El documento presenta una visión de futuro para el sector del calzado en Guanajuato, México. Resume los objetivos de la iniciativa Diti de fortalecer la competitividad de las empresas del calzado a través de mejoras en la estrategia empresarial individual y el entorno. Explica que el proyecto trabajará durante 6 meses para desarrollar una visión compartida del futuro, identificar áreas de mejora y lanzar grupos de trabajo para implementar acciones que impulsen el cambio durante los próximos 2 años.

1. Iniciativa Diti de Refuerzo a
la Competitividad en el
sector Calzado de Piel
2ª Presentación León, Guanajuato
Visión de futuro 10 de diciembre, 2009

2. Iniciativa Diti
Recordatorio de los objetivos de la
iniciativa y su proceso
¿Cómo se puede competir en los
diferentes negocios del calzado?
Agenda Lecciones de la experiencia española
El negocio de los ciclos cortos
Áreas de mejora
Próximos pasos
Coffee Break

3. Iniciativa Diti
Recordatorio de los objetivos de la
iniciativa y su proceso
¿Cómo se puede competir en los
diferentes negocios del calzado?
Agenda Lecciones de la experiencia española
El negocio de los ciclos cortos
Áreas de mejora
Próximos pasos
Coffee Break

4. Objetivo del proyecto
Objetivo general
Reforzar la competitividad de las
empresas del sector calzado en
Guanajuato

5. Objetivo del proyecto
¿Cómo se refuerza la competitividad?
Reforzar la competitividad de las
empresas del sector calzado en
Guanajuato
Estrategia empresarial Entorno
Lograr que cada actor, de
manera individual, innove y Favorecer y estimular la
mejore de forma continua innovación y el desarrollo
para satisfacer las de las empresas
necesidades de sus clientes

6. Objetivo del proyecto
Modo de trabajo
Estrategia empresarial Entorno

7. Objetivo del proyecto
Modo de trabajo
Estrategia empresarial Entorno
Integrar las perspectivas
individuales hacia una
visión consensuada de
futuro
Información actualizada de
tendencias
Referencias internacionales
Reflexión estratégica
Enfoque en las áreas clave

8. Objetivo del proyecto
Modo de trabajo
Estrategia empresarial Entorno
Integrar las perspectivas
Poner en marcha acciones
individuales hacia una
necesarias para la mejora
visión consensuada de
del entorno competitivo
futuro
Información actualizada de Las estrategias deben ser
tendencias individuales, pero es necesario
Referencias internacionales un entorno favorable.
Reflexión estratégica La intención es trabajar sobre
Enfoque en las áreas clave tres o cuatro áreas, con
responsables y un plan de
trabajo

9. Objetivo del proyecto
Resultado del proyecto
Estrategia empresarial Entorno
Integrar las perspectivas
Poner en marcha acciones
individuales hacia una
necesarias para la mejora
visión consensuada de
del entorno competitivo
futuro
ESTUDIO

10. Objetivo del proyecto
Resultado del proyecto
Estrategia empresarial Entorno
Integrar las perspectivas
Poner en marcha acciones
individuales hacia una
necesarias para la mejora
visión consensuada de
del entorno competitivo
futuro
El proyecto tiene un objetivo práctico: generar
una dinámica de cambio empresarial

11. Plan de trabajo
Avance del proyecto
6 meses
Retos de Visión de
Acciones
futuro futuro
1ª presentación 2ª presentación 3ª presentación
16 de octubre 10 de diciembre 3 de marzo
Entrevistas con Benchmarking Lanzamiento de
algunas empresas e Entrevistas con grupos de trabajo
instituciones compradores Propuesta de líneas de
Análisis de sofisticados acción
documentos y trabajos Grupo de reflexión
previos estratégica

12. Plan de trabajo
Seguimiento de las acciones
6 meses + 2 años
Seguimiento de las acciones
Retos de Visión de Acción 1
Acciones
futuro futuro
Acción 2
Acción x...
Tras seis meses intensivos de trabajo conjunto
se ponen en marcha las acciones de mejora.

