Cadena crítica método

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Instituto Tecnológico de Santo Domingo
Maestría en Ciencias en la Administración de la Construcción
Seminario de la Construcción
METODO DE LA CADENA CRITICA
Arq. Angie Ruiz
Ing. Julietta Pujols
Ing. Luis Garcia
Facilitador
Arq. Derby González
Editorial G9
Av. Los Próceres, Santo Domingo, República
Dominicana.
Diseño y Diagramación Arq. Angie Ruiz
Redacción y Corrección Ing. Julietta Pujols e ing.
Luis García
Reservados los derechos.
Material con fines didácticos.
Ninguna parte de este libro puede ser
reproducida o transmitida mediante ningún
sistema o método, electrónico o mecánico
(incluyendo el fotocopiado, la grabación o
cualquier sistema de recuperación y
almacenamiento de información), sin el
consentimiento por escrito del editor.
Impresión Print City
Santo Domingo, Republica Dominicana.
Portada en Cartonite Blanco
Paginas de desarrollo en Semi-Satinado
Abril 2015
©2015 INTEC
“Nopodemosresolverproblemaspensandodelamismamaneraquecuandoloscreamos”
AlbertEinstein

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PROLOGO
La Teoría de Restricciones (TOC) es conocida como una de las teorías
que permite a las organizaciones ganar avances en su desempeño
orientándose hacia:
1. La Meta. Lo que se desea lograr.
2. La Restricción. Aquello que impide lograr la meta.
Esta nueva teoría fue desarrollada por el Dr. Eliyahu Goldratt, quien
postula que el cronograma de un proyecto puede ser diseñado para
proteger la fecha de terminación mediante la toma del tiempo de
contingencia que antes estaba distribuido entre todas las tareas, y
concentrar dicha contingencia o “seguridad” en el lugar donde hace
falta.
LAS RESTRICCIONES PERMITEN:
Reconocer que todo sistema tiene su restricción, y como toda
organización es un sistema, toda organización tiene su restricción
Reconocer que una organización dada tiene muy pocos puntos de
Arquímedes asociados
Verbalizar el papel de las que no son restricciones
Reconocer que las restricciones no tienen que ser de carácter físico
Reconocer las restricciones como herramientas estratégicas de largo
plazo como también determinantes tácticas del corto plazo
Reconocer el poder dinámico del concepto y la existencia de un
punto de Arquímedes como restricción global
La cadena crítica se utiliza como una alternativa a la ruta crítica de
análisis . Las principales características que distinguen a la cadena crítica
de la ruta crítica son:
El uso de implícitos) de los recursos dependencias a menudo (. Implícita
significa que no están incluidos en la red del proyecto, pero tienen que ser
identificadas por mirar las necesidades de recursos.
La falta de búsqueda de una solución óptima. Esto significa que un
"suficientemente buena" solución es suficiente porque:
Por lo que se conoce, no existe un método de análisis de encontrar un
óptimo absoluto (es decir, que la cadena crítica en general más corta).
La incertidumbre inherente en las estimaciones es mucho mayor que la
diferencia entre lo óptimo y casi óptima ("suficientemente bueno"
soluciones).
La identificación y la inserción de tampones:
· proyecto de búfer
· alimentación tampones
· topes de recursos. (La mayoría de las veces se observa que
las empresas se muestran renuentes a dar más recursos)
seguimiento de los avances del proyecto y de la salud mediante el control
de la tasa de consumo de los amortiguadores en lugar de la ejecución de
tareas individuales para programar.
La planificación de los agregados CCPM la gran cantidad de tiempo
mayor seguridad a las tareas dentro de un proyecto en el búfer con el fin
de proteger a la fecha debido cumplimiento, y para evitar el desperdicio
de este tiempo de seguridad a través de malas multitarea , el síndrome
de estudiante , de la Ley de Parkinson y mal sincronizado integración.
.
Fuente: CCPM- CADENA CRITICA GESTION DE PROYECTOS http://pertcpmccpm.blogspot.com/p/ccpm-cadena-critica-gestion-de.html

FACILITADOR
“Arquitecto graduado en la Universidad Autónoma de Santo
Domingo (UASD), maestro en Ciencias de la Arquitectura en el
Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor en la Maestría de
Administración de la Construcción dela Universidad IN EC. Asesor
metodológico de los trabajos de grado en la Maestría en
Administración de la Construcción, INTEC” .
“Egresada de la Universidad Iberoamericana. Trabaja en
LMCAD Estudio de Animación. Cursando Máster en Ciencias
de la Administración de la Construcción en INTEC”.
“Egresada de la Universidad Autónoma de Santo Domingo.
Trabaja actualmente en SERVINCA. Cursando Máster en
Ciencias de la Administración de la Construcción en INTEC”.
“Ingeniero Civil egresado de la Universidad Autónoma de
Santo Domingo. Trabaja en DALSAN. Cursando Máster en
Ciencias de la Administración de la Construcción en INTEC”.
Arq. Angie N. Ruiz
Ing. Julietta Pujols
Ing. Luis A. García
AUTORES

