Libro proyectos cfn

Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión
Corporación Financiera Nacional
CORPORACION FINANCIERA NACIONAL
DISEÑO Y EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION:
UNA APLICACIÓN PRACTICA
AUTORES:
Ing. Luis Cruz A.
Ing. Com. Oscar Guzmán S.
Econ. Paúl Noboa G.
EDICIÓN:
Asoc. María Augusta Proaño
COORDINACIÓN:
Econ. Daniel Yépez U.
Quito, Ecuador
2002
1

PRESENTACION
Muchos autores se han referido a la preparación y evaluación de proyectos de
inversión desde una perspectiva más teórica y académica que práctica y no han
logrado entregar las herramientas necesarias para la generación de ideas de negocio
y consolidar las iniciativas productivas.
El objetivo del presente libro es recoger la experiencia de los autores en el diseño y
evaluación de proyectos de inversión basada en la experiencia práctica recogida a
través de años de trabajo de la Corporación Financiera Nacional, institución de
desarrollo, y compartir los conocimientos con personas interesadas en conocer y
aplicar una metodología de elaboración de proyectos de inversión con el fin de apoyar
la generación de producción, riqueza, divisas y empleo para potenciar el crecimiento
de los países en vías de desarrollo.
2

1. ASPECTOS CONCEPTUALES
Los recursos de la economía son siempre escasos. Las decisiones de inversión
deben estar supeditadas a la utilización eficiente de los recursos disponibles, para lo
cual es necesario desarrollar y aplicar una metodología que permita identificar y
discriminar entre diferentes alternativas de inversión, con el fin de escoger aquella que
siendo factible en términos de mercado, técnica, gestión empresarial y ambiental,
permita su sostenibilidad en el tiempo, al ser rentable en términos financieros y
sociales.
Por otro lado, las decisiones de inversión de empresas en marcha requieren de una
evaluación de los factores críticos sobre los cuales se conseguirá los objetivos
deseados, que naturalmente se refieren a incrementar las utilidades y el retorno del
capital en riesgo, maximizando los beneficios.
Lo anterior se consigue en la estructuración de un proyecto de inversión o plan de
negocios, cuyo objetivo es determinar en un estudio, antes de realizar la inversión, la
factibilidad o conveniencia (viabilidad) de la idea de inversión. De ahí que la palabra
proyecto indique propósito (plan) de hacer algo en un futuro inmediato o mediato;
constituyéndose en un instrumento de TOMA DE DECISIONES Y PLANIFICACION.
1.1. DEFINICION DE PROYECTO
Varios autores han definido lo que constituye un proyecto de inversión, llamado
actualmente plan de negocios1
; sin embargo, todas ellas coinciden fundamentalmente
en que se trata de un conjunto de variables que posibilitan tomar decisiones
vinculadas a un proceso de inversión en el sector real, apreciar las ventajas y
desventajas originadas en la asignación de recursos destinados a la obtención de
bienes y/o servicios. Constituye por ende un plan de asignación de capital, tecnología,
recursos humanos e insumos, orientado a la consecución de bienes o servicios para
satisfacer las necesidades de la sociedad.
Pudiera también definírselo como un instrumento técnico que nos facilita estimar los
costos, beneficios y establecer el rendimiento del capital, que un inversionista está
dispuesto a arriesgar en la puesta en marcha o modificación de una unidad de
producción .
Dentro del ámbito de la planificación, representa la mínima unidad económica a ser
analizada y a partir de la cual se ejecuta una inversión.
Las condiciones para el éxito en la formulación técnica de un proyecto se resumen en:
Encontrar, procesar y analizar la información adecuada,
Aplicar la metodología correcta, y,
Una gran dosis de criterio e imaginación del proyectista.
1
Nassir Sapag y Reinaldo Sapag en su texto “preparación y evaluación de proyectos”
coindicen con la denifición de Gabriel Baca Urbina en su libro “Evaluación de Proyectos”
acerca de lo que es un proyecto, conceptualizado como “la búsqueda de una solución
inteligente al planteamiento de un problema que tienede a resolver, entre tantas, una
necesidad humana.
3

En ningún caso la formulación de un proyecto permitirá tener una seguridad del 100%
de éxito en su ejecución práctica, sin embargo el realizar una aproximación, la más
real posible, facilita la toma de decisiones.
Hay que considerar, por otro lado, que no es lo mismo elaborar un proyecto de
inversión que realizar su evaluación. La elaboración de proyectos constituye una
técnica para evidenciar los fundamentos, requerimientos y resultados posibles de una
idea de inversión, es el método de estructuración que permite acumular y procesar la
información para su posterior análisis, que constituye por su parte la fase de
evaluación, comprfendida como una técnica para analizar la potencialidad de que la
inversión propuesta y tangible genere en realidad los beneficios esperados.
No obstante la importancia que ha tomado el diseño y evaluación de proyectos en los
últimos años, cabe destacar que éste sigue siendo un método, que como tal pierde
relevancia si los supuestos y el criterio de quien ha de utilizarlo no con coherentes con
la realidad.
1.2. ACTORES
Los actores que participan en la formulación, evaluación y ejecución de un proyecto
son:
Promotores: impulsadores, dueños del conocimiento (idea) para la estructuración y
posterior ejecución del proyecto.
Consultores (proyectistas): agentes que elaboran y diseñan el proyecto (en fase de
estudio).
Inversionistas: agentes que aportan y arriesgan sus recursos en calidad de capital,
son propietarios de la nueva inversión, esperando generar excedentes sobre la
base del desempeño favorable del proyecto. Los inversionistas pueden o no ser los
promotores del proyecto.
Financistas: agentes que colocan sus recursos en calidad de préstamo al proyecto,
generalmente son instituciones especializadas que realizan la evaluación y
complementan la disponibilidad de recursos de los inversionistas. Para estos
actores, la recuperación de sus recursos tiene dos fuentes:
El flujo de caja que genere el proyecto (capacidad de pago y principal fuente de
recuperación del dinero prestado) y,
La realización de los activos que se encuentran garantizando las obligaciones
(prendas e hipotecas) o los bienes de los inversionistas (garantías personales de
los socios). En ningún caso debe considerarse como pincipal fuente de repago
de un crédito los bienes que se encuentren en calidad de garantía, estos se
consideran una segunda fuente de pago, cuando el flujo de caja generado por el
proyecto no permita cubrir las obligaciones asumidas con los acreedores.
Terceros: Participan en la operación del proyecto: administradores, empleados,
proveedores, clientes.
1.3. OBJETIVOS
Un proyecto, desde el punto de vista financiero, procura satisfacer los siguientes
objetivos:
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Minimizar el riesgo de la inversión, o elegir una combinación apropiada entre riesgo
y rentabilidad.
Comparar entre varias alternativas excluyentes de inversión (priorizar).
Estimar la viabilidad de una inversión e incrementar las probabilidades de
sustentabilidad.
Determinar los aspectos “críticos” de ejecución de una inversión.
Reducir la percepción de riesgo de una institución financiera, cuando se solicita un
financiamiento.
Determinar las condiciones adecuadas de financiamiento (capacidad de pago).
Verificar el cumplimiento de los objetivos de una inversión con la estrategia inicial.
Analizar la viabilidad de una ampliación o transformación tecnológica.
1.4. PERSPECTIVAS DE EVALUACION DE PROYECTOS
La “conveniencia” de ejecución del proyecto, dentro del ámbito de la evaluación, tiene
dos tipos de perspectivas:
La evaluación financiera o privada: consiste en estudiar los impactos que tiene el
proyecto sobre los partícipes del mismo: promotores, inversionistas, administradores,
trabajadores, proveedores, clientes, entre los más relevantes. Su característica
fundamental es el empleo de precios de “mercado” y las condiciones reales que
regirán el proyecto en materia de impuestos, subsidios y regulaciones, así como la
definición de las proyecciones financieras sobre la base de las prácticas contables
esperadas.
La evaluación económica (social): procura determinar los impactos que tienen el
proyecto sobre la sociedad en su conjunto, trata de medir el aporte neto de un
proyecto al bienestar común, para ello intenta corregir la valoración de los recursos
con el fin de aproximarlos al verdadero costo para la comunidad. Se deben excluir los
impuestos que constituyen una mera transferencia dentro de la misma sociedad y los
precios que utiliza no son los de mercado, sino los denominados precios sombra,
precios de cuenta o costo de oportunidad2
.
A su vez dentro del ámbito de la evaluación económica suele realizarse una
subdivisión del análisis, considerando dos tipos de precios:
- Precios de eficiencia: que se entienden como más representativos para la
comunidad, distintos de los de mercado. Son calculados a partir de los precios
que el país debe pagar por importar o exportar los bienes que se trate o recursos
para producirlos.
- Precios sociales: son los de eficiencia, apoyados en juicios de valor que incluyen
criterios de equidad de género, distribución del ingreso entre estratos sociales o
regiones, combate al desempleo.
En todo caso, los principios generales que rigen la evaluación financiera o económica
de proyectos es la misma, se procura determinar el potencial desempeño de la
inversión, en el ámbito privado y comunitario respectivamente, la diferencia se
sustenta en la valoración de los recursos y verificación de resultados, así como en la
importancia que se otorga a las variables del proyecto.
2
El costo de oportunidad comprende la utilidad no realizada” para un inversionista al optar
por una alternativa de inversión con respecto a otra.
5

