El documento describe el modelo de gestión integrado de Enagás, que combina herramientas de calidad, gestión por procesos, excelencia y sostenibilidad para adaptarse con éxito al cambio continuo. El modelo define roles y responsabilidades en todos los niveles de la organización y permite identificar mejoras mediante la innovación y el análisis de procesos, logrando un mayor impacto en el negocio.
Clase 1: ¿Cómo compatibilizar metas y recursos?azrael123
Este documento presenta el primer curso de una serie de 10 sobre Eficacia Operacional. Se introducen conceptos clave como eficacia, eficiencia y gestión de operaciones. También se analiza un ejemplo sobre reparación de autos para ilustrar los desafíos de lograr objetivos de calidad y cumplimiento de plazos de manera eficiente. Finalmente, anticipa que los temas a cubrir incluyen procesos, medición del rendimiento, toma de decisiones y herramientas de modelamiento.
El documento describe la estrategia de responsabilidad social de Camposol como una ventaja competitiva. Camposol entiende la responsabilidad social como una forma de hacer negocios sostenible que genera valor para las partes interesadas y la sociedad. Su modelo estratégico se enfoca en el bienestar de la comunidad y los colaboradores, el cuidado del medio ambiente, y la calidad y trazabilidad de los productos.
Este documento presenta información sobre normas ISO para análisis financieros, balances consolidados y notas a los estados financieros. Explica normas ISO como ISO 9000 sobre gestión de calidad, ISO 14000 sobre gestión ambiental e ISO 17799 sobre seguridad de la información. También define balance consolidado y explica que las notas a los estados financieros proporcionan información adicional sobre los estados financieros.
Tabla comparativa nuevas técnicas de la administración cinthyak
Este documento presenta una tabla comparativa de diferentes técnicas de aprendizaje organizacional, incluyendo benchmarking, calidad total, empowerment, downsizing y coaching. Describe los conceptos clave, autores, características, aplicaciones, ventajas y desventajas de cada técnica.
El documento describe las características clave de las organizaciones horizontales, incluyendo gestionar equipos en lugar de individuos, dirección por procesos en lugar de tareas, y mayor autogestión de equipos. También contrasta las organizaciones horizontales con las tradicionales verticales, señalando que las horizontales fomentan una mayor participación, delegación de responsabilidades, y enfoque en procesos y clientes.
Este documento describe las organizaciones horizontales y la metodología para analizar, implantar y seguir modelos de organización por equipos multidisciplinares. En resumen: (1) Las organizaciones horizontales se basan en equipos autogestionados que son responsables de procesos completos; (2) El análisis incluye evaluar procesos, habilidades, barreras y oportunidades; (3) La implantación requiere formación, diseñar equipos y funciones de soporte, y definir objetivos e información; (4) El seguimiento implica auditorías
Declaración Medioambiental del Grupo Mahou San Miguel correspondiente al año 2009. Esta declaración, elaborada de acuerdo a los requisitos del Reglamento EMAS, recoge los principales resultados ambientales de las operaciones de la compañía en el año 2009, así como las iniciativas que se han llevado a cabo en materia de formación y de difusión de las prácticas ambientales.
Presentación Mahou San Miguel en la primera jornada sectorial
de RSE centrada en el sector alimentario de la Red Española del Pacto Mundial. 18 de octubre de 2012
Clase 1: ¿Cómo compatibilizar metas y recursos?azrael123
Este documento presenta el primer curso de una serie de 10 sobre Eficacia Operacional. Se introducen conceptos clave como eficacia, eficiencia y gestión de operaciones. También se analiza un ejemplo sobre reparación de autos para ilustrar los desafíos de lograr objetivos de calidad y cumplimiento de plazos de manera eficiente. Finalmente, anticipa que los temas a cubrir incluyen procesos, medición del rendimiento, toma de decisiones y herramientas de modelamiento.
El documento describe la estrategia de responsabilidad social de Camposol como una ventaja competitiva. Camposol entiende la responsabilidad social como una forma de hacer negocios sostenible que genera valor para las partes interesadas y la sociedad. Su modelo estratégico se enfoca en el bienestar de la comunidad y los colaboradores, el cuidado del medio ambiente, y la calidad y trazabilidad de los productos.
Este documento presenta información sobre normas ISO para análisis financieros, balances consolidados y notas a los estados financieros. Explica normas ISO como ISO 9000 sobre gestión de calidad, ISO 14000 sobre gestión ambiental e ISO 17799 sobre seguridad de la información. También define balance consolidado y explica que las notas a los estados financieros proporcionan información adicional sobre los estados financieros.
Tabla comparativa nuevas técnicas de la administración cinthyak
Este documento presenta una tabla comparativa de diferentes técnicas de aprendizaje organizacional, incluyendo benchmarking, calidad total, empowerment, downsizing y coaching. Describe los conceptos clave, autores, características, aplicaciones, ventajas y desventajas de cada técnica.
El documento describe las características clave de las organizaciones horizontales, incluyendo gestionar equipos en lugar de individuos, dirección por procesos en lugar de tareas, y mayor autogestión de equipos. También contrasta las organizaciones horizontales con las tradicionales verticales, señalando que las horizontales fomentan una mayor participación, delegación de responsabilidades, y enfoque en procesos y clientes.
Este documento describe las organizaciones horizontales y la metodología para analizar, implantar y seguir modelos de organización por equipos multidisciplinares. En resumen: (1) Las organizaciones horizontales se basan en equipos autogestionados que son responsables de procesos completos; (2) El análisis incluye evaluar procesos, habilidades, barreras y oportunidades; (3) La implantación requiere formación, diseñar equipos y funciones de soporte, y definir objetivos e información; (4) El seguimiento implica auditorías
Declaración Medioambiental del Grupo Mahou San Miguel correspondiente al año 2009. Esta declaración, elaborada de acuerdo a los requisitos del Reglamento EMAS, recoge los principales resultados ambientales de las operaciones de la compañía en el año 2009, así como las iniciativas que se han llevado a cabo en materia de formación y de difusión de las prácticas ambientales.
Presentación Mahou San Miguel en la primera jornada sectorial
de RSE centrada en el sector alimentario de la Red Española del Pacto Mundial. 18 de octubre de 2012
Este documento describe los pasos para construir una organización horizontal. Primero, la alta dirección debe realizar la planeación estratégica, que incluye definir el producto y la cadena de valor. Luego, se debe rediseñar la organización en torno a los procesos clave, nombrando dueños de procesos y conformando equipos. Finalmente, se implementa el cambio capacitando a los empleados y estableciendo indicadores centrados en el cliente.
El documento presenta una tabla que describe diferentes técnicas de administración modernas como el outplacement, la reingeniería, el benchmarking, just in time, empowerment, kaizen. Para cada técnica, se especifican sus conceptos, componentes, objetivos y beneficios.
Este documento presenta información sobre la evaluación y actualización de la gerencia. Incluye temas como la evaluación del desempeño del personal, el análisis de diferentes enfoques de planeación y programación administrativa, y los principios básicos de la planeación estratégica y su utilidad para las organizaciones.