INDICE
01
02
03
04
05
06
TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
Resumen sobre el libro “La Meta”
Resumen sobre el libro “Cadena Crítica”
ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO
Descripción del Proyecto.
Infografía del Proyecto “vivienda Económica”
Presupuesto Inicial.
Calculo de Costos.
Lista de Actividades.
Matriz de Antecedentes.
Matriz de Secuencia.
Matriz de Tiempos.
Matriz de información.
Matriz Hibrida.
RED A TIEMPO ESTÁNDAR,
RED DE BARRAS A TIEMPO ESTÁNDAR.
RED DE BARRAS INDICANDO TIEMPOS GOLDRATT A REDUCIR.
RED DE BARRAS TIEMPOS GOLDRATT.
RED DE BARRAS CON BUFFERS EN LOS PROCESOS.
RED DE BARRAS INDICANDO LAS LIMITACIONES.
RED DE BARRAS INDICANDO LA SOLUCIÓN DE LAS LIMITACIONES.
RED DE BARRAS INDICANDO LA INICIACIÓN TARDÍA DE LOS PROCESOS
RED DE BARRAS INDICANDO LA CALENDARIZACIÓN Y LAS ALARMAS
BIBLIOGRAFÍA
INTERNETGRAFÍA
IMAGENGRAFÍA
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01
TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
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En el mundo de los negocios, el hombre ha buscado incansablemente encontrar la
forma de cómo ganar dinero, generando beneficios que puedan convertir una
empresa en una organización exitosa y llena de oportunidades de crecimiento y
realización de sueños para sus fundadores, inversionistas e involucrados en los proyectos
de la misma. Pero qué pasa si tenemos todas las herramientas (Recursos humanos,
físicos y materiales) para alcanzar nuestros objetivos y sencillamente no lo podemos
lograrlo.
La respuesta es simple: ‘’NO USAMOS EL SENTIDO COMUN NI LA LOGICA’’. Aun
tengamos el mejor equipo de trabajo, la mejor tecnología, la mayor demanda, sino
entendemos que la meta de los negocios es ganar dinero, y que para ello debemos ser
razonables y capaces de ver más allá de los procesamientos sin analizarlos con
coherencia, no lograremos sincronizar a un mismo plan todo un conjunto de elementos
que componen una organización empresarial.
Para entender de forma clara y contundente, nuestro grupo les invita a estudiar y
analizar el siguiente resumen extraído del libro ´´La Meta´´ escrito por Eliyahu
Goldratt. En el mismo cuenta de forma de novela, la historia de un gerente de una
planta, el cual gerencia una empresa que no está cumpliendo con sus objetivos
financieros. Se va explicando paso a paso como convertir una fábrica que no
presentaba beneficios (solo perdidas), en la más rentable de toda una corporación.
Según se profundice en la lectura, el lector logrará ver cada uno de los fundamentos
teóricos, así como la manera de analizarlos y ponerlos en práctica, para que no
queden dudas de su aplicación, lo cual es lo más importante de toda lectura didáctica.
Esperando despertar en el interior de cada gerente, encargado de área o cualquier
persona que no tenga bajo su dirección manejo de personal, pero que si pueda
influenciar en quienes lo dirigen en base a criterios lógicos y se sentido común, que
sigan investigando en el tema a tratar y que logren despertar de la inactividad
cerebral que muchos padecemos al solo querer hacer las cosas como lo dice un
procedimiento sin siquiera realizar un análisis Lógico-Racional, para así lograr
liberarnos, dejando de hacer las cosas que una vida entera la llevamos haciendo mal.
INTRODUCCIÓN
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L i b r o : L A M E T A
ELIYAHU GOLDRATT 8
Este libro trata de cómo aplicar el sentido común y la lógica, para ello muestra la historia de un director de una de
las plantas de UNICO, Alex Rogo, el cual gerenciaba una planta que tenía problemas con la entrega a tiempo de
los pedidos (como la gran mayoría de las fabricas), 4meses sin entregar uno a tiempo, siempre estaban retrasados
pero él se justificaba alegando que necesitaba más personal y más presupuesto para poder superar esta
deficiencia. Debido a esta causa, y otras que veremos más adelante, la fábrica estaba atravesando por una muy
mala situación financiera, por lo que el vicepresidente de la división, Bill Peach, sostuvo una reunión con él y le dio
un ultimátum advirtiéndole que si en tres meses la planta no mejoraba sus operaciones y por ende aumentar las
utilidades, cerrarían la planta.
Alex estaba muy preocupado y veía imposible que en solo tres meses pudiera resolver todos los problemas de la
fábrica. Bill Peach, estaba enojadísimo y le reclamaba a Alex Rogo por el atrasado del pedido de uno de los
mejores clientes de la fábrica, y le exigió que despachara este pedido en el día de hoy sin excusas. El gerente
concentró todos los recursos de la empresa para poder cumplir con la entrega de este pedido. Pero, Qué trajo
como consecuencia esta programación inesperada de trabajo? Que se atrasaran todos los demás pedidos de otros
clientes, pérdidas de tiempo y dinero (pago de horas extras y nocturnas). Al final lograron sacar el pedido esa
misma noche.
El director estaba muy preocupado porque solo pensaba en las 780 personas que se quedarían sin empleo y él no
encontraba ninguna solución a resolver los problemas de la fábrica en tan solo tres meses y poder evitar este
desastre. Se sentía muy presionado, pues ya había reducido los gastos al mínimo y presionaba mucho al personal
para que diera su mayor rendimiento, pero nada parecía dar resultado.
El señor Peach convoca una junta de gerentes a las 8:00 a.m. en la planta de UNICO. Al llegar Alex a la planta se
encuentra a Nathan Selwin, le dice la realidad de la división y que si esta no presenta mejoras, tendrán que
cerrarla. Durante la reunión Peach enfoca varios puntos, como el aumento de los costos de mano de obra,
disminución en las ventas, la baja productividad de la empresa, por lo que habría que hacer ajustes y sacrificios.
Alex no se concentra durante la toda la reunión, solo escucha fragmentos de la misma, no termina de entender
cómo es que todo esta tan mal.
En estos momentos, recuerda un encuentro que tuvo en el aeropuerto de O’Hare con un antiguo profesor de física,
llamado Johah., Empezaron a conversar y luego tocan el tema del trabajo, en donde Alex le contó a su profesor
que dirigía una de las fábricas de la corporación UNICO, en donde para mejorar las eficiencias tenían unos robots
instalados en su fábrica, y que gracias a ellos habían aumentado su productividad en un 36 %.
Johah muy emocionado lo felicita porque había aumentado sus utilidades en un 36 %, a lo que Alex le hace la
salvedad de que esto fue solo un incremento en un departamento y que no obtuvo el mismo impacto en las
demás áreas. El antiguo profesor lo cuestionó y le hizo entender que no podía decir que aumentó la
productividad de su planta sino aumentaba las utilidades de la empresa en la misma proporción. Para hacerlo
entender, su profesor, le siguió preguntado si tuvo mayores ventas, flujos, si redujo los gastos de operación y si bajo
el nivel de inventario, a lo que el director de la fábrica, desconcertado respondió a todo que no.
Johah le concluyó que si no ha vendido más, no han bajado los costos de operación y no han reducido los gastos,
no puede decir que el sistema de robots que tiene instalado en su fábrica ha aumentado la productividad. Él se
defendió alegando que los costos unitarios se redujeron y aumentaron las eficiencias. Pero Johah, como buen
analista, le hizo entender que la eficiencia no es la meta de los negocios, y que podemos decir que algo es
productivo solo si se obtienen mayores utilidades: ‘DINERO’’. Su conversación termino porque Johah tuvo que
abordar el avión. Recordando ese encuentro, Alex, se dio cuenta de que su profesor tenía toda la razón, por lo que
llegó a la conclusión de que para aumentar las utilidades, se necesitaban tener tres elementos bajo control:
Aumentar el Throught Up (ventas).
 Bajar el nivel de inventario.
 Reducir gastos de operación.
Por lo que tomando estos tres puntos como fundamento quiso dirigirse a la planta a analizar como su sistema de
Robots colaboraban en estos aspectos. Pero tuvo que ir a casa con su esposa e hijos, pues había olvidado un
compromiso que tenía con ellos, lamentablemente por los problemas laborales que estaba atravesando estaba
descuidando a su familia. Su esposa, Julia, estaba muy molesta con él, pues este no le dedicaba tiempo y no
cumplía con su palabra. Alex se encontraba realmente preocupado, pues no sabía cómo lidiar con todo a la vez.
Ya en la planta, Alex trataba de hacerle entender a sus empleados todos los puntos que él había
conceptualizado, gracias a su profesor, haciéndoles ver a su equipo que si no se obtiene un resultado final de
ganancia de dinero, aumentando las utilidades, no importaba que se hayan reducido los costos unitarios y
aumentado las eficiencias. Analizando, el equipo de trabajo se dio cuenta que en los tres puntos fundamentales
estaban fallando en todos: habían perdido mercado, los gastos operativos no bajaban.
El nivel de inventario llegó a su límite, mientras seguían produciendo sin control con un inventario lleno, no había
sentido común con este proceso. El equipo de trabajo fue razonable, y entendieron que el almacenaje del
inventario, producto de una sobreproducción que aún no se necesitaba, tenía un costo muy alto, en vez de
producir solo lo que necesitaban y concentrar recursos en sacar los pedidos a tiempo, que eran su gran problema.
El equipo no tenía claras sus prioridades y sencillamente, eran un desorden. Pero analizando entre ellos, utilizando
el sentido común y la lógica aprendieron que preguntas hacerse. Y cuando estuviesen evaluando cualquier acción
o ideas, buscan saber cuál es el impacto en: Throught up, en el inventario y en los gastos de operación. Estos son
los tres elementos que había que controlar.
Pero sabiendo esto, aun desconocían cómo aplicar estos tres fundamentos y Alex decidió contactar a su antiguo
profesor y consultarlo nuevamente. Al fin lo localizó en la ciudad de Nueva York e hicieron una cita para cenar,
Alex viajó esa misma noche. Se reunieron a la mañana siguiente, en donde le contó a Johah el estado real de la
compañía: bajas ventas, alto nivel de inventario (al límite) y los costos operativos altos. Johah le dio algunos
conceptos básicos y le dijo que debía encontrar las soluciones por sí mismo. Alex, según conclusiones de Johah, no
había sabido administrar los recursos que tenía, pues estaba calculando de forma aislada e independiente las
eficiencias de las máquinas y no de forma integrada como debía de ser. Por ejemplo un proceso X afecta a otro
proceso Y, causando X producto no pueda pasar a otro sin que termine el anterior. El tiempo que toma un
proceso fluctúa, y tomaban promedios de forma aislada en vez de tomarlo en conjunto. Su profesor le dijo, que
pensara en todo lo que habían hablado con él y que buscara su cuello de botella. Alex salió con más dudas, pero
sin saberlo tenía más conceptos fundamentales para combatir los obstáculos que estaba atravesando la fábrica.
Mientras tanto, en su hogar, con su esposa continuaban los problemas.
Es esos días fue a una excursión con su hijo y sus compañero de su hijo. En donde fue el guía de la excursión. Era
una caminata de 16 km hacia la cañada del diablo y Alex había calculado que tomaría 5 horas el recorrido.
Mientras iban caminando, pensaba en lo que su profesor le dijo. Durante la excursión puso en práctica los
conceptos que había aprendido. ´´las eficiencias no se calculan de forma aislada sino en conjunto´´, ya que con
solo un niño atrasarse afectaba a todo el equipo aunque la mayoría caminaran rápido. El retraso de uno
afectaba a todo el equipo. Por lo que se identificó al cuello de botella, Gerby, uno de los niños. Como estrategia lo
colocó delante liderando al grupo e identificó que el grupo nunca podría ir más rápido que el caminante más
lento. Cuando se hacía un espacio, el niño de atrás tenía suficiente tiempo, pero su marcha general iba muy
lenta, por lo que buscaron la causa de porque el niño más lento, que estaba liderando ahora el grupo, no podría
ir más rápido, verificaron que su mochila estaba muy cargada y entre todos lo ayudaron logrando incrementar la
velocidad del mismo y por ende la de todo el grupo.
Por lo que después de resolver el problema del cuello de botella, todos llegaron a su destino sin retrasos. Le
empezaba a encontrar sentido a lo que su profesor le había dicho, pero ahora estaba analizando cómo aplicar
estos principios a la fábrica.