13. Iniciativa Diti
Recordatorio de los objetivos de la
iniciativa y su proceso
¿Cómo se puede competir en los
diferentes negocios del calzado?
Agenda Lecciones de la experiencia española
El negocio de los ciclos cortos
Áreas de mejora
Próximos pasos
Coffee Break

14. ¿Cómo se puede competir en los diferentes
negocios del calzado?
Marketing global

15. ¿Cómo se puede competir en los diferentes
negocios del calzado?
Marketing global
Negocio centrado en la creación de una marca en
torno al producto

16. ¿Cómo se puede competir en los diferentes
negocios del calzado?
Compra estilo de vida: el consumidor atribuye
características únicas a la marca
– Visión exclusiva del diseño: los sustitutos son casi nulos
– La inversión en publicidad posiciona el producto en el
“top of mind” del consumidor

17. ¿Cómo se puede competir en los diferentes
negocios del calzado?
Compra estilo de vida: el consumidor atribuye
características únicas a la marca
– Visión exclusiva del diseño: los sustitutos son casi nulos
– La inversión en publicidad posiciona el producto en el
“top of mind” del consumidor
Inversión mínima en publicidad:
500 millones de dólares anuales

18. ¿Cómo se puede competir en los diferentes
negocios del calzado?
100,000 – 110,000 dólares
Costo de publicidad a
página completa en
Vanity Fair
Bloomberg.com
46 MD en la producción de un
comercial de 3 mins, uno de
los más caros en la historia de
la publicidad
Telegraph.com.uk

19. ¿Cómo se puede competir en los diferentes
negocios del calzado?
184 millones de dólares gastados
en marketing, solo en el primer
trimestre de 2008 Forbes.com
Gasto en Marketing 2008 =
1 764 millones de dólares
(12% de la facturación)
Herbert Hainer
Adidas CEO
143.4 millones de dólares gastados
en publicidad y 255 millones de
dólares en patrocinios TNS Media
Intelligence, IEG
(Ene-Sep 2008)

20. ¿Cómo se puede competir en los diferentes
negocios del calzado?
184 millones de dólares gastados
en marketing, solo en el primer
trimestre de 2008 Forbes.com
Solamente los grandes
Gasto en Marketing 2008 =
jugadores globales
1 764 millones de dólares
(12% de podrán competir en este
las utilidades
netas)
Herbert Hainer
Adidas CEO negocio
143.4 millones de dólares gastados
en publicidad. 255 millones de
dólares en patrocinios TNS Media
Intelligence, IEG
(Ene-Sep 2008)

21. ¿Cómo se puede competir en los diferentes
negocios del calzado?
184 millones de dólares gastados
en marketing, solo en el primer
trimestre de 2008 Forbes.com
Solamente los grandes
Gasto en Marketing 2008 =
jugadores globales
1 764 millones de dólares
(12% de podrán competir en este
las utilidades
netas)
Herbert Hainer
Adidas CEO negocio
143.4 millones de dólares gastados
en publicidad. 255 millones de
dólares en patrocinios TNS Media
Intelligence, IEG
(Ene-Sep 2008)

22. ¿Cómo se puede competir en los diferentes
negocios del calzado?
184 millones de dólares gastados
en marketing, solo en el primer
trimestre de 2008 Forbes.com
Solamente los grandes
Gasto en Marketing 2008 =
jugadores globales
1 764 millones de dólares
(12% de podrán competir en este
las utilidades
netas)
Herbert Hainer
Adidas CEO negocio
143.4 millones de dólares gastados
en publicidad. 255 millones de
dólares en patrocinios TNS Media
Intelligence, IEG
(Ene-Sep 2008)

23. ¿Cómo se puede competir en los diferentes
negocios del calzado?
Marketing global
Especializado

24. ¿Cómo se puede competir en los diferentes
negocios del calzado?
Especializado
Cumplir con requisitos
técnicos
− Inversión en certificaciones y
tecnología de calzado
− Conocimiento altamente especializado
Depende de gestión y
obtención de contratos
(licitaciones)

25. ¿Cómo se puede competir diferentes
negocios del calzado?