La ProfesionalizacióN De Los Servicios De Apoyo En Las Organizaciones En Colo...alvarotriana
El documento habla sobre la profesionalización de los servicios de apoyo en las organizaciones en Colombia. Explica que estos servicios deben organizarse de manera eficiente para apoyar las unidades de negocio. Las grandes empresas en Colombia han creado unidades de servicios compartidos para esto. Sin embargo, los profesionales de estas unidades carecen de habilidades gerenciales necesarias. El documento identifica tres dimensiones clave para el desarrollo profesional: competencias gerenciales, de proceso y funcionales. Luego, detalla un ciclo de consultor
Este documento describe el proceso de control y las herramientas para medir el desempeño organizacional. Explica que el control ayuda a los gerentes a saber si se están cumpliendo las metas y proteger los recursos de la organización. El proceso de control incluye la medición, comparación y toma de acciones. Las herramientas para medir el desempeño son controles financieros, enfoque del tablero de control balanceado, controles de información y benchmarking de mejores prácticas.
Este documento presenta información sobre la aplicación del sistema Lean en servicios para mejorar la productividad en procesos no fabriles. Describe el modelo LeanSis para servicios, que se basa en tres pilares: la mejora de procesos a través de la formación de grupos autónomos de procesos, la gestión visual, y la optimización de la logística y el flujo de valor. También proporciona ejemplos de cómo se ha aplicado con éxito el Lean en sectores como la sanidad, la administración y la construcción.
Este cuadro compara tres técnicas modernas: la reingeniería, el benchmarking y el downsizing. La reingeniería se enfoca en mejorar procesos organizativos de manera rápida. El benchmarking evalúa el desempeño de una compañía frente a competidores para identificar áreas de mejora. El downsizing busca mejorar sistemas de trabajo a través de la reorganización y reducción de personal para mantener la competitividad. Cada técnica tiene ventajas como menores costos pero también desventajas como la pérdida de
Este documento presenta una tabla comparativa de diferentes técnicas de gestión empresarial como el benchmarking, la calidad total, el empowerment y otras. Describe brevemente cada técnica, sus características, ventajas y desventajas, así como qué tipo de empresas suelen utilizarlas. La tabla ofrece una visión general de conceptos clave de la administración estratégica de negocios.
Evolve OrganizacióN Financieramente Integradajavalosh
El documento describe cómo la reciente recesión económica global ha aumentado la importancia e influencia de los directores financieros (CFO) en las principales decisiones empresariales. Señala que las organizaciones financieramente integradas, que cuentan con información financiera y operativa integrada, han demostrado tener un rendimiento superior al 60% en comparación con organizaciones no integradas. También destaca que los CFO buscan construir el negocio para el futuro mediante el análisis del pasado, la gestión del riesgo actual y la mejora de
El documento describe conceptos clave de la organización como la estructura organizacional, la departamentalización, la autoridad y la centralización. Explica que la organización es el proceso de coordinar recursos y personas para lograr objetivos comunes mediante la división del trabajo y el establecimiento de responsabilidades.
El documento proporciona una comparación de diferentes técnicas de gestión de recursos humanos como la desvinculación programada, el outplacement, la reingeniería y el benchmarking. Describe sus conceptos, componentes, objetivos y beneficios con el fin de ofrecer una visión general de cada una.
El documento resume diferentes técnicas de gestión empresarial como la reingeniería, outsourcing, downsizing, redes de trabajo y teletrabajo. Describe sus características clave, definiciones, resultados y ventajas. La reingeniería busca mejoras radicales en los procesos empresariales para lograr avances continuos. El outsourcing transfiere procesos de negocio a proveedores para concentrar recursos. El downsizing reduce plantillas para ser más flexibles. Las redes de trabajo permiten compartir recursos entre empresas. El teletrabajo
Las herramientas de apoyo estratégico descritas incluyen benchmarking, planeación estratégica, calidad total, gestión de procesos, análisis FODA, balance scorecard, factores críticos de éxito, QFD, logística y distribución. Cada una se enfoca en un aspecto diferente como análisis comparativo, objetivos estratégicos, satisfacción del cliente, procesos interfuncionales, fortalezas y debilidades, indicadores financieros y no financieros, variables críticas, necesidades del cliente
1) La estructura organizacional es fundamental para la implementación de la estrategia de una empresa.
2) Existen diferentes tipos de estructuras como la funcional, multidivisional, matriz y de red, siendo la elección dependiente de factores como el tamaño de la empresa y complejidad de sus actividades.
3) La estructura adecuada permite organizar el flujo de información, establecer coordinación y otorgar incentivos para que la empresa cree el mayor valor posible.
Este documento resume un proyecto de investigación sobre la gestión de calidad en el diseño y construcción de la cápsula Fénix utilizada para rescatar a los 33 mineros atrapados en Chile. El proyecto analiza las etapas de diseño y construcción de la cápsula desde la perspectiva de la planificación y gestión de la calidad, incluyendo conceptos como la satisfacción del cliente, prevención de defectos, liderazgo y mejora continua. El documento también describe las competencias gerenciales necesarias y su aplicación al proyecto
Tabla Comparativa Técnicas de Aprendizaje Organizacionalcinthyak
1. El documento presenta una tabla comparativa de diferentes técnicas de aprendizaje organizacional como benchmarking, calidad total, empowerment, downsizing, coaching, balanced scorecard y ABC costing.
2. Cada técnica incluye su concepto, autores relevantes, características, fases o metodología, ventajas y desventajas.
3. El objetivo es resumir y comparar estas técnicas para que las organizaciones puedan seleccionar la más adecuada dependiendo de sus necesidades y circunstancias particulares.
El empowerment comparte el liderazgo y las tareas administrativas entre los miembros del equipo, quienes tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño. Esto permite la participación en la toma de decisiones y es una excelente herramienta de mejoramiento continuo. Sin embargo, requiere de recursos humanos capacitados y es un proceso largo y continuo que demanda muchas horas de trabajo.
Este documento describe los servicios de consultoría de una empresa llamada BBSconsultores. Ofrecen servicios relacionados con sistemas de gestión de calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional. También ofrecen capacitación y servicios integrados. Su enfoque incluye identificar fortalezas y debilidades de las empresas, analizar el desempeño del personal, evaluar el ambiente laboral y trabajar en equipo. Sus beneficios incluyen reducción de costos, mejora de la satisfacción del cliente y certificación de sistem
IONIA - ANAK CERDAS - ORANG TUA KAYA RAYAErdi Moeha
Dokumen tersebut merupakan promosi program pendidikan digital bernama IONIA yang bertujuan meningkatkan prestasi belajar anak sekaligus sebagai bisnis tambahan bagi para pelaku bisnis. Program ini menggunakan sistem belajar berbasis aplikasi yang mengukur kemampuan belajar anak setiap hari dan memberikan laporan kepada orang tua. Program ini dijual kepada pelanggan dengan skema multi level marketing yang menawarkan berbagai bonus kepada para anggotanya.
Para ser santo se requiere 1) la disciplina de seguir constantemente las reglas espirituales a través de un cambio de mentalidad, 2) la resistencia a los valores mundanos y apetitos carnales, imitando 3) el ejemplo de Dios viviendo de manera santa.
Este documento describe los pasos para construir una organización horizontal. Primero, la alta dirección debe realizar la planeación estratégica, que incluye definir el producto y la cadena de valor. Luego, se debe rediseñar la organización en torno a los procesos clave, nombrando dueños de procesos y conformando equipos. Finalmente, se implementa el cambio capacitando a los empleados y estableciendo indicadores centrados en el cliente.