ELIYAHU GOLDRATT 9
Alex Rogo llega a su casa para llevarse la sorpresa de que Julie, su esposa los ha dejado, ahora tiene que ir a
buscar a su hija Sharon que la dejo en la casa de la mamá de Alex, la niña siente que es culpa de ella.
Trata de arreglárselas para cuidar a sus hijos, le pide a su mamá si se puede ir a unos días con ellos.
Habló nuevamente con su equipo, les contó sobre los tres meses que tenían para aumentar las utilidades y evitar
que cierren la planta, les conceptualizó todo lo que le había dicho Johah, su profesor. Ellos no entendieron bien.
Él logró que su profesor visitara la planta para que la evaluara y poder buscar soluciones. Mientras en su hogar,
seguían los problemas.
Por fin Johah llegó a la fábrica. En donde este habló con el personal y les conceptualizó algunos conceptos
fundamentales como ´´El Cuello de Botella´´, que es todo aquel recurso cuya capacidad es menor que la manada.
Los cuellos de botella detienen todo el ritmo de producción. Como encontrarlo? Johah le preguntó cuál área de
trabajo acumulaba la mayor cantidad en proceso? Los empleados identificaron de inmediato que era la maquina
DCX-10, lo que antes era complejo, ahora era obvio. Era cuestión de usar el sentido común.
En conclusión,
Paso 1. Para el equipo era: identificar o encontrar las restricciones (cuello de botella del sistema). Encontraron que
la maquina principal (la que realizaba uno de los últimos procesos) no tenía la capacidad suficiente para producir
todas las partes que demandaba la planta. Identificaron que, aunque esta máquina trabajaba tres turnos
corridos, había varias horas al día (entre mantenimientos, horas de almuerzo y cambio de turno) que no
producían y perdían de 4 a 5 horas al día. Horas preciosas que aumentarían su capacidad total sin necesidad de
buscar otras opciones, como instalar otras máquinas = (tiempo + Dinero). Johah les hizo entender que por ser una
restricción esto determinaba el ritmo de producción.
Paso 2. Explotar sus restricciones, por lo que aproveche todos los recursos. En caso especial, las restricciones. La
máquina DCX-10, la de mayor capacidad. Por lo que usaron su sentido común y empezaron a eliminar esta
restricción. Tomaron varias medidas para tener esta máquina en operación, como hacer cambios de turno
(incrementó 10 % la producción), incrementar la capacidad en el control de calidad, en donde antes de procesar
las piezas en la DCX-10 pasaban por el proceso de calidad, así la maquina no perdería tiempo fabricando piezas
defectuosas. De esta forma empezaron a mejorar su producción y a la vez Alex estaba monitoreando su cuello de
botella, le hizo entender a su personal que esta máquina era la prioridad de la planta y había que darle
preferencia ante que a todas las demás maquinas (mantenimientos, otros). Era una lucha constante con todo el
personal, para que entendieran este término (cuello de botella) y esta nueva forma de trabajar, de analizar y
tomar decisiones lógicas y de sentido común.
Los tiempos de entrega de los pedidos mejoraron mucho, pero aun no era suficiente. Empezaba nuevamente el
equipo a analizar que podrían mejorar, se daban cuenta que el proceso estaba aún deficiente, ya que las partes
no llegaban a tiempo a la maquina principal, porque se quedaban en el proceso anterior. Verificaron los procesos
de otras máquinas que no eran necesario que trabajaran 3 turnos, pues producían a mayor capacidad de la
máquina del siguiente proceso, la DCX 10, el cuello de botella, no podía procesar la sobreproducción, por lo que se
almacenaban las partes que sobraban, causando costos adicionales en almacenaje (costos muy altos) y operación.
Usaban su capacidad para producir partes que no necesitaban.
Cada vez que analizaban, se daban cuenta que era cuestión de razonamiento lógico lo que hacía falta. De esta
forma iban mejorando cada vez más sus procesos. Pensaban de forma lógica ahora, como alimentar las demás
maquinas al ritmo de la DCX-10, de esta forma solo procesaban las partes que necesitaban. Con estas medidas
bajaban los costos de producción, costos de almacenaje, producir solo lo que el cuello de botella (DCX-10) tenía la
capacidad de procesar; redujeron los rendimientos de las maquinas que no eran cuello de botella.
Paso 3. Establecer prioridades: darle prioridad a la DCX -10, la restricción. La máquina estaba produciendo como
nunca, pero el director sentía que esto no era suficiente. Por lo que volvieron a analizar los procesos, para
determinar cómo podrían aumentar la capacidad de la maquina DCX- 10. Se preguntaron cómo pueden
disminuir la carga de trabajo de la maquina? Pensaron que disminuyendo la carga de trabajo de la misma,
procesando partes en otras máquinas, esta iría más suave y por lo tanto sería más productiva. Su meta era lograr
que la maquina no fuese una restricción.
Paso 4. Elevar las restricciones del sistema. En este nivel, el equipo se sentía comprometido y entusiasta, a tal
punto que por su cuenta propia sin conocimientos del director de la planta, adquirieron una máquina de los años
50, la cual producía partes de la maquina DCX-10, aumentando un 15 % de su producción.
El equipo estaba dando su mejor esfuerzo. Todo el equipo estaba emocionado, entusiasmado, pues habían tenido
el mejor mes en todo el tiempo de operación de la planta. El equipo logró no tener ningún pedido atrasado.
Estaban contentos, pero a la vez el director de la planta, se preguntó: que significaba no tener ningún pedido
atrasado? Esto significaba que la maquina DCX-10 YA NO ES UNA RESTRICCION. Pero analizando el proceso
nuevamente, si la maquina DCX- 10 ya no es una restricción, significa que si seguía trabajando a su máxima
producción, produciría mucho más de lo que necesitaban y esto ocasionaría almacenaje de las partes que se
producirían, generando costos adicionales (almacenaje) costos de producción.
Lo que esto implicaba que el proceso de producción y administración era un circulo, ya que al no existir la
restricción, había que volver paso no. 01 e identificar nuevas restricciones y aplicarle los pasos siguientes, al mismo
tiempo que revisar las decisiones que habían hecho cuando la DCX-10 era un cuello de botella, en donde esta
trabajaba a toda capacidad, después de eliminarla como restricción se cambiaron carios procesos.
Alex tuvo otra reunión con el vicepresidente de la división, Peach, en donde él le mostró que la empresa estaba
teniendo ganancias y que ya no tenían pedidos atrasados. Este lo felicitó, pero le dijo que le diera un 15 % en
utilidades, que solo de esta forma no cerrarían la planta. El director aceptó el reto, pero estaba preocupado,
debido a que según él, en la fábrica ya no había restricciones, que las restricciones que existían estaban fuera de su
poder, el mercado.
De regreso, Alex pasa a visitar a Julie y a sus hijos en casa de sus padres, salen a pasear un rato. Alex le explica que
para tratar de resolver sus diferencias deberían enfocarse en cuál es la meta de su matrimonio. Quedan en verse
nuevamente.
En esos días se encontró con un amigo llamado Johnny Jons dedicado a la mercadotecnia. En donde entablaron
una conversación, saliendo Alex muy beneficiado al lograr obtener un pedido de 2000 partes del modelo # 12
nada más y nada menos que de uno de los clientes más exigentes y necios que tenía la fábrica, Burnside. Para
poder lograr con este objetivo, que los acercaba a obtener el 15 % en las utilidades, que evitarían que cerrara la
planta, todo el equipo de trabajo tuvo que reorganizarse y hacer todo el proceso desde el paso no. 01. Esto era un
proceso de mejora continua, en donde ahora la restricción era el mercado (gran demanda) y debían apresurarse.
Utilizaron la estrategia de producir pequeños lotes, a marchas forzadas, lo que antes se tomaba tres semanas,
ahora se producía en tan solo tres días, pues reevaluaron los procesos y optimizaron los tiempos. Todo ese trabajo
en equipo, bien coordinado y realizado con fundamentos lógicos y sentido común, logró que pudieran terminar
con la meta propuesta de entregar este pedido según requerimientos de su cliente. Increíblemente cierto, el cliente
de este gran pedido, fue personalmente en su helicóptero a la planta a felicitar todo el personal de la fábrica, en
especial al gerente Alex Rogo. Además de sus felicitaciones, el equipo de trabajó fue sorprendido al ofrecerles un
contrato a largo plazo para producir partes del modelo no. 12, en donde se convertirían en los únicos del mercado.
Estaban realmente felices, fue un día inolvidable para todos en la fábrica, en especial para Alex.

ELIYAHU GOLDRATT 10
Tuvo una reunión con Peach, y Alex estaba preocupado porque solo habían alcanzado el 12 % en utilidades y no
el 15% que le habían exigido el vicepresidente de la división. Pero obviamente este no cerró la planta, pues eran
de todas la que tenía la corporación, la más rentable. Alex fue felicitado por Peach y le ofreció una promoción
administrando otra fábrica en malas condiciones de rentabilidad.
Alex es ascendido al puesto de Bill y se le encargó tres fábricas debido al buen trabajo que este desempeñó. Alex
intenta comunicarse con Jonah para que lo ayude a dirigir una división, a lo cual este responde que él tiene que
hacerlo por si solo y saber con exactitud que desea aprender. Al igual que el resto, el desea saber cómo dirigir su
vida.
Alex Rogo llega a la reunión en la sede central de la división. Intenta explicar el porqué de los cambios hechos en
la planta pero parece no importar. También se entera que pronto será ascendido a Director de la División.
Alex y Julie van a cenar a un restaurante. Hablan acerca de cómo Jonah ha influido en él y su equipo
positivamente cuando estaban en crisis, el cual él y su método lógico fueron muy útiles para salir de dicha crisis.
Alex le comenta a Julie acerca de lo inquieto que se encuentra, debido a su nuevo puesto, comenta que todo a ser
distinto, ya que todos se van a separar en direcciones distintas y llegara a causar problemas en la empresa.
Lou, de contabilidad, le comenta a Rogo acerca de las operaciones que se están haciendo actualmente en la
fábrica, las cuales frente a un balance de como están, se ven reflejadas negativamente. El balance muestra una
pérdida neta y también se enteran que la plata se va a quedar automáticamente sin controlador divisional.
Alex reúne a todo el equipo informándole acerca de toda la situación actual, y el cargo que ocupa ahora, y les
emplea cargos importantes de suma responsabilidad, ya que después de los tiempos difíciles que han pasado, los
necesita a su lado. Lou acepta, Bob prefiere seguir en su puesto para poder asegurarse que los posteriores pedidos
del modelo 12 sigan un curso correcto. Alex le asegura que podrá seguir con todo esto, pero como Director de la
Fábrica.
Alex convoca a una reunión, la cual está basada en saber cuáles son las funciones óptimas de un gerente de
división, luego de charlar, llegan a la conclusión de que se debe de hablar con el staff, con el fin de saber cómo
estaba la situación en general. Pensaron en recopilar información acerca de toda la empresa pero llegaba la
interrogante de que una vez de tener esa información, qué se obtendría de esta, ya que tendrían que organizarla
pero realmente no conduciría a nada, porque requería de una buena forma de clasificar información, todos
comparten sus opiniones y llegan a la conclusión de que se tendrían que juntar todas las tardes, para solucionar los
problemas restantes de la empresa.
Bob Donovan, parte del equipo de Alex, explica que la clave del “Proceso de Mejora Continua”, es enfocarse en
los “proceso”, verificándolo siguiendo los siguientes pasos:
1. Encontrar los cuellos de botella.
2. Explotar los cuellos de botella.
3. Subordinar el resto de los aspectos.
4. Elevar los cuellos de botella del sistema.
5. Si un cuello de botella se rompe, volver al paso 1.
En la planta han mejorado la calidad, Ralph menciona que algo no está saliendo del todo bien, la prioridad de las
etiquetas no debe usarse en todas las áreas de producción, y así reducir las líneas de espera y evitar buffers.
Llegan a la conclusión que no es necesario trabajar con tarjetas y durante la reunión de ese día deciden cambiar
los puntos, para ahora colocarlos de la siguiente forma:
1. Identificar limitaciones del sistema.
2. Decidir cómo explotar las limitaciones del sistema.
3. Subordinar el resto de decisiones.
4. Elevar las limitaciones del sistema.
5. ¡Cuidado!, si una limitación ha sido superada volver al paso 1.
Al llegarAlex a la planta se encuentra con Jons y le presenta a Dick Pashky, porque quiere que se una al equipo
de trabajo, a Rogo le parece interesante ya que puede aportar varias ideas, a Jons se le hace muy raro debido a
que su relación (laboral), no es muy buena que digamos porque existe cierta competencia, y como él se ha dado
cuenta de que la planta ha mejorado. Le digo que la fábrica necesita tiene capacidad para incrementar un 20%
en ventas, él se sorprende y más aún cuando le digo que lo aceptaremos con un 10% por debajo del costo. Página
21
Alex fue felicitado por Bill debido a sus esfuerzos y los resultados obtenidos en el pasado mes, ya que logró un
aumento de las ventas. Luego se reúne con todo su equipo, porque tenían pedidos atrasados y no se sabía con
exactitud cuál era el problema, de seguir así tendrían una perdida aproximada de un millón de dólares al
finalizar el mes. Descubren que el problema radica en la reducción del inventario frente a los cuellos de botella.
Con esta situación, dudan de sus capacidades para cumplir con el trabajo, por lo cual deciden seguir enviando
material de los pedidos más urgentes una semana antes y el resto, dos semanas después, para que los cuellos de
botellas no se pararan.
Alex Rogo acude al corporativo, los últimos días no han sido nada productivos, tenían un desorden interno, ya que
los reportes decían que la situación iba bien, cuando era todo lo contrario, no existía siquiera un informe sobre las
cuentas a cobrar.
Rogo visita todas las plantas de la división, acumula todos los datos posibles y luego de esto regresa a las oficinas
centrales, cuenta de que el problema no eran las máquinas, si no que habían muchos cuellos de botellas lo cuales
debían reducir, reducirlos, les traería menos pérdida.
Alex habló con Johah, le agradeció todos sus consejos, gracias a ellos la fábrica no fue cerrada y se convirtió en
una planta exitosa. Johah, como un gran hombre sabio, le dijo a Alex, que él supo cómo conceptualizar, analizar y
poner en práctica de forma lógica-racional todos los fundamentos que le había ensenado por lo que el mérito era
del gerente de la planta. Johah, le expresó también que la meta de las empresas es ganar dinero, pero esta no era
la meta de ninguno de ellos, que tendría que averiguar por sí mismo cual era.

