Siguiendo con la presentación del MODELO DE GESTION HACIA LA EXCELENCIA, en esta oportunidad entro en la materia de su gestión, exponiendo el primer módulo de los “Agentes Facilitadores”, referido a la Gestión del Negocio, aquella inherente a la propia la empresa. En posteriores entregas trataré lo referente los otros tres “Agentes Facilitadores” del Modelo que se refieren al Medio Ambiente, la Salud Ocupacional y la Responsabilidad Social Empresarial.

1. MODELO DE
GESTIÓN HACIA LA EXCELENCIA
MÓDULO DE GESTIÓN DEL NEGOCIO
1ra Edición
2015
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Fredy Roger Morales Gutiérrez
Producción, Calidad e I+D
Asesor

2. Modelo de Gestión hacia la Excelencia

3. Gestión del Negocios

4. Agentes
facilitadores

5. Fundamentos
La Gestión del Negocio es uno de los Agentes Facilitadores del
Modelo de Gestión de la Excelencia y consecuentemente propone
un marco de trabajo y de su autoevaluación basado en un análisis
del funcionamiento de su sistema de gestión, usando como guía
los criterios predeterminados
Estos criterios se establecen también como marco de referencia
para la gestión y constituyen sus ideas directrices .
La materialización de los conceptos e ideas que propone este
agente, al igual que que para el Modelo de Gestión hacia la
Excelencia, es de largo aliento, e implica una labor perseverante y
de la utilización de otras metodologías y herramientas.

6. Estrategias y
Objetivos estratégicos
Es muy importante no confundir las estrategias, con los objetivos
estratégicos.
Las estrategias son los planteamientos que nos servirán para
cumplir la misión.
Los objetivos estratégicos son los pasos a lograr para cumplir la
estrategia y siempre son de largo plazo.

7. Estrategias del negocio
 Planificar y cumplimentar una gestión coherente,
 Mantener una relación de confianza mutua con el
grupo de Interés
 Involucrar al personal en el desarrollo de los planes, e
 Innovar y mejorar continuamente.

8. Objetivos estratégicos
VISIÓN
(Dónde queremos estar en el futuro si todo funciona como cabe
esperar)
 No sólo vender productos y servicios sino dar soluciones a
los problemas que se nos plantean en el ámbito de nuestra
capacidad operativa.
 Crecer razonablemente con el ofrecimiento al mercado de
nuevos productos y servicios

9. Objetivos estratégicos
MISIÓN
(Detalla qué iniciativas impulsará la organización
para aproximarse a la visión que ha definido).
 Liderazgo democrático en la gestión,
 Orientar una gestión eficiente hacia los resultados,
 Obtener un bien y/o servicio que cumpla más allá las
expectativas previstas,
 Promocionar las comunicaciones y el aprendizaje,
 Promocionar la responsabilidad social empresarial, y
 Promocionar la seguridad y salud en el trabajo
(Salud Ocupacional – OMS)

10. Políticas de organización
 Promover la cultura de innovación y mejora continua por medio
del diseño y de la gestión basados en información fiable y
pertinentemente entrelazada,
 Fidelización del cliente y el posicionamiento en el mercado, y
 Operar considerando el bienestar social al interior y al exterior
de la empresa.

11. Políticas de gestión
 Eficiencia: Exponer líneas claras de autoridad y enunciar
responsabilidades lógicas
 Mando: Emplear los canales establecido para las
relaciones interpersonales,
Dar ejemplo del cumplimiento de los criterios
que rigen para el desarrollo empresarial, y
Mantener la disciplina en su área de trabajo.
 Relaciones Inducir al personal a ser creativo y productivo
humanas:
Fomentar su iniciativa y estimular sus acciones, y
Salvaguardar su integridad física.

12. Principios de Organización
División del trabajo: Establecer procesos según causa/efecto,
Trecho de mando: Establecer límites implícitos para supervisar
el trabajo,
Excepción: Cada mando debe tomar decisiones sólo
respecto de su responsabilidad, y
Cadena: Cada subordinado debe saber quién es su
líder para responder ante él por su trabajo

13. Principios de Gestión
Autoridad: Cada mando debe imponer disciplina con equidad
entre sus colaboradores internos.
Unidad: Un objetivo o proyecto debe tener un solo
responsable y una persona debe tener un solo
mando inmediato.
Orden: Un puesto de trabajo para cada persona que
convenga con la responsabilidad del puesto y un
lugar adecuado para cada persona o cosa, la que
debe mantenerse en su lugar.

14. Organización
La organización empresarial se muestra a través
de la representación gráfica denominada
organigrama, en cualquiera de sus formas, que
sirve para distinguir sus distintos entes de
gestión, jerarquías, relaciones funcionales y
comunicacionales.
Puede comprender a toda la organización o a una
solo área de ella.