El documento presenta una tabla que describe diferentes técnicas de administración modernas como el outplacement, la reingeniería, el benchmarking, just in time, empowerment, kaizen. Para cada técnica, se especifican sus conceptos, componentes, objetivos y beneficios.
Este documento presenta información sobre la evaluación y actualización de la gerencia. Incluye temas como la evaluación del desempeño del personal, el análisis de diferentes enfoques de planeación y programación administrativa, y los principios básicos de la planeación estratégica y su utilidad para las organizaciones.
La ProfesionalizacióN De Los Servicios De Apoyo En Las Organizaciones En Colo...alvarotriana
El documento habla sobre la profesionalización de los servicios de apoyo en las organizaciones en Colombia. Explica que estos servicios deben organizarse de manera eficiente para apoyar las unidades de negocio. Las grandes empresas en Colombia han creado unidades de servicios compartidos para esto. Sin embargo, los profesionales de estas unidades carecen de habilidades gerenciales necesarias. El documento identifica tres dimensiones clave para el desarrollo profesional: competencias gerenciales, de proceso y funcionales. Luego, detalla un ciclo de consultor
Este documento describe el proceso de control y las herramientas para medir el desempeño organizacional. Explica que el control ayuda a los gerentes a saber si se están cumpliendo las metas y proteger los recursos de la organización. El proceso de control incluye la medición, comparación y toma de acciones. Las herramientas para medir el desempeño son controles financieros, enfoque del tablero de control balanceado, controles de información y benchmarking de mejores prácticas.
Este documento presenta información sobre la aplicación del sistema Lean en servicios para mejorar la productividad en procesos no fabriles. Describe el modelo LeanSis para servicios, que se basa en tres pilares: la mejora de procesos a través de la formación de grupos autónomos de procesos, la gestión visual, y la optimización de la logística y el flujo de valor. También proporciona ejemplos de cómo se ha aplicado con éxito el Lean en sectores como la sanidad, la administración y la construcción.
Este cuadro compara tres técnicas modernas: la reingeniería, el benchmarking y el downsizing. La reingeniería se enfoca en mejorar procesos organizativos de manera rápida. El benchmarking evalúa el desempeño de una compañía frente a competidores para identificar áreas de mejora. El downsizing busca mejorar sistemas de trabajo a través de la reorganización y reducción de personal para mantener la competitividad. Cada técnica tiene ventajas como menores costos pero también desventajas como la pérdida de
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El documento describe conceptos clave de la organización como la estructura organizacional, la departamentalización, la autoridad y la centralización. Explica que la organización es el proceso de coordinar recursos y personas para lograr objetivos comunes mediante la división del trabajo y el establecimiento de responsabilidades.
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1) La estructura organizacional es fundamental para la implementación de la estrategia de una empresa.
2) Existen diferentes tipos de estructuras como la funcional, multidivisional, matriz y de red, siendo la elección dependiente de factores como el tamaño de la empresa y complejidad de sus actividades.
3) La estructura adecuada permite organizar el flujo de información, establecer coordinación y otorgar incentivos para que la empresa cree el mayor valor posible.
Este documento resume un proyecto de investigación sobre la gestión de calidad en el diseño y construcción de la cápsula Fénix utilizada para rescatar a los 33 mineros atrapados en Chile. El proyecto analiza las etapas de diseño y construcción de la cápsula desde la perspectiva de la planificación y gestión de la calidad, incluyendo conceptos como la satisfacción del cliente, prevención de defectos, liderazgo y mejora continua. El documento también describe las competencias gerenciales necesarias y su aplicación al proyecto
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1. El documento presenta una tabla comparativa de diferentes técnicas de aprendizaje organizacional como benchmarking, calidad total, empowerment, downsizing, coaching, balanced scorecard y ABC costing.
2. Cada técnica incluye su concepto, autores relevantes, características, fases o metodología, ventajas y desventajas.
3. El objetivo es resumir y comparar estas técnicas para que las organizaciones puedan seleccionar la más adecuada dependiendo de sus necesidades y circunstancias particulares.
El empowerment comparte el liderazgo y las tareas administrativas entre los miembros del equipo, quienes tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño. Esto permite la participación en la toma de decisiones y es una excelente herramienta de mejoramiento continuo. Sin embargo, requiere de recursos humanos capacitados y es un proceso largo y continuo que demanda muchas horas de trabajo.
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As promised we put some of the slides online, Valentin has used at his talk at the conference "Think Cross - Change Media" at University Magdeburg-Stendal.
Video slide 8: http://www.youtube.com/watch?v=LQnQWdrXNMk
Video slide 9:
http://www.youtube.com/watch?v=wARLfVzSsLs
The slides are in no way self-evident for people who have not attended. And some of the little text it includes is in German.
John N G De Nobrega has over 25 years of experience managing sales and client accounts in facilities management, transportation, and equipment rental industries. He has a proven track record of developing new business partnerships, exceeding sales targets, and managing high-profile national accounts. De Nobrega is skilled in identifying prospects, negotiating agreements, and providing excellent customer service.
El documento describe la evolución del ascensor a través de la historia. Comenzó con mecanismos primitivos en el antiguo Egipto y la civilización helénica que usaban rampas, cuerdas y poleas. En el siglo XIX, los ascensores hidráulicos y eléctricos modernos comenzaron a desarrollarse, impulsados por inventores como Elisha Otis. Hoy en día, los ascensores se dividen principalmente en ascensores hidráulicos y eléctricos.
Este documento describe los principales cambios intelectuales y científicos que ocurrieron en Europa durante los siglos XVII y XVIII, conocidos como la Ilustración. Señala que la Ilustración supuso el abandono de la oscuridad e ignorancia del pensamiento medieval a favor de la razón y la observación empírica. Destaca las contribuciones de Copérnico, Galileo, Kepler, Newton y otros que llevaron al desarrollo de la ciencia moderna y la concepción mecanicista del universo basada en las matemáticas y las
El documento describe varias wikis relacionadas con la salud, incluyendo sus ventajas y desventajas. Algunas wikis están dirigidas al público en general mientras que otras son para grupos específicos. Algunas permiten editar contenido libremente mientras que otras requieren registrarse. Las wikis varían en idioma, temas cubiertos y facilidad de uso.
Este documento describe seminarios sobre liderazgo, negociación y resolución de conflictos basados en los principios del aikido. El aikido busca la armonía al neutralizar al adversario sin dañarlo. Los seminarios enseñan habilidades para manejar situaciones de estrés y lograr resultados positivos. También presenta la biografía del instructor Joaquín Gorostarzu.
The document provides information about training courses offered by BSE Academy. It discusses the principles of imparting theoretical and practical steelmaking skills to various levels of employees. It offers seminars conducted by industry experts at steel plants or customer sites. The concept involves hands-on training at BSW steel works, practical workshops, and theoretical classroom training with testing after modules. Courses are aimed at operators, supervisors, and managers to improve skills or provide hands-on job training. Advanced management training and customized training programs are also discussed.
Luis David Soto es un estudiante de 11o grado que aspira a ser un reconocido arquitecto a nivel mundial. Desea tener una vida próspera con mansiones, autos lujosos, empresas de construcción y una familia unida. Sus mayores satisfacciones provienen del deporte y de pasar tiempo con su familia y pareja. Su sueño es estudiar arquitectura, tener su propia constructora y empresas asociadas, y viajar por el mundo con su familia.
