Este documento describe varios métodos de mejora continua como Hoshin Kanri, Nichijo Kanri y el enfoque de Genjitsu. Hoshin Kanri es un proceso de planeación estratégica participativo que establece objetivos y planes en toda la organización. Nichijo Kanri proporciona medidas para evaluar procesos clave y logro de metas. Genjitsu enfatiza el uso de datos y hechos reales para identificar causas raíz de problemas en el lugar de trabajo.

1. HOSHIN KANRI
NICHIJO KANRI
GENJITSU
LEAN MANUFACTURING
V 2020

2. Método de Planeación
Estratégica (HOSHIN KANRI)
LEAN MANUFACTURING

3. Lean es un sistema y filosofía de mejoramiento
de procesos de manufactura y servicios
basado en la eliminación de desperdicios y
actividades que no agregan valor al proceso.
Permitiendo alcanzar resultados inmediatos
en la productividad, competitividad y
rentabilidad del negocio.

4. ¿Qué es HOSHIN KANRI?
Proceso participativo y de planeación para establecer,
implementar y posteriormente auto controlar los
objetivos fundamentales de la organización
originados desde la alta gerencia; al igual que
garantiza los medios correspondientes y los recursos
necesarios que aseguran que dichos objetivos serán
alcanzados en todos los niveles de la organización

5. 方針 管理
HOSHIN KANRI
(BRÚJULA GERENCIAL)

6. • Integrar a todo el personal de una organización
hacia los objetivos clave utilizando medios
indirectos en vez de presión directa, creando un
sentimiento de necesidad y convencimiento.
• Integrar todas las tareas, ya sean rutinarias o de
mejora, en función de los objetivos clave de la
organización coordinando todos los esfuerzos y
recursos
• Realinear eficazmente los objetivos y actividades en
función de los cambios del entorno
Objetivos de HOSHIN KANRI

7. Elementos HOSHIN KANRI
• Metodología para establecer la dirección
estratégica.
• Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA
• Orientado a sistemas que deben ser mejorados para
el logro de los objetivos estratégicos. Integrar la
calidad total en la administración (TQM)

8. Elementos HOSHIN KANRI
• Es una serie procesos que impulsan a los
trabajadores a analizar situaciones, crear planes de
mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia, y
tomar las medidas necesarias, resultando como
beneficio principal el que todos enfocan sus
esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el
éxito.

9. Elementos HOSHIN KANRI
• Participación de todos los niveles y departamentos
para el desarrollo y despliegue de los objetivos
anuales y medios para conseguirlo
• Basado fundamentalmente en hechos
• Formulación de objetivos, planes y metas en cascada
en toda la organización basada en modelos de
mejora continua

10. Elementos HOSHIN KANRI
• Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos
aquellos que no lo sean tendrán categoría de rutina y
no se considerarán
• Incorporar los indicadores financieros
relacionándolos directamente con los resultados de
los indicadores de proceso

11. Elementos HOSHIN KANRI
• Valorar y reflejar la contribución de las personas al
cumplimiento de los objetivos individuales y
colectivos
• La elaboración de objetivos debe basarse en el
conocimiento del negocio y complementarse con
herramientas de control de calidad y benchmarking
• Establecer un sistema de indicadores que nos
permita valorar tanto el nivel de consecución de
objetivos y medios como la efectividad de los
mismos

12. Elementos HOSHIN KANRI
• Implantar un método de revisión del sistema que
permita la implementación de acciones correctivas y
evaluación continua
• Será responsabilidad del ejecutivo de más alto nivel
de la organización revisar, una vez al año, de manera
total el proceso y sus resultados con la intención de
generar una matriz FODA, herramienta que servirá
para la planeación estratégica posterior

13. ¿Cuando se utiliza HOSHIN KANRI?
Se utiliza cuando se desea realizar la planeación
estratégica de la organización a largo plazo y
establecer las actividades específicas y los
proyectos en todos los niveles de la organización
para cumplir con las metas de la misma.
El plan de la organización se debe revisar y establecer
anualmente repitiendo el procedimiento de
implementación