En el presente documento se analizan los criterios de evaluación financiera, sin
desmerecer la importancia de la evaluación económica, cuyo estudio es sin duda
motivo de un análisis exclusivo.
1.5. ELEMENTOS
Representan los aspectos que deben ser analizados en la formulación y evaluación de
un proyecto.
- Elementos económicos: tanto de índole microeconómica (mercado, localización,
tamaño, costos, ingresos), como de índole macroeconómica (evaluación).
- Elementos técnicos: procesos, uso de recursos, tecnologías (limpias)
- Elementos ambientales: posibles impactos ambientales y medidas de control y
mitigación.
- Elementos financieros: fuentes de financiamiento, rentabilidad, retorno, capacidad
de pago de la deuda.
- Elementos administrativos y legales: marco legal, organización.
- Elementos sociales: impacto del proyecto en la comunidad
1.6. FASES DE UN PROYECTO
Una inversión que se desee ejecutar técnicamente, debe comprender las siguientes
fases:
- Búsqueda de oportunidades. Normalmente referida a recopilación de información
secundaria sobre posibilidades de inversión.
- Ideas de inversión. Referidas a la intención de realizar varias inversiones con
potencial de ejecución.
- Selección de la inversión sujeta a estudio (formulación y evaluación del proyecto),
como paso previo a su implementación.
- Concepción preliminar.
- Identificación de las fuentes y levantamiento de la información
- Estructuración de la investigación (formulación del proyecto)
- Verificación del cumplimiento de objetivos (viabilidad del proyecto)
- Consecución del financiamiento
- Diseño definitivo, si es del caso
- Ejecución (construcción - instalación)
- Inicio de operaciones
1.7. VARIABLES A CONSIDERAR
Para verificar la viabilidad de una posible inversión se aplica la metodología de
formulación de proyectos, que es un método sistemático que permite realizar una
aproximación teórica a la ejecución real de una inversión, mediante la identificación y
estimación de las variables determinantes del mismo.
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Dichas variables pueden ser de índole exógeno o endógeno.
- Las variables exógenas son aquellas que no pueden ser controladas por el
promotor, que están vinculadas al desarrollo de factores externos del entorno
como son el ambiente socio-político, clima y fenómenos naturales, leyes y
reglamentos, variables culturales, ambiente económico.
- Las variables internas (endógenas) son las que se consideran para realizar el
proyecto y corresponden a aquellas que el promotor puede predecir o controlar
(precios, demanda, oferta, capacidad instalada y utilizada, tecnologías de
producción, manejo ambiental etc.).
1.8. RIESGO
La formulación y posterior ejecución de un proyecto es básicamente una actividad de
RIESGO, su resultado es variable en función de elementos que el productor no
controla o controla sólo en parte. Esto genera una justificación básica a los proyectos,
tanto los emprendidos por el Estado como los realizados por productores privados,
orientados a disminuir el RIESGO de la inversión.
No existe una definición de riesgo aceptada universalmente, sin embargo, puede
entenderse como la probabilidad de ocurrencia de un evento que afectaría el
desarrollo del proyecto, que se traduce en la pérdida potencial de valor de un activo
(inversión), la misma que puede ser patrimonial, cuando el precio de mercado de un
activo (patrimonio de la compañía) es inferior al valor de adquisición original (monto de
inversión) o de flujos, que al final se traduce en riesgo patrimonial, cuando el proyecto
no genera el suficiente flujo de caja para cubrir sus obligaciones y cae en cesación de
pagos.
Un inversionista típico es adverso al riesgo, lo que quiere decir que evitaría el riesgo
innecesario a menos que reciba una “remuneración” adicional por el mismo; este
fenómeno evidencia la existencia de una relación directa entre riesgo y rentabilidad
(retorno), desde el punto de vista financiero. (Fig. 1.1)
Figura 1.1
Relación riesgo/retorno
rentabilidad
riesgo
Desde el punto de vista financiero, un inversionista tiene la capacidad de minimizar el
riesgo mediante la diversificación de sus inversiones, sin embargo, desde el punto de
vista de un proyecto, aún si existe restricción de recursos, no es factible realizar el
proceso de diversificación, por lo que si se procura minimizar el riesgo el inversionista
deberá concentrar su análisis en la identificación de las variables exógenas/endógenas
y diseñar estrategias que permitan disminuir la probabilidad de ocurrencia de eventos
que afecten el proyecto.
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Para minimizar el riesgo de una variable exógena, como es un terremoto por ejemplo,
un inversionista puede asegurar los activos fijos del proyecto. En las de tipo endógeno,
como sería la restricción de la demanda en un nicho de mercado, el inversionista
puede diversificar su cartera de clientes y desarrollar estrategias de mercadeo para
diferenciar su producto a través de entregar valores agregados.
1.9. TIPOS DE ESTUDIOS
Existen diferentes niveles de profundidad en un proyecto, destacándose como los más
relevantes los siguientes:
- Perfil. A este nivel, el inversionista realiza una investigación superficial del
proyecto, concentrándose en determinar el potencial de mercado y estructurar el
flujo de caja.
- Estudio de prefactibilidad. La investigación se concentra en desarrollar con
profundidad los aspectos de mercado y financieros, y realiza una aproximación en
las fases técnica, gestión, social, y ambiental.
- Estudio de factibilidad. El que se realiza a nivel de detalle, definiéndose
claramente en el estudio de mercado los potenciales demandantes y
competidores, canales y precios; el diseño definitivo (técnico), el análisis
económico-financiero estructurado bajo facturas-proforma, gestión empresarial,
social y ambiental, con sus efectos y medidas de mitigación.
- Nivel de diseño: Comprende análisis de ingeniería de detalle, tanto en obras
civiles, procesos, equipos y demás requerimientos técnicos, con lo que se pueden
dar inicio a las inversiones.
- Proyecto definitivo: que incluye todos los temas al detalle, capaz de ponerlo en
ejecución de inmediato.
Los criterios que determinan el nivel de profundidad del estudio son, entre otros:
- Monto relativo de la inversión.
- Destino de los recursos (tipo de proyecto).
- Experiencia de los promotores.
- Si el proyecto corresponde a un producto-servicio nuevo o nicho de mercado
específico; o es un producto-servicio maduro dentro del mercado.
- Si el proyecto corresponde a una nueva inversión o una ampliación o
transformación productiva.
- Las características del financiamiento (plazo, tasa, período de gracia, forma de
pago) deben ser coherentes con el destino de los recursos.
- La oportunidad del negocio.
- La aversión al riesgo del inversionista.
1.10. DIFICULTADES PARA FORMULAR UN PROYECTO
El principal problema que conlleva la formulación de un proyecto es el levantamiento
de información confiable, necesaria para procesar los resultados, sobre todo si esta
proviene de fuentes primarias. En muchas ocasiones se tendrá que plantear una serie
de supuestos sobre los cuales se estructurará el proyecto.
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En determinados casos, sobre todo si existe una relación de afectividad entre el
proyectista y el proyecto, se puede perder la objetividad del análisis, lo que afectaría
los resultados y por ende la decisión de los inversionistas; no hay que olvidar que el
documento no necesariamente puede reflejar todas los posibles escenarios de la
realidad y que en muchas ocasiones no hay mejor resultado que verificar, antes de la
inversión, la no-factibilidad del proyecto, ello evitaría al inversionista asumir riesgos
innecesarios.
Es determinante, para obtener un proyecto confiable, el criterio con que se planteen
los supuestos y se “administre” la información, por ello es bueno considerar las
siguientes recomendaciones de carácter metodológico:
- Plantear supuestos creíbles, razonables y “confiables”.
- Ser conservador en el análisis, sobre todo en la determinación de la demanda
insatisfecha, ingresos y proyecciones financieras, en este último aspecto es
conveniente asumir los precios “más bajos” y costos/gastos/inversión “más altos”.
- Evaluar el proyecto por su propio desempeño, ello representa no incluir algunos
ingresos no operacionales como intereses ganados por inversiones especulativas
y venta de activos.
- Ser objetivo en el procesamiento de la información, no dejarse llevar por razones
de índole sentimental o afectivas.
- No aplicar la metodología como una receta, cada proyecto es diferente, aún
dentro del mismo sector no se encuentran dos proyectos iguales.
- Evaluar al proyecto en forma integral, no considerar a cada capítulo como un ente
independiente y excluyente.
- No asumir que los lectores del estudio conocen el proyecto con anterioridad, es
preferible abundar en explicaciones en aspectos relevantes.
- Si existen datos “confidenciales” como procesos de producción exclusivos, es
conveniente no detallar los secretos del proyecto, cuidando de no dejar vacíos en
la información que dificulten la comprensión de los evaluadores.
1.11. CONTENIDO DEL PROYECTO
Un proyecto de inversión debe incluir los siguientes capítulos, que deberán
profundizarse en función del tipo de estudio que se va a efectuar:
- Introducción
- Estudio de mercado
- Estudio de Ingeniería del proyecto, fase técnica
- Análisis ambiental (Evaluación de impactos ambientales - EIA)
- Estudio financiero
- Gestión empresarial
- Evaluación social
- Resultados y planificación estratégica
- Conclusiones y recomendaciones
- Revisión bibliográfica
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2.FASE INTRODUCTORIA
En la fase introductoria del proyecto, los proyectistas deben definir el entorno de
desarrollo de la inversión, cuyos puntos fundamentales son:
- Introducción: Dando acceso al tema a tratar, su importancia y aspectos generales
de realización
- Resumen ejecutivo. Síntesis del proyecto, resultados y conclusiones en los
aspectos relevantes
- Definición de objetivos, general y específicos. Metas cuantificables, que el
proyecto persigue cumplir durante su ejecución; justificación de realización.
- Definición de la problemática e hipótesis de solución
- Entorno. Comprende el diagnóstico de los factores bióticos (flora, fauna),
abióticos (clima, suelo), aspectos socio culturales económicos y políticos del país
y de la zona del estudio.
- Definición de las proyecciones económicas que sustentan el desempeño del
proyecto. En un ambiente de dolarización, las perspectivas económicas deberían
concentrarse en los siguientes aspectos:
- Crecimiento del producto interno bruto, nacional y sectorial (conforme el tipo
de proyecto)
- Inflación
- Disponibilidad de divisas (balanza de pagos)
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3.ASPECTOS DE MERCADO
3.6.2 OBJETIVO
Los cambios ocurridos en la economía durante la última década y aún más, dentro del
marco de la dolarización, hacen que sea imposible pensar en proyectos que no
consideren las particularidades del entorno y los requerimientos del mercado, y en
particular la capacidad de atender una demanda cada vez más exigente. Esta
orientación en el análisis acentúa las necesidades de los clientes y su satisfacción, en
función de la calidad, cantidad y frecuencia requeridas, así como los factores que
pueden afectar sus decisiones de compra.
El objetivo fundamental del capítulo de mercado es demostrar que los productos-
servicios podrán ser colocados en volumen, precio y oportunidad, en una localidad
dada, de tal forma que permita generar el suficiente flujo de caja para cubrir las
obligaciones asumidas y un excedente para los inversionistas.
Generalmente se dice que mercado es el lugar (puede ser físico o no) al que acuden
los oferentes y demandantes para transar bienes o servicios, al acordar un precio
determinado. Por otro lado, el arte de satisfacer las necesidades de la demanda
mediante productos y servicios con valor agregado a través de estrategias
determinadas se conoce como mercadeo.
3.6.2 MERCADEO
Una definición de mercadeo se podría considerar como la identificación, creación y
mantenimiento de clientes satisfechos dentro de un marco rentable. Esto se logra a
través de un proceso que acople las necesidades del consumidor con los recursos y
objetivos de la compañía.
El proceso de mercadeo de productos o servicios inicia con la investigación de
mercados, en la cual se identifican las necesidades de los clientes desde el punto de
vista cualitativo y cuantitativo y termina con la elaboración de un plan de mercadeo
que contiene las estrategias necesarias para colocar el producto en el mercado
generando la rentabilidad necesaria que asegure la sostenibilidad del negocio que no
es más que la permanencia en el mediano y largo plazo.
El proceso de mercadeo detallado se presenta a continuación y será profundizado en
cada uno de sus aspectos:
Análisis e investigación de mercados
Análisis del entorno
Análisis del microentorno
Análisis de demanda cualitativa
Análisis de demanda cuantitativa
Segmentación de mercados
Definición de estrategia competitiva
Definición de estrategias de mercadeo (Marketing mix)
Elaboración del plan de mercadeo
Elaboración del presupuesto de mercadeo
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3.6.2 INVESTIGACION DE MERCADOS
Comúnmente, las necesidades de la población son entendidas como demanda, sin
embargo, es necesario considerar que si esas necesidades no se trasforman en
deseos y éstos a su vez no generan una decisión de compra, la demanda real no
existe, simplemente se estaciona como demanda potencial. Entendida de esta
manera, entonces la demanda potencial está relacionada con necesidades latentes
pero que no están impulsadas a la satisfacción de las mismas en un momento
determinado.
Un ejemplo de lo mencionado se puede relacionar con la necesidad de “saciar la sed”.
Todas las personas tienen esta necesidad en algún u otro momento de sus vidas
cotidianas, sin embargo no todo el tiempo se deciden a comprar bebidas, sean estas
gaseosas, jugos, malteadas y hasta agua. El punto se centra en que la necesidad está
latente pero mientras no se convierta en un deseo de “saciar la sed” y se tome la
decisión de comprar una bebida, no se puede determinar como demanda real sino
será simplemente demanda potencial.
Otro ejemplo muy común es el hecho de vestirse, todos tenemos la necesidad de
vestirnos todos los días, sin embargo, no todos los días decidimos comprar ropa,
cuando se tome la decisión de compra se estaría formando parte de la demanda real,
que para la empresa proveedora representa un ingreso que deberá cubrir todos los
costos y gastos, más un margen de utilidad.
La pregunta que se desprende del análisis anterior se refiere a si debemos en un
proyecto identificar y cuantificar la demanda potencial o real, la respuesta es muy
simple, debemos identificar la demanda potencial para a través de estrategias de
mercadeo lograr que la misma se convierta en demanda real.
Ahora bien, para iniciar el proceso de investigación de mercados es necesario conocer
las necesidades genéricas de la población.
3.6.2 NECESIDADES
La razón de ser de negocios que proveen productos o servicios al mercado se basa en
la existencia de necesidades insatisfechas de los consumidores. La jerarquía de las
necesidades se determinan en una pirámide (Maslow), en cuya base se encuentran
los requerimientos básicos para subsistir y en la cúspide las necesidades de auto-
desarrollo y realización personal. Mientras más altas son las necesidades dentro de la
pirámide, el producto-servicio tiene un segmento de mercado más específico y
diferenciado.
Figura 3.1
Pirámide de Maslow
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Necesida
Necesidades de
Necesida
Recono
Realizac
des fisiológicas
seguridad
des sociales
cimiento
ión personal