Este documento ofrece asesoramiento en mejora de rendimiento y optimización de puesta a punto mediante mediciones y ensayos, evaluación y elección de elementos, cálculos y diseños de ingeniería, amortiguación, estructuras, geometrías y cinemática de dirección y suspensión, dinámica de suspensión, configuración de transmisión, aerodinámica, y adquisición de datos.
자동인식&스마트SCM(MONTHLY AIDC+SMART SCM) 2013년 09월호
COVER STORY
올해 주요 기업 설비투자 계획 “139.9조원”...작년 하반기 조사때 보다 높아
EDITOR’s NOTE
RFID 확산 기폭제 될까?
EXPERT COLUMN
태그 서비스 1 - 지역 정보 서비스
최근 USN 분야 특허출원 현황
FOCUS RFID
“보다 현장 친화적이면서 사용하기 쉬운 솔루션 만들어 달라”
일본, UHF RFID 시장 급성장 전망
“사물인터넷 기반 스마트 서비스 신사업 창출에 역량을 집중한다”
FOCUS 바코드
국민건강보험공단, 바코드로 자산관리 실시한다
FOCUS 마킹/코딩
비디오젯, 차세대 초고속 연속식 잉크젯 프린터 출시
FOCUS NFC
인터로젠, NFC로 모바일 근태관리 시스템 구현
FOCUS POLICY
중소기업의 애로기술, 이제 “1379”로
POWER INTERVIEW
마이크로스캔 Scott Summerville CEO
"전기전자, 포장, 생명과학 분야에 초점을 맞춘 조직개편으로 고객 대응력 강화"
SPECIAL REPORT
혁신 기업들은 RFID로 낭비를 막는다
FOCUS COMPANY
지이아이티, ‘RFID SI와 출입보안’ 강화해 나간다
NFC SOLUTION
“두 손을 가볍게” 장바구니 없는 전시회 쇼핑 혁명!
ISSUE REPORT
창조경제 실현을 위한 사물인터넷 기반 유망 시장 전망 및 과제 (2)
TECHNICAL REPORT
RFID를 이용한 의류 유통 및 매장관리 가이드라인
NEWS INSIGHT 바코드/마킹/코딩
NEWS INSIGHT RFID
NEWS INSIGHT NFC
국내 자동인식/마킹/머신비전 대표기업 리스트
HOT ISSUE
손텍, 메탈 태그 '저가화 및 라벨 타입'두 마리 토끼 잡았다
Informativo nº 5 4º basico b- 28 de marzo de 2014 (1)Gabriela Aedo
El documento proporciona información sobre los requerimientos y actividades académicas para los estudiantes de cuarto básico B durante la semana del 31 de marzo al 4 de abril. Los estudiantes deben traer libros de lectura diaria y textos ministeriales, y se les recuerda reforzar contenidos para las evaluaciones. Hay pruebas y controles programados en diferentes asignaturas durante la semana.
According to the US Department of Justice, crimes against people with developmental disabilities doubled between 2009 and 2012. Molly Kennedy, Chairperson of the CA State Council on Developmental Disabilities, was a presenter at the recent TASH conference.
http://conference.tash.org/sessions/abuse-of-persons-with-disabilities-a-silent-epidemic/
El documento describe los diferentes tipos de contaminación ambiental, incluyendo la contaminación atmosférica, del agua y del suelo. Explica las principales causas de la contaminación en México, como las emisiones de vehículos y plantas industriales, y sus efectos negativos en la salud humana y el medio ambiente. También discute algunas soluciones como mejorar las normas de emisiones de vehículos, fomentar el uso de energías más limpias y aumentar la conciencia pública sobre la protección del medio ambiente.
Presentacion Boda Raquel y Pablo - 25 Julio 2009raqueletpablo
El documento es una carta de agradecimiento a los invitados de una boda. Agradece a familiares y amigos por asistir a la celebración, incluyendo a aquellos que viajaron largas distancias para estar presentes. También agradece a los que ayudaron con los preparativos y a aquellos que hicieron posible que la boda fuera un día inolvidable.
Este documento resume la historia de Almassora, un pueblo de 23.000 habitantes cerca de Castellón. Los íberos fueron los primeros habitantes, seguidos por los romanos cuya presencia dejó restos como una lápida funeraria. Los musulmanes llegaron en el siglo VIII y mejoraron el sistema de riego. La población creció en el siglo XIX a pesar de guerras, heladas y epidemias. El documento anima a buscar referencias históricas en los lugares habituales.
Este documento resume las sesiones 7 y 8 de la asignatura "Teoría Organizacional" impartida por Augusto Javes Sánchez. Se discuten conceptos clave como el direccionamiento del cambio organizacional, la innovación, y diferentes tipos y métodos de cambio como la reorganización, reestructuración, rediseño de puestos y desarrollo organizacional. También se analizan las razones para el cambio en entidades públicas y privadas.
El documento presenta información sobre indicadores de gestión. Define indicador numérico como una relación entre dos o más datos significativos que proporcionan información sobre aspectos críticos de una empresa. Explica que los indicadores se utilizan en áreas funcionales como producción, finanzas y talento humano para medir factores como productividad, rentabilidad y desempeño.
Este documento presenta un estudio sobre el diseño de un modelo gerencial para fortalecer la gestión organizacional en pequeñas y medianas industrias bajo condiciones de complejidad. Se plantean preguntas sobre las necesidades de dicho modelo, su relación con la gestión organizacional y sus criterios de validación. Se define la hipótesis de que el modelo gerencial es fundamental para fortalecer la gestión organizacional en este contexto. Finalmente, se operacionalizan las variables del modelo gerencial y la gestión organizacional a través de dimensiones e indicadores que guiarán
Este documento describe los conceptos clave de la reingeniería funcional, incluyendo que es un rediseño radical de los procesos para mejorar medidas como costos, calidad y servicio, identificar procesos críticos para rediseñar, y los cambios requeridos en la cultura organizacional y en los recursos humanos para apoyar la reingeniería. También discute aspectos importantes a considerar en la implementación como el liderazgo, la selección de procesos, y la gestión de la resistencia al cambio.
El documento presenta el Cuadro de Mando Integral (CMI), un sistema de gestión estratégica que permite medir el desempeño de una empresa desde cuatro perspectivas clave: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Explica que el CMI ayuda a las empresas a alinear sus objetivos y acciones con su estrategia mediante indicadores. También describe los pasos para construir un CMI, que incluyen definir la visión y misión, analizar factores internos y externos, establecer objetivos estraté
1) El documento habla sobre el control gerencial en las organizaciones. 2) Explica los tres enfoques de control: burocrático, de mercado y de clanes, así como el proceso de control y sus elementos. 3) También analiza el control burocrático, controles financieros, auditorías y sus desventajas si no se diseñan de manera efectiva.
El documento presenta los servicios de una consultora llamada Centro de Alto Rendimiento Directivo, la cual ofrece un plan de mejora de negocio a empresas. El plan incluye diagnósticos en áreas como comercial, marketing, finanzas, recursos y tecnología. Se entrega en un mes con un costo de 12,000 euros, el cual puede ser subvencionado hasta un 40% por la Junta de Andalucía. El proceso implica reuniones iniciales para recopilar información, entrega de informes intermedios, y presentación final de resultados.