El autor de este libro, enfoca varios procedimientos fundamentales para cumplir con la
meta de una empresa:
Hay que DESPERTARSE, ver cómo funcionan las cosas, PREGUNTARSE ¿Las cosas se
hacen de manera eficiente?
Es necesario definir LA META reconociendo que productividad es realizar
adecuadamente algo, de acuerdo a un objetivo previamente establecido.
Estrategia para alcanzar LA META es conseguir Aumentar el THROUGHPUT
(Ingresos por venta), y Disminuir el INVENTARIO y los GASTOS DE OPERACIÓN.
Para disminuir los costos de operación es necesario realizar trabajo en equipo y
Lograr sinergia organizacional.
Es necesario conseguir una PRODUCCIÓN BALANCEADA, determinando en la
producción los Sucesos Dependientes, y las Fluctuaciones Estadísticas.
Hay que Identificar los Eslabones Débiles o CUELLOS DE BOTELLA.
Se debe ajustar la velocidad de la producción general, a la velocidad de producción
del cuello de botella, estas deben equilibrarse, y estas no deben superar la demanda.
Se debe lograr que las personas que laboran en la zona Cuello De Botella trabajen a
máxima capacidad, hasta tanto se logre eliminar el mismo (EXPLOTAR EL CUELLO
DE BOTELLA).
Si un cuello de botella se rompe, volver al paso 1: Se debe EVITAR LA INERCIA,
haciéndose siempre la pregunta que inicio todo ¿Las cosas se hacen de manera
eficiente?, iniciando con esto nuevamente el ciclo, y convirtiendo este procedimiento en
un PROCESO DE MEJORA CONTINUA.
Si aplicamos estos conceptos fundamentales a la dirección de una empresa, lograremos
tener el éxito que todo gerente busca: BENEFICIOS NETOS, lo mismo que obtener
utilidades positivas.
CONCLUSIONES
11

Cadena Crítica Project Management (CCPM) es un método de planificación y gestión
de proyectos que pone el mayor énfasis en los recursos necesarios para ejecutar las
tareas del proyecto. Fue desarrollado por Eliyahu M. Goldratt.
Por lo que para clarificar de forma práctica y clara, el autor de este libro, utiliza el
género de novela ya que le permite formular preguntas que seguramente todo lector
se hace sobre la gestión de proyectos. Esta novela se desarrolla de una forma ágil e
interesante, a la vez que las dificultades que presenta el management en distintos
tipos de organizaciones, muestra una metodología simple, pero poderosa, para
administrar un proyecto de cualquier área; crea las bases para que un proyecto se
termine a tiempo o antes de lo presupuestado y sin sacrificar las especificaciones
originales.
En esta obra se explica el método de cadena crítica, técnica que se basa en la teoría de
las limitaciones, y su aplicación permite desarrollar proyectos garantizando que tanto
los tiempos como las cifras establecidas originalmente para la ejecución de los
proyectos se cumplan, y bien utilizado es posible conseguir un ahorro en el tiempo de
50%.
En libro se puede evidenciar que las clases son dinámicas y participativas, en el que los
estudiantes narran sus vivencias en el trabajo, buscan similitudes entre ellos, lo analizan
en común hasta encontrar la causa que genera los problemas. Además da a conocer
la problemática de las escuelas de negocios y su necesidad de modernizarse y adaptar
el contenido a la problemática actual en la que se encuentran las empresas.
Se introducen y analizan conceptos como: proyecto, incertidumbre y técnicas como
PERT (técnica para la evaluación de programas) y Gantt, entre otras para optimizar
la duración de los proyectos y mejorar su gestión.
INTRODUCCIÓN
12

L i b r o : C A D E N A C R Í T I C A
ELIYAHU GOLDRATT 13
Todo inicia cuando Daniel Pullman, Presidente del consejo de Directores de GENEMODEM, anuncia el término de
la reunión, quedándose a conversar, luego de esta, con el Sr. Isaac Levy, quien era Vicepresidente Ejecutivo de
Ingeniería, el cual le presento a los que serían según él los definió, como el “Tanque Pensante” o el “Señores
Pensadores”, es decir, Mark Kowalsky, quien tenía 8 años trabajando en el área de ingeniería, y sería el líder del
grupo, Ruth Emerson de mercadeo, y Fred Romero, contable del área financiera.
El Sr. Levy le explica al equipo, que el principal problema de Genemoden es, que para poder mantener la
vigencia en el mercado, debe haber un relanzamiento del producto cada seis meses, y el proceso de desarrollo,
renovación y mejora, requiere de dos años de trabajo, por lo que tarde o temprano se producirá una demora, que
les hará perder clientela, y por ende su posicionamiento en el mercado, provocando el descenso de las acciones, y
posiblemente la quiebra de la compañía.
Por lo que la misión del equipo buscar la manera de reducir drásticamente el tiempo de desarrollo del producto, y
para ello disponen de 16 meses; el tiempo que tardara en lanzarse el nuevo modelo A226, y que para lograrlo no
tendrán limitaciones de recursos, se olvidaran de las obligaciones de su cargo, y se dedicaran enteramente a buscar
la solución del problema aunque ello implique tomar clases en las universidades a nivel de postgrado o maestría; y
que de lograr resolver el problema serían premiados con acciones de la compañía, 10,000 cada uno, lo que los
convertiría en millonarios.
Al Sr. Richard la llega un memo donde lo designan para impartir el curso “Gestión de Negocios Para Directivos”
dentro del programa de Masters, lo que significa un gran paso para el que ha venido escalando peldaño a
peldaño, los diferentes niveles que existe dentro de la universidad, siendo este el penúltimo de todos y el cual es el
más importante, ya que este puesto de profesor titular, significa la estabilidad económica para su vejes, y el fin del
plan de ahorros para la vejez, en el cual se encontraba.
Richard recuerda como echó a perder su primer intento de pertenecer al cuerpo docente de las universidades, lo
que le significó 5 años perdidos, o como él le llamó “Tirados a la Alcantarilla”; y que no ha logrado ascender más
rápidamente, porque no hace las suficientes investigaciones y publicaciones, para ser tomado en cuenta para la
promoción.
Richard y Jim comienzan a conversar sobre que la oportunidad que se le está dando; Richard recuerda que Jim
siempre le ha ayudado desde que recién se conocieron, antes de ser su alumno, razón por la cual Blackstone le
agradece grandemente a Jim, ofreciéndole no defraudarlo. Jim le ofrece a Richard impartir la materia “Gestión
de Proyectos”, que hasta ese momento era Jim el responsable de enseñarla, debido a que quiere dedicarse a
preparar una investigación de “Sistemas de Producción”, para posteriormente escribir un libro; razón por la cual
Blackstone promete ayudarle en la realización de su investigación, haciendo todo el trabajo sucio que sea
necesario efectuar, si le permite dar la materia por lo menos un año.
Jim le recuerda un viejo consejo que le había dado hacia años, “No muerdas un bocado demasiado grande”.
En la cena formal de rectores celebrada en un restaurante de Washington D.C., la Sra. B.J. Von Braun, y los Sres.
Alistair Franklin y Bernanrd Goldsmith, conversan acerca de la situación de las inscripciones en las diferentes
universidades a las que pertenecen, viendo que la situación es similar en cada una de ellas, es decir, ha habido un
descenso en el número de matriculados para hacer los cursos de master, y que en años anteriores había mostrado
un aumento, lo que obligo a las universidades a aumentar sus capacidades, con la finalidad de dar respuesta a la
creciente demanda, lo que al parecer resulto excesiva, y según sus análisis es la posible responsable de la
disminución del número de inscritos.
.
Analizaron también que solo las universidades de gran prestigio no han sido afectadas por esta situación, y por el
contrario siguen teniendo grandes listas espera y pueden darse el lujo de rechazar gran cantidad de solicitantes sin
ser afectados, proceso mediante el cual seleccionan lo mejor de lo mejor, o como ellos expresaron “La crema de la
crema”. Esto a pesar de que si comparas los pensum de estas universidades con las demás se puede apreciar que el
contenido es el mismo, y que la única diferencia es el prestigio del cual gozan.
El profesor Richard Blackstone se sorprende con la cantidad de alumnos que encuentra en el aula, cerca de unos
30 estudiantes, que recibirán el curso de gestión de proyectos, en la universidad o escuela de negocios, el Sr. Mark
Kowalsly, líder proyectos en la empresa donde hacen módems de alta tecnología, el cual ha encontrado el
problema de que existen promesas “rotas” del anterior encargado de su departamento el cual es ahora su jefe, Jim
empieza a preguntar a los alumnos ¿Cuál fue la razón de tomar el gestión de proyectos recibiendo diferentes
respuestas, oportunidad que aprovecha Jim para explicarle a sus alumnos que de una manera u otra todos en sus
trabajos están involucrados en proyectos.
Mark habla sobre las metas a cumplir del proyecto, ya que con frecuencia se rompen el tiempo y las
especificaciones originales y planteadas, varios alumnos se involucran haciendo sus aportes referentes al tema, y
cuestionan al profesor sobre cómo se puede hacer posible que un proyecto se haga en un tiempo exacto, sin que se
alteren las especificaciones, ni el costo final del proyecto, por lo que blackstone explica la estrategia usada en la
plataformas petroleras, donde elaboran un detallado y meticuloso proyecto, y multiplican los resultados por
cuatro con la finalidad de cubrirse.
Jim explica también otros ejemplos, de cómo se pudo lograr hacer proyectos en muy poco tiempo, como fueron los
túneles de trenes, y el caso del avión U-2, que fue realizado en solo ocho meses, con lo cual se demuestra que es
posible realizar grandes proyectos, sin violar el tiempo ni las especificaciones planteadas.
El profesor blackstone termino la clase concluyendo que el problema común de todo proyecto es que lo normal es
que se supere el presupuesto, el tiempo previsto, y que muchas veces se modifiquen los contenidos originales.
Los alumnos terminan entendiendo que hace y que no hace los líderes de proyectos, ya que algunos alumnos
podría que son apenas son líderes de proyecto pero la administración no se han podido controlar de manera
correcta. Se concluye la clase con una tarea que tenga vínculo con su lugar de trabajo, con el proyecto ya que esto
hace el curso más real.
El presupuesto de la universidad empieza a descontrolarse de manera negativa, haciendo que B.J y Christopher
Page II (Profesor de la escuela de negocios) empezaran a dialogar acerca de este relevante tema, según su
experiencia con esa carrera en otra universidad, podría darse el caso de que en un futuro la Escuela, hablando en
el sector agrícola no necesitaría graduados y por esto, como consecuencia disminuiría las inscripciones y el
alumnado no podría terminar dicha carrera.
No obstante, la Universidad no había sido afectada, pero B.J tenía un mal presentimiento de que sucediera lo
mismo que estaba sucediendo con las otras universidades y por temor de que sucediera lo mismo, B.J se planteó
diferentes opciones para afrontar dicho fenómeno, Page no le encontró el sentido a lo conversado acerca de los
presupuestos, razón por la cual se molestó, oponiéndose a que se materializaran las opciones propuestas por B.J,
ya que entendía que era poco probable que sucediera eso.
Después de un análisis concienzudo, el cual produjo lo que fueron las posibles soluciones de todos los problemas e
inconvenientes que se podrían presentar mientras un proyecto está en marcha, para así tener una gama de
opciones para poder adoptar cualquier tipo de medidas necesaria, con la finalidad de evitar la ocurrencia de la
situación hipotética, la cual era el motivo de todas las preocupaciones.