14. Implementación de HOSHIN KANRI
MISION
VISION
VALORES
1. FILOSOFIA

15. El Ciclo de la Mejora Continua:
Misión y
Estrategia
Mediciones
claves
Recolección
de Datos
Análisis
sistemáticas
Priorización
de acciones
de mejora
Revisión
Gerencial
Retroalimentación
del cliente
Temas de mercado
proveedores
sugerencia de
empleados

16. Qué acciones llevan a una Mejora
continua?
• Entender la Misión y la Estrategia Organizacional
• Selección de mediciones claves
• Recolección sistemática y análisis de datos
• Acciones de mejora relacionadas con mediciones claves
• Priorizar acciones atrevas del uso de una “valorización de
necesidades de acción”

17. Qué acciones llevan a una Mejora
continua?
Todos estos aditamentos están contenidos en un sistema de
mejora continua por ejemplo se puede utilizar el Sistema
SMART (inteligente)
• 1.Estrategia (strategy)
• 2.Medición (measurement)
• 3.Analizar (analize)
• 4. Refinado (refined)
• 5.Prueba (test)
Para saber mas sobre este tema , te invito a ver la presentación
Mejora Continua
Como hacer una organización eficiente

18. Ventajas de HOSHIN KANRI
• Define y crea un sistema de planeación estratégica
basado en la relación necesidades contra las
expectativas de los grupos de interés
• Hace que todas las partes de la organización
trabajen de manera conjunta buscando un fin
común, de esta manera se consigue el alineamiento
de la organización.
• Utilizando como herramienta el principio de Pareto
la organización puede determinar los objetivos, la
dirección focaliza los esfuerzos en lo que es
realmente importante, dejando en
segundo plano lo rutinario

19. Ventajas de HOSHIN KANRI
• Hoshin Kanri implica a toda la organización generando un
compromiso en sus integrantes para la consecución de los
objetivos.
• En el Hoshin Kanri la dirección comparte los objetivos
estratégicos con todos sus colaboradores implantando un
sistema de responsabilidades en cascada que supone que
cada persona de la organización participa (responsablemente)
del alcance de los objetivos
• Permite conjugar la necesidad de la dirección de administrar
con el aprovechamiento de las habilidades de los
colaboradores. Este sistema de doble dirección supone que de
arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba se
genera un flujo de creatividad constante.

20. NICHIJO KANRI (Gestión de la
Rutina Diaria)
LEAN MANUFACTURING

21. Qué es NICHIJO KANRI?
Proporciona un conjunto de medidas para evaluar los proceso
claves funcionales de la organización así como el grado de
consecución de las metas fijadas para este proceso. Es una
herramienta clave para mantener la cultura de mejoramiento
continuo dentro de las organizaciones porque enfoca sus
acciones a la gestión de la rutina diaria

22. Procedimiento para implementar
NICHIJO KANRI

23. Procesos para implementar NICHIJO
KANRI
1. Selección de Indicadores
2. Desarrollo del Plan Anual
3. Despliegue
4. Seguimiento Mensual / Revisión
Trimestral

24. Selección de indicadores para NICHIJO
KANRI
Etapa básica que permite identificar los indicadores o
medidas de rendimiento adecuados que están
alineados con la monitoreo de los procesos claves
que dan soporte a la Dirección Estratégica de la
organización.
Se elabora un árbol de procesos claves, con sus
subprocesos, y un flujograma de las actividades que
lo componen.
Las medidas de rendimiento de procesos, algunas de
resultado y otras de proceso, se organizan en 4
dimensiones:

25. Selección de indicadores para NICHIJO
KANRI
Calidad Problemáticas relacionadas con satisfacción del
cliente y la calidad del producto / proceso
Costo Costos (gastos de administración, costos de
fabricación) y temas de productividad
Entregas Introducción de nuevos productos
Capacitación Entrenamiento, desarrollo del recurso humano

26. Desarrollo del plan anual para NICHIJO
KANRI
Se establece, con ayuda de una tabla de planificación
de Nichijo Kanri, un objetivo anual para cada medida
de rendimiento y la fuente de donde se obtendrá la
información, más el período de revisión y el
responsable.
Se identificarán las métricas de cada proceso en las
dimensiones de Calidad, Costo, Entregas y
Capacitación.