GESTION POR PROCESOS, BUSINESS PROCESS MANAGEMENT, By LIC. SALVADOR ALFARO GO...LEWI
Gestión por procesos
Tradicionalmente las estructuras organizativas se han desarrollado a partir de las técnicas de Taylor (s. XIX), centradas en la definición y evaluación de los puestos de trabajo, enmarcados en un organigrama jerárquico.
Sin embargo, los modelos actuales de gestión (EFQM, ISO 9000) incluyen como requisito la gestión de los procesos. Dichos modelos consideran que todo el funcionamiento de la empresa debe entenderse como una red de procesos.
Con la gestión por procesos se intenta evitar un problema que puede aparecer en las empresas organizadas por departamentos funcionales: que la empresa se entienda y funcione como un conjunto de departamentos o funciones insuficientemente comunicados entre sí, en los que se tiende a perder la imagen clara y global de qué se está haciendo y para quien.
La gestión por procesos (Business Process Management) es, por tanto, una forma de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización.
La gestión por procesos se centra en los distintos aspectos de cada proceso: qué se hace (cuál es el proceso y quien es la persona o personas responsables), para quién (quiénes son los clientes externos o internos del proceso, es decir, sus destinatarios) y cómo deben ser los resultados del proceso (para adecuarse a las necesidades de los destinatarios).
La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance y progreso.
Un proceso es una secuencia ordenada de actividades de transformación que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados, que se entregan a quienes los solicitaron: los clientes del proceso.
A partir de esta definición de proceso, se puede incluir dentro de este concepto desde lo que sería un "macroproceso" como, por ejemplo, la totalidad de la actividad de la empresa, hasta procesos extremadamente sencillos (o "subprocesos"), como, por ejemplo, el proceso de recepción y distribución del correo postal.
Un proceso comprende, por tanto, una serie de actividades realizadas por diferentes departamentos o servicios de la organización, que añaden valor y que ofrecen un servicio a su cliente, Este cliente podrá ser tanto un "cliente interno" (otras personas o grupos dentro de la organización) como un "cliente externo" (consumidores o usuarios).
Cada proceso se describe en forma de diagrama o esquema y esta representación gráfica ayuda la todas las personas que desarrollan tareas relacionadas con el proceso. En la representación de un proceso se identifican las entradas de materiales e información, las operaciones que se efectúan, las salidas, las interrelaciones con otros procesos y los responsables de las distintas operaciones.
El mapa de procesos es la representación de la interrelación entre los distintos procesos de la empresa. Es decir, representa el entramado de procesos que constituyen la empresa.
Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado. Un proceso define que es lo que se hace, y un procedimiento, cómo hacerlo.
No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad realizada por una organización es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes criterios: - La actividad tiene una misión o propósito claro. - La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y producto final. - La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas. La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de
Este documento presenta un análisis de viabilidad para una organización que brindará asesoría en sistemas de gestión de calidad a empresas. El objetivo es fortalecer los procesos de mejora continua e innovación en las organizaciones. Se realizan análisis de mercado, técnico, administrativo, económico y financiero. El punto de equilibrio se alcanzará con 8 clientes que paguen $2 millones cada uno. Se evaluarán indicadores trimestrales para medir la efectividad del proyecto.
Este documento presenta varias herramientas y conceptos relacionados con la calidad y la mejora continua. Brevemente describe el sistema Six Sigma, la matriz RACI, la gestión de riesgos, las 5S y el proceso DMAIC de Six Sigma. También menciona herramientas como el diseño de experimentos, FMEA, análisis Kano y la casa de la calidad.
El documento presenta información sobre el Cuadro de Mando Integral (CMI). Explica que el CMI permite medir el éxito de una organización a través de cuatro perspectivas: financiera, del cliente, de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento. También describe los componentes clave del CMI, incluyendo objetivos, indicadores y la relación causal entre las cuatro perspectivas.
Este documento resume diferentes modelos administrativos, incluyendo el objetivo racional, proceso interno, relaciones humanas y sistemas abiertos. Explica que cada modelo se basa en diferentes teorías y criterios de eficacia. También clasifica los modelos según Quinn Robert y describe brevemente el modelo autocrático, de custodia, de apoyo y colegial. Finalmente, menciona algunas técnicas para la constitución de modelos administrativos.
El documento describe los conceptos clave de la función directiva y la estructura organizativa. Explica que dirigir implica tareas técnicas y políticas para lograr los objetivos organizacionales mediante estructuras flexibles. También analiza los estilos de dirección, factores motivacionales y el liderazgo situacional para el éxito de la función directiva.
Exp. 05.06 desarrollo hab. directivas y estilos de liderazgo agregado parte d...cefic
El documento describe varios temas relacionados con la administración de organizaciones. Explica que las organizaciones se forman para lograr objetivos comunes mediante procesos y recursos compartidos. También satisfacen necesidades sociales, crean riqueza y promueven el desarrollo. Luego, cubre conceptos como la planeación estratégica, la calidad total, la cultura organizacional y el liderazgo estratégico.
El documento describe diferentes modelos administrativos que pueden aplicarse a las empresas. Explica que los modelos se adaptan a las necesidades de cada organización y pueden representarse a través de técnicas, procesos y sistemas. También analiza los tipos de modelos, sus ventajas y desventajas, y cómo fueron clasificados por autores como Taylor y Fayol. Concluye que los modelos se eligen dependiendo de las necesidades de cada empresa y deben estudiarse a fondo junto con las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades
Balance score card aplicado al mantenimiento jorge carreraMeinzul ND
Este documento describe la aplicación del Balanced Scorecard a la gestión de mantenimiento en ECUAELECTRICIDAD SA. Explica brevemente la historia y descripción de la empresa, así como los orígenes y evolución del Balanced Scorecard como herramienta de gestión. El Balanced Scorecard permite traducir la estrategia de la empresa en objetivos e indicadores medibles para mejorar el desempeño organizacional.
El documento define control y control gerencial, y describe la importancia del control gerencial para crear mejor calidad, enfrentar el cambio, producir ciclos más rápidos, agregar valor y facilitar la delegación y el trabajo en equipo. También discute indicadores de gestión, los lados positivo y negativo de los controles gerenciales, y la estructura y funcionamiento de los sistemas de control de gestión.
Este documento describe la estructura organizacional divisional de Nestlé como ejemplo. Nestlé se organiza en divisiones funcionales autónomas como Alimentación Infantil, Alimentación Deportiva, Alimentación Animal y Alimentación Genérica, cada una con su propia tecnología y produciendo y comercializando de forma independiente. La sede central asigna recursos financieros globales y ejerce control a través del rendimiento.
Este documento describe el enfoque basado en procesos y los cambios paradigmáticos necesarios para la calidad. Explica que el enfoque basado en procesos es fundamental para lograr resultados de manera eficiente integrando y alineando los procesos de una organización. También detalla la estrategia de cambio necesaria para transformar una vieja gerencia a una nueva gerencia basada en procesos.
Un estudio realizado por Software AG encontró que el 68% de las empresas encuestadas no cuenta con suficiente información sobre el rendimiento de sus procesos de negocio. El 58% de las empresas encuestadas dispone de un sistema para recopilar información sobre procesos de negocio, aunque la mayoría indicó que este sistema no cubre toda su cadena de procesos. Más de la mitad de las empresas planean iniciar un proyecto de inteligencia de procesos en los próximos 12 meses.
