El documento presenta una guía sobre el desarrollo de habilidades directivas para empresas mexicanas. Incluye secciones sobre la visión práctica de la dirección, herramientas de organización para directivos, aplicación del diagnóstico organizacional y herramientas financieras para directivos no contadores. Explica conceptos como la estructura organizacional, tipos de dirección, problemas comunes de los directivos y casos prácticos.

1. Desarrollo de Habilidades Directivas Carlos Ayala Gómez La Dirección en Empresas Mexicanas

7. I. Visión Práctica de la Dirección

11. ________ __ __ _________

12. Pasiva Es aquella que siempre está a la expectativa, justificando sus carencias e ineptitudes con las decisiones y medidas que otros asumen. ____ __ ________

13. Activa Es aquella que normalmente no se encuentra en su lugar de trabajo, que tiene una agenda llena, y en muchas ocasiones con poca efectividad en sus decisiones, ya que desconoce muchos de los problemas que existen en su organización y justifica sus ineficiencias buscando resolver a través de relaciones públicas. ____ __ ________

14. Emprendedora Es un poco soñadora, en busca de nuevas oportunidades y retos, sin embargo el desconocimiento y la falta de preparación le reduce la visión considerablemente y hace que muchos de sus proyectos queden en su mente y cuando más en unas notas en la agenda. ____ __ ________

15. Liderazgo Es la más difícil de encontrar, pero existe, no es la que más sabe, no es la que más experiencia tiene, pero sí es la que conoce con claridad sus objetivos y tiene identificados sus limitaciones y alcances, por lo que determina cuando y en que momento requiere de los especialistas en las diversas áreas, es la que va al frente de los proyectos y que hace que su gente siga sus pasos. ____ __ ________

16. Falta de Calidad en la Información Recursos Humanos Conflictivos Capacidad Directiva Limitada Competencia Desleal __________ ________ __ ___ _________ Limitaciones Financieras

17. Servilismo Inseguridad Problemas Personales __________ ________ __ ___ _________ Ceguera de Taller

19. Privada Director que proviene generalmente de puestos inferiores, o designado después de un proceso de contratación (reclutamiento, selección, capacitación e inducción), lo que garantiza que cuente con los conocimientos medulares para el desarrollo de su puesto. También se encuentra al director impuesto por el consejo de administración, que requiere demostrar su capacidad y su carisma a los empleados. ________ ___ ___ __ ______

20. Gubernamental Asignación por trayectoria política y amistad, más que por capacidad, con excepciones. Generalmente cuenta con un equipo que lleva a la dependencia, con un alto grado de confusión entre servicio y servilismo, con dificultad para organizar en razón de reglamentos, costumbres, antigüedades, vicios y por el gran peso que han tomado los sindicatos. ________ ___ ___ __ ______

21. Incidencia de la Dirección en los Resultados de la Empresa

31. CASOS PRACTICOS

47. GUIA PARA TENER UNA EMPRESA DE EXITO Objetivos definidos Honestidad Disciplina Orden Motivación permanente Crear el espíritu De equipo Repartir la riqueza Dar en lugar de pedir Humildad por aprender Capacitación constante Éxito

48. II. Herramientas de Organización para el Directivo

49. __________ ______

50. __________ ________

55. ___________ __ _____ __ ______ Es hasta este momento cuando el Director tendrá la capacidad para determinar cuáles y cuántas actividades desarrollará cada uno de los integrantes de la organización, asignando tareas de acuerdo a la experiencia, capacidad y actitud, obteniendo resultados óptimos.

56. Personal Desconocimiento de sus actividades Normas preestablecidas Servilismo Negligencia Control Sindicato _______ ____ __ ______________ __ ________

59. III. Aplicación Práctica del Diagnóstico

61. _______ ______ Entrevista Información Mapeo Correcciones Preliminar MP Corrección Chequeo Sugerido Preliminar Recopilación Evaluación Manual Mejora Continua Firma Revisión

65. Carga excesiva de trabajo Ausencia de políticas y parámetros Poca seguridad Funciones manejadas fuera del área Toma de decisiones difícil ___ _______ __ __ __________

66. Políticas y parámetros definidos Sistema automatizado Definición de funciones Mejor comunicación entre áreas Ideas frescas Mejor planeación Mayor productividad Menos problemas _ ______ ___ ______________

67. IV. Herramineta Financiera para Directivos No Contadores

68. JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS 1er ANIVERSARIO DE LABORES AGOSTO 2003-AGOSTO 2004 El Puma, S.A. de C.V.

73. ORDEN DEL DIA 1.- Lista de Asistencia 2.- Lectura de la Información Financiera 3.- Análisis y 4.- Acuerdos México, D.F. a 20 de Septiembre de l 2004 Sra. Cat-ti Felina P. Presidente del Consejo de Administración El Puma, S.A. de C.V.

74. AGENDA FINANCIERA 1.- Estado de Resultados 2.- Estado de Resultados Mensual 3.- Estado de Situación Financiera 4.- Estado de Origen y Aplicación de Recursos 5.- Razones Financieras 6.- Notas a los Estados Financieros 7.- Estadística de Cobranza 8.- Estadística de Facturación 9.- Comparativo de Gastos 10.- Gastos Fijos y Variables 11.- Presupuesto Anual 12.- Promedio de Gastos 2003 Vs 2004 13.- Promedio de Cobranza 2003 Vs 2004 14.- Promedio de Facturación 2003 Vs 2004 15.- Estado de Resultados Proforma 2003-2007 El Puma, S.A. de C.V.

75. ESTADO DE RESULTADOS El Puma, S.A. de C.V.

76. ESTADO DE RESULTADOS MENSUAL El Puma, S.A. de C.V.

77. ESTADO DE SITUACION FINANCIERA El Puma, S.A. de C.V.

78. ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE RECURSOS El Puma, S.A. de C.V.

79. RAZONES FINANCIERAS El Puma, S.A. de C.V.

80. NOTAS A LOS ESTADOS FINANCIEROS 1. Costo de Ventas: En este rubro se están considerando todos los materiales que integran un maletín, así como los sueldos de los asesores. 2. Devoluciones Sobre Ventas: Un 13.10% en este rubro es bastante alto ya que aquí, se están perdiendo ventas y por lo tanto liquidez. 3. Rebajas Sobre Ventas: Un 5.71% en este rubro es bastante alto ya que aquí, se están perdiendo ventas y por lo tanto liquidez. 4. Gastos de Venta: En este rubro es un porcentaje bastante alto ya que lo normal debe de ser entre un 13% o 15%. 5. Gastos de Administración: En este rubro es un porcentaje bastante alto, ya que lo normal debe de ser entre un 8% o 10%. 6. Clientes: El importe en este rubro es importante, pero esta justificado ya que las ventas que se realizan son en un 80% a plazos por lo que nuestro activo se ve incrementado mes con mes. El Puma, S.A. de C.V.

81. NOTAS A LOS ESTADOS FINANCIEROS 7. Provisión de Cuentas Incobrables: En este rubro se esta considerando un 5% del saldo en clientes que se convierta en cartera de difícil realización, estos es debido a que las ventas son a plazos mayores a un año. 8. Almacén: En este rubro se presento una disminución considerable, gracias al crecimiento en ventas por lo que hay que ir presupuestando nuevas compras. 9. Deudores Diversos: Aquí se encuentra la deuda de la sucursal Copilco a la filial C.U., debido a que las facturas nos las entregaron hasta el mes de enero del 2004, por lo que este pasivo subió. Desde Agosto del 2003 hasta Enero del 2004. 10. Acreedores Funcionarios y Empleados: Aquí encontramos el mayor importe pero no es de preocuparse ya que este dinero es la inversión de cada uno de los socios. Así como el importe de las ventas por el servicio del personal que son facturadas por la sucursal Copilco El Puma, S.A. de C.V.

82. NOTAS A LOS ESTADOS FINANCIEROS 11. Acreedores Diversos: Aquí se encuentra la deuda de la sucursal Copilco a la filial C.U., debido a que las facturas nos las entregaron hasta el mes de enero del 2004, por lo que este pasivo subió. Desde Agosto del 2003 hasta Enero del 2004. Así como el anticipo de clientes y Elí Rubén Martínez 12. Liquidez: En esta razón financiera se considera que el negocio esta bien cuando es 1 a 1, pero considerando que es el inicio del negocio se toma como buena. 13. Acido: En esta razón financiera se considera que el negocio esta bien cuando es 1 a 1, considerando que es el primer año de actividades es excelente. 14. Apalancamiento: Es bastante elevado de 69.07, en este rubro s recomendable tener en menos de 1, pero no es preocupante ya que dicho apalancamiento es con los mismos accionistas y no con una institución financiera.(Aquí se encuentra el importe de las ventas de la sucursal Copilco) El Puma, S.A. de C.V.

83. ESTADISTICA DE COBRANZA 2003 Vs 2004 El Puma, S.A. de C.V.

84. ESTADISTICA DE FACTURACION 2003 Vs 2004 El Puma, S.A. de C.V.

85. COMPARATIVO DE GASTOS El Puma, S.A. de C.V.

86. GASTOS FIJOS Y VARIABLES El Puma, S.A. de C.V.

87. PRESUPUESTO 2004 El Puma, S.A. de C.V.

88. PRESUPUESTO 2004 El Puma, S.A. de C.V.

89. GASTOS FEB-DIC`03 Vs ENE-JUL`04 El Puma, S.A. de C.V.

90. COBRANZA FEB-DIC`03 Vs ENE-JUL`04 El Puma, S.A. de C.V.

91. FACTURACION FEB-DIC`03 Vs ENE-JUL`04 El Puma, S.A. de C.V.

92. ESTADO DE RESULTADOS PROFORMA El Puma, S.A. de C.V.

95. Por Su Atención GRACIAS