose deberánrealizarlasaccionessiguientes:identificarlasáreasde incidenciaspara
perfeccionarlagestiónde lascompetenciasdirectivasyencada unade estasáreas,delimitarlas
principalesacciones.Laprincipal salidade estafase eslapresentaciónde losresultadosalcanzados,ala
direcciónde laempresa.
1.5. Fase V.Evaluaciónde lagestiónde lascompetenciasdirectivasydeterminaciónde losposibles
impactosenlosdirectivosyenla organización
La fase V tiene lugardespuésde habertranscurridounperiodode trabajo(año) ytiene losobjetivosde
evaluaralgunosíndicesdel procesoasociadosalaevaluaciónde lascompetenciasdirectivasconlos
indicadoresestablecidos,ylacomparacióncon el perfil de competenciasdeseado(faseII),luegode
implementadaslasaccionespropuestasenlafase anterior;e identificaryverificarlastransformaciones
alcanzadas(impactos) enloscuadrosy enla organización,ysobre estabase proponerunconjuntode
mejorascontinuasque contribuyaaconsolidarydesarrollarlascompetenciasenlosdirectivosyconello
el desempeñoorganizacional.Lospasosde estafase sonlossiguientes:
Paso11. Establecimientode indicadoresparaevaluarlagestiónde lascompetenciasenel sistemade
gestiónde laempresa

Grupo:09
Se puedenestableceralgunosíndicestalescomo:cantidadde evaluados,calidad,cumplimientodel plan
de preparacióny superación,participaciónenlasaccionesyotros,propuestosporSánchezRodríguez
(2007).
Paso12. Medicióny valoraciónde losimpactosde lagestiónde lascompetenciasenlosdirectivosyen
la organización
Entre lassalidasde estafase se señalan:obtenerungrupode índicesque caractericenel gradode
aplicacióndel procedimientopropuestoenlaorganizaciónylosposiblesimpactosresultantesde su
puestaenpráctica.
Los resultadoslogradosenestafase puedenilustraruncuadro,que indique lanecesidadde iniciaruna
nuevaaplicacióndel procedimientoenunnuevocontexto,(fase1del procedimiento).
2. Principalesresultadosalcanzadosenlasorganizaciones
El procedimientodiseñadose aplicóentresempresasdel territorioholguinero,lascualesposeenlos
elementoscomunessiguientes:
o Las tres sonde subordinaciónnacional,pertenecenala industrialigerayconstituyenmásdel 80 % de
este sectorenel territorio.
o Todas implementanel procesode perfeccionamientoempresarialdesde hace másde ochoaños.
o El experimento,comopromedio,se desarrollóenunañoy medio.
o Al mismotiempo comocaracterísticascomunesenlasorganizacionesseleccionadasse disponende las
condicionesfavorablessiguientes:
1. Todos loscuadros y miembrosdel dispositivode cuadrosposeensensibilidadyconcienciade la
necesidade importanciade laevaluacióndeldesempeñoysucontribuciónal logrode lascompetencias
del cargo, comouna de las vías que puede contribuiraundesempeñosuperiorenlagestión
empresarial.
2. Poseenlaestrategiaempresarial paraperíodosfuturosconsuselementosbásicos,uno de loscuales,
el mapa,muestrala estructuraciónde losprocesosde laempresa;de igual formase verificólaexistencia
del plande preparaciónysuperaciónde loscuadrosde laentidad.
3. Se comprobóque,conel propósitode introducirel principiode orientaciónhacialamejoracontinua,
tienencertificadoslossistemasde gestiónde calidad,medioambiente yseguridadysaludenel trabajo.
4. Las organizacioneshabíanidentificadoslascompetenciasde loscargosdirectivosdesdehace másde
dos años;cuentancon un comité de competenciasintegradopormásde 20 miembrosyde este comité
se seleccionóungrupode trabajode 10 miembros(directivosyespecialistas) parael desarrollodel
experimentosobre lascompetenciasdirectivasenlasorganizaciones.
2.1. Situaciónde lascompetenciasenlagestiónde losdirectivosyde laorganización