Este documento resume la historia de una empresa de software alemana fundada en 1877 que celebró su 40 aniversario en 1969. La empresa se expandió a través de innovaciones tecnológicas como el software como ingeniería y la facturación separada de software en 1970. La empresa ha crecido a nivel mundial gracias a su enfoque pragmático y su visión de plataformas neutrales, y continúa centrándose en el rendimiento, los recursos y la implicación.
El documento describe la situación inicial del Grupo Caja Rural con procesos de negocio no documentados y variables entre entidades, lo que lleva a ineficiencias. Se inicia un proyecto de gestión de procesos de negocio para documentarlos, medirlos y buscar mejoras. La implementación de una herramienta de gestión de procesos de negocio permitirá definir y ejecutar procesos de forma estandarizada, mejorar la eficacia y reducir costes, a la vez que aumentar los ingresos.
Este documento describe los objetivos y planes para modernizar el sistema tributario de Castilla-La Mancha para mejorar el acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos. El plan incluye actualizar el sistema GRECO existente mediante el desarrollo de interfaces web modernas, programas de ayuda en línea para los ciudadanos y la integración con una pasarela de pago electrónico.
Este documento discute los factores críticos de las tecnologías de gestión de procesos, incluyendo el balance entre la flexibilidad y el control. Explica que las soluciones deben permitir la automatización, visibilidad e integración de procesos, al tiempo que miden y mejoran el desempeño a través del gobierno de servicios. Finalmente, describe cómo la plataforma webMethods proporciona esta combinación de flexibilidad y control a través de capacidades como la automatización, integración y gobierno de procesos.
El documento describe los desafíos y retos de UNIQA para digitalizar y automatizar sus procesos y flujos de documentos. UNIQA implementó una solución de gestión de contenido empresarial y procesos de negocio para eliminar los archivos físicos, proporcionar acceso remoto a los casos de seguros, y automatizar los flujos de documentos y procesos de negocio para mejorar la eficiencia. La solución integró aplicaciones, procesó documentos electrónicos y permitió la automatización y gestión de procesos a través
El documento presenta información sobre el modelado, control y automatización de procesos en BBVA. Explica que BBVA ha seguido un enfoque de eficiencia en su plan de transformación 2006-2010, reduciendo costes operativos un 30-40%. También describe cómo la iniciativa de gestión por procesos (BPM) ha sido clave en este programa, facilitando la innovación y mejora continua a través del ciclo de modelado, control, publicación y monitorización de procesos. Finalmente, detalla los estándares y taxonomía utilizados para
El documento describe dos tecnologías para mejorar los procesos: la excelencia en procesos y el software de Software AG. La excelencia en procesos tiene dos dimensiones: bien concebido y automatizado. El software de Software AG puede ayudar a automatizar los procesos, orquestar los recursos y representar los procesos de manera explícita. Esto permite monitorizar y optimizar los procesos de manera continua.
El documento presenta los resultados de un estudio realizado por IDC Research Iberia sobre la alineación entre las estrategias y operaciones de TI y de negocio en grandes empresas españolas. Se analizan indicadores de madurez en estas áreas y se muestran las diferencias encontradas entre la visión de TI y la visión de negocio. Finalmente, se discuten algunas implicaciones internas y externas para los CIOs a la hora de alinear mejor ambas visiones.
El documento presenta la agenda de un evento de Software AG sobre innovación empresarial que incluye presentaciones sobre las plataformas SOA/BPM de la compañía para obtener resultados empresariales más rápidos, impulsar la mejora de procesos desde el ADN empresarial, casos de uso de clientes en colaboración policial, seguros y petróleo, e integraciones SAP y B2B, así como una cata de vinos y momentos de café y cóctel.
1) Today, businesses operate using application silos that result in high costs and low flexibility.
2) Software AG offers a process and integration platform that connects individual applications and standard applications to improve processes, integration, and customer outcomes.
3) The platform includes products for business process management, service-oriented architecture, application integration, data management, and enterprise architecture.
1. Los Modelos de Gestión
y su Impacto en el Negocio
Javier Perera - Director de Organización y RSC
Jose Miguel Tudela - Responsable Proyectos
Excelencia y Sostenibilidad
25 de Mayo de 2011
1
2. Índice
1 La necesidad del cambio
2 El Modelo de Gestión Integrado
3 La Gestión por Procesos
4 El impacto en el negocio: el caso de
“medición“
5 Claves del Modelo para la Creación de
Valor
2
3. La necesidad del cambio
... El Escenario actual está marcado por la globalización, el
CAMBIO continuo y la INCERTIDUMBRE.
Evolución acelerada de TECNOLOGÍAS emergentes.
Aparición de NUEVOS COMPETIDORES y NUEVOS CANALES de
distribución
SOFISTICACIÓN de los nuevos productos y servicios.
Dramática reducción de sus CICLOS DE VIDA.
Presión constante sobre los MÁRGENES.
Cliente más y mejor informado, más exigente e INFIEL.
Transformación de los HÁBITOS DE COMPRA.
3
4. La necesidad del cambio
... El Escenario actual está marcado por la globalización, el
CAMBIO continuo y la INCERTIDUMBRE.
El 79% de los CEOs prevén que la complejidad del
entorno empresarial será mucho mayor en el futuro y más
de la mitad dudan de la capacidad para gestionarla. (*)
El entorno de trabajo es cada vez más volátil, incierto y
complejo, con niveles sin precedentes de interconexión e
interdependencias, soportado por sistemas globales.
Las empresas con mejor rendimiento gestionan esta
complejidad a favor de sus organizaciones, clientes y socios
(Grupos de Interés).
La clave está en…
La capacidad de adaptación al cambio de las empresas y
su habilidad para mejorar de forma continua, mediante su
MODELO DE GESTIÓN es determinante para su futuro.
(*) Conclusiones del Global CEO Study bianual de Institute for Business Value e IBM Strategy & Change realizado en las 1500 empresas más
relevantes de 60 países
4
5. Índice
1 La necesidad del cambio
2 El Modelo de Gestión Integrado
3 La Gestión por Procesos
4 El impacto en el negocio: el caso de
“medición“
5 Claves del Modelo para la Creación de
Valor
5
6. El modelo de gestión integrado de Enagás
... El modelo de gestión sostenible es la herramienta que utiliza
Enagás para abordar la necesidad de cambio.
El modelo de gestión sostenible de Enagás
gestió Enagá
Define las
responsabilidades en
los diferentes niveles
Impulso organizativos de la Reporte
Compañía
INNOVACIÓN
Y MEJORA
Permiten la Definición del Plan de
identificación de Acción asignando
mejoras en la gestión Mejoras responsabilidades y
plazos de ejecución
6
7. El modelo de gestión integrado de Enagás
Reporte del
desemp eño
en
El Modelo de Gestión Sostenible se sustenta bajo una sólida
Sostenibilid
ad
Involucraci
ón de la
Alta
Dirección
estructura organizativa que define los roles y Innovación
y mejora
responsabilidades en los diferentes estamentos organizativos
Identifi cación
de mejoras en la
gestión
FUNCIONES COMPOSICIÓN
•IMPULSO DE LA COMISIÓN DE
SOSTENIBILIDAD EN LA NOMBRAMIENTOS, CONSEJO DE
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA RETRIBUCIONES Y ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓ
•APROBACIÓN DE
APROBACIÓ RSC
INICIATIVAS
•ANÁLISIS Y PROPUESTA A
ANÁ
LA COMISIÓN DE
COMISIÓ
INICIATIVAS EN MATERIA DE Comité de
Sostenibilidad MIEMBROS
SOSTENIBILIDAD / BUEN
DEL COMITÉ
COMITÉ
GOBIERNO
DE DIRECCIÓN
DIRECCIÓ
•CONTROL, SEGUIMIENTO Y
/
REPORTE Dirección de DIRECCIONES
Comité de Recursos y RSC Grupo de
Calidad DORSC Excelencia
IMPLANTACIÓN
IMPLANTACIÓ DIRECCIONES /
DE LAS LÍNEAS
LÍ Grupos de Grupos de Grupos de
trabajo trabajo trabajo RESTO
DE ACCIÓN
ACCIÓ ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓ
7
8. El modelo de gestión integrado de Enagás
Reporte del
Dentro de su modelo de gestión Enagás ha integrado en un
desemp eño
en
Sostenibilid
ad
Involucraci
ón de la
Alta
Dirección
mismo enfoque herramientas de análisis en los ámbitos de Innovación
y mejora
Calidad/Gestión por procesos, Excelencia y Sostenibilidad.