ELIYAHU GOLDRATT 14
El maestro empieza su clase con una investigación de un proyecto redactado por Fred Romero, acerca de un
proyecto en Malasia, en el cual tenía algunos problemas de retraso en el suministro de las maquinarias, por parte
de los proveedores; también el impedimento del avance de la construcción por causa del clima y las negociaciones
con el gobierno de malasia sobre el estado laboral.
Otras razones que provocaron el retraso fueron: Primero - Los altos niveles directivos forzaron desde el inicio del
proyecto, un programa de trabajo poco realista. Segundo - Se obligó a contratar el proveedor más barato aún a
sabiendas que no era el más fiable. Tercero – Que a pesar de las advertencias de reclutar y entrenar temprano al
personal, la planta empezó demasiado tarde.
Algunos alumnos se desesperan por falta de espacio o colchón de tiempo considerados en la programación de los
proyectos, los cuales tiene la finalidad de absorber los retrasos que se presenten durante la ejecución.
Por medio de las gráficas Dauss se obtiene respuesta de tiempo, donde es posible que falle un proyecto en el
ámbito de efectividad y tiempo. Ya que las estimaciones deben der medidas con exactitud, hay algunos alumnos
que deben tomar puntos como la seguridad, la administración, etc. Donde algunos alumnos discuten de manera
desairada, hasta decirse de palabras. Tan pronto se ha ido lejos la clase comentan que pueden enfrentar con
“colchón” de tiempo, que no es necesario echar la culpa a los factores externos.
B.J. se preocupa por la situación de la baja de inscripción de alumnos aspirantes a un master ya que saben que al
tener un título de Master en gestión de Negocios no garantiza totalmente un vacante de trabajo de manera
segura, ya que Page se molesta por lo sucedido (también lo que se tenía en el presupuesto que le entregó B.J. en
la última conversación), al saber B.J. de lo que le tenía preparado, lo cual lo consulta con Goldsmith durante todo
el viaje en su auto.
B.J. se en problema en su mundo, donde observa que las inscripciones han ido bajando, han visto varias
alternativas tomando en cuenta que altera la administración de la universidad, como la unión de tres cursos en
uno solo, y a la vez reducirá o congelará algunos maestros con el título de master, ya que no podría contratar
maestros, discuten sobre que causas originó el problema sabiendo que aunque se encuentre el problema
consideran ya que es tarde y no podrán detenerlo, según sus palabras propias de B.J. Aun comentando que no
cortaran a esa gente, ya que se puede como un favor, los alumnos ya con el título de master serán capaces de
crear los nichos, cada vez permiten disminuir los oportunidades ya que serán valorados.
Finalmente, para evitar problemas de origen presupuestal, en este caso, por la baja en inscripciones de alumnos,
de cierto punto, se incluye dentro del análisis ya que mucha gente puede considerar que el problema proviene
desde un mal análisis que rara vez sucede.
Rich entra a la oficina de Jim, para detallar unos puntos de la investigación publicada sobre el proyecto de
Malasia ya que ha sido una fuente de atención para su publicación por medio de un artículo. Extrayendo sus
análisis, también poner las razones oficiales y no oficiales, sin embargo, vuelven a analizar porque se atrasan los
proyectos como en el caso del proyecto de Malasia, respecto a la estimación de recuperación de la gran inversión.
Sin embargo, cuando se presentan casos así, se incrementa el periodo en un rango no mayor a 3 meses.
Si se tiene directivos sin logros (quienes controlan la total administración de una empresa), cuando no se obtengan
resultados positivos de un proyecto, se culpa las áreas más bajas en la empresa, y no sólo a los externos (siempre se
incluyen).Las empresas son inmersas para ahorrar dinero lo más posible que hasta se le olvida su objeto primordial
de un proyecto en avance ya que entonces en vez de ahorrar dinero sería hacer dinero para el sustento de la
empresa por el proyecto elaborado. Por lo tanto se reduce el presupuesto en lo más mínimo y entonces el período
de recuperación se duplica.
Se investiga sobre una construcción a futuro, tomando como ejemplo una fábrica, se empieza estimar cuanto
tiempo, tomando en cuenta que se construya bien y sea funcional, ya que se hace primero en las instalaciones de
origen físico como la luz eléctrica, drenaje, cañería para el aire a presión, gas, agua, etc., todos esas instalaciones
con los mejores proveedores, una vez hecho las instalaciones físicas, se prosigue la maquinaria y la fábrica
arrancará sus funciones. Faltando contratar personal para que realicen las funciones que dispone la planta, todo
esto lo midió Fred, ya que mencione que serían días deconstrucción donde estaría hablan de 90 días y 30 días
para que funcione ya con el personal contratada y capacitada, dando un total de 120 días.
A pesar de que los alumnos de la clase, se sorprendieron por la ridiculez respuesta de Fred. Habla otro alumno,
Ted, donde define el punto interesante denominado “Camino Crítico” donde definió como el camino formado por
las etapas necesarias para construir el edificio, para él, para lograr que funcione y ya instalado con toda y
maquinaria se estima por 150 días. Se hizo las gráficas de Gantt, para ver la estimación de cuantos días pueden
tardarse en construir una planta, Brian hace su gráfica donde define una fecha más tardía debido a los
proveedores, Ted hace el suyo, algo parecido a “contraer” lo que Brian había hecho. Ruth justifica los tiempos de
construcción ya es cuestión de gestión de proyecto, por lo que el líder del proyecto tiene elementos para poder
conseguir la estimación de cuánto tiempo requiere el proyecto, que en este caso, es una planta. En fin, el camino
crítico determina cuándo terminará el proyecto. Ya que cualquier retraso en el camino critico retrasará todo el
proyecto previamente planeado.
Se tiene listo el artículo de lo que se había hablado anteriormente del proyecto de Malada ya que Rich ha sido lo
que elabora los artículos señalando algunos que son considerados necesarios para su elaboración futura de otro
artículo. Donde se tiene como una “introducción” sobre la infección severa de sarampión debido a una epidemia.
Como vieron que se tocó relativamente detallado sobre lo anterior, se molestó Richard, ya que los artículos que se
han ido publicados no han sido de gran utilidad, ya que obviamente les interesa que hablen sobre los aspectos
financieros del retraso de los proyectos. Donde exigen que traigan ideas nuevas y buenas sobre la gestión de
empresas, donde se tiene una idea donde trata el problema que plantea comenzar las fases de un proyecto antes
o después, sin embargo, Jim, aún sigue molesto por la utilidad de los artículos lo cual los pueden considerar
inutilizables por su contenido. Habla de los factores que afecta la capacidad de un gestor del proyecto para
focalizarse, ya que los inicios prematuros como los tardíos perjudican la habilidad para enfocar la atención al
proyecto. Entonces hasta que uno sea capaz de cuando se debe recomendar en que momento inicia un proceso
para poder poner en marcha el proyecto.
Rich uno de los últimos alumnos en entrar en el auditorio lleno, donde se sienta a lado de Jim, donde empieza la
plática con Johnny Cox, donde cuenta su experiencia en UniCO durante un año lo cual confiesa que no será
experto en gestor de empresas, UnicCO muestra los niveles decrecimiento y beneficios nunca vistos, donde existe
maneras diferentes de gestionar empresas y donde ellos no pueden esconderlos, eso se le llama “Teoría de las
Limitaciones” y otros que conocen los acrónimos TOC (Theory Of Constrains).
Han conocido otras filosofías de gestión, donde surgían muy seguido, uno es el “Gestión de la Calidad Total”
(TQM), Justo A Tiempo (JIT), reingeniería, la organización que aprende, etc. Entonces existe otra filosofía más de
gestión de proyectos, con nuevos métodos de análisis y sólidas aplicaciones recomendadas, como siempre para que
se apliquen en los empleados de una planta, primeramente se necesita la comunicación constante y el trabajo en
equipo, pero faltan que se logren.
En el caso de Mark es, encontrar la forma adecuada para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos, en
este caso, los módems, entonces el TOC podría ser la respuesta para el problema que enfrentan. Sin embargo, se
toman en cuenta que sean directivos buenos para controlar los costes, tener buena gestión, que los productos sean
correctos. Se habla del punto más interesante que hay, una cadena, se mide por la resistencia de la cadena, si un
solo eslabón se rompe, sólo uno se rompe toda la cadena, la resistencia de la cadena ha caído a cero.