Grupo:09
La realizaciónde variasdinámicasdel grupode trabajopara evaluarel gradode implementacióndel
procesoengeneral yde cada una de lascompetenciasdirectivasenlasorganizaciones,desde su
introducciónenjuliode 2012, permitiócomprobarque:
o Las 12 competenciasdirectivasidentificadasenlasempresasen2012 alcanzancomo promedioun
nivel de implementaciónevaluadode bajoymedioenel añotranscurrido.
o Los 10 expertosparticipantesenlaevaluaciónle concedieron,engeneral,comopromedionivelesde
bajoy medioa todoel procesode implementaciónde lascompetenciasenlaorganización.
o Se confirma,tomandoencuentael criteriode losexpertosyla herramientautilizada,que lafase de
implementaciónreportaunbajogrado de puestaenpráctica.
El grupode trabajoidentificóunconjuntode causasque limitanlabajaimplementaciónde las
competenciasdirectivas,losindicadoresque lasoperacionalizanyloscriteriosde desempeñoopautas
de comportamiento,entre lasque se señalan:
1. Condicionesde trabajo(tecnologíaobsoletayestadotécnicode transporte)
2. Presionesdel planyotrastareasque determinanotrasprioridadesenlasempresas
3. Poco tiempode puestaenprácticade lascompetenciasdirectivasenlaorganización
4. Bajo conocimientoydominiode lascompetenciasentrelospropiosdirectivos
5. Insuficienteasesoríaenimplementaciónyevaluaciónde lascompetenciasdirectivas
6. Limitacionesdel procedimientoexistente enlaorganizaciónparaimplementaryevaluarlas
competenciasdirectivas
7. Insuficienteinclusiónde lascompetenciasenlaestimulaciónmaterialymoral de losdirectivos
8. La evaluaciónde loscuadros/ejecutivosse realizaporlametodologíanormadaenel paísy no por el
procedimientobasadoenlagestiónde competenciasdirectivas.
9. Las accionesde preparaciónysuperaciónque se desarrollannosiempre tributanalasbrechasde
competenciasya lashabilidadesnecesariase imprescindiblesque debenadquirirlosdirectivos.
10. Insuficiente disposiciónparamaterializarel cambioenlaformade gestiónde lascompetencias
directivas
11. Presenciade indicadoresypautasde comportamientoque noestánencorrespondenciasconla
competenciadiseñada
12. Faltade atenciónycompromisoporla altadirección
13. Escasa comunicaciónenlafase de implementaciónde lascompetenciasdirectivas
14. Bajoreconocimientoalosdirectivosque manifiestanaltaposesiónde lascompetenciasdelcargo.
2.2 Actualizaciónyvalidaciónde lascompetenciasdirectivas

Grupo:09
La valoraciónde lascompetenciasdirectivas,porparte del equipode trabajopermitiódeterminarque
de las 12 competenciasdirectivasidentificadasenlaempresahace dos años:
o Tres de ellas(25 %) debíanactualizarse
o Dos de ellas(17 %) debíanfusionarse enuna
o Una (8,5 %) tiene uncarácter integradoryabarca otrasformuladas.Espropiodel procesode
administración-dirección.
o Dos (17 %) debíanincluirse como actualizadas.
Comose observa,aproximadamente el 65% de las competenciasdirectivasenlasorganizaciones,enel
períodode dos años,sufrieronalgunavariaciónencomparaciónconlaidentificacióninicial.Como
resultadode lafase se ratificarono identificaronlascompetenciasdirectivassiguientes:
• Capacidadpara desarrollarsolucionesinnovadorasque contribuyanalacalidad,satisfacciónde los
clientesyal cambioorganizacional (coeficiente de concordanciaentre losexpertos,(Cc),Cc= 70 %)
• Capacidadpara formularobjetivos,planificaraccionesyrecursos(personas,financierosytiempo
necesario) encorrespondenciaconlosrequerimientosdel paísyla misiónde laorganización(Cc= 80 %)
• Habilidadparael dominioe integraciónde losprocesos,funcionesenel áreae interrelaciónconotras
enla organización(competenciaintegradora) (Cc=90 %)
• Habilidadparalatoma y ejecuciónde decisionesensituacionesimprevistasydifíciles(80%)
• Capacidadde organizarel trabajoindividual y enequipo,abarcandolasfunciones,atribucionespropias
y la de lossubordinados(Cc= 90 %)
• Habilidadparadesarrollarel procesode información,comunicaciónyaplicaciónde lanegociacióncon
clientesoproveedores,superioresycolaboradores(Cc=90 %)
• Sistematicidadycalidadde lossistemasde control;evaluacionesque reconozcanloslogros,
insuficienciasycorreccionesde losdemásde formaoportunayconstructiva(Cc= 90 %)
• Capacidadpara el cumplimientode lasleyesdel paísyla éticaque distingue al directivocubano(Cc=
80 %)
• Orientaciónsistemáticaala preparaciónintegral de losrecursoshumanosya laimplementacióndel
aprendizaje enlaprácticaorganizacional (Cc= 60 %)
• Capacidadpara impregnarenlossubordinadosel hábito de vencerlasdificultades(Cc= 70 %)
En cuanto al establecimientode losindicadoresparalamediciónyevaluaciónde lascompetencias
directivas,se partióde lasconsideracionessiguientes:
o Los 21 indicadoresestablecidosenlaactual metodologíaparalaevaluaciónde loscuadros,vigente en
el país, deberánconsiderarseparaevaluarlascompetencias,asícomo lapauta de comportamientoo
nivelesde referenciade losindicadores;laformade calificaciónencriteriosypuntosestablecidapor

Grupo:09
esta,enla que:excelente (10puntos),muybien(8-9puntos),bien(5-7puntos),regular(3-4puntos),
mal (0-2 puntos).
o Consideraralgunosindicadoresycriteriosde desempeñoque hansidoprobadosenel proyectoinicial
de establecimientode lascompetencias ycuyainclusiónlosexpertosconsideranrazonableenel
contextoactual de la empresa.
o Comoresultadosde lasconsideracionesanteriores,el grupode trabajoidentificóuntotal de 27
indicadores,loque determinaque paralamediciónde las10 competenciasdirectivasidentificadas,
como promedio,se dispondráde tresindicadoresconsusrespectivaspautasde comportamiento.
2.3 Mediciónyvaloraciónde lascompetenciasenel sistemade gestiónde losdirectivos
Para desarrollarlamediciónyvaloración real del estadode lascompetenciasdirectivas,se tomócomo
fuente principal de informaciónlosresultadosde laevaluaciónde loscuadroscorrespondiente a2013, y
para la mediciónde losindicadoresincluidosynocontempladosenlametodologíade evaluaciónde
cuadros,se adoptóloconsensuadoporlosmiembrosdel grupode trabajo,losque fueronratificados
por el grupodecisor(Consejode Direcciónde laEmpresa).
A partirde lacalificaciónotorgadaa cada indicadorenlaevaluaciónde cadacuadro en 2013, se
determinóunpromedioanivel de laorganización,loque permitióconformarel comportamientoreal
promediode cadaindicadory a su vezintegrarloparala valoraciónentodala organización.
En cuanto al comportamientode losindicadoresse manifestólosiguiente:
o El 74 % de losindicadoresparavalorarlas competenciasdirectivas(20/27) alcanzóel criteriode
calificaciónde muybienyel 26 %(7/27) de bienenlaevaluaciónde 2013, losque se consideran
resultadosmuyfavorablesenlaorganización.
o Comoresultadode loanterior,solodosde las competenciasdirectivasobtiene calificaciónde bien,7
de muy bienyla integradoratambiénde muybien.
En relaciónconlas competencias,se puede apreciarque,comopromedio,todosloscuadrosevaluados
enla organizaciónposeenunnivelsuperiorde posesiónde lascompetencias,loque se encuentraen
correspondenciaconlosresultadosque lasempresasestudiadasexhibenenel períodoevaluado,sin
embargo,al compararse con el perfil de competenciasdeseadoporlaorganizaciónse revelóque:
• Todaslas competencias(10) manifiestanuncomportamientoreal pordebajodel deseado.
• En siete de las10 competenciasse manifestóundesempeñoenunpuntoomás por debajodel
deseado.
•La mayordesviacióndel real conel deseadose manifestóenlacompetenciacuatro:capacidadpara
formularobjetivos,planificaraccionesyrecursos(personas,financierosytiemponecesario)en
correspondenciaconlosrequerimientosdelpaísyla misiónde laorganización.
• La mayor correspondenciaoacercamientodel desempeñoreal conel deseadose manifestóenla
competencia:capacidadparael cumplimientode lasleyesdel paísyla éticaque distingue al directivo
cubano.

Grupo:09
2.4 Propuestade accionesparael perfeccionamientode lascompetenciasenel sistemade gestiónde
losdirectivos
El equipode trabajoconsiderórazonableque,paraperfeccionaryconsolidarlascompetenciasdirectivas
enla gestiónempresarial,debíanorientarse haciatresáreasde incidenciasydesarrollarencadauna de
ellaslasaccionessiguientes:
a) Direcciónde laorganización/accionesque deberándesarrollarse
o Presentarel proyectoala direccióndel organismosuperiorparael análisisyconsideraciones.
o Establecerformalmente lapolíticade laentidad,encuantoal grado de implementaciónde las
competenciasdirectivasenlagestiónde laorganización(Comisiónde Cuadros).
o Desarrollarliderazgo,disciplinayrigorenla conducciónde todoel procesode implementaciónde las
competenciasdirectivasenlagestiónempresarial.
o Realizarunprocesode comunicaciónysocializaciónde lascompetenciasdirectivasentre loscuadrosy
entoda la organización.
o Desarrollaruncontrol sistemático(control de gestión) de lasacciones que deberánrealizarse enesta
fase de implementaciónyadoptardecisionesencasode incumplimientosydesviaciones.
b) Sistemade gestiónde losdirectivos(dispositivode cuadros)/accionesque debendesarrollarse
o Considerarenel plande preparacióny superaciónde loscuadrosy de desarrolloindividual para
próximosperíodosde laorganización,laatenciónalostemassiguientes:calidadde lasfuncionesy
tareaspropiaso asignadas,desarrollode oportunidadesysolucionescreativasde problemas,desarrollo
de la participaciónde lossubordinados,laplanificaciónenel procesode dirección,el procesode
información,comunicaciónynegociaciónenladirección,el procesodel cambioyorientaciónal cambio.
o Desarrollarunprograma de entrenamientosobre laplanificaciónde objetivosyactividadesque
contribuyaal logrode lascompetenciasdirectivas
o Evaluarentre loscuadros la formaciónde entrenadoresinternosparael desarrollode competencias
directivas
o Adecuarla operacionalizaciónde losindicadoresaplazosmáscortos para evaluarsistemáticamentesu
comportamientoylascompetenciasdirectivas
o Incluir,comoun elementode análisis,paralaselecciónymovimientode cuadros,lainformación
contenidaenel perfil de competenciasdeseadodel referidocargo
o Incluirenla selecciónde lareservayenlasaccionesdel plande formaciónde esta,loreferente alas
competenciasdel cargodirectivoparael que se prepara,así como losindicadoresylaspautasde
comportamiento
o Desarrollaractividades(conferencias,seminariosyotros) porloscuadros,que manifiestanun
desempeñosuperiorenlaorganización,donde se destaque lacontribuciónde lascompetenciasalos
resultadosindividualesyorganizacionales.

Grupo:09
c) Organizacionesde apoyoala organización/accionesque debendesarrollarse
o Lograr superiorcontribuciónde lasorganizacionespolíticasysocialesde laorganización,enla
implementaciónyconsolidaciónde lascompetenciasdirectivas.
o Presentaral Comité de InnovaciónyRacionalizaciónde laempresalapresente innovación
organizacional parasuvaloracióny posteriorgeneralizaciónal restode lascategoríasocupacionalesde
la empresa.
o Desarrollarenlaempresatutoríasy asesorías enmateriade competenciasdirectivaspor
organizacionesespecializadas.
o Continuarenla organizaciónel desarrollode investigacionessobre lascompetenciasdirectivas,en
especial,sobre lamediciónyevaluacióndel impactode lascompetenciasyel lugarde lascompetencias
directivasenel sistemade competenciasde laorganización(organizacional,de procesosylaboral).
2.5 Evaluaciónde lascompetenciasydeterminaciónde losimpactosenlosdirectivosyenla
organización
En el procesode evaluaciónde losresultadosse manifestaroncomportamientosmuyfavorables,loque
se reflejaenlosindicadoressiguientes:
1. Índice de evaluación(IE) =
2. Índice de calidadde la evaluación(ICE) =
3. Índice de cumplimientodel plande preparaciónysuperación(ICPPS)=(ACr/ACp) x 100= 12/13= 92,31
%
4. Índice de participaciónenlasaccionesde preparaciónysuperación(IPAPS) =(TPr/TPp) x 100% = 7/7 x
100% = 100%
La investigaciónreconoceque nose ha podidoimplementaryvalorartotalmente lafase V del
procedimiento,referente alaevaluaciónydeterminaciónde losimpactosde laimplementaciónde las
competenciasenlagestiónde losdirectivos,porloque laorganizacióndebe darlesseguimientoalos
resultadosparaenpróximasetapasarribara conclusionesmásprecisasque lasque se disponen.3
3.CONCLUSION
1. La fase de implementaciónde lascompetencias,tantoparala gestiónde losrecursoshumanoscomo
para losdirectivos,esinsuficientementetratadaenlabibliografíaencomparaciónconla fase de
formulación(identificaciónyestablecimiento) de lascompetenciasyparael caso de losdirectivosla
situaciónesaúnmás crítica.
2. La fase de evaluaciónde lascompetenciasenlosrecursoshumanos/directivosesde lasmás
débilmente abordadasenlabibliografía,tantoenlosejemplosde intervenciónprofesional,comoenla
coincidenciaentre losautores.A pesarde ello,laidentificaciónde indicadores,lamediciónylas

Grupo:09
accionesde correccióno mejorasparecendescribirsecomoregularidadesenestaúltimafase del
procesode gestiónde lascompetencias.
3. El procedimientodesarrolladoenel marcode estainvestigación,comounaalternativade solución
metodológicaal problemaasolucionar,contribuye alaactualización,implementaciónyevaluaciónde
lascompetenciasdirectivasenlasorganizacionesatravésde lasfases,pasosy accionesque lo
conforman.El análisisde lascorrientesde estudio,procedimientos,experienciasylegislacióncubana
vigente sobre latemáticasirvieronde base parasu configuración,porloque aportaciertovalor
metodológico,dadaslasinsuficienciasenel ámbitoempresarial.
4.REFERENCIAS
1 https://es.wikipedia.org/wiki/Competencia_administrativa
2 http://www.enciclopedia-juridica.com/d/competencia-administrativa/competencia-administrativa.htm
3 http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2306-91552015000200002
5.VIDEOS
https://youtu.be/bKtj1Ipl2OI
https://youtu.be/5jKkmkk5-vU

Las competencias administrativas

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a Las competencias administrativas

Similar a Las competencias administrativas (20)

Más de Erika Villarroel Rocha

Más de Erika Villarroel Rocha (18)

Último

Último (20)

Las competencias administrativas