Identifi cación
de mejoras en la
gestión
Herramientas consideradas en cada uno de Este enfoque integrado permite abarcar distintas
los ámbitos: dimensiones críticas en el modelo de gestión,
logrando así maximizar el impacto global.
Q
Calidad, Excelencia y Sostenibilidad
GESTION POR PROCESOS
ISO 9001
1. Personas
10
E 8. Procesos
2. Liderazgo y
Estrategia
EVALUACIÓN
EFQM
7. Innovación y Gestión 1
3. Comunicación
del Conocimiento
S
6. Sociedad (Medio 4. Clientes y Otros
DJSI
Ambiente y Comunidad) Grupos de Interés
5. Proveedores
ISO 9000 Sostenibilidad
GdI EFQM Modelo de interés
Grupos Integrado
Modelo integrado
Relación con los Grupos de Interés
8
9. El modelo de gestión integrado de Enagás
Reporte del
La gestión de estas herramientas se hace de forma integrada
desemp eño
en
Sostenibilid
ad
Involucraci
ón de la
Alta
Dirección
y coordinada bajo una mecánica común de mejora Innovación
y mejora
continua:
Identifi cación
de mejoras en la
gestión
HERRAMIENTAS de
Mecanismo de Planificación/ Implantación/
Evaluación/revisión Priorización Seguimiento
Q Auditorías Internas y Plan de Acción con
Mecanismos de consulta a los
Auditorías Internas y
Plan de Acción de Grupos de
Externas (ISO 9000) acciones correctivas
Externas (ISO 9000) / preventivas
Calidad
Grupos de Interés
Interés
E Autoevaluación/ Plan de Acción
Planes de
Evaluación según áreas de mejora
Excelencia prioritarias Mejora
modelo EFQM
Plan de Acción por
S Evaluación según Dimensión
modelo DJSI/ GRI (económica, social y
Sostenibilidad medioambiental)
Mejora continua
9
10. El modelo de gestión integrado de Enagás
Reporte del
La identificación de mejoras en la gestión se traduce en líneas
desemp eño
en
Sostenibilid
ad
Involucraci
ón de la
Alta
Dirección
de acción que se recogen en el Plan Director de Calidad, Innovación
y mejora
Excelencia y Sostenibilidad...
Identifi cación
de mejoras en la
gestión
... vinculado a retribución ... con más de 200 líneas de
variable de empleados acción planificadas
PERSONAS
... con todas las CLIENTES
Plan Director Líneas de ... se reporta a los
Direcciones de la de Calidad, Acción PROVEEDORES
agrupadas Grupos de Interés en
Compañía Excelencia y
por
MEDIO AMBIENTE
Sostenibilidad el Informe Anual
implicadas compromiso
SOCIEDAD
ACCIONISTAS
... con líneas de acción
... actualizado
estructuradas en los ... se incorpora en
anualmente y con un
compromisos con nuestros el Plan Estratégico
alcance trianual
Grupos de Interés
10
11. El modelo de gestión integrado de Enagás
Reporte del
El Plan Director de Calidad, Excelencia y Sostenibilidad se
desemp eño
en
Sostenibilid
ad
Involucraci
ón de la
Alta
Dirección
encuentra estructurado en categorías o compromisos con Innovación
y mejora
nuestros Grupos de Interés, para cada uno de las cuales se
han establecido los correspondientes objetivos y líneas de Identifi cación
de mejoras en la
gestión
acción concretas:
PLAN DIRECTOR DE CALIDAD OBJETIVOS LÍNEAS DE ACCIÓN
EXCELENCIA Y SOSTENIBILIDAD
OBJETIVOS LÍNEAS DE ACCIÓN
PERSONAS
Orientar la Formación a las Lanzamiento y puesta en marcha de la
CATEGORÍAS
nuevas necesidades del negocio Escuela de Formación de Enagás.
CLIENTES
Lanzamiento de la Escuela de Directivos
PROVEEDORES Impulsar los compromisos en
Desarrollar de un Cuadro de Mando asociado
materia de igualdad y conciliación a la Escuela de Enagás
SOCIEDAD
…… LO
EMP ……
MEDIO AMBIENTE
EJ
ACCIONISTAS Adaptar las políticas,
procedimientos y prácticas de Asignar formalmente al Consejo de
gobierno corporativo a las Administración o al Comité de Dirección
recomendaciones de Buen funciones relacionadas con la Calidad,
Gobierno Excelencia y Sostenibilidad
Aprobación formal por el Consejo de la
información elaborada de Calidad, Excelencia
Reforzar los sistemas de gestión de
riesgos de la organización
y Sostenibilidad
…… ……
11
12. Índice
1 La necesidad del cambio
2 El Modelo de Gestión Integrado
3 La Gestión por Procesos
4 El impacto en el negocio: el caso de
“medición“
5 Claves del Modelo para la Creación de
Valor
12
13. La Gestión por Procesos
¿Para qué la Gestión por Procesos en Enagas?
““Lo que no se mide no se puede
mejorar, y lo que no se mejora se
degrada siempre”
William Thomson
Físico que definió la escala de Medición de Temperatura kelvin
Q
13
14. La Gestión por Procesos
Mapa de procesos
ESTRATEGICOS
PE-04
PE-06
ANÁLISIS,
PE-01 DIRECCIÓN PE-02 PE-03 PLANIFICA PE-05 COMUNIC.
ENAGÁS PLANIFICACIÓN REGULA- CIÓN Y DES. ORG. Y
ESTRATÉGICA CIÓN SEGUIMIEN PROCESOS RELACIÓN
TO DE LA INVERSOR
GESTIÓN
PN-01 GESTIÓN TÉCNICA DEL SISTEMA
El mapa de procesos:
PN-05
PN01-2
PN01-1 PN01-5
Retrib.
G. Capacidad y PN01-3 PN01-4
GTS
G.T.S
Propuesta Balances y
Análisis Programación del Operación del
planificación del repartos del
Sistema
Viabilidades
del Sistema
Sistema. Sistema.
Sistema
• Determina los procesos de
PROCESOS DE NEGOCIO
GESTIÓN DE LA RETRIBUCIÓN
la compañía y sus
interrelaciones.
CLIENTES
Reg. Almac. TTE.