15. Agentes
de desempeño

16. Autoridad
La autoridad generalmente es considerada como una modalidad de
dominación debido a que implica obediencia por parte de otros.
Sin embargo la autoridad puede ejercerse sin ostentación, vale
decir, sin fundarse en títulos, cargos o nombramientos oficiales.
Bajo esta segunda consideración, el modelo promueve, el ejercicio
de una autoridad “moral técnico-personal” que es aquella que
tiene una persona en base al reconocimiento de su capacidad y
pericia en una determinada materia y por lo que sus opiniones son
muy tenidas en cuenta; además del reconocimiento por sus
cualidades psicológicas, morales y sociales.

17. Responsabilidad
En el plano ético, la responsabilidad es un valor que está en la
conciencia de la persona, que le permite reflexionar, administrar,
orientar y valorar las consecuencias de sus actos.
En el ámbito de la gestión, una persona que asume a conciencia
una responsabilidad asume también que es él la causa directa o
indirecta de un hecho ocurrido y por lo tanto está obligado a
responder por algún hecho, cosa o persona a su cargo.
Asume además que cumple con sus obligaciones o que pone
cuidado y atención en lo que hace o decide y en exigir a sus
colaboradores internos a su cargo el cumplimiento de sus propias
responsabilidades y obligaciones de dirección y administración.

18. Funciones
La función administrativa hace alusión a los hechos relacionados
a la empresa y específicamente relacionados a la naturaleza de su
puesto o cargo que se asigna hacer a un determinado colaborador
interno.
Los hechos que determinan una función deber tener el carácter de
ejecución permanente, continua, concreta y práctica.

19. Liderazgo
El modelo toma el mejor concepto de liderazgo al definirla como la
función que ocupa una persona que se distingue del resto y es
capaz de tomar decisiones acertadas para el equipo que preceda,
inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar
una meta común.
La labor del líder consiste en reconocer o establecer una meta y
conseguir que las personas con las que trabaja deseen y trabajen
por alcanzarla.
Las bases para ser un buen líder son: mantenerse al tanto de lo
último en el campo en el que se desarrolla el trabajo, observar la
labor de otros líderes y modificar la forma de trabajo siempre que
sea necesario

20. Por otro lado, las cualidades que ejerce el líder son: conocimiento,
confianza, integridad, y, por supuesto, carisma para inspirar a sus
subordinados, además tener la capacidad de comunicación que no
sólo es saber expresar claramente las ideas y mandatos, sino
también saber escuchar y tener presente lo que piensa cada
individuo que forma parte del grupo que representa

21. Innovación
El número de definiciones del concepto de innovación desde que
se inventara parece haber crecido de manera aún más rápida que
el número de investigadores de la innovación.
En su relación con lo “nuevo” el modelo lo relaciona con el cambio
para obtener ventaja empresarial; pero el cambio debe ser
motivado por ciertas circunstancias razonables y oportunidades y
abstenerse del miedo al fracaso que se considera un factor
negativo a una acción innovadora.

22. Emprendimiento
Como cultura es el conjunto de cualidades, conocimientos y
habilidades necesarias que posee una persona, para gestionar
nuevos proyectos propios con autonomía, con capacidad de
asumir riesgo, con responsabilidad, con intuición, con capacidad
de proyección al exterior y con capacidad de reaccionar y resolver
los problemas.
Por ello el Modelo fomenta la capacidad para resolver problemas,
para analizar, planificar, evaluar y tomar decisiones, para asumir
responsabilidades, para cooperar, para trabajar en equipo, para
desarrollar la confianza en uno mismo, para aprender a pensar de
modo crítico e independiente, para ser más creativo y con más
iniciativa personal, y, para preparase para asumir y limitar el
riesgo.

23. Agentes
de gestión

24. Procesos
y Procedimientos
Los procesos son las fases sucesivas de una gestión que
ocurren con un objetivo. Es la representación gráfica y/o
redactada de un camino desde su principio hasta su fin.
Un proceso puede considerar diversas etapas llamadas
procedimientos.
Cabe resaltar que el modelo no presenta diagramas
convencionales por considerar que su tecnicismo gráfico
muchas veces no es entendible a cabalidad por su
ejecutores.
La representación que se muestra como ejemplo,
considera objetos similares a unos reales y con verdadera
nominación de su gestión.
03 Prestación de Servicios
03.06 Despacho del bien reparado o mantenido
Responsable de la dinámica del Procedimiento:
Jefe de Servicios
ALMACENERO TRANSPORTE
03.05
Gestión de la SOS-OT
(Ejecución de OT)
Autorización
de Despacho
Salida de Almacén
(Mercadería reparada)
Guía de Remisión
Mercadería
Guía de Remisión
Salida de Almacén
(Mercadería reparada)
Salida de Almacén
(Mercadería reparada)
CLIENTE
Guía de Remisión
Mercadería
SOPORTE AL PRODUCTO
Cuando la mercadería
ha sido entregada
solicita calificación de
su atención
CALIFICACIÓN DEL SERVICIO
RESPUESTA
Guía de Remisión Guía de Remisión
GRADO DE
SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE

25. Supervisión
El modelo considera dos oportunidades
para supervisar la realización de un
trabajo, una de pre alimentación y otra de
sustentación.
La supervisión requiere mucho de la
comunicación, no solamente entre la
autoridad de un área de trabajo y sus
colaboradores inmediatos, sino, por parte
de cada miembro de la organización ante
un hecho inusual que ponga en riesgo la
seguridad y la salud de otros miembros de
la misma o de la propia empresa. La
comunicación siempre debe mantener los
canales correspondientes.