El mayor segmento de población estará relacionado con el nivel más bajo de la
pirámide y se refiere a la satisfacción de necesidades fisiológicas como alimentación y
vestido, necesidades cotidianas de todos los segmentos.
El segundo nivel, se refiere a la necesidad de protección y a la seguridad cotidiana
relacionada directamente con la necesidad de vivienda y de mantener un sitio donde
establecerse.
El tercer nivel se refiere a necesidades aceptadas generalmente en la sociedad y que
potenciarán la relación eficaz del individuo dentro de la misma, relacionada
directamente con la búsqueda de educación o movilización.
El cuarto nivel se refiere a la búsqueda de estatus en la sociedad y el reforzamiento de
la auto-estima, existen diversas maneras de satisfacer estas necesidades, sin
embargo, el tema central se refiere al crecimiento en la escala de satisfactores.
El último nivel es la búsqueda de la realización personal cual es generalmente
reconocida como el nivel máximo de necesidad del ser humano. Conforme la persona
va satisfaciendo sus necesidades sube de nivel hasta llegar a la búsqueda de su
satisfacción personal como objetivo final.
A manera de ejemplo se puede mencionar que mientras una persona no tenga
dificultad en satisfacer sus necesidades básicas, buscará la compra de una vivienda,
seguidamente tratará de conseguir un automóvil, si lo consigue, buscará un espacio
diferencial en la sociedad, a través de un puesto de trabajo importante, que refuerce
su autoestima y, una vez logrado esto, tratará de buscar su realización personal a
través de la búsqueda de conocimiento, por ejemplo.
El estudio de mercado consta de tres etapas cronológicamente definidas: “a) un
análisis histórico del mercado, b) un análisis de la situación vigente y c) un análisis de
la situación proyectada3
”.
El análisis histórico consiste en el levantamiento de la información estadística del
producto o servicio que el proyecto pretende ofertar al mercado, información que a su
vez servirá de referencia para las proyecciones que pretenden estimar potenciales
escenarios de oferta, demanda y precios. Adicionalmente, el análisis histórico procura
evaluar las decisiones que otros agentes económicos han tomado así como sus
repercusiones sobre el mercado, agentes que pueden ser proveedores, clientes o
competidores.
Por su parte, el análisis de la situación vigente constituye el punto de partida de los
futuros escenarios (proyecciones) sobre los cuales la compañía tendrá que operar,
que a su vez es la esencia del estudio de mercado.
Cabe destacar que uno de los principales errores que se cometen al momento de
realizar el estudio de mercado constituye la consideración de que los escenarios
futuros son estáticos y que una vez realizadas las proyecciones sobre la base de la
información histórica y vigente no van a ocurrir nuevos eventos que modifican las
relaciones entre oferta y demanda, situación que se aleja de la realidad.
3
Nassir Sapag, Reinaldo Sapag, 1995. “Preparación y Evaluación de Proyectos”. Mc Graw
Hill.
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3.6.2 PROCESO DE INVESTIGACION DE MERCADOS
3.5.1. Determinación de objetivos
Es el primer paso con el que se debe iniciar la investigación de mercados y que debe
estar alineada con las necesidades del proyecto de inversión, se buscará identificar la
existencia de una demanda potencial, su cuantificación, la determinación del precio de
mercado, identificación de los canales de distribución adecuados, ubicación y
capacidad de producción de la competencia, productos que incidan en la demanda,
entre los aspectos más relevantes.
Un objetivo es el camino a seguir para lograr un fin determinado, que a su vez puede
ser general o específico. El objetivo general del diseño y evaluación de un proyecto de
inversión es determinar la viabilidad de su ejecución, cumpliendo las expectativas de
los agentes partícipes (inversionista, proyectista, estudiante, académico, etc.). Los
objetivos específicos por su parte procuran determinar aspectos que guíen la
operación del proyecto, como parte de la planficación, desde el punto de vista de
mercado, técnico, administrativo, económico - financiero y ambiental.
Los objetivos deberán ser cuantificables, alcanzables, reales, con visión de futuro y
redactados en verbos en infinitivo.
Como parte del proceso de investigación de mercados en un proyecto de inversión, los
objetivos que deben cubrirse son:
Analizar el entorno y microentorno
Identificar y cuantificar la demanda potencial
Analizar la competencia
Proyectar la demanda y oferta
Determinar el precio, producto, canales de distribución y promoción
Diseñar las estrategias de mercadeo adecuadas
3.5.2. Definición de los problemas de investigación y planteamiento de
hipótesis de solución
Los problemas e hipótesis se refieren directamente a los objetivos definidos,
procurando estucturar un camino a seguir en la investigación, cuyos resultados podrán
ser comparados con las hipótesis, con el fin de determinar la veracidad del
planteamiento inicial.
A manera de ejemplo, si se toma el tercer objetivo general que se refiere al análisis de
la competencia, se pueden plantear los siguientes problemas e hipótesis:
• Problemas:
Identificar la ubicación de la competencia
Definir las características y beneficios de los productos y servicios ofrecidos
Determinar los precios, costos y ventaja competitiva
Analizar la capacidad de producción instalada y utilizada
Determinar la capacidad de negociación de la competencia
• Hipótesis
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Una hipótesis es un enunciado que requiere ser probado en el transcurso de la
investigación y que guarda relación con los problemas planteados. Para el ejemplo
se han definido los siguientes:
La competencia se encuentra ubicada en sitios estratégicos de confluencia de
la demanda.
Los productos de la competencia no satisfacen de manera adecuada las
necesidades de la demanda potencial, únicamente comunican las
características y no los beneficios.
Los precios ofrecidos por la competencia son elevados dada una estructura de
costos pesada y basan su ventaja competitiva en el valor agregado que
ofrecen.
La competencia no abastece la demanda potencial, es decir existe demanda
insatisfecha.
La competencia tiene alto poder de negociación con los clientes pues existen
pocas posibilidades de elección.
En el ejemplo, a manera de explicación, se han incorporado varios problemas e
hipótesis, sin embargo, es deseable que los mismos no sean demasiado extensos
por cuanto pueden tornar muy engorroso el proceso de investigación.
3.5.3. Definir las necesidades de información
Una vez que se han establecido los objetivos, problemas e hipótesis es necesario
definir las necesidades de información. Para el ejemplo, considerando el tema de los
productos de la competencia, se pueden considerar las siguientes necesidades de
información:
Características de los productos
Beneficios que buscan los clientes
Valores agregados
Estrategias de comunicación (publicidad, promoción, relaciones públicas) de la
competencia
Estas necesidades de información van determinando los temas puntuales a investigar
y analizar en el proceso, a través de la información disponible y la que se deberá
buscar.
3.5.4. Determinación de las fuentes de datos
Luego de establecer el alnazce de la información que se requiere, es necesario definir
la fuente donde se puede encontrar. Existen dos fuentes principales:
Primarias: directamente los clientes potenciales a través de instrumentos diseñados
para el efecto como encuestas, entrevistas, focus groups, reuniones o foros y
telemercadeo.
En muchas ocasiones se suele diferenciar a las fuentes primarias entre externas e
internas, las externas hacen relación a lo mencionado anteriormente y las internas
a la información que se recaba del propio negocio. Esta última muy útil para
conocer en profundidad tendencias, costos, fortalezas y debilidades de la empresa
y se utiliza cuando se analizan proyectos de negocios en marcha. Uno de los
instrumentos comúnmente utilizados en este aspecto es la lluvia de ideas que
muchas veces puede aportar soluciones a los problemas planteados.
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La encuesta consiste en la indagación a potenciales clientes en forma aleatoria,
con preguntas predeterminadas, sobre los requerimientos y atributos que deberían
tener los productos/servicios para satisfacer sus necesidades y localización
geográfica de la demanda potencial.
La entrevista concierne a la investigación personal y está dirigida a líderes de
opinión, personas representativas de los posibles clientes.
Los focus group son reuniones de diálogo entre potenciales clientes anónimos o
líderes de opinión, dirigidas por un moderador, para discutir en forma “abierta”
sobre sus requerimientos como clientes y atributos de los productos/servicios.
Los foros son reuniones entre “especialistas” dirigidas hacia el público, con la
participación de un moderador, con el fin de discutir temas específicos.
Secundarias: a través de publicaciones relativas al tema, estadísticas, libros,
revistas, abstractos y la herramienta más poderosa, internet.
Al igual que en las fuentes primarias, pueden considerarse dos tipos de
información secundaria.
- Exógenas. como son las estadísticas gubernamentales, investigaciones privadas
y públicas, textos especializados, entre otros.
- Endógenas, que se genera de la propia operación de la compañía, que se refleja
en la contabilidad. “Esta información puede no solo ser útil, sino la única
disponible para el estudio”4
.
3.5.5. Diseño de la investigación
En este punto de la investigación de mercados se plantea la definición del cronograma
necesario para el levantamiento de información y el diseño de los instrumentos si se
han definido fuentes primarias.
En el caso de entrevistas, focus groups, reuniones o foros es recomendable preparar
los temas más importantes sobre los cuales de focalizará la investigación para dirigir la
discusión para que las ideas fluyan, procurando cumplir el objetivo de recabar la mayor
cantidad de información sobre los temas de investigación definidos.
La Encuesta
Para realizar el cuestionario deberán considerarse las siguientes recomendaciones:
Debe evitarse la identificación del encuestado, salvo que sea necesario.
Las preguntas pueden ser abiertas o cerradas. En la medida de lo posible
deberían ser cerradas, por cuanto las preguntas abiertas se prestan a que el
encuestado emita juicios de valor, lo que dificulta la tabulación y dispersa las
respuestas.
No se recomienda preguntar sobre cuestiones comprometedoras que lleven a
deformar las respuestas.
Cuando se cuestione sobre aspectos cuantitativos, de preferencia fíjese rangos
predeterminados de posibles resultados.
4
Baca Urbina Gabriel, 2001. Evaluación de Proyectos. Mc Graw Hill.
16