Retribución TRANSPORTISTA
PN-03 DESARROLLO DE PN-04 GESTIÓN INFRAESTRUCTURAS
INFRAESTRUCTURAS. Y DEL ATR
TRANSPORTISTA
PN-02
PLANIFI
• Facilita la coordinación
PN03-1
CACIÓN
TRANSPO
Ges-
tión
Adjudi
PN03-2
Diseño
e Ing
PN03-3
Permi-
sos y
PN03-4
Gestión
Materiales
PN03-5
Cons -
trucción
PN03.6
Puesta
en
PN04-1
G.Cap
y Anál
PN04-2
Contra
-tación
PN04-3
Progra
mación
PN04-4
Operación
Transpta
PN04-5
Medi-
ción
PN04-6
Factu-
ración
entre Unidades y
RTISTA Exp servicio Viabil Transp
cación
Direcciones.
PN04-7 Gestión de Activos
• Disponer de visión global
de todos los procesos.
PS-06 PS-07
PS-08
PS-01
SOPORTE
PS-03 PS-04 PS-05 SERVI- PREVEN-
PS-02 AUDI-
GESTIÓN CIÓN Y
GESTIÓN CIOS TORÍA
TECNO- COMPRAS GESTIÓN FINANCIERA RECURSOS HUMANOS MEDIO-
DE SI JURÍ- INTERN
LÓGICA AMBIEN-
DICOS A
TE
https://www.intranet.enagas.eng/irj/intranet
14
15. La Gestión por Procesos
Indicadores
Representación en Mapa de Procesos
Es posible visualizar los procesos y los indicadores asociados a los mismos.
15
16. La Gestión por Procesos
Indicadores
Representación por árbol de indicadores
Los indicadores están estructurados según árboles de indicadores, de forma que cada
indicador global de proceso se descompone en un conjunto de indicadores de nivel
inferior.
De esta forma desviaciones a alto nivel pueden ser analizadas para evaluar sus causas a
nivel inferior
16
17. La Gestión por Procesos
Indicadores
Representación por área de análisis
Los indicadores se presentan organizados en “paneles”, que incluyen agrupaciones de
indicadores de acuerdo a distintos criterios de análisis: geográfico, organizativo, etc.
En el caso los procesos de Gestión Infraestructuras a priori se han definido los
siguientes paneles:
Un Panel por Unidad
Un Panel por Zona
Un Panel por Planta
Un Panel Global GOM
Un Plan Global ATR.
17
18. La Gestión por Procesos
Indicadores
Al seleccionar un indicador, desde cualquier vista, se podrá acceder a la información
sobre el mismo marcando la opción “InfoObjeto”: valor actual, valor actual en
porcentaje de cumplimiento, valor planificado u objetivo, valor máximo y mínimo.
18
19. La Gestión por Procesos
Indicadores
Además, se podrá acceder al gráfico de tendencia (enlace 1) con la información de los
últimos 12 meses o seleccionar los 12 meses consecutivos que se quiere consultar.
19
20. La Gestión por Procesos
Indicadores - Informes
Actualmente, se han definido tres tipos de informes:
1. Informe mensual de indicadores: una hoja excel que incluye toda la información
relativa a los atributos de cada indicador del panel, además de su valor para el mes
vencido y el código semafórico.
20
21. La Gestión por Procesos
Indicadores - Informes
2. Informe histórico de indicadores: una hoja excel que incluye toda la información
relativa a los atributos de cada indicador del panel, además de su valor y el código
semafórico para los 12 meses seleccionados.
21
22. La Gestión por Procesos
Indicadores - Informes
3. Informe de tendencias: un archivo excel que incluye una pestaña con la gráfica de
tendencia de cada uno de los indicadores del panel para los 12 meses seleccionados.
22
23. La Gestión por Procesos
... El modelo de gestión por procesos permite a Enagás integrar
la gestión de los procesos, los indicadores y la estructura de la
organización.
PROCESOS ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
ESTRATEGICOS
PE-04
PE-06
ANÁLISIS,
PE-01 DIRECCIÓN PE-02 PE-03 PLANIFICA PE-05 COMUNIC.
Presidencia
ENAGÁS PLANIFICACIÓN REGULA- CIÓN Y DES. ORG. Y
ESTRATÉGICA CIÓN SEGUIMIEN PROCESOS RELACIÓN
TO DE LA INVERSOR
GESTIÓN excl
Presidente A. Llardén
PN-01 GESTIÓN TÉCNICA DEL SISTEMA
excl conv
PN-05
Secretaria Secretaria
PN01-2 M. Diaz S. Lacaze
Retrib.
PN01-1 PN01-5 Presidencia Dirección
GTS
G.T.S
G. Capacidad y PN01-3 Programación del PN01-4
Propuesta planificación Balances y repartos del
Análisis Viabilidades Sistema. Operación del Sistema.
del Sistema Sistema
del Sistema
PROCESOS DE NEGOCIO
GESTIÓN DE LA RETRIBUCIÓN
PN01-6
Predicción de Demanda.
4 7
CLIENTES
excl excl
Reg. Almac. TTE.
Retribución TRANSPORTISTA
PN-03 DESARROLLO DE PN-04 GESTIÓN INFRAESTRUCTURAS A. Velázquez-...
D. Relación con
D. Comunicación F. Martín
INFRAESTRUCTURAS. Y DEL ATR Inversores
TRANSPORTISTA
PN-02 0 0
PLANIFI PN03-1
CACIÓN PN03-3 PN03.6 PN04-1 PN04-3 MIEMBROS COMITÉ DIRECCIÓN
Ges- PN03-2 PN03-4 PN03-5 PN04-2 PN04-4 PN04-5 PN04-6
Permi- Puesta G.Cap Progra
TRANSPO tión Diseño Gestión Cons - Contra Operación Medi- Factu-
sos y en y Anál mación 158 26
Adjudi e Ing Materiales trucción -tación Transpta ción ración
RTISTA cación
Exp servicio Viabil Transp excl excl
D. Gral. Tecnol., D. Gral. Estrategia
JA. Díez de... J. Pons
Ingen. y Compras y Regulación
PN04-7 Gestión de Activos 2 0
626 67
excl excl
D. Gen. D. Gral. Operación
R. Sánchez Infraestructuras y y Gestión Técnica J. Glez. Juliá
ATR del Sistema
PS-06 PS-07
PS-08 5 1
PS-01
SOPORTE
PS-03 PS-04 PS-05 SERVI- PREVEN-
PS-02 AUDI-
GESTIÓN CIÓN Y 54 92
GESTIÓN CIOS TORÍA excl excl
TECNO- COMPRAS GESTIÓN FINANCIERA RECURSOS HUMANOS MEDIO-
DE SI JURÍ- INTERN D. Económico
LÓGICA AMBIEN- E. Neira D. Recursos y RSC D. De Reina
DICOS A Financiero
TE
0 1
KPI-PN-04-5 11
excl
Medición, Repartos y Balances R. Piqueras Secretario General
Transportista
1
1
KPI-PN-04-5_1
Medición
0,25 0,25
0,25 0,25
KPI-PN-04-5_1_1 KPI-PN-04-5_1_2 KPI-PN-04-5_1_3 KPI-PN-04-5_1_4
Ratio Diferencias Medición Nº Incidencias en la Medición de Tiempo de Operación sin Fallo en Nº Incidencias de
Globales la Calidad del Gas los Equipos de Análisis Odorización
INDICADORES
23