26. Supervisión de pre alimentación
La supervisión como acto de pre alimentación se refiere a una acción
anticipada a la actividad que puede producir problemas en su sustento. Esta
supervisión requiere información oportuna y exacta.
Una supervisión de pre alimentación puede también darse entes que se
empiece el proceso o procedimiento o alguna de sus instancias.
Supervisión de sustentación
La supervisión como acto de sustento, es aquella que se lleva a cabo en tanto
se practica un proceso o un procedimiento
Esta supervisión requiere información oportuna y exacta.

27. Control
El control del trabajo realizado se da en la instancia en
la que se comprueba el resultado final de una
operación.
El control es, pues, la comparación de lo previsto con
lo real, y si de ello se obtiene un resultado NO
EQUIVALENTE, se debe proceder a determinar cuáles
son sus causas. Para ello se debe emitir un INFORME
DE NO CONFORMIDAD.

28. No conformidades
Una no conformidad se define como el incumplimiento de uno o
varios requisitos que conlleva un bien y/o servicio que no puede
ser subsanado en el mismo proceso.
Esta no conformidad amerita un registro y un procedimiento de
atención en tanto se pueda identificar el o los requisitos que la
motivaron.
Sin embargo, si el incumplimiento de requisitos se diese durante la
Supervisión de Sustentación de la actividad, aún si hubiese su
evidencia, ésta tendrá una condición de OBSERVACIÓN,
OPORTUNIDAD DE MEJORA, RECOMENDACIÓN, ETC. y no de
NO CONFORMIDAD.

29. Procedimiento de atención de No conformidades

30. Pedagogía empresarial
El Modelo considera que el trabajo en la empresa constituye un
aspecto más del proceso formativo de la persona y por ello es
necesario educar o revisar sus capacidades, integrando la
orientación técnica y ética.
Las tecnologías de la información y de las comunicaciones han
impactado todo tipo de negocios, industria y en general el
transcurrir diario.
Aunque la educación en ambiente físico se sigue dando, cada vez
más la EDUCACIÓN A DISTANCIA va ganando terreno y la
alternativa de interactuar educando/educador en tiempo real la
hace más eficiente.

31. Resultados

32. Evaluación cualitativa
El trabajo de gerencia, no es excluyente a quienes ostentan ese
cargo, sino que incluye al resto del personal. Es el manejo de
recursos y su orientación al logro de sus propios objetivos, busca
la mejora continua o cómo hacer mejor las cosas cada día.
El trabajo de gerencia promueve la iniciativa personal y restringe al
máximo la estricta dependencia a un orden superior.
Este cometido no se logra estudiando la información cuantitativa
sino observando la conducta profesional y la eficiencia del
colaborador interno en la realización de sus quehaceres y la
eficiencia con que logra sus objetivos. Esta evaluación se refiere a
conocer los factores que generan valor a su persona y por ende a
la organización y contribuye a la mejora contínua.

33. Evaluación cuantitativa
Lo expuesto respecto a la evaluación cualitativa no desecha la
utilidad de indicadores cuantitativos, que generalmente se
relacionan a la información económica y financiera que procura la
contabilidad, aunque la margina por el hecho de exponer un frío y
globalizado resultado histórico del negocio, del que puede
deducirse acciones futuras.
Tienen sí un valor preponderante en lo referente a las
especificaciones técnicas para los trabajos de servicios técnicos y
para la autoevaluación de la gestión

34. Indicadores para la
evaluación de la gestión
Cabe mencionar que los valores de medición determinados para
cada factor no se deben considerar como un estándar a cumplir,
sino como un referente a mejorar a través de observaciones
periódicas representadas en gráficos de fácil interpretación.

35. Rendimiento
de la gestión
"La evaluación del desempeño constituye un proceso mediante el
cual se estima el rendimiento global del empleado con base a
políticas y procedimientos bien definidos” (William B. Werther Jr. y
Keith Davis)
“La evaluación del desempeño es un procedimiento de supervisión
destinado a mejorar la actuación del empleado en el trabajo para
lograr operaciones más efectivas, eficaces y económicas" (Scott)
Si consideramos la suma del desempeño de cada empleado
podemos definir el desempeño de cada área de trabajo y de la
suma de aquellas y de su repercusión en los proveedores, clientes
y la sociedad obtendremos un estimado del desempeño global de
la gestión empresarial

36. Reporte de
sostenibilidad
El Reporte de Sostenibilidad es complementario al Resultado y
Rendimiento de la Gestión.
Es una memoria que la empresa publica periódicamente dando
cuenta de los proyectos, beneficios y acciones sociales dirigidas a
todo el grupo de interés.
Es también un instrumento estratégico para avalar, difundir y
multiplicar el ejercicio de la RSE.