26. ¿Cómo se puede competir diferentes
negocios del calzado?
5. REFERENCIAS
•5.1 NOM-008-SCFI-2002. Sistema General de Unidades de
Medida.
•5.2 NOM-113-STPS-1994. Calzado de Protección
•5.3 NMX-A-214-1982. Curtiduría - Pruebas Físicas del Cuero-
Medición de Espesor.
•5.4 NMX-A-221-1982. Curtiduría Pruebas Químicas del
Cuero Determinación de Las Grasas y Otros
•Materiales Solubles Extractables con Cloruro de Metileno.
•5.5 NMX-A-229-1982. Curtiduría-Pruebas Químicas del
Cuero - Determinación del pH y variaciones del pH de
•un extracto acuoso de cuero.
•5.6 NMX-A-230-1982. Curtiduría-Pruebas Químicas del
Cuero-Determinación del Contenido de Cromo.
•5.7 NMX-T-083-1984. Productos de Hule - Resistencia a la
Abrasión por el Método del Cilindro con Banda
•Abrasiva - Método de Prueba.
•5.8 NMX-S-051-1989. Zapatos de Seguridad.
•5.9 NMX-R-55-1990. Punteras de Seguridad para Calzado.
•5.10 ISO 1923:1981. Cellular plastics and rubbers -
Determination of linear dimensions. (Hules y Plásticos
•Celulares - Determinación de las Dimensiones Lineales).
•5.11 ISO 20344:2004. Personal protective equipment - Test
methods for footwear. (Equipo de Protección
•Personal - Métodos de Prueba para Calzado de Protección).
•5.12 ISO 868:2003. Plastics and ebonite - Determination of
indentation hardness by means of a durometer -
Shore hardness. (Plásticos y Ebonita. Determinación de la
Dureza de Indentación por Medio de un
Durómetro (Dureza Shore)).

27. ¿Cómo se puede competir diferentes
negocios del calzado?
5. REFERENCIAS
•5.1 NOM-008-SCFI-2002. Sistema General de Unidades de
Medida.
•5.2 NOM-113-STPS-1994. Calzado de Protección
•5.3 NMX-A-214-1982. Curtiduría - Pruebas Físicas del Cuero-
Medición de Espesor.
•5.4 NMX-A-221-1982. Curtiduría Pruebas Químicas del
Cuero Determinación de Las Grasas y Otros
•Materiales Solubles Extractables con Cloruro de Metileno.
Adecuación
•5.5 NMX-A-229-1982. Curtiduría-Pruebas Químicas del
Cuero - Determinación del pH y variaciones del pH de
constante a los
•un extracto acuoso de cuero.
•5.6 NMX-A-230-1982. Curtiduría-Pruebas Químicas del
requerimientos en
Cuero-Determinación del Contenido de Cromo.
•5.7 NMX-T-083-1984. Productos de Hule - Resistencia a la
especificaciones y
Abrasión por el Método del Cilindro con Banda
•Abrasiva - Método de Prueba.
certificaciones
•5.8 NMX-S-051-1989. Zapatos de Seguridad.
•5.9 NMX-R-55-1990. Punteras de Seguridad para Calzado.
•5.10 ISO 1923:1981. Cellular plastics and rubbers -
Determination of linear dimensions. (Hules y Plásticos
•Celulares - Determinación de las Dimensiones Lineales).
•5.11 ISO 20344:2004. Personal protective equipment - Test
methods for footwear. (Equipo de Protección
•Personal - Métodos de Prueba para Calzado de Protección).
•5.12 ISO 868:2003. Plastics and ebonite - Determination of
indentation hardness by means of a durometer -
Shore hardness. (Plásticos y Ebonita. Determinación de la
Dureza de Indentación por Medio de un
Durómetro (Dureza Shore)).

