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Subido porOmar Vite
Modelos de negocio
El documento aborda cómo describir modelos de negocio, tanto personales como empresariales, señalando que los primeros enfatizan recursos personales y beneficios no cuantificables, mientras que los segundos se centran en aspectos económicos. Se presentan pasos para redibujar un modelo de negocio, incluyendo la identificación de debilidades y el análisis de relaciones con clientes y propuestas de valor. Además, se destacan elementos clave como segmentos de mercado, canales, relaciones con clientes y estructura de costes en la generación y funcionamiento de modelos de negocio.
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- 1.
- 2. Tu modelo denegocio
- 3. El lienzo sirvetanto para describir modelos de negocio personales como modelos de negocio empresariales. No obstante, hay un par de diferencias entre estas dos modalidades: ● En los modelos de negocio personales, el recurso clave es la persona, sus intereses, sus competencias y habilidades y los activos que posee o controla. En las organizaciones, los recursos clave suelen abarcar un abanico más amplio, en el que se incluyen otras personas. ● Los modelos de negocio personales tienen en cuenta costes indirectos no cuantificables (como el estrés) y beneficios indirectos (como la satisfacción). Por su parte, normalmente, el modelo de negocio empresarial sólo tiene en cuenta los costes y los beneficios económicos. Tim Clark, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Tu modelo de negocio. Tu modelo de negocio
- 4. 1. Dibuja tumodelo de negocio personal tal como es actualmente. 2. Identifica los puntos débiles. 3. Haz preguntas de diagnóstico*. 4. Modifica los módulos y evalúa los efectos. 5. Redibuja tu modelo. Tim Clark, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Tu modelo de negocio. Redibuja tu modelo de negocio
- 5. Tim Clark, AlexanderOsterwalder e Yves Pigneur. Tu modelo de negocio.
- 6. ¿Te interesa tutrabajo? ¿Estás desperdiciando o no utilizando una habilidad o competencia importante? ¿Tus tendencias de personalidad se adecuan a tu lugar de trabajo? (Recuerda que el lugar de trabajo está formado, en gran medida, por las personas con las que trabajas). ¿Tus tendencias de personalidad se adecuan a tus actividades clave? Tim Clark, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Tu modelo de negocio. *Quién eres y qué tienes. Qué haces.
- 7. ¿Te gustan tusclientes? ¿Quién es tu cliente más importante? ¿Cuál es el propósito global que persigue el cliente? ¿Tiene el cliente una motivación de más envergadura para contratar tus servicios? Por ejemplo, ¿trabaja para otro cliente que necesita llevar a cabo un proyecto más grande? ¿Te resulta demasiado caro ofrecer un servicio al cliente? ¿Te exige un gran esfuerzo ofrecer un servicio al cliente? ¿El cliente considera que las actividades clave y el servicio que necesita son la misma cosa? ¿Y tú? ¿Necesitas clientes nuevos? Tim Clark, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Tu modelo de negocio. A quién ayudas
- 8. ¿Qué elementos detus servicios valora más tu cliente? ¿Tu valor añadido responde a los elementos más importantes y relevantes del servicio que necesita el cliente? ¿Podrías suministrar tu valor añadido mediante un canal diferente? ¿Te gusta ofrecer tu valor añadido a los clientes? Tim Clark, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Tu modelo de negocio. Qué ayuda ofreces
- 9. ¿Cómo te encuentranlos clientes? ¿Cómo valoran los clientes tus servicios (o producto)? ¿Cómo suministras tu servicio/producto? ¿Cómo garantizas la satisfacción posventa? ¿Qué canales utilizas para darte a conocer y proporcionar valor añadido? ¿Proporcionas el valor añadido directamente a los clientes? Tim Clark, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Tu modelo de negocio. Cómo te conocen y qué medios utilizas
- 10. ¿Qué tipo derelación espera establecer y mantener el cliente? ¿Cuál es el principal objetivo de tus relaciones con los clientes: fidelización o captación? La creación de una comunidad de usuarios, o la participación en una, ¿mejoraría la comunicación con tu cliente? ¿Podrías colaborar en la creación de un servicio o producto con el cliente? Tim Clark, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Tu modelo de negocio. Cómo te relacionas
- 11. ¿Cuáles son tusasociaciones clave? Si no tienes una asociación clave, ¿deberías buscar una? Tim Clark, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Tu modelo de negocio. Quién te ayuda
- 12. Los ingresos ybeneficios se generan proporcionando valor añadido a clientes correctamente. ¿Los ingresos son adecuados? ¿Aceptas ingresos o beneficios demasiado bajos porque subestimas tu valor añadido? ¿Los ingresos actuales serían adecuados si se redujesen los costes directos o indirectos? ¿El cliente proporciona los ingresos de la forma que prefieres o como tú prefieres? Tim Clark, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Tu modelo de negocio. Qué obtienes
- 13. ¿Cuáles son loscostes principales derivados de tu modelo actual? ¿Qué actividades clave generan más costes indirectos en tu modelo? Tim Clark, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Tu modelo de negocio. Qué das
- 14. Generación de modelos denegocio
- 15. Un modelo denegocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor. Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Generación de modelos de negocio. ¿Qué es un modelo de negocio?
- 16. Alexander Osterwalder eYves Pigneur. Generación de modelos de negocio.
- 17. Una empresa atiendea uno o varios segmentos de mercado. Osterwalder. Generación de modelos de negocio. Segmentos de mercado
- 18. Su objetivo essolucionar los problemas de los clientes y satisfacer sus necesidades mediante propuestas de valor. Osterwalder. Generación de modelos de negocio. Propuestas de valor (PV)
- 19. Las propuestas devalor llegan a los clientes a través de canales de comunicación, distribución y venta. Osterwalder. Generación de modelos de negocio. Canales (C)
- 20. Las relaciones conlos clientes se establecen y mantienen de forma independiente en los diferentes de mercado. Osterwalder. Generación de modelos de negocio. Relaciones con clientes (RC)
- 21. Los recursos claveson los activos necesarios para ofrecer y proporcionar los elementos antes descritos… Osterwalder. Generación de modelos de negocio. Recursos clave (RC)
- 22. … mediante unaserie de actividades clave. Osterwalder. Generación de modelos de negocio. Actividades clave (AC)
- 23. Algunas actividades seexternalizan y determinados recursos se adquieren fuera de la empresa. Osterwalder. Generación de modelos de negocio. Asociaciones clave (AsC)
- 24. Los diferentes elementosdel modelo de negocio conforman la estructura de costes. Osterwalder. Generación de modelos de negocio. Estructura de costes (EC)
- 25. Las fuentes deingresos se generan cuando los clientes adquieren las propuestas de valor ofrecidas. Osterwalder. Generación de modelos de negocio. Fuentes de ingresos (FI)
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- 27. Bibliografía Osterwalder, A. &Pigneur, Y. (2010). Generación de modelos de negocio. Barcelona: Deusto. Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2012). Tu modelo de negocio. Barcelona: Deusto.
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