Es conveniente, sobre todo en los aspectos más relevantes de la encuesta,
plantear preguntas de verificación.
El cuestionario no debe ser extenso, debe contener las preguntas mínimas
requeridas para determinar las características y comportamiento del cliente.
Tamaño de la muestra
Para productos de consumo final o intermedio, la investigación de campo, a través de
encuestas, requiere el diseño previo de muestras que permitan obtener información
confiable sin la necesidad de encuestar a la totalidad del mercado.
La obtención de una muestra consiste en definir la porción elegible de individuos de
un “universo”, a la que se aplica la encuesta directa para obtener la información
deseada; la cual debe ser representativa y similar a aquella que, teóricamente, se
obtendría si se abarcara a la totalidad del universo. La asimilación de los resultados de
la muestra al universo se conoce como “extrapolación”.
La muestra suele clasificarse como probabilística cuando todos los elementos de la
población tienen iguales probabilidades de ser seleccionadas; y, no probabilísticas
cuando se estratifica o segmenta al universo y la selección de los elementos a
encuestar queda a criterio del investigador. En las investigaciones de mercado, el
primer paso consiste en segmentar el universo, lo que permitirá determinar los
“universos parciales” sobre cada uno de los cuales se diseñará una muestra; al existir
una estratificación preliminar, se utiliza con gran frecuencia la muestra no
probabilística.
Otro aspecto importante para asegurar que los resultados de la encuesta sean
representativos es la definición del tamaño de la muestra, es decir su
dimensionamiento. Para el objeto es necesario conocer las características de la
muestra y de acuerdo a ellas, definir el grado o nivel de significación o confiabilidad
estadística y por tanto el nivel de error máximo que se asume. En la mayoría de
investigaciones de tipo económico es frecuente asumir un nivel de error de un 5% y un
nivel de confiabilidad del 95%.
Para el cálculo del tamaño de la muestra probabilística existen algunas fórmulas que
se describen en los textos de estadística como la siguiente:
pqNe
pqN
n
+
= 2
n: Tamaño de la muestra
p: porcentaje de casos favorables
q: porcentaje de casos desfavorables
N: universo
e2
: error bajo un determinado nivel de confianza
Es muy común que sea dificultoso el determinar las probabilidades de ocurrencia pues
no se conocen datos históricos, por tanto, se asume un nivel de ocurrencia del 50%
para p y q, por lo que la fórmula a aplicar se resume en la siguiente5
:
5
Galindo Edwin. 1999. Estadística para la Administración y la Ingeniería, Gráficas Mediavilla
Hnos.
17

12
+=
Ne
N
n
Ejemplo:
El número total de familias (universo) de una zona geográfica es 100.000 (N)
El margen de error estándar pretendido es del 5% y el nivel de confiabilidad del 95%.
El error es un indicador de la dispersión de una distribución de frecuencias.
n = 100.000 /(0 .05)2
(100.000) + 1 = 398
Se requieren 398 encuestas para obtener resultados extrapolables al universo.
Prueba piloto
Una vez que se ha diseñado el formulario de encuesta y se ha definido el tamaño de la
muestra es necesario realizar una prueba piloto en un grupo de clientes con el fin de
probar si la información que se recabará responde a las necesidades de información
definidas. Además se intenta identificar si las preguntas son receptadas y entendidas
adecuadamente por los sujetos de investigación.
Trabajo de campo
Con la seguridad de que el formulario es receptado adecuadamente por los clientes y
de que se recabará la información necesaria, se procede al trabajo de campo que
inicia con la capacitación a los encuestadores para su correcta implementación,
seguida de la sectorización respectiva con el fin de maximizar la eficiencia del proceso.
No se debe olvidar que el trabajo de campo no se refiere únicamente al levantamiento
de información de fuentes primarias sino que considera también el recabar información
secundaria conforme el cronograma definido.
Verificación de la información
Se refiere exclusivamente a la labor de supervisión que se debe realizar al trabajo de
los encuestadores a través de la verificación sobre la base de la muestra seleccionada
de que la encuesta fue cursada efectivamente y que la información contenida
concuerda con la percepción y realidad del encuestado. Generalmente se aplica a un
10% de la muestra seleccionada.
Tabulación
El procesamiento de la información es la parte fundamental del proceso pues requiere
de la minimización de errores que pueden sesgar los resultados y análisis de la
información, parte fundamental de los resultados confiables del estudio. La tabulación
se recomienda realizar en una herramienta confiable como SPSS, que es un software
estadístico que permite agilitar el proceso análitico de la información.
Resultados y análisis
Los resultados del análisis realizado se consolida en la elaboración del informe de la
investigación y que debe dirigirse fundamentalmente a la aceptación y rechazo de las
hipótesis planteadas así como a los problemas definidos en la investigación.
18

3.6.2 ANALISIS DE MERCADO
Una vez detallado el proceso de investigación de mercados, es necesario profundizar
en el análisis de la información que se considerará para la elaboración del estudio
técnico en lo que se refiere a las características del producto y las proyecciones
financieras partiendo de los resultados de la demanda, oferta, precios y definición del
plan de mercadeo.
Como de detalló anteriormente, el análisis de mercado inicia con la evaluación del
entorno en el cual se realiza el primer acercamiento a los factores que pueden incidir
en la viabilidad del mismo directamente o a través de la afectación del microentorno.
Figura 3.2
Entorno del Proyecto
ENTORNO
MICROENTORNO
PROYECTO
Como se observa en la figura 3.2 el proyecto no se desarrollará en forma aislada,
recibe la influencia del entorno y microentorno, que lo afectarán tanto en fase de
diseño como de operación.
3.6.1. Diseño de la investigación
Cuando se elabora un proyecto de inversión sin considerar el entorno en el cual se
desarrollará, se puede inferir que tiene pocas probabilidades de éxito pues se dejan de
lado apreciaciones importantes para su ejecución, sobre todo en ambientes muy
cambiantes a los que estamos acostumbrados en los países en vías de desarrollo.
El objetivo de realizar el análisis del entorno es el de determinar las variables que
afectarán de manera directa al proyecto y el nivel de incidencia en el mismo. Las
principales variables a analizar son:
Ambiente Socio Político
La estabilidad o inestabilidad política de un país puede afectar de manera considerable
al proyecto a través de un clima social adverso como huelgas, motines, cierres de
carreteras que pueden afectar la comercialización de productos.
Así mismo, depende del nivel de apoyo a actividades productivas por parte de los
sectores políticos como políticas de comunicaciones, vialidad, inversión, etc. para que
el proyecto cuente con el suficiente respaldo para su ejecución.
19

El nivel de estabilidad política es determinante en la toma de decisiones de inversión.
Los inversionistas nacionales e internacionales buscan cierto grado de estabilidad que
asegure que las reglas de juego no cambien en un horizonte determinado.
Un ejemplo de la influencia en la inversión es la dificultad de llegar a un acuerdo con el
Fondo Monetario Internacional cuando se presenta un proceso de transición política
que no permite asegurar una continuación de las políticas vigentes, con la
consiguiente percepción internacional negativa por parte de los inversionistas
internacionales.
Otro ejemplo que se puede presentar es la continuidad de políticas internacionales
para fomentar la inversión de países en vías de desarrollo y específicamente los
países andinos (para el caso del Ecuador) a través del sistema de preferencias
arancelarias andinas a través del cual una serie de productos locales ingresan al
mercado norteamericano exentos del pago de aranceles o más bajos a los
establecidos para otros países. Que la política se mantenga sería deseable para los
inversionistas que procuran este beneficio, sin embargo, en que medida es sostenible
cuando se presenta inestabilidad política, es la pregunta que se debe plantear.
Ambiente económico
La estabilidad económica y la evolución de las principales variables macroeconómicas
afectarán de mayor o menor manera en el desarrollo del proyecto. Si se cuenta con un
alto nivel inflacionario se afectan permanentemente los costos de los insumos
productivos, que a su vez conlleva la necesidad de ajustar constantemente los precios
de los productos, generando con ello contracción en la demanda, lo que dificulta el
proceso de comercialización y planificación.
En una economía dolarizada es necesario ser competitivo para poder hacer frente a
posibles devaluaciones de países que ofrecen similares productos, que a través de
cambios en el precio de su divisa reducen sus costos reales, creando una falsa
competitividad que afecta a los países que no pueden ajustar sus precios, como es el
caso del Ecuador.
Otro efecto de la dolarización en los proyectos de comercialización local consiste en la
disminución de demanda interna dada la contracción de la masa monetaria en
circulación pues al no existir inversión externa y/o balanza comercial positiva no
ingresarán las suficientes divisas en manos de la población para dinamizar el consumo
interno.
Por otro lado, es necesario considerar el manejo de la política arancelaria, que permite
o no el ingreso de productos locales al mercado internacional, y viceversa, afectando
con ello la relación comercial de un proyecto de exportación o de importación.
Ambiente cultural
La forma de vida y las costumbres de la población determinan el nivel cultural de la
misma y ésta a su vez afecta en mayor o menor manera a ciertos proyectos, por lo
tanto es necesario por tanto identificar si en el ambiente cultural existen potenciales
dificultades para la inversión.
Como ejemplo se puede citar que en el caso de un proyecto de cárnicos (vacuno) en
la India no será factible, en vista de que por motivos culturales y religiosos es prohibido
el consumo de carne y las vacas son consideradas animales sagrados. Un proyecto de
20

exportación de cuyes, por ejemplo, deberá analizarse las costumbres del posible
mercado de destino, que podrían no será desear consumir este tipo de productos.
Factores naturales
La naturaleza puede influenciar en la ejecución de un proyecto a través de la relación
que el mismo tenga sobre posibles fenómenos naturales. Los proyectos agrícolas
cerca de la costa de países del Pacífico serán influenciados cada determinado período
por el Fenómeno de El Niño, el que a través de la afectación del clima puede generar
pérdidas cuantiosas fruto de inundaciones que perjudicarán los cultivos y la
producción. Así mismo, se pueden mencionar los países centroamericanos que
constantemente son objeto de huracanes que pueden afectar su producción.
El clima es un factor que se constituye en relevante dada la ubicación del país en el
globo terráqueo, es el caso de las flores ecuatorianas que dada su ubicación en la
mitad del mundo reciben más luminosidad, permitiendo con ello crear un ambiente
climático adecuado, en comparación con otros países.
Las estaciones juegan un papel muy importante en la productividad de proyectos
agrícolas, mientras en Europa, que posee cuatro estaciones, en el caso del escargot
solo puede existir un ciclo de producción, mientras que en el Ecuador se han realizado
pruebas que determinan que se pueden lograr hasta dos ciclos, lo que permite mejorar
el rendimiento y por tanto la rentabilidad.
Medio ambiente
La afectación al medio ambiente y las políticas respecto de la conservación del mismo
pueden generar barreras para la inversión en determinados proyectos por más que
puedan generar una rentabilidad atractiva. El análisis ambiental será desarrollado con
mayor profundidad en un capítulo especial del presente documento.
El caso de la producción de camarón para la exportación es un ejemplo, si bien no
actual, si de fácil asimilación. En la época de gran rendimiento de este producto y alta
demanda en el mercado internacional el proyecto era muy atractivo para inversionistas
locales e internacionales, sin embargo, la existencia de una regulación local evitando
la tala de manglares en la costa, sitios ideales para la localización de los proyectos, no
permitía la instalación de nuevas camaroneras, por lo que si no se realiza un análisis
previo se puede llegar a la fase de inversión sin considerar que el proyecto desde un
inicio no era viable por prohibiciones legales o reglamentarias.
Ambiente jurídico/laboral
La seguridad jurídica es un tema muy discutido en la actualidad debido a que el nivel
de inversión de un país depende mucho de la estabilidad jurídica y del establecimiento
de reglas de juego claras. Si por el contrario las leyes son muy cambiantes y peor aún
dirigidas para favorecer intereses particulares sobre los derechos de la población en
general, se pueden suscitar conflictos que impiden cualquier inversión.
Por otro lado, la realidad (seguridad) jurídica del entorno (clima) de inversión y laboral
es necesario que tienda a la estabilidad, por cuanto si se cambian permanentemente
las reglas de juego se generará incertidumbre para la ejecución de inversiones
productivas, afectando con ello las decisiones de los agentes económicos.
21

El análisis del entorno general debe dirigirse a la identificación de las variables
mencionadas y su incidencia en el proyecto con el fin de determinar un cierto grado de
estabilidad que asegure el éxito del proyecto. Una vez definida la oportunidad de
inversión desde el punto de vista del entorno, se procede al análisis del microentorno
en el que se desarrollará el proyecto.
Análisis del Microentorno
En esta publicación nos referiremos al análisis del microentorno desde la perspectiva
de Michael Porter en su trabajo sobre estrategia competitiva pues se considera que
aporta parámetros importantes que se deben contemplar en el diseño y evaluación de
proyectos.
Según Porter, existen cinco fuerzas competitivas que interactúan en el microentorno o
como lo llama él “sector industrial” y que se relacionan permanentemente con los
negocios y los proyectos de inversión.
Barreras de entrada y salida
Obstáculos de diversa naturaleza que impiden el ingreso del proyecto en el mercado
de bienes y servicios a través de variables de índole económica, legal, tecnológica y
otras. Se pueden referir a la estructura del sector en el que se compite o se competirá
o la estructura del mercado en el que se encuentre.
Las barreras de entrada se refieren a factores que dificultan el ingreso de nuevos
competidores en el mercado. Entre los más generalizados se incluyen los
requerimientos de capital para instalaciones, tecnología o ingentes recursos
destinados para investigación y desarrollo que hacen del volumen de inversión una
cifra difícil de alcanzar o no rentable en términos de retorno del capital invertido.
Por otro lado, la dificultad de controlar los costos del proyecto sea por la baja
capacidad de controlar las variables exógenas (no se pueden controlar en el proyecto,
como la inflación) o por estructura de mercado a través de ineficiencias, monopolios u
oligopolios en otras industrias o internamente a través de una pobre previsión de los
mismos, se presenta como un factor de inestabilidad que afectará la decisión no
inversión.
En el análisis del entorno se detalló la incidencia de factores jurídicos o regulatorios en
las decisiones de inversión, sin embargo, es necesario recalcar que pueden
constituirse en factores que no afecten todo el entorno empresarial o productivo sino
más bien a una sola industria o sector, por tanto, muchas veces no se ha logrado
identificar en la primera fase de análisis y de logra en la segunda a través del análisis
del microentorno.
Como otros ejemplos se pueden mencionar la falta de conocimiento o expertise
especializados o insuficientes canales de distribución, sobre todo en sectores con
grupos de empresas consolidadas en el mercado con amplio posicionamiento,
inversión y potencial.
Las barreras de salida se analizan antes de realizar la inversión inicial y se refieren a
los factores que mantiene a las empresas compitiendo entre sí a pesar de que su
rendimiento o rentabilidad sean bajos o simplemente no existan.
22

La principal barrera de salida se refiere a la inversión a realizar en activos
especializados de dificultosa venta posterior cuando el inversionista deba o desee salir
del negocio, factor que va también relacionada con los altos costos fijos de salida.
Se puede mencionar también a las regulaciones de operación, que son a su vez
barreras de entrada y salida, como es en el caso del negocio financiero, en el que un
inversionista no puede, sin los debidos permisos, instalar o cerrar un banco, por
cuanto estarñia afectando con ello intereses de terceras personas.
Otros ejemplos de barreras de salida son aquellos factores emocionales que se
atribuyen al grado de afinidad inversionista con la empresa, que se pueden observar
en el caso de negocios familiares.
Productos sustitutos o complementarios
Como parte del análisis de las fuerzas competitivas es necesario verificar la existencia
en el mercado de:
Productos sustitutos: aquellos que tienen la facultad de satisfacer las mismas
necesidades del producto principal y se constituyen en competencia indirecta,
eventualmente pueden desplazar al consumo del producto previsto a ofertar.
Ejemplo: Necesidad de satisfacer la sed. Podrá hacérselo indistintamente con:
Producto 1: gaseosas
Producto 2: jugos
El consumo de uno u otro producto dependerá de varios factores entre ellos el
precio, la publicidad, la facilidad de disposición del mismo (distribución) o valor
agregado del producto. Estos factores se analizan posteriormente en la mezcla de
mercadeo.
Productos complementarios son aquellos que tienen una relación directa y que
pueden potenciar el consumo del uno con respecto al otro. Ejemplo: aceites
lubricantes y vehículos. Alojamiento con restauración (comida) y animación en un
emplazamiento turístico; flores, complementado con follajes; etc. Al igual que los
productos sustitutos el potencial de consumo o compra se ve relacionado
directamente con la mezcla de mercadeo.
Proveedores
Parte fundamental del análisis del microentorno, no considerada en algunas
publicaciones referentes al diseño y evaluación de proyectos de inversión, lo
constituye el poder de negociación de los proveedores de los insumos necesarios pare
el proceso productivo, factor que puede influir en el éxito o fracaso de una alternativa
de inversión.
El poder de negociación se refiere a la capacidad de aumentar precios y/o reducir la
calidad de los productos sin afectar el consumo y la demanda. Un proveedor es
poderoso cuando se presenta uno de los siguientes motivos:
El mercado es oligopólico. Existen pocos oferentes y muchos demandantes, por lo
que no hay opciones para que el consumidor pueda escoger.
23

La compañía o proyecto no es un cliente importante. El monto de compras y su
periodicidad no es relevante para el proveedor por lo que no le afecta la pérdida de
una cuenta.
No existen o no hay disponibles productos sustitutos. No existe alternativas de
compra por parte de clientes, no hay posibilidad de elección de otros productos que
pueden utilizarse como insumo en el proceso productivo.
Lo que venden es parte importante del negocio del comprador. El producto que
ofertan los proveedores es indispensable en el proceso productivo del proyecto lo
que crea dependencia del mismo en el microentorno de negocio.
Los productos son diferenciados. Tiene mucha relación con la no existencia de
productos sustitutos, pues se refiere a la capacidad de ser “únicos” en el mercado
explotando algún beneficio o brindando valor agregado.
Existen costos por cambios de proveedor. Se debe insistir en que son cambios
“importantes” en los que incurriría el proyecto si se cambiaría de proveedor. Un
ejemplo claro se da en el cambio de proveedor cuya localización es muy lejana a la
del proyecto y por tanto se debería incurrir en altos costos de trasporte respecto de
la primera alternativa.
Amenaza de integración hacia delante. Si el proveedor tiene la capacidad de
introducir una línea de negocio o actividad adicional que se refiere a la
transformación y/o venta del producto directamente a los clientes potenciales del
proyecto se convierte en una fuerte herramienta negociadora con el proyecto y sus
clientes, que a su vez en una amenaza.
Clientes
Para realizar el análisis del poder de negociación de los clientes se utiliza como
insumo la investigación de mercado realizada, que nos brindará la información
necesaria para inferir las conclusiones adecuadas.
El poder de los clientes se refleja en la capacidad de los mismos de bajar los precios
del mercado, influir para incrementos de calidad y lograr una diversificación de
productos y servicios ofertados por los negocios, en este caso el proyecto de
inversión.
Un cliente o grupo de clientes de entiende son poderosos cuando se presenta alguna
de las siguientes afirmaciones:
Compra grandes volúmenes. Por lo tanto es importante la potencial pérdida que
puede generar al proyecto el dejar de contar con este cliente.
Adquiere un producto estándar y poco diferenciado. Como productos de consumo
masivo en donde el cliente tiene una amplia variedad para seleccionar el que ajuste
a sus necesidades, por tanto los proyectos no tienen mucha capacidad de
negociación.
Existe amenaza de integración hacia atrás. Si el cliente tiene la capacidad de
incursionar en la línea de negocio del proyecto podrá utilizarlo como herramienta
de presión para conseguir un resultado positivo en la negociación.
No es determinante para la calidad del producto del comprador. Si se trata de
bienes intermedios, es decir el cliente debe trasformar el producto que se le
24

entrega para la venta final y la calidad de su producto no depende de la calidad de
los insumos que le entregamos, no se tendrá mayor capacidad de negociación.
El cliente tiene mucha y buena información del mercado. Por tanto está en mejores
condiciones de conocer alternativas o negocios alternativos a la línea de negocio
que el proyecto le ofrece.
3.6.2 Demanda
“Se entiende como demanda la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere
o solicita para buscar la satisfacción de una necesidad específica a un precio
determinado”6
. La demanda es por lo tanto la fuente de potenciales ingresos de un
proyecto y en cierto sentido la razón de ser del mismo, por lo que conocerla para
poder satisfacerla constituye un reto fundamental al momento de escoger entre
diferentes alternativas de inversión.
Para determinar las características de la demanda es necesario conocer quiénes son
los clientes y cuáles son sus necesidades, qué es lo que buscan (qué, cuánto, cómo,
dónde y por qué consumen). Se hace necesario, por tanto, identificar y profundizar los
siguientes aspectos:
Quiénes son los clientes?
Cuáles son sus características?
Dónde están y cómo llegar a ellos?
Cómo se abastecen?
Cuál es la frecuencia de compra?
Sus criterios de elección
Sus exigencias de servicio
Por qué abandonan un producto
Cliente es quién toma la decisión de compra, quién determina el producto ó servicio
que se adquiere, convirtiéndose su compra en demanda. En el proceso existen
diferentes roles, que puede ejecutarlos una sola persona (como es el caso de la
compra de una gaseosa) o diferentes actores (como se observa en el mercado de
pañales desechables). Para visualizar de mejor manera este concepto se utiliza una
matriz de análisis como en el siguiente ejemplo utilizando el producto pañal
desechable:
Tabla 3.1
Roles en el proceso de compra
Roles en el proceso de
compra
QUIEN PORQUE CUANDO DONDE COMO
EL QUE USA Bebé Higiene y salud Diariamente Casa Vestido
EL QUE INFLUYE Suegra Preocupación Visitas Casa Consejo
EL QUE DECIDE Madre Calidad y
i
Semanalmente Casa Analizando
EL QUE COMPRA Padre Instrucción Semanalmente Supermercado Efectivo
EL QUE VETA Bebé Incomodidad Diariamente Casa Pañalitis
En el ejemplo se pueden determinar varias conclusiones importantes como que el
lugar donde mayoritariamente tiene lugar el proceso de compra, especialmente la
decisión es la casa o domicilio, entonces se debe buscar la manera de empujar la
6
Baca Urbina Gabriel, 2001. Evaluación de Proyectos. Mc Graw Hill.
25

decisión a través de publicidad televisiva, revistas especializadas, insertos o visitas
personalizadas. De esta manera, se van identificando oportunidades de mercado que
pueden concretarse en estrategias, parte del plan de mercadeo. Así mismo, puede
haber varios actores dentro de un mismo punto de la matriz que pueden influir en la
decisión de compra como en la publicidad televisiva que debe ser analizada en su
contexto.
Para determinar las preferencias, gustos, características, proceso de compra y
ubicación de los clientes y a través de ello de la demanda, entre otras, se utilizan
algunas herramientas de mercadeo, como la investigación de mercado, que fue
analizada anteriormente.
3.6.2.1. Proyección de la demanda
La proyección de la demanda forma parte del estudio de mercado a través de la
identificación de una demanda potencial que pueda sustentar las ventas actuales y
futuras del proyecto, sin embargo, dada la importancia de la misma para obtener
valores cercanos a la realidad, se realiza una profundización de la misma.
La proyección de la demanda procurará determinar la demanda futura, es decir
cuantía de bienes o servicios que el mercado absorberá del proyecto. Para el objeto
pueden utilizarse varios métodos de cálculo:
– Extrapolación de la tendencia histórica. Este método sólo se aplica para
productos/servicios que tienen series históricas, ello implica que no corresponde a
productos nuevos o nuevos segmentos de mercado. El empleo de la tendencia
para la proyección al futuro supone la aceptación de una proyección de tipo
“probable” que no tiene en cuenta factores externos e internos que podrían afectar
la tendencia histórica registrada. Por regla general, cuando la demanda del bien
está ligada al crecimiento de la población o al incremento de la actividad económica
puede aplicarse el método de extrapolación de tendencia.
Para aplicar el método se requiere una serie histórica, de preferencia con la mayor
cantidad de datos posibles. Cuando se presentan datos atípicos que quiebran la
tendencia de la serie, deberían desecharse los valores y el año correspondiente.
La variable independiente se refiere a la cifra que se proyectará y la variable
dependiente, puede ser la serie de años, es la que se modificará a libertad del
proyectista.
Cabe destacar que la demanda futura no necesariamente se comportará como lo
ha hecho en anteriores períodos, por lo que los resultados de la proyección serán
solo un referencial de lo que se podría observar más adelante, más no deberán ser
utilizados como si fuesen datos definitivos de la demanda esperada, ya que ésta
depende de variables que no se contemplan en las proyecciones.
El método de extrapolación de la tendencia histórica puede efectuarse de tres
formas:
• Tasa de crecimiento simple: Corresponde a la media aritmética de las tasas de
crecimiento por período de cálculo.
n
tasaanual
Tcs
∑=
26

100*
1
12
Y
YY
Tasaanual
−
=
• Tasa de crecimiento acumulada: Comprende la tasa a la que debería crecer el
valor del primer período para registrar la cifra del último.
100*1
1
21






−= −n
Y
Y
Tca
• Método de regresión lineal: Implica la búsqueda de una línea que se “ajuste” en
forma óptima a la serie histórica. El método más común es el de mínimos
cuadrados, que plantea la condición de que la suma de las diferencias, elevadas
al cuadrado, de la serie Y real y las teóricas de la línea recta se haga mínima. La
fórmula de ajuste de la regresión lineal se obtiene de las siguientes fórmulas:
n: es el número de datos de la serie histórica
∑Y = n a + b ∑ X ∑ XY = a ∑ X + b ∑ X2
X: es la variable independiente
Y: es la variable dependiente
a: es la intersección de la línea de ajuste con el eje de las Y
b: es la pendiente (tangente) de la línea de ajuste
Tanto a como b son las incógnitas de la ecuación de ajuste durante la ejecución de la
metodología. La ecuación de ajuste de la proyección tiene la siguiente forma:
Y = a + b X
Para determinar la validez de la proyección se suele utilizar el coeficiente de
correlación, que es un indicador estadístico del grado de relación entre dos
propiedades (ajuste de los valores reales de la serie Y a los valores de la ecuación).
( )( )[ ]
( )[ ] ( )[ ]∑∑
∑
−−
−−
=
22
2
YmYXmX
YmYXmX
r
Ejemplo (método crecimiento simple, acumulado y gráfico):
X Y Crec. Simple Crec. Acum.
1 1.180
2 1.250 5,93%
3 1.300 4,00%
4 1.370 5,38%
5 1.420 3,65%
6 1.490 4,93%
7 1.550 4,03%
8 1.600 3,23%
9 1.630 1,88%
10 1.750 7,36%
Promedio 4,49% 4,48%
11 1.829 1.828
12 1.911 1.910
27

Ejercicio de proyecciones
Ejemplo (método mínimos cuadrados):
X Y (X - Xm) X2 (Y - Ym) X - Xm) (Y - Ym (X - Xm)^2 (Y - Ym)^2
1 1.180 -5 1 -274 1.233 20 75.076
2 1.250 -4 4 -204 714 12 41.616
3 1.300 -3 9 -154 385 6 23.716
4 1.370 -2 16 -84 126 2 7.056
5 1.420 -1 25 -34 17 0 1.156
6 1.490 1 36 36 18 0 1.296
7 1.550 2 49 96 144 2 9.216
8 1.600 3 64 146 365 6 21.316
9 1.630 4 81 176 616 12 30.976
10 1.750 5 100 296 1.332 20 87.616
Sumatoria 55 14.540 385 4.950 83 299.040
Promedio 6 1.454
PROYECCION GRAFICA
0
500
1.000
1.500
2.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Periodo
Valor
4.950 = 8
Ecua
14.540 = 10 a + 55 b 84.920 = 55 a + 385 b a = 1.454 - 55 b
84.920 = 55 (1.455 - 5.5 b) + 385 b
84.920 = 79.970 - 302.5 b + 385 b
2.5 b b = 60 a = 1.124
ción: Y = 1.124 + 60 X Proyección año 12: Y= 1.124 + 60* 12 = 1.844
r2
= 4.950 / {[83^(1/2)] [299.040^(1/2)] } = 0.9965
Un coeficiente r2
para que una regresión sea relevante debería estar entre 0.7 y 1
Los métodos descritos no son los únicos, también puede realizarse una proyección
mediante una función exponencial, logarítmica o a través de funciones de elasticidad
constante, modelos de proyección o programación lineal.
La estimación de la demanda implica determinar una serie de supuestos básicos que
sustenten las proyecciones. Es por ello que dicha estimación implica un cierto grado
28

de subjetividad, por cuanto se sustenta en expectativas del proyectista. De ahí que no
es el valor absoluto de la demanda el dato más relevante, sino su tendencia. Esta se
puede observar en el signo de las tasas de crecimiento y del coeficiente b, en la
regresión lineal (positivo es ascendente, negativo es descendente, cero es constante).
Al analizar la serie histórica no se recomienda ubicar cifras monetarias en términos
nominales, la inflación puede esconder variaciones importantes en la demanda, es
preferible utilizar cantidades/volúmenes (kg, tm, etc.).
La estimación de la demanda no debe hacerse sobre segmentos generales de
mercado, sino específicos al tipo de producto que se va a ofrecer. Ejemplo: no es
representativo para un proyecto estimar la demanda de turistas externos si el mercado
objetivo al cual se dirige el proyecto es el local, si se trata de un proyecto agrícola de
exportación exclusivo, no hará falta el análisis de la demanda local.
3.6.3. Oferta (competencia)
“Oferta es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de oferentes
(productores) está dispuesto a poner a disposición del mercado a un precio
determinado7
”.
Así como en el análisis del poder de negociación del cliente, la investigación de
mercado es el principal insumo para realizar el primer análisis competitivo. La
competencia es probablemente una de las principales fuerzas y factores que se
relacionan con la viabilidad del proyecto de inversión, a través de la estructura de
mercado, que como se ha podido visualizar, constituye el determinante de la
capacidad de negociación de proveedores y clientes, la existencia de productos
sustitutos y complementarios y finalmente, de determinadas barreras de entrada y
salida en el microentorno.
La rivalidad de los competidores es decir, el nivel de competencia existente en el
microentorno o sector donde se desarrollará el proyecto, está relacionada con las
siguientes áreas principales:
Intereses estratégicos de la competencia
La estrategia definida por los competidores en busca de una participación de mercado
relevante que permita generar rentabilidad es uno de los principales aspectos, cuyo
objetivo es lograr la mayor cantidad de clientes en cada segmento de mercado, que a
su vez es la principal fuente de riesgo que tiende a empujar a las empresas a
incrementos en la calidad de los productos o valores agregados relacionándolos con el
precio del producto.
Adicionalmente, el tratar de captar la mayor participación de mercado puede generarse
importantes incrementos de capacidad instalada y/o utilizada que a su vez alterará el
equilibrio entre oferta y demanda con potenciales problemas de ventas, a través de la
saturación de mercado y reducción de precios con la consecuente caída en la
rentabilidad del proyecto.
7
Ibid.
29

El típico ejemplo de esta interacción se observa principalmente en los productos de
consumo masivo y en aquellos de ciclo corto (arroz, papa, maíz, etc.). Cuando el
negocio se presenta como alternativa rentable, muchos productores, empresas o
proyectos ingresan en el mercado al mismo tiempo, en época de cosecha se genera
una sobreproducción que satura la demanda, misma que se refleja en la presión por la
reducción de precios que logra que en algunos momentos no se cubran los costos
incurridos, generando pérdidas para los inversionistas.
Diversidad de competidores
La diversidad de objetivos y estrategias para competir, consecuencia de un alto
número de competidores, torna el mercado agresivo, ello se observa en una guerra de
precios consecuencia de intereses estratégicos similares, en un mercado en el que la
oferta supera a la demanda potencial.
Costos fijos elevados o de almacenamiento, perecibilidad de productos
Costos fijos elevados presionan a las compañías a trabajar a plena capacidad. Altos
costos de almacenamiento o perecibilidad de los productos obligan a competir vía
precios, en razón de la dificultad o imposibilidad de planificar la oferta ante costos
adicionales o potencial pérdida total del producto por daño.
Escasa diferenciación
Si para un cliente es indiferente el origen (marca) del producto / servicio o es
dificultoso brindar un elemento diferenciador vía valor agregado, el mercado y la
demanda se guía por el precio y la competencia no tiene más remedio que mejorar la
eficiencia de la actividad y lograr volumen con miras a generar beneficios. Es un factor
que potencialmente puede generar los problemas mencionados en los productos de
consumo masivo.
Crecimiento lento del sector
Cuando la expansión del mercado es lenta, se compite por participaciones de mercado
restringidas y el riesgo de una saturación de mercado es cada vez más cercano con la
consiguiente afectación a la rentabilidad. Es el caso del sector de la telefonía celular
en países en vías de desarrollo donde una vez conseguidos los clientes de un cierto
segmento de mercado, se debe competir para lograr participaciones de mercado en
base al crecimiento del sector que normalmente es bajo en relación con los beneficios
requeridos por el proyecto.
La oferta se refiere fundamentalmente a la competencia que sufrirá el proyecto durante
su fase operacional. Dicha competencia no es exclusiva con proyectos del mismo
sector, sino aquellos que estén en capacidad de satisfacer similares necesidades
(productos/servicios sustitutos).
El levantamiento de la oferta se realizará principalmente de fuentes primarias,
procurando establecer la cantidad y calidad de producto o servicio disponible en el
mercado.
El análisis de la oferta, al igual que la demanda, se divide en aspectos cualitativos y
cuantitativos. Los aspectos cualitativos se refieren a:
30

Quién es la competencia? (directa e indirecta)
Dónde está la competencia? Distribución geográfica de la oferta.
Qué productos o servicios ofrece la competencia?
Cuál es su grado de calidad?
Cómo ofrece sus productos?
Cuáles son las presentaciones?
Cuáles son las características (perfil) de sus clientes?
Cuál es su capacidad instalada y utilizada?
Qué tecología utiliza, cuál es su infraestructura e inversiones
Cuál es el número de trabajadores y su capacitación?
Cuáles son sus fortalezas y debilidades?
Cómo distribuye sus productos (canales de comercialización)
Cuáles son sus estrategias de promoción y mercadeo?
Existencia de estacionalidad en la producción (bienes) o servucción (de servicios)?
Cuál es la estacionalidad?
Existe importaciones de los productos? Cuánto se importa?
De dónde se importa? Quién importa?
Cuáles son los medios por los que se importa?
En el análisis cuantitativo de la oferta, se deberían responder las siguientes
interrogantes:
Cuántos son los competidores?
Frecuencia con que se ofrece los productos/servicios (estacionalidad)?
Qué cantidad de producto (servicio) se halla disponible en el mercado?
Las categorías o clases de productos/ servicios
Precios de los productos /servicios
Cuál es la capacidad instalada de los competidores?
Cuál es su capacidad utilizada?
Si uno de los aspectos relevantes del análisis de la demanda es su proyección
(estimación), sobre la base de la información histórica que permite determinar una
tendencia, aplicar similar metodología en el caso de la oferta tiene sus limitaciones,
por cuanto sería un supuesto difícil de defender que la oferta es una función lineal o
exponencial y que presenta en el tiempo una tendencia predecible, lo que no es así en
la realidad y muy por el contrario la oferta suele ser relativamente estática (por ejemplo
un proyecto turístico en una zona en particular) o variable (productos o servicios
estacionales, como el arroz), ésta última en un período largo de tiempo.
No obstante la dificultad señalada para realizar una proyección de la oferta, su
cuantificación es muy importante al momento de determinar la demanda insatisfecha,
conforme se observa en el siguiente acápite.
3.6.4. Análisis comparativo entre demanda y oferta
Como parte del capítulo de mercado es necesario efectuar un análisis comparativo
entre demanda y oferta; es decir hacer un balance entre la oferta existente y la
demanda. La empresa puede captar un espacio en el mercado siempre que la
31

demanda global sea mayor que la oferta global, en cuyo caso se ha determinado la
existencia de demanda insatisfecha.
Eventualmente, un segmento de mercado puede no tener demanda insatisfecha, ello
significa que las necesidades de los clientes están cubiertas por la oferta existente, en
cuyo caso la entrada de un nuevo competidor se sustentará en desplazar a los
actuales oferentes. Este tipo de mercados suelen ser más agresivos y la competencia
se sustenta en una posible diferenciación de los productos, caso contrario una guerra
de precios es casi inevitable.
La convergencia entre oferta y demanda se sustenta en la calidad de los
productos/servicios y sus precios. Como calidad se entiende al conjunto de
características que diferencian a un producto entre los demás, que permiten satisfacer
las necesidades y exigencias de los consumidores.
La relación entre la oferta y demanda en función del precio y de los ingresos de la
gente se conoce como elasticidad, que se observa cuando la demanda se mueve por
cambios en los ingresos de las personas o por la variación de los precios.
Generalmente los bienes o servicio inferiores (sal, azúcar, etc.) no se rigen por este
concepto, denominándose inelásticos; pero existen productos/servicios muy elásticos
cuya demanda responde mas que proporcionalmente a los cambios de precios e
ingresos, como es el caso de los bienes suntuarios y de entretenimiento.
3.6.5. Tipos de mercados
El análisis comparativo entre oferta y demanda determina el tipo de mercado que
caracterizará al proyecto. Se establecen dos tipos de mercado:
Los mercados imperfectos cuyas formas principales son:
Monopolio: Un solo vendedor y muchos compradores.
Oligopolio: Pocos vendedores y muchos compradores.
Monopsomio: Muchos vendedores y un solo comprador.
Oligopsomio: Muchos vendedores y pocos compradores.
La confluencia de muchos compradores y vendedores no asegura la existencia un
mercado de competencia perfecta,
Mercado de competencia perfecta, que para considerarlo tal debe existir
adicionalmente los siguientes elementos:
Libre acceso a la información por parte todos los actores del mercado.
Los actores no tienen influencia sobre la determinación del precio.
Los productos son relativamente homogéneos, no se plantea diferenciación.
La existencia de un mercado imperfecto establece un alto poder de negociación de un
actor en particular, que tiene la capacidad de influir en el precio y la distribución de los
productos/servicios, en perjuicio de los consumidores.
3.6.6. Ventaja Competitiva
Una vez realizado el análisis del microentorno, es necesario identificar las ventajas
competitivas del proyecto para potenciar la actividad con el fin de lograr una cobertura
de mercado adecuada que sustente la generación de excedentes suficientes.
32

Hay que distinguir entre el concepto de VALOR y PRECIO. Para tener éxito en una
empresa es necesario adicionar VALOR al producto / servicio entregado, teniendo
como referencia la cadena de valor, que es una fuente de competitividad de la
compañía. El valor puede ser denominado en términos cuantitativos: precio y, en
términos cualitativos: percepción que tiene el cliente respecto al “beneficio” que el
producto presenta para satisfacer una necesidad específica. El valor es comparado
con el precio para determinar si un producto es o no susceptible de ser comprado.
V > P (cliente compra) P = V (normal) P > V (cliente no compra)
La ventaja competitiva se deriva de la forma en que las empresas organizan y llevan a
cabo sus actividades, el valor se crea por medio de ellas. Para conseguir ventaja se
debe llevar a cabo actividades en forma más eficiente que la competencia (costo y
diferenciación), mediante nuevos procedimientos, tecnologías, insumos, procesos y
estrategias.
Una vez definida la ventaja competitiva es necesario distinguirla de las ventajas
comparativas que muchos autores y empresarios confunden. Una ventaja comparativa
es la ubicación geográfica de un país, el clima favorable para la inversión en proyectos
agrícolas o agroindustriales o la posibilidad de devaluación, sin embargo, no son
fuente de competitividad sostenible en el mediano y largo plazos pues existen factores
inherentes al negocio que pesan y que podrían en algún momento opacar las mismas.
Ejemplos concretos son países con grandes niveles de devaluación e inflación que no
son competitivos porque no disponen de la suficiente tecnología que permita mejorar
la eficiencia de los procesos del proyecto o del negocio, por tanto no poseen ventajas
competitivas.
Las actividades generales realizadas por un proyecto o empresa, se pueden clasificar
por categorías, que en conjunto se denominan cadena de valor.
3.6.7. Cadena de Valor
La cadena de valor comprende las actividades secuenciales que participan en la
generación del producto o servicio. Existen actividades (primarias) que generan valor
al cliente: operaciones, logística interna, servicio; y, otras que agregan valor intrínseco
para la compañía (apoyo): recursos humanos, abastecimiento, desarrollo tecnológico,
pero que son necesarias en sustento de las primarias. Una empresa agrega valor
cuando incorpora una cultura de satisfacción del cliente como parte esencial de su
misión y visión. La estrategia marca la forma en que se realiza las actividades y se
organiza la cadena de valor.
La cadena de valor es un sistema interdependiente o red de actividades conectadas
por enlaces, éstos se producen porque una actividad afecta al costo o eficiencia de
otras, conectan a actividades internas y externas de la empresa; su gestión adecuada
es una fuente de ventaja competitiva.
La cadena de valor de la compañía para competir en un sector forma parte de un
sistema de valor, constituido por proveedores, canales de distribución y clientes.
33

Figura 3.3
Cadena de Valor
Actividades apoyo
Infraestructura de la empresa
Administración de Recursos Humanos
Desarrollo tecnológico
Abastecimiento
Logística
interna Operaciones
Logística
externa
Mercadotecnia
y ventas Servicio
Actividades primarias
3.6.8. Cómo crear valor – Cómo generar ventajas competitivas
Procurar nuevas y mejores formas de competir a través de la innovación de
productos, o servicios, calidad, procesos, enfoques de marketing, distribución,
satisfacción de clientes. Las ventajas competitivas pueden ser generadas por ciertas
innovaciones que pueden presentarse como:
Nuevas tecnologías
Adaptación a cambiantes necesidades y exigencias del comprador
Aparecimiento y satisfacción de nuevos segmentos de mercado
Previsiones de cambio en costos o disponibilidad de insumos
Anticipo a cambios en disposiciones gubernamentales
Las empresas pioneras, que dan los primeros pasos, pueden tener ventajas en:
Ser primeros en conseguir economías de escala
Reducción de costos por aprendizaje acumulado
Posicionar y consolidar marca
Elegir canales de distribución
Conseguir mejores lugares de instalación y funcionamiento
Mejores fuentes de materia prima o de insumos
Finalmente se pueden mencionar fuentes específicas de la ventaja y su jerarquizarlas
como ventajas de orden superior y ventajas de orden inferior:
Inferiores: bajo costo de mano de obra, materia prima barata, tecnología estándar,
equipos y métodos de fácil acceso.
Superiores: tecnología de procesos propia, diferenciación de productos,
excelencia en las relaciones con clientes.
34

3.6.9. Segmentación de mercado
Luego de realizar la investigación de mercado, suele efectuarse la segmentación del
mismo, que es la técnica de separar una población global de consumidores en varios
grupos homogéneos en función de ciertos parámetros capaces de explicar sus
diferencias de comportamiento, de esta forma puede determinarse el “target market”,
que se refiere al segmento específico de mercado al cual la compañía procuraría dirigir
sus esfuerzos.
Los principales beneficios de segmentar el mercado son:
Definición de mercado más precisa en base a las necesidades reales de los
clientes
Asegura desarrollo de productos adecuados a la demanda.
Enfoca esfuerzos y acciones evitando diluirlos en acciones que no generen
impacto.
Convierte a los esfuerzos de mercadeo en inversión8
y no en gasto
Muchas veces, antes de realizar la investigación de mercados se puede realizar una
segmentación primaria con el fin de recabar información más exacta y relevante para
el análisis de mercado y la toma de decisiones.
Existen varios tipos de segmentación de mercado, los principales se presentan a
continuación:
• Segmentación geográfica
Se refiere a una separación por lugares y es comúnmente utilizada como base de
una segmentación completa. Puede ser por regiones o países (desarrollados y en
vías de desarrollo), (América Latina, Europa del Este, Asia), por estados o
provincias, por cantones o distritos, etc.
• Segmentación demográfica
Se refiere a distribuir la población por las características de los grupos. Actividad,
edad, sexo, estado civil, escolaridad, ingresos, fuente de ingresos, capacidad de
pago, formación, etc. Es muy utilizada en la generalidad de investigaciones de
mercado.
• Segmentación Psicográfica
Agrupación de la población en base a su estilo de vida. Un nivel más alto de
segmentación que requiere conocer con más profundidad las actividades y formas
de pensar de los grupos. Un ejemplo concreto se refiere al grupo de personas que
se preocupan por su salud a través de una vida activa con ejercicios periódicos y
una alimentación sana.
• Segmentación por beneficios (preferencias)
Este tipo de segmentación se considera la más importante pues hace referencia a
los beneficios que buscan los grupos para satisfacer sus necesidades específicas
desde las básicas hasta las de realización personal. Basa su importancia en la
necesidad de toda empresa o proyecto de vender y entregar beneficios y no
características de los productos o servicios.
8
El concepto de publicidad como inversión no se refiere a aspectos contables, sino como
referente de generación de utilidades.
35

Por último un proceso de segmentación debe seguir específicamente y con
profundidad las siguientes actividades:
• Separación homogénea de la información
• Obtención de datos relevantes sobre la conducta de compra de los clientes
• Dimensionar el segmento
• Indicar cómo llegar con los productos/servicios al segmento deseado
3.6.10. Posicionamiento
El posicionamiento es una declaración concisa, clara y completa de lo que se quiere
que represente un producto en la mente del consumidor. Ejemplo: Volvo, el auto más
seguro del Mundo. Se refiere a la percepción del consumidor de lo que representa el
producto en su mente.
La regla del posicionamiento es la simplicidad: La manera más adecuada de llegar a
una sociedad sobrecomunicada es a través de un mensaje sobresimplificado, que
pueda ser retenido en la mente del cliente.
La importancia del posicionamiento radica en la necesidad de crear una identidad
única para la marca o para el negocio, proveer al cliente una razón para comprar,
permitir mayor lealtad por parte de los clientes y de esta manera una participación de
mercado relevante y, permitir asociar el producto a su principal beneficio.
El posicionamiento debe tener las siguientes características:
• Real. Debe relacionarse con las características que satisfacen las necesidades de
los consumidores, entregando realmente los beneficios buscados por el cliente.
• Relevante. Debe ser importante para el cliente a través de la priorización de los
beneficios buscados.
• Único con respecto a la competencia. Diferenciado de la competencia.
• Creíble. No debe generar expectativas difícilmente alcanzables.
• Perdurable. Se debe buscar que la percepción del cliente se mantenga en el
mediano y largo plazo.
3.6.11. Estrategias genéricas para competir – Estrategia Competitiva
Basados en el análisis de mercado y de las fuentes de ventaja competitiva del
proyecto, estamos en la posibilidad de definir la estrategia genérica del mismo y que
debe remitirse a una de las tres posibilidades:
• Liderazgo en costos.
Relacionada con la capacidad de ser eficiente y mantener el menor costo en
relación con la competencia. No se refiere, como comúnmente se piensa en
mantener el precio más bajo, por el contrario, el precio debe ser competitivo y
enmarcarse en el mercado para generar el mayor margen comercial posible y de
esta manera potenciar la ventaja competitiva a través de los excedentes.
36

Figura 3.4
Precio/costo unitario/margen
0
1
2
3
4
5
6
7
8
PROYECTO EMPRESA 1 EMPRESA 2
PRECIO
COSTO UNITARIO
MARGEN
En el gráfico se puede apreciar que el costo unitario del proyecto es menor que el
costo de las dos empresas en el mercado y podría establecer una estrategia de
liderazgo en costos con el fin de competir, por cuanto que si el precio de mercado
bajaría a 4, la empresa 1 generaría pérdidas y estaría fuera de mercado logrando
talvez su participación de mercado. Si el precio de mercado baja a 3 las dos
empresas estarían fuera, mientras que el proyecto todavía obtendría pequeñas
utilidades, asegurando su permanencia en el mercado en el futuro, mientras que
sus competidores no podrán soportar las pérdidas incurridas.
Requisitos básicos:
− Construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes
olúmenesv
− mpeño en reducir costos con base a la experienciaE
− ígidos controles de costos y gastos indirectosr
− vitar cuentas marginalesE
− Minimizar costos, investigación y desarrollo (I&D), servicio, fuerza de
entas, publicidadv
− No deben ser ignoradas calidad de servicio y otras áreas
R uisitos adicionales:eq
− levada participación en mercadoE
− cceso favorable a materias primasA
− iseño de productos para facilitar fabricaciónD
− mplia gama de productos para derramar costosA
− nversión fuerte de capital inicial, precios agresivos, pérdidas inicialesI
− para mantener posición la reinversión será un prerrequisito
L os:ogr
− endimientos mayores al promedio del sectorR
− efensa contra la rivalidad de los competidoresD
− efensa contra compradores poderososD
− efensa contra proveedores poderosos (mayor flexibilidad)D
− Conducen a barreras de ingreso: economías de escala y ventajas de costo
37

− Mejor posición que competencia frente a sustitutos
R gos:ies
− Cambio tecnológico que elimine las experiencias del pasado y reduzcan los
iferenciales de precio con la competenciad
− prendizaje rápido de los recién llegados al sectorA
− Incapacidad de ver el cambio requerido en el producto por preocupación de
ostoc
− ifícil de mantener en el largo plazoD
− Percepción del cliente cambie y que busque valor agregado y no precio en
los productos o servicios
• Diferenciación.
La estrategia de diferenciación se basa en la potencialidad del producto para evitar
ser igualado por la competencia en términos de beneficios percibidos para el
cliente a través de valor agregado intrínseco del producto.
Es muy difícil mantener una diferenciación en el mercado en el mediano y largo
plazo dada la alta competencia y el cambio (nivel) de tecnología actual, sin
embargo, se podría lograr si se cumplen con los siguientes supuestos:
R uisitos:eq
− ercepción del mercado como que fuera el únicoP
− iseño o imagen de marcaD
− o ignorar los costos.N
− xtensa investigaciónE
− iseño novedoso del productoD
− ateriales de calidadM
− Intenso servicio al cliente
L os:ogr
− islamiento contra rivalidad competitiva (lealtad, menor sensibilidad precio)A
− umenta utilidadesA
− roporciona barreras de ingresoP
− árgenes más elevados para tratar con el proveedorM
− aja el poder del comprador por falta de alternativas comparablesB
− osicionamiento, ante sustitutos, mejor que competidoresP
− Impide obtener elevada participación de mercado (exclusividad)
R gos:ies
− Diferencial de costos, entre competidores de bajo costo, y diferenciación
esulta demasiado grande para mantener la lealtad de marcar
− ecae la necesidad del comprador por el factor de diferenciaciónD
− Imitación limita la diferenciación percibida
• Alta segmentación o enfoque.
La estrategia de enfoque se refiere a diseñar un producto específico para atender
a segmentos también específicos del mercado (vehículos de alto desempeño para
transporte pesado). Su principal factor de competencia es la especialización en los
segmentos de mercado definidos.
38

R uisitos:eq
− rupo de competidores en particular, segmento de la línea del productoG
− irve a un objetivo estratégico con más efectividad que los competidoresS
− No alcanza liderazgo en costos del mercado sino de un segmento
L os:ogr
− endimientos mayores al promedioR
− iene posición de bajo costo, alta diferenciación o ambasT
− Menos vulnerable a los sustitutos
R gos:ies
− Diferencial de costo entre competidores y empresa enfocada cambia (no
stá claro)e
− Diferencias en los productos o servicios deseados entre el objetivo
stratégico y el mercado general se estrechane
− Competidores encuentran submercados dentro del objetivo estratégico de la
empresa enfocada
3.6.12. Estrategia de producto
El análisis de mercado continúa con la caracterización de los productos-servicios que
se han identificado para satisfacer las necesidades establecidas para los
consumidores. En el mercado una compañía puede ofertar productos o servicios. En el
primer caso se encuentran los bienes tangibles, que se generan con anterioridad a su
consumo por parte de los clientes y requieren de una movilización física desde el sitio
de producción al lugar de distribución (ejemplo: frutas, flores, artesanías, vehículos).
Cuando se trata de servicios no existe un bien tangible, en este caso se genera
cuando el cliente lo consume, como es el servicio de hotelería, guianza, asesoría
técnica, transporte, comunicaciones.
La demanda de productos-servicios puede encuadrarse en tres distintos tipos:
• Bienes o servicios de consumo final (perfumes, conservas, viviendas).
• Bienes o servicios de demanda intermedia (cemento, madera, petróleo). El estudio
de mercado se concentra en las empresas de las cuales el proyecto se convertirá
en proveedor, éstas a su vez toman los productos-servicios y los transforman en
productos terminados.
• Bienes de capital (maquinaria, equipo, herramientas). Consiste en activos fijos que
utilizan las compañías para transformar sus insumos en productos terminados,
vinculados a las inversiones en los procesos de producción, sea por un cambio
tecnológico o ampliación.
La demanda de productos de consumo final depende de la evolución de la población,
ingresos y precios, por lo que análisis se concentra en el desarrollo del consumidor
final.
La demanda de bienes de consumo intermedio y de capital depende del crecimiento
de las empresas (número y capacidad) o de la ampliación de las existentes a través de
la formación bruta de capital fijo, en definitiva de las perspectivas de inversión de la
sociedad. En este caso, el análisis deberá considerar las proyecciones de consumo
del bien final, a pesar que los demandantes pueden ser un segmento específico de
mercado.
39

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