28. ¿Cómo se puede competir diferentes
negocios del calzado?
Adecuación
Demanda
constante a los
limitada
requerimientos en
especificaciones y
certificaciones

29. ¿Cómo se puede competir diferentes
negocios del calzado?
Adecuación
Demanda
constante a los
limitada
requerimientos en
especificaciones y
certificaciones
Pocas empresas
podrán competir
en este negocio

30. ¿Cómo se puede competir diferentes
negocios del calzado?
Adecuación
Demanda
constante a los
limitada
requerimientos en
especificaciones y
certificaciones
Pocas empresas
podrán competir
en este negocio

31. ¿Cómo se puede competir en los diferentes
negocios del calzado?
Marketing global
Especializado
Costo

32. ¿Cómo se puede competir en los diferentes
negocios del calzado?
Costo
Ciclos de producción largos
− Altamente estandarizado
− Grandes volúmenes con poco valor
agregado
Muy sensible a precio de insumos:
uso intensivo de mano de obra a
bajo costo
La eficiencia se mide en millones de pares
y no en el valor del producto

33. ¿Cómo se puede competir en los diferentes
negocios del calzado?
Costo
El comprador tiene el
poder
– Altamente sustituible: por
un centavo se pueden
buscar un proveedor en
otra región
– Hay escaso contacto con el
consumidor final

34. ¿Cómo se puede competir en los diferentes
negocios del calzado?
Costo
Los márgenes son muy
limitados para el
productor
Gran exposición a
variables que las
empresas no controlan
(tipo de cambio, costo de
mano de obra, acuerdos
comerciales)

35. ¿Cómo se puede competir en los diferentes
negocios del calzado?
Costo de mano de obra por hora
México 2.7
CICEG,2009
Salvador 0.69
Bangladesh 0.28
Vietnam 0.2
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3
Costo USD/hora

36. ¿Cómo se puede competir en los diferentes
negocios del calzado?
Costo de mano de obra por hora
México 2.7
CICEG,2009
Siempre habrá
Salvador 0.69
un país más
Bangladesh 0.28
barato
Vietnam 0.2
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3
Costo USD/hora

37. ¿Cómo se puede competir en los diferentes
negocios del calzado?
Costo de mano de obra por hora
México 2.7
CICEG,2009
Siempre habrá
Salvador 0.69
un país más
Bangladesh 0.28
barato
Vietnam 0.2
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3
Costo USD/hora

38. ¿Cómo se puede competir en los diferentes
negocios del calzado?
Marketing global
Especializado
Costo

39. Iniciativa Diti
Recordatorio de los objetivos de la
iniciativa y su proceso
¿Cómo se puede competir en los
diferentes negocios del calzado?
Agenda Lecciones de la experiencia española
El negocio de los ciclos cortos
Áreas de mejora
Próximos pasos
Coffee Break

40. Lecciones de la experiencia española
Años 70
Aumento de la demanda externa (Estados
Unidos)
Producción basada en ciclos largos con
productos estandarizados
Búsqueda de economías de escala (competencia
basada en precios)
Mano de obra barata

41. Lecciones de la experiencia española
Años 80
Crisis industrial
Encarecimiento de la mano de obra
Imposibilidad de competir con marcas italianas
Búsqueda de productos menos estandarizados
y de mayor calidad
Disminución del tamaño medio de la empresa
(de 34 empleados prom. disminuye a 14)
Apertura de la UE a importaciones de calzado
asiático

42. Lecciones de la experiencia española
Años 80
Empresas Empleo (miles)
2500 60,000
2000 50,000
40,000
1500
30,000
1000
20,000
500
10,000
0 0
El número de El empleo cayó
empresas se redujo 61.3%
en 42.3%

43. Lecciones de la experiencia española
1995
en adelante
Adhesión de España a la Unión Monetaria: se
pierde la ventaja en tipo de cambio
Caen las barreras comerciales al calzado
asiático
El diseño, calidad y moda diferencian a los
productores europeos de los competidores
asiáticos
Adopción de nuevas tecnologías en diseño,
corte, logística y la deslocalización de la
producción

44. Lecciones de la experiencia española
Marketing global
Especializado
Costo

45. Lecciones de la experiencia española
Marketing global
Especializado
Costo
¿Cómo compiten hoy las empresas
que no lo pueden hacer por marca,
certificaciones o costo?

46. Lecciones de la experiencia española
Marketing global
Especializado
No eran opciones
Costo

47. Lecciones de la experiencia española
Marketing global
Estamos ante la
necesidad de
Especializado
adoptar un nuevo
modelo de negocio
Costo

48. ¿Qué modelo de negocio?
Para una región que tiene:
Tradición y cultura (capacitación, infraestructura,
servicios, experiencia….)
Existencia de una base productiva relevante
Concentración geográfica de todos los actores de la
cadena

49. Lecciones de la experiencia española
Marketing global
Especializado
Costo
¿?

50. Iniciativa Diti
Recordatorio de los objetivos de la
iniciativa y su proceso
¿Cómo se puede competir en los
diferentes negocios del calzado?
Agenda Lecciones de la experiencia española
El negocio de los ciclos cortos
Áreas de mejora
Próximos pasos
Coffee Break

51. El negocio de los ciclos cortos
Marketing global
Especializado
Costo
Ciclo corto

52. El negocio de los ciclos cortos
¿Qué es el ciclo corto?

53. El negocio de los ciclos cortos
¿Qué es el ciclo corto?
La rapidez en la identificación y
respuesta a la moda

54. El negocio de los ciclos cortos
¿Qué es el ciclo corto?
La rapidez en la identificación y
respuesta a la moda
DISTRIBUCION
Integración de las
empresas a los canales de
venta

55. El negocio de los ciclos cortos
¿Qué es el ciclo corto?
La rapidez en la identificación y
respuesta a la moda
DISTRIBUCION SERVICIO RAPIDO
Integración de las En toda la cadena de valor
empresas a los canales de eficiencia productiva y
venta logística

56. El negocio de los ciclos cortos
CICLO LARGO
12 meses
Ciclo 6 meses
diseño / producción / distribución

57. El negocio de los ciclos cortos
CICLO LARGO
12 meses
Ciclo 6 meses
diseño / producción / distribución
3m
2m
1m
CICLO CORTO

58. El negocio de los ciclos cortos
CICLO LARGO
12 meses
Ciclo 6 meses
diseño / producción / distribución
3m
TRANSFORMACION
DE LA CADENA
2m
1m
CICLO CORTO

59. El negocio de los ciclos cortos
CICLO LARGO
Distribución
P
CONSUMIDOR
Tiendas
Departamentales
Cadenas de
U autoservicio
Materia prima Proceso Tiendas Propias
de manufactura
S Catálogos
Zapaterías
multimarca
H
Se vende lo que se produce
Poca información sobre las necesidades del mercado

60. El negocio de los ciclos cortos
CICLO LARGO
Distribución
Grandes volúmenes P
CONSUMIDOR
Tiendas
con pocos modelos Departamentales
por año U
Cadenas de
autoservicio
Materia prima Proceso Tiendas Propias
de manufactura
S Catálogos
Zapaterías
multimarca
H
Se vende lo que se produce
Poca información sobre las necesidades del mercado

61. El negocio de los ciclos cortos
CICLO CORTO
Distribución
P
CONSUMIDOR
Tiendas
Departamentales
U Cadenas de
autoservicio
Materia prima Proceso Tiendas Propias
de manufactura L
Catálogos
Zapaterías
L multimarca
Se produce lo que se vende
El consumidor decide qué se produce