ELIYAHU GOLDRATT 15
El eslabón más débil es la que determina la resistencia de una cadena. Se trata de buscar e identificar el eslabón
ya que es el que depende de los demás, por ejemplo o un caso, de un cuello de botella, o sea, un determinado
recurso no tiene los suficientes capacidad para satisfacer la demanda, algo similar con la Escuela de Negocios,
donde se debe fortalecer el eslabón débil, ayudar al cuello de botella a que produzca más, involucrando la
maquinaria que tengan más funciones o velocidad de proceso para producir la cantidad posible de cuello de
botella.
Johnny cuenta otra experiencia más dinámica donde se contacta con un vicepresidente llamado Don Pederson,
donde cuenta que sentía abrumado debido a que la empresa perdía dinero en gran cantidad debido a la fuerza
y feroz competencia donde involucra los precios bajos donde Johnny no podía controlar. No había quejas de gran
escala con clientes aunque con los vendedores era un poco más notoria, pero refiriéndose a la calidad era un poco
superior la de competencia, en lo que es los tiempos de entrega y cumplimientos que son comparables. Se tocó el
tema de tecnología y estuvo todo bien y debidamente actualizado, aunque no totalmente en algunos aparatos
donde hacían las medidas de manera deseada, en el caso de una cortadora, donde deficientes, lentos y en veces
generaban desperdicio o mermas.
Se tenían también en cuenta el inventario donde se puede considerar un problema, donde las cortadas, como
eran gran cantidad, algunas de ellas no quedaban adentro de las instalaciones, donde se daban cuenta que
necesitan instalaciones con más dimensiones, sin embargo, es raro que no lo hayan tomado en cuenta, debido al
estado meteorológico las cortadoras se empezaron a maltratar y a oxidar.
Otro punto fue la materia prima, donde el material no se pagaban al precio respetado, donde tenían que
calcular, donde se involucra más tiempo. Donde el personal que elabora en la empresa se tenía que reducir el
número de personas, especificando que serían tres personas menos. Para eso, se realiza la gestión de empresa,
donde se administra/gestiona la cantidad de material prima y donde se podría ahorrar dinero para una mejor
inversión en maquinaria o mejorar la calidad y servicio. Se obtuvo las estadísticas consiguientes después de la
gestión donde comparaban la producción por toneladas, donde veían que algunos productos requerían un menor
tiempo ya que la demanda aumentaba gradualmente, sin embargo ya hecha la inversión de materia prima y
máquinas con mejores desempeños han dado buenas noticias, donde concluye la conferencia y se retira sin antes
tener dudas.
Inicia otra frecuencia donde se toca el tema el magnitud de los márgenes de seguridad de manera explícita,
donde se calcula cada vez que cambia de fase en un proyecto, esto también tomado en cuenta con una
investigación para la clase, donde una cantidad de personas no gustan tocar el tema de márgenes de seguridad,
debido a que no quieren reconocer las consecuencias traídas al empresa y obviamente afecta a los proyectos.
Donde discuten porque causas no desean hablar aunque se daba un esbozo, en las empresas se llevan un historial
de cómo se termina cada etapa del proyecto, dando la respuesta respecto a la estimación de tiempo. Ya que se
ha visto del porqué la calidad en veces queda a medias ya que no quieren o temen que rebasen más o menos en
la fecha justa.
Entonces, algunos de sus alumnos les cuestionaron que necesitaban más tiempo para completar su trabajo ya que
al agotarse el tiempo pedían más, aunque los alumnos podrían tomarlo con reclamación, Brian, uno de los
alumno dice que se presenta el síndrome del estudiante donde intentan conseguir un margen de tiempo de
seguridad cuando ya se la había dado el tiempo suficiente confrontando a todo lo que se presentara. En resumen,
se pueden manipular los márgenes de seguridad, donde se trata de encontrar los mecanismos para desperdiciar
ese tiempo de seguridad, donde el principal se llama síndrome de estudiante.
.
Se empieza a recortar a los maestros por la baja de inscripciones de alumnos donde uno de los maestros aunque se
definen a Christopher Page II, Jim Blackstone, entre otros, es candidato a sustituirlo a un nuevo, ya que serán otros
maestros titulares, el maestro desesperado pregunta a que se debe este recorte de maestro, ya que la decisión
nadie la cambia, comprueba de todo que es muy buen profesor
Ahora en la actualidad deciden contratar profesores a tiempo completo y que aparte ya hayan tenido años de
experiencia en prácticas de origen empresarial, a pesar de que el maestro haya tenido o trabajo en un trabajo,
pero la experiencia no la ha adquirido de manera extensa. Antes de que suceda la sustitución del maestro, realiza
una llamada para poder ver si están solicitando maestros pero no pudieron darle el apoyo necesario para poder
sostenerse como maestro, sin embargo, se supone que se tiene un proyecto de vida, nadie está exento de lo que
pueda suceder eventos de origen externo.
B.J. no puede desobedecer a las normas de la universidad, lo cual debe seguir al pie de la letra, sin embargo
discuten, algo parecido a lo de la tortilla, donde debe romper algunos huevos, así que el maestro así se categorizó,
a pesar de que él ha dado buenos resultados como maestro, ahora solo por la gradual descendencia de
inscripciones se han recortado maestros. Después de la conversación, aunque el maestro expresó su enojo,
mencionó palabras bonitas, a pesar de que el maestro mostró todas sus pruebas para ser una persona práctica y
habilidosa, el maestro que tiró sus años para aspirar ser maestro fueron “derrumbados”.
Donde anteriormente Rich le dijo a Judith, sobre ser maestro no es como darse lujo, ahora todo lo sucedido, no le
ha dado la mala noticia de que podría ser sustituido por otro maestro de tiempo completo y ya con años de
experiencia, así que pregunta a varios alumnos que se encuentran en el aula, que si desean que dejen de enseñar
lo que estoy enseñando sobre el curso de Gestión de Proyectos. Sin embargo, aplica el caso del cuello de botella,
donde fue creciendo tanto que ya no resistió más, entonces al ver su caso, existen limitaciones, donde una de ellas
se detecta como el eslabón débil de la cadena, pero aun toma en cuenta el tiempo que le queda en esta
universidad ya que tiene que expresar sobre lo real de la misma. Lo expresa por medio de centros de trabajo, lo
cual se puede representar por medio de unos círculos donde el flujo se produce de izquierda a derecha, tomando
un empleado o un maquina no realizan las cosas que tienen que hacer de manera perfecta, aunque los podrá
considerar como defectos.
En el tema de los cuellos de los botellas, se elige el espacio de buffer, a cuanto se podrá entregar, donde se verifica
de donde se elige el buffer, sin embargo, se deben tomar en cuenta la eficiencia y las variaciones donde puede
darse un método de medir de manera errónea, donde se cuestiona, cuales son las alternativas y que se debe medir
y posteriormente mantenerlo en control. Es casi imposible analizar o impedir la acción de no usar ningún tipo de
medición de operaciones, ya que forma parte del éxito que se obtenga del proyecto, a la vez poder mantener el
buen avance ya sea en la competencia como regularmente pasa.
Mark repetía de pronto, lo de la idea que relativamente le entiende, sobre los resultados, ya que varias semanas
se ha comunicado sobre el tema del modem asignado, el modem A226, ya que tiene muchos conocimientos sobre
él, pero si en los errores que se producen en lo que viene siendo en la gestión de proyectos, ya que un proyecto no
se protege en todo, sino en su respectiva etapa, lo cual ya se tiene agregada la margen de seguridad ya sería de
consecuencia, se tiene que tomar en cuenta que depende del acción del ser humano y la naturaleza, incluyendo
en zona se aplica.
Ahora, si se construye el producto, es decir, el modem A226, terminado a justo a tiempo (JIT), y en lo que es el
marketing lo hacen que se convierta en un aparato exitoso que se puede considerar como prototipo, con todo
esto, se tiene que buscar el limitante de la empresa, según se puede encontrar en la demanda, ya que falta que se
cubra la total satisfacción de la misma en el mercado. Para poder determinar lo que se hace el modem, se
determina el plazo de ejecución, desde donde se empieza hasta donde termina el proyecto, como anteriormente
se ha dicho, empleando el camino crítico, planeando el tiempo dedicado a él, pero tampoco se debe desperdiciar
el tiempo dedicado ya que también puede originar el retraso en el resto de las etapas del proyecto.

ELIYAHU GOLDRATT 16
Ya se involucra, en realidad, dará forma al proyecto específico, en el caso del modem A226, ya que definen que se
tardará 6 meses, cuando se planea un estimación por un retraso, se considerará dos meses más, toman en cuenta
que no se debe presentar los “trabajos urgentes” ya que no tienen la necesidad de hacerlo, con solo tener la
demanda suficiente para poder seguir desarrollando el nuevo modem A226.En el camino crítico, se puede retrasar
debido a que los recursos o materia prima que se requiere en ese momento pueden no estar disponibles por un
tiempo breve, lo cual se puede hacer posible que no se repita con frecuencia.
Se comienza a implementar lo que planeó para el desarrollo el módem A226, apenas tres semanas o cuatro, de lo
que se aprendió de las clases de gestión de proyectos y mías con la conferencia que ofreció Johnny Cox, Mark ve el
proyecto que avance se ha tenido, aunque Brian comenta que se ha iniciado en poco tiempo y por lo tanto, aun
no se puede saber la forma que se está haciendo, aunque se puede ver en función con el camino crítico, estos
puntos los han aplicado al proyecto que han visto en clase. Mark y Brian, comienzan a creer que se puede
terminar a tiempo el proyecto, si se modifican ciertas variables puede que impacte en el proyecto ya que se tuvo
tiempo para aquello, sin embargo no se puede precisar cuándo se tiene avanzado en el porcentaje ya que los
plazos definidos se modifican y la gente no confiará en terminar todas las etapas del proyecto a tiempo.
Mark se acerca a Fred, para comentarle sobre la medición del progreso del proyecto, ya que se controla el camino
crítico, porque pudiera suceder un problema formado fuera del camino donde provocará un retraso considerable,
y le comenta que van en el camino correcto, ya que en la reunión con Johnny para explicar la medición de las
operaciones, usando la gestión de los buffers de proyectos, si se sabe cómo se emplea, por ejemplo, si se completa el
camino crítico, antes de tiempo de lo estimado, se incrementa el buffer del proyecto en ese tiempo, si se termina
más tarde, se reduce el buffer, al cabo mínimo se sabe que es el buffer.
Los maestros nuevos con título master son una ventaja frente a los maestros que tienen más tiempo, porque si un
maestro imparte su clase, no hay ningún problema, pero si este tiene lazos con algún alumno, esto crea
favoritismo hacia el estudiante y envidia de parte de los demás estudiantes.
Si un maestro imparte su clase no sucede nada, pero tiene sus lados, lo negativo es que puede tener una “envidia”
de parte de los estudiantes, más si son maestros nuevos con título master, lo positivo es lo que impartas en clase, los
estudiantes siempre darán su puntuación en sus evaluaciones. Se tocaba sobre un tema que es algo interesante,
de lo que es, la Gestión de la Contabilidad, donde trata las decisiones y controles, sobre este curso, existen dos tipos
de proyectos, algo que es clave, los proyectos que son realizados por proveedores y subcontratistas, un ejemplo
semejante, es donde trabaja Brian en la ampliación de la fábrica, y los que son realizados con sus propios recursos
de la propia empresa.
Entonces, los cambios de ambos tipos de proyectos serían , la convicción a los diferentes recursos de que era
necesario acortar los plazos de ejecución que habían estimado, ya no realizar los señalizadores de kilómetros, o
sea, quitar las fechas de término de las etapas individuales, estar enterado sobre el tiempo que dura. Ya que los
problemas más comunes son cuando el proveedor no entrega a tiempo la maquinaria, los fenómenos
meteorológicos, lo cual es la total culpa que los proyectos se hayan atrasado en un cierto tiempo.
Mark, Ruth y Fred han informado a Isaac Levy de su progreso, el cual acepta que han logrado mejoras, pero aún
tiene sus dudas, entonces Mark aprovecha la ocasión para preguntarle a Fred acerca de los , incentivos en caso de
alcanzar el éxito, a lo que responde si realmente piensan habérselo ganado, pues todavía su método no había sido
puestos a prueba para todos los procesos; que si es cierto pero que era innegable que habían logrado una
considerable mejoría, pero aún no finalizaba el proyecto y el lanzamiento del modem, y que a pesar que los
buffer estaban bien, y aún quedaba holgura disponible, la posibilidad de que Murphy salga a la luz era de un
50%.
.
El equipo le pide a Levy que les permita contratar como consultor, al profesor el Sr. Richard, para loa cual
acuerdan, un sueldo diario de mil dólares por día, y de tres a cuatro visitas por mes, el Sr. Blackstone, emocionado
va a la joyería para comprarle un presente a la esposa, la cual ve la posibilidad de darse los gustos que tanto
tiempo había deseado, y convence a Richard de gastar todo el dinero ganado en recuerdos, es decir, irse de
compras, cruceros, hacer viajes y turismo.
Donde revisa las investigaciones hechas por los alumnos que están cursando y aparte 3 más, donde entra la
persona donde interrumpe con un tema considerable, Ted, donde les había encargado otra investigación donde se
calcula el daño para su empresa, con el suceso de un retraso en un proyecto. Principalmente, el dueño del
proyecto es el que lo desarrollo más no el personal, ya que él tiene los beneficios y los recibe cuando el proyecto
termina, ya sea exitoso o no, aunque de cierta manera pudiera incluir cierta culpa al personal, sin embargo,
existirán veces que los clientes decide hacer cambios que requieren, la cual se debe cubrir por lo tanto, se retrasará
el proyecto, se rebasará la fecha originar, pero el retraso será justificable.
Entonces, se piensa que haya algún “castigo” para la empresa por los retrasos que presenta, en la cual no existe,
entonces, en veces deciden hacer penalizaciones, pero a la vez lo pueden considerar sin sentido ya que la misma
empresa sin las ganancias por la demanda del mercado por el costo de producción directas se irían quiebra, lo
cual se hace el plazo de entrega algo corto, el promotor o el dueño del proyecto, pero los constructores también
puede reducirlo sus plazos de entrega en el material o maquinaria, en ejemplo.
La persona que se encuentra en su oficina recibe la nota, buscan a llamar de parte de una persona llamada Brad
Newbolt donde se dirige a Richard, se hace una junta en un salón donde la primera persona que se, fue B.J.,
donde la persona quién recibió la nota, de pronto le hablan para que realice una presentación para la reunión,
sobre los conocimientos que adquieren los alumnos al inscribirse en esta universidad.
Empieza la junta, tocan algunos temas relevantes sobre la gestión de proyectos, la cual lo más sobresaliente fue lo
práctico, un proyecto para el que no se tiene esperanza que se termine a tiempo, está dentro de la planeación
original, en el caso del programa master para los directivos ,realizan el pago en un 75 % del costo del programa. Es
de pensar que la gente que paga la inscripción para ser aspirante a un título de master, lo cual los directivos
sacrifican tiempo, por lo tanto, los cursos se tienen que adjuntar al estilo de los directivos tengan su tiempo
disponible. Al concluir, es posible que se pueda crear un programa de dos años para los directivos y que aporten
valor real para sus empresas.
Richard tenía que impartir una clase con Jim y Charlene como invitados, estaba indeciso del tema que impartiría
ese día, y llega a la conclusión de que hablaría sobre los ‘’cuellos de botellas’’. Al día siguiente este empieza su clase
saludando a los alumnos y a sus invitados, este mencionó que reforzarían lo dado sobre ese tema. Ruth tenía
dudas acerca de ese tema, y cuestiona sobre los procesos de los caminos críticos.
Se estuvo discutiendo sobre los buffer de alimentación y los del proyecto, donde se desenvolvieron una serie de
informaciones acerca de cómo afecta el retraso de los procesos de un buffer de alimentación con el buffer del
proyecto, donde Ruth y Ted no tienen la misma forma de pensar sobre los retrasos, porque Ruth apoyaba la idea
de si se retrasa el proceso del camino critico por una etapa X, que no pertenece a dicho camino crítico, pero de
todas forma este afecta directamente a lo que es el buffer del proyecto, por ende piensa que el tiempo más
prolongado de las cadenas de etapas, comienza en la etapa X. Ted no lograba aceptar esta idea ya que él
planteaba que con esto no se cumpliría correctamente el proyecto. Luego de un tiempo discutiendo Ruth y Ted
llegan a la conclusión que se podría utilizar algún programa de ordenador para resolver esos retrasos.