27. Despliegue del plan anual para
NICHIJO KANRI
La tabla de Nichijo Kanri se construye en un primer
nivel para la Dirección General y posteriormente se
generan tablas en los niveles funcionales o
divisionales.
Hay métricas que existen en la Dirección General que
deben tener un reflejo en niveles inferiores de forma
que, al sumarse, permitan globalizar la información
requerida en la Dirección General y métricas de
proceso típicas del puesto de trabajo, que permitan
prever o ser la base para alcanzar la métrica
del resultado.

28. Seguimiento mensual NICHIJO KANRI
Se refleja el resultado mensual de cada medida de
rendimiento en un diagrama de Líneas de cada
métrica, para ver la evolución respecto al objetivo y
los límites fijados para éste.
El formato para las revisiones trimestrales permite
evaluar el impacto benéfico o no de acciones
tomadas en revisiones anteriores.

29. Por 4Ms, entendemos los cuatro tipos de causas que
pueden crear problemas en un proceso de producción:
Man el hombre, Machine la máquina, Method el
método y Materials los materiales.
Por 5 Ms: mano de obra, medio ambiente,
materia prima, método de trabajo
y maquinaria de equipo.

30. GENJITSU
LEAN MANUFACTURING

31. ¿Qué es Genjitsu?
DEFINICION: Significa en japonés “los hechos” o “la
realidad”.
Es decir , datos y hechos reales que tuvieron lugar en la
producción, los negocios , estadísticas sobre
productos , documentos ,personas , procedimientos
determinar causas reales de cada evento observable
en la empresa, operarios no entrenados ,evaluar los
logros y las necesidades reales en la empresa ,
dispositivos o herramientas deterioradas realizar
análisis cuantitativo de la situación ,etc.

32. Antecedentes Genjitsu
• Taiichi Ohno de Toyota ,quería llegar a la causa raíz de
los problemas , a fin de evitar tomar acciones de
mejora en causas no reales que ocasionan perdida
de tiempo y de dinero y principalmente envíos de
productos con problemas al cliente, que es un mal
mayor de una empresa.
• El mayor problema que existe es el riesgo de que
nunca se llegue a la causa raíz debido al problema
de no saber el uso del concepto correcto de análisis
de causa.

33. Antecedentes Genjitsu
• Uno de los problemas que Taiichi percibió es que el
personal responsable de analizar el problema y
tomar acciones de mejora , no tenían dominio de lo
ocurrido pues se basaban en las informaciones
pasadas y que muchas veces no concuerdan con la
realidad.
Entonces Taiichi dijo : al analizar y tomar acciones de
mejora ,estos se basan en el principio de las
3Realidades Gen ( Gemba , Genbutu , Genjitsu ).

34. Metodología
las 3Realidades Gen ( Gemba , Genbutu , Genjitsu ).
G Genbutu: Cosa Real Pieza original (ver la pieza en
que ocurrió el problema)
G Genjitsu: Hecho Real Realidad (se basan en la
realidad de los hechos para analizar el problema).
G Gemba: Lugar Real Lugar de trabajo (lugar donde
ocurrió el problema)
Para practicar estos necesitamos ir al lugar real, ver la
cosa real en frente a nuestros ojos y entender el
hecho real para direccionar los problemas a su
mejora. Realidad Orientada mas que concepto
Orientado

35. Metodología
Genjitsu son los datos reales que surgen del análisis de
los materiales reales recopilados y su entendimiento.
Genjitsu es comprender exhaustivamente la sustancia o
esencia de la situación ,como resultado de un
constante“¿porqué?”en el que se determinan las
causas reales de cada acontecimiento que se ha
observado en el gemba (lugar de trabajo)

36. HOSHIN KANRI
NICHIJO KANRI
GENJITSU
LEAN MANUFACTURING
FIN