62. El negocio de los ciclos cortos
CICLO CORTO
Distribución
P
CONSUMIDOR
Pequeños volúmenes Tiendas
Departamentales
de muchos modelos
U Cadenas de
autoservicio
Materia prima Proceso Tiendas Propias
de manufactura L
Catálogos
Zapaterías
L multimarca
Se produce lo que se vende
El consumidor decide qué se produce

63. El negocio de los ciclos cortos
CICLO CORTO
Distribución
P
CONSUMIDOR
Tiendas
Departamentales
U Cadenas de
autoservicio
Materia prima Proceso Tiendas Propias
de manufactura L
Catálogos
Zapaterías
L multimarca
Catálogos
•Información a través de
puntos de venta y reportes
diarios
•Lanzamiento continuo de
modelos (pedidos pequeños y
reposiciones rápidas)

64. El negocio de los ciclos cortos
CICLO CORTO
Distribución
P
CONSUMIDOR
Tiendas
Departamentales
U Cadenas de
autoservicio
Materia prima Proceso Tiendas Propias
de manufactura L
Catálogos
Zapaterías
L multimarca
•Flexibilidad para responder a
series cortas
•Respuesta rápida a los nuevos
modelos y a las reposiciones
• Stock reducido con gran
variedad

65. El negocio de los ciclos cortos
CICLO CORTO
Distribución
P
CONSUMIDOR
Tiendas
Departamentales
LOGÍSTICA
Proceso
U Cadenas de
autoservicio
Tiendas Propias
Materia prima
de manufactura L
Contacto permanente Catálogos
Zapaterías
L multimarca
Sistema integrado para responder al mercado actual

66. El negocio de los ciclos cortos
CICLO CORTO
P Distribución
Distribución
CONSUMIDOR
Tiendas
Departamentales
U Cadenas de
Entender la moda
autoservicio
Proceso • Tiendas propias
Zapaterías
Materia prima multimarca
de manufactura • Información de
L distribuidores
Tiendas Propias
Inteligencia de mercado
L Catálogos
• Tendencias día a día
Respuesta rápida

67. El negocio de los ciclos cortos
CICLO CORTO
Servicio
P Distribución
Distribución
rápido
CONSUMIDOR
Tiendas
Departamentales
Cercanía de fabricantes y
U Cadenas de
Entender la moda
autoservicio
proveedores Proceso • Tiendas propias
Zapaterías
Materia prima multimarca
de manufactura • Información de
L distribuidores
Tiendas Propias
Logística integrada
• Entregas en tiempo Inteligencia de mercado
L Catálogos
• Inventarios pequeños • Tendencias día a día
Capacidad de respuesta a
series cortas
Respuesta rápida
• Calidad en servicio

68. El negocio de los ciclos cortos
ENTENDER EL
MERCADO
Adaptación de
tendencias
EQUIPO
DISEÑO CICLO CORTO
Inicio de la
temporada

69. ENTENDER EL
MERCADO
Desde
informaciones
de ventas y
EQUIPO
Resto de la oportunidades
DISEÑO CICLO CORTO
temporada
80% de las ventas Información
diaria de las
ventas

70. ENTENDER EL
MERCADO
Desde
informaciones
de ventas y
EQUIPO
Resto de la oportunidades
DISEÑO CICLO CORTO
temporada
80% de las ventas Información
diaria de las
ventas
Diseñadores de menos de treinta
contratados por su entusiasmo y
talento (no por su prestigio).
Trabajan de la mano con los gerentes
de producción y de comercialización.

71. Diseñador:
Diseñador adaptación continua
Gerente de la tienda: información de
ventas
Gerente de producto opciones técnicas de
producto:
EQUIPO producción y logística
DISEÑO CICLO CORTO
RESPONDER AL MERCADO
Lanzamientos continuos de
1 semana
productos, adaptaciones,
variaciones de colores,
reposiciones …
5 a 6 semanas

72. El negocio de los ciclos cortos
Marketing global
Especializado
En México, algunas
Costo empresas ya están
trabajando bajo el
modelo ciclo corto
Ciclo corto

73. Iniciativa Diti
Recordatorio de los objetivos de la
iniciativa y su proceso
¿Cómo se puede competir en los
diferentes negocios del calzado?
Agenda Lecciones de la experiencia española
El negocio de los ciclos cortos
Áreas de mejora
Próximos pasos
Coffee Break

74. Áreas de mejora
CONSUMIDOR
P
U
Proceso Distribución
Materia prima
de manufactura L
L
DISTRIBUCION
Competencias empresariales
para generar mayor
integración con la distribución
1. Conocimiento de retailing
2. Inteligencia de mercado
3. Lanzamiento continuo de
modelos

75. Áreas de mejora
P
CONSUMIDOR
U
Proceso Distribución
Materia prima
de manufactura L
L
SERVICIO RAPIDO DISTRIBUCION
Adaptación de la producción y la Competencias empresariales
proveeduría al servicio para generar mayor
integración con la distribución
1. Fabricación flexible (pedidos
frecuentes en muchos
modelos) 1. Conocimiento de retailing
2. Capacidad de respuesta 2. Inteligencia de mercado
rápida 3. Lanzamiento continuo de
3. Integración logística y modelos
empresarial a lo largo de la
cadena de valor

76. Áreas de mejora
P
CONSUMIDOR
U
Proceso Distribución
Materia prima
de manufactura L
L
SERVICIO RAPIDO DISTRIBUCION
Adaptación de la producción y la
Competencias empresariales paraempresariales
proveeduría al servicio
Competencias la
para generar mayor
integración con la distribución la distribución
integración con
1. Fabricación flexible (pedidos
frecuentes en muchos
modelos) 1. Conocimiento de retailing
2. Capacidad de respuesta 2. Inteligencia de mercado
rápida
Adaptación de la producción y la continuo de
3. Lanzamiento
proveeduría al servicio rápido
3. Integración logística y modelos
empresarial a lo largo de la
cadena de valor

77. Iniciativa Diti
Recordatorio de los objetivos de la
iniciativa y su proceso
¿Cómo se puede competir en los
diferentes negocios del calzado?
Agenda Lecciones de la experiencia española
El negocio de los ciclos cortos
Áreas de mejora
Próximos pasos
Coffee Break

78. Próximos pasos
Grupo de trabajo 1
Competencias empresariales para la
integración con la distribución
Grupo de trabajo 2
Adaptación de la producción y la
proveeduría al servicio rápido

79. Próximos pasos
Grupo de trabajo 1
Competencias empresariales para la
integración con la distribución
A la salida
encontrarán las listas de inscripción
para participar en los grupos de
Grupo de trabajo 2
trabajo
Adaptación de la producción y la
proveeduría al servicio rápido

80. Próximos pasos
6 meses
Retos de Visión de
Acciones
futuro futuro
1ª presentación Próxima reunión 3ª presentación
16 octubre 10 diciembre
3 de marzo
Grupos de trabajo

81. Website del proyecto
www.iniciativaditi.com
Listas de asistentes y
presentación
en línea

82. Iniciativa Diti
Roberto Carlos Gutiérrez
(477) 269 3966
rc.gutierrez@competitiveness.com
Equipo
Ismael Perales
(477) 269 4697
ismael.perales@competitiveness.com
IPLANEG
Juan Gerardo Jiménez
Coordinadores jjimenezb@guanajuato.gob.mx
institucionales SDES
Jorge Ortega
jortegag@guanajuato.gob.mx

83. Iniciativa Diti
Recordatorio de los objetivos de la
iniciativa y su proceso
¿Cómo se puede competir en los
diferentes negocios del calzado?
Agenda Lecciones de la experiencia española
El negocio de los ciclos cortos
Áreas de mejora
Próximos pasos
Coffee Break

84. MUCHAS GRACIAS!