ELIYAHU GOLDRATT 17
Para saber que desean las empresas que las universidades enseñen, las compañías locales deciden forman un
comité para llegar a un consenso, motivado porque los empresarios dicen no enviar a más empleados a hacer el
que se entiende como el programa más lucrativo a nivel de master que tiene la universidad, el “Master para
Directivos”, debido a que no llenan las expectativas particulares de cada uno de ellos, por tal razón, Jim dedico
muchas horas a reunirse con el comité empresarial y de esas reuniones produjo un documento de pocas hojas
llamado “Programa Master Especial para Directivos” .
La Sra. BJ, Chris y Jim se reúnen a analizar el documento, y se dan cuenta que los requerido por el comité de
empresarios ellos lo ofrecen, pero la falta de fe y de confianza no les permite verlo, por lo cual Jim propone una
estrategia para elevar la confianza de los empresarios, y consiste en garantizar a la compañía que con el
aprendizaje que reciba el empleado enviado por ellos, la compañía percibirá beneficios superiores a los cien mil
dólares, solo entonces la empresa procederá a pagar los estudios del empleado.
Idea que le parece descabellada a Crhis, pero es bien vista por BJ, la cual defendió a Jim resaltando sus cualidades
como persona estable y confiable, a la cual tiene más de veinte años conociéndolo.
Por otro lado la universidad se está preparando para este año graduar más personas en el Programa Master
Especial para Directivos, que los que habían graduado anteriormente, para lo cual están preparando realizar tres
cursos en paralelo, comercializándolo entre las diferentes empresas locales, ofreciéndoles que los empleados
egresados de este programa, como resultado del curso, tendrán la capacidad de producir mejores resultados y
generar grandes ganancias para las empresas a las que pertenecen.
Es la última clase del año académico y Jim explica que no acostumbra a tocar temas difíciles y polémicos, pero
que ese día iba a hacer una excepción, y escogió hablar del problema de Mark sobre el proyecto de fabricación
del modem A226, a pesar que el modem era historia para la empresa, haber abortado su producción ha sido el
mayor éxito que ha tenido Genemodem en toda su historia.
Mark comienza a explicar cómo resolvieron los tranques, con la aplicación del método cadena crítica aprendido en
clases, el cual elimina el conflicto de los recursos dentro de la concepción de los proyectos, aunque no todos, ya que
los proyectos poseen procesos cuyos recursos producen vínculos entre uno y otro; Mark prosigue explicando el
procedimiento utilizado con el cual obtuvieron resultados positivos, consistente en:
1. Identificar el cuello de botella.
2. Explotarlo.
3. Programar la secuencia de trabajo para el cuello de botella, eliminando de esta manera cualquier
conflicto que pudiera existir dentro de la limitación.
4. Subordinar los recursos.
5. Permitir que cualquier exceso sea absorbido por los buffer.
Don Pederson queda fascinado con las presentaciones que Jim ha realizado, pero no queda del todo satisfecho, ya
que los aspectos tratados analizan la situación desde los gerentes de la empresa hacia abajo, pero no considera las
esferas directivas, donde son tomadas las decisiones. Posteriormente Pederson, Jim y Charlene se quedan
conversando acerca de posibles propuestas que podrían plantear los inversionistas de UNICO, y la forma correcta
de analizar, ¿cuál sería la forma de determinar la mejor inversión?, y entonces aclaran unos términos financieros,
como EL VALOR ACTUAL NETO, el cual toma como punto de referencia para su cálculo, los intereses y la
inflación, y que según Charlene tiene un error en su planteamiento.
Charlene explica que el punto de partida para determinar entre dos negocios, cual es la mejor inversión, es la
DISPONIBILIDAD DE DINERO, y por otro lado EL TIEMPO de retorno o recuperación de la inversión; Y entonces
les explica a todos un concepto personal que ha creado al que le llama nivelación, en el cual el Dinero y la
INVERSION son diferentes, al punto de que poseen unidades de medidas diferentes.
Don mira la hora en su reloj, y con pena se despide diciendo que le gustaría seguir charlando, pero que habría
más tiempo en lo adelante, y que serán charlas tan provechosas como la de ese día, y antes de irse le pregunta a
Charlene que significaba el apodo BJ.

Cadena Crítica sin lugar a duda es un libro interesante y agradable debido a su estilo novelista y al sin
número de discusiones que abarca. En su contenido explica de manera clara muchos conceptos
relacionados con la gestión de proyectos y la manera de cómo estos pueden ser terminados a tiempo, lo
cual hace parte del día a día de todas las empresas industriales y mano factureras y que de una manera
sencilla y practica son entendibles para cualquier persona ya que toma como base ejemplos de la vida
real.
Este libro abarca muchos temas y uno de ellos, y el que más me llamó la atención es con respecto al
“Síndrome del estudiante”, el cual es una fuente de retraso en los proyectos. En la vida académica
este síndrome es muy común ya que como estudiantes cuando se nos asigna un trabajo, en la mayoría de
veces se pide extensión del plazo de entrega, argumentando que entre más tiempo se tenga mejor será el
proyecto y es solicitado con las mejores intenciones. Sin embargo se tendrán otras tareas que generan de
una u otra forma una demanda en el tiempo en el que nos proponemos a dedicarnos completamente a
mejorar el proyecto que inicialmente se le ha pedido plazo de entrega y al final se terminará en la misma
situación en la que estábamos al principio y deseando tener más tiempo a medida que el nuevo plazo se
acerca y sin reflexionar que esto puede afectarnos tanto en las tareas, como todo el proyecto en general.
Este tema me enseña como estudiante que para obtener buenos resultados en las actividades, debemos
planificar bien nuestro tiempo, a no seguir utilizando esta medida como una forma de cumplir con las
metas y objetivos planeados, una forma de alcanzar la entrega de nuestros trabajos es identificando las
restricciones del sistema en su totalidad, definir como explotar esas restricciones, subordinar todo lo demás
a las restricciones, elevar las restricciones, claro está, después de explotarlas y si se eliminó la restricción
volver a identificar las restricciones del sistema.
En el ámbito personal esta teoría del síndrome del estudiante, me enseña a que no se puede ir por la vida
aplazando y posponiendo las situaciones y dificultades que se nos presenten y mucho menos vivir por vivir,
que cada paso que demos es porque está planeado y con la plena certeza de que se va a llevar a
cabalidad en el tiempo indicado, que es muy importante preguntarnos ¿Cuál es el problema?, ¿Cuál es la
restricción?, ¿Qué me impide llevarlo a cabalidad?, ¿Qué es lo que voy a hacer en su lugar?, ¿Cuál es la
solución?, ¿Cómo implementar la solución a pesar de la resistencia al cambio?, sin irnos por el camino más
fácil, el cual es el aplazamiento y cometiendo errores y en la mayoría de veces sin aprender de ellos.
Solo me queda por decir que Esta lectura del libro Cadena Critica, puede ser de gran utilidad para todos,
pues diariamente y en el mundo en el que nos movemos estamos en la constante lucha por alcanzar
nuestras metas, planes, objetivos en el menor tiempo posible, por lo que debemos tener presente la
planeación y el análisis de cómo alcanzarlos sin necesidad de pos ponerlos.
Nuestro grupo le recomienda a todo profesional del área de la dirección de proyectos que debe leer este
libro y tomarlo como base fundamental para nutrirse con estos conocimientos y habilidades que nos harán
competitivos.
CONCLUSIONES
18

02
ASPECTOS GENERALES DEL
PROYECTO
19

DESCRIPCIÓN DEL
PROYECTO.
En todo proyecto a realizar se requieren conocimientos precisos y claros
de lo que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos
disponibles, capacidad financiera, etc.
Esta etapa aunque es esencial para la ejecución del proyecto no forma
parte del método.
Es una etapa previa que se debe desarrollar separadamente y la cual
puede utilizarse en el Método del Camino Critico.
Fuente: Iniciación al Método del Camino Critico de Agustín Montaño.
Este proyecto consiste en la construcción de una vivienda económica, la cual se compone de elementos estructurales y no
estructurales para la construcción de proyectos arquitectónicos, mediante la generación de un sistema constructivo
integrado con elementos livianos, modulares y resistentes, que permiten instalaciones rápidas, seguras y de bajo costo.
Esta casa tiene un área de 36 m2. Está distribuido en dos habitaciones, un baño, sala y cocina, con techo de aluzinc.
Gracias a su sistema de bloques prefabricados ligeros así como sus vigas y columnas, esta casa es removible, es decir que
una vez construida podríamos desensamblar todos sus elementos y ensamblarlos en otro lugar. Logrando grandes
beneficios a los usuarios que utilicen este sistema de construcción.
República
Dominicana
UBICACIÓN Y LOCALIZACION
Provincia
María Trinidad
Sánchez
La Entrada
Cabrera.
CARACTERÍSTICAS
PLANIMETRÍA
20

Una vivienda económica tiene una connotación social y está definida como “Aquella que se desarrolla para garantizar el
derecho a la vivienda a los hogares de menores ingresos”. Este proyecto particular está desarrollado con plásticos reciclados
convertidos en elementos estructurales y de cierre a través de la técnica de Extrusión.
Estos elementos constructivos están patentizados bajo el nombre de BRICKARP.
República
Dominicana
ENSAMBLE
Y
ANCLAJE
RAPIDEZ
DURABILIDAD
InstitutoTecnológicodeSantoDomingo
MaestríaenAdministracióndela
Construcción
SeminariodelaConstrucción
Prof.DerbyL.González
G9
Arq.AngieN.Ruiz1060686
Ing.JuliettaPujols1061746
Ing.LuisA.García1062525
Proyecto
AplicacióndelMétodode
CadenaCriticadeEly
Goldratt
Fecha
Enero-Abril2015
VIVIENDA ECÓNOMICA EN BLOQUES DE PLÁSTICOS
Hab. Principal
Hab. Sec.
Galería
Sala/Comedor
Cocina
Baño
SEGURIDAD
Provincia
María Trinidad
Sánchez
La Entrada
Cabrera.
BAJO COSTO
FERNANDO LLANOS
GÓNIMA
ALTERNATIVA DE PROTECCIÓN A GRAN ESCALA
Plástico Extrusión Moldes
COSTO
RD$ 660,949.97
M2
ALTERNATIVA DE PROTECCIÓN A GRAN ESCALA
VIVIENDA UNIFAMILIAR
Familia García Rodríguez
4 miembros:
Padre
Madre
2 Hijas
21

PRESUPUESTOINICIAL
PRESUPUESTO CASA ECONOMICA
NUMERO ACTIVIDAD CANTIDAD UNIDAD PRECIOS U. VALOR
1 Limpieza y acondicionamiento del terreno 19.80 M3 190.09 RD$ 3,762.84
2 Replanteo de la platea 89.71 M2 40.09 RD$ 3,596.00
3 Colocación de guarderas de la platea 38.26 ML 106.18 RD$ 4,062.40
4 Colocación malla electro soldada para platea 89.71 M2 150.25 RD$ 13,478.82
5 Vaciado de Hormigón (Platea). 8.97 M3 5,749.34 RD$ 51,575.63
6 Terminación de superficie de hormigón de la platea 89.71 M2 134.06 RD$ 12,025.73
7 Replanteo de la edificación 41.60 M2 29.16 RD$ 1,213.00
8 Colocación de viga riostra plástica sobre la platea. 38.70 ML 951.29 RD$ 36,815.00
9 Colocación de columna plástica. 42.50 UND 597.06 RD$ 25,375.00
10 Colocación de bloques (muros) plásticos en muros exteriores 44.93 M2 1,687.50 RD$ 75,810.94
11 Colocación de bloques (muros) plásticos en muros interiores 25.93 M2 1,687.50 RD$ 43,748.44
12 Colocación de tuberías eléctricas. 1.00 PA 1500 RD$ 1,500.00
13 Colocación de tuberías sanitarias. 1.00 PA 7500 RD$ 7,500.00
14 Armado de andamios 1.00 PA 4500 RD$ 4,500.00
15 Colocación de vigas plásticas en techo. 38.70 ML 951.29 RD$ 36,815.00
16 Colocación de techo de aluzinc 62.92 M2 862.50 RD$ 54,266.78
17 Colocación de mocheta (marcos) plástica en puertas y ventanas. 31.20 ML 1,093.75 RD$ 34,125.00
18
Instalación de puertas. 8.40 M2 3,800.00 RD$ 31,920.00
Instalación de ventanas. 11.77 M2 2,778.00 RD$ 32,708.17
19 Relleno del piso en el interior 4.16 M3 591.52 RD$ 2,460.89
20 Terminación de piso interior. 41.60 M2 329.68 RD$ 13,715.54
21 Instalación de aparatos sanitario. 2.00 UND 8500 RD$ 17,000.00
22
Instalaciones eléctricas (cableado, luces, interruptores y tomas de
corriente)
20.00 UND 850 RD$ 17,000.00
23 Limpieza final 1.00 PA 8000 RD$ 8,000.00
SUB-TOTAL GENERAL RD$ 532,975.18
GASTOS GENERALES:
Beneficio 10% % RD$ 53,297.52
Transporte 3% % RD$ 15,989.26
Imprevistos 2% % RD$ 10,659.50
Importación de bloques plásticos 12% % RD$ 63,957.02
TOTAL GASTO GENERALES RD$ 143,903.30
TOTAL GENERAL RD$ 676,878.48
22

Actividad Optimista Standard $ Normal $ Límite m
1 Limpieza y acondicionamiento del terreno 5 7 3,762.84 5,483.00 860.08
2 Replanteo de la platea 0.5 1 3,596.00 4,584.90 1,977.80
3 Colocación de guarderas de la platea 1 3 4,062.40 4,604.05 270.83
4 Colocación malla electro soldada para platea 2 5 13,478.82 16,039.80 853.66
5 Vaciado de Hormigón (Platea). 3.5 6 51,575.63 69,412.21 7,134.63
6 Terminación de superficie de hormigón de la platea 0.5 1 12,025.73 15,332.81 6,614.15
7 Replanteo de la edificación 1 2 1,213.00 1,546.58 333.58
8 Colocación de viga riostra plástica sobre la platea. 2 6 36,815.00 41,723.67 1,227.17
9 Colocación de columna plástica. 2 4 25,375.00 32,353.13 3,489.06
10 Colocación de bloques (muros) plásticos en muros exteriores 9 13 75,810.94 109,051.12 8,310.05
11 Colocación de bloques (muros) plásticos en muros interiores 6 8 43,748.44 65,075.80 10,663.68
12 Colocación de tuberías eléctricas. 2 4 1,500.00 1,912.50 206.25
13 Colocación de tuberías sanitarias. 1 3 7,500.00 8,500.00 500.00
14 Armado de andamios 1 3 4,500.00 5,100.00 300.00
15 Colocación de vigas plásticas en techo. 6 9 36,815.00 52,154.58 5,113.19
16 Colocación de techo de aluzinc 3.5 5 54,266.78 78,415.49 16,099.14
17
Colocación de mocheta (marcos) plástica en puertas y
ventanas. 2 4 34,125.00 43,509.38 4,692.19
18 Instalación de puertas y ventanas. 5 7 64,628.17 94,172.48 14,772.15
19 Relleno del piso en el interior 2 3 2,460.89 3,486.26 1,025.37
20 Terminación de piso interior. 3 5 13,715.54 18,653.14 2,468.80
21 Instalación de aparatos sanitario. 1 3 17,000.00 19,266.67 1,133.33
22
Instalaciones eléctricas (cableado, luces, interruptores y tomas
de corriente) 2 4 17,000.00 21,675.00 2,337.50
23 Limpieza final 3 5 8,000.00 10,880.00 1,440.00
CálculodelosCostos
Nota: El cálculo de los Costos Limite de este Proyecto se hizo por medio de una regla de tres para ganar tiempo; pero lo correcto para el calculo del mismo es realizar un
análisis de costos.
23

LISTADEACTIVIDADES
NUMERO ACTIVIDAD DESCRIPCION
1 Limpieza y acondicionamiento del terreno
Se procederá a hacer un desmonte de la capa vegetal con personal obrero.
Se nivelará el terreno con apoyo a métodos tradicionales de construcción (nivel de
manguera, pico, pala, carretillas y apisonador).
2 Replanteo de la platea
Se colocaran estacas para delimitar los bordes del concreto
Se utilizarán escuadras metálicas, hilo, nivel de burbuja y cinta métrica.
3 Colocación de guarderas de la platea Se utilizará madera 2x4.
4 Colocación malla electro soldada para platea
Se utilizará una malla 10x10x1/4
Se amarrará la malla con alambre calibre 18
5 Vaciado de Hormigón y curado (Platea)
El hormigón se ligará in situ utilizando un trompo mezclador con capacidad para
una funda de cemento y una proporción 1:2:4
6
Terminación de superficie de hormigón de la
platea
Se utilizarán frotas de madera, rastrillos de madera
7 Replanteo de la edificación
Se colocarán hilos para definir la posición y alineamiento de las vigas y columnas.
Se utilizarán hilos, nivel de burbuja y cinta métrica.
8
Colocación de viga riostra plástica sobre la
platea.
La viga riostra se fijará a la platea mediante la utilización de placas metálicas y
anclajes mecánicos. Se hará uso de taladro roto percutor, y herramientas menores
para el ajuste de la tornillería.
9 Colocación de columna plástica.
Se colocarán estas columnas haciendo uso de placas metálicas fijas a la viga riostra.
Se hará uso de taladro para las perforaciones en el plástico, y herramientas menores
10
Colocación de bloques (muros) plásticos en muros
exteriores
Estos se colocan encajándolos sobre el riel en la viga riostra.
Es necesario la utilización de un martillo para la colocación de los bloques.
11
interiores
Estos se colocan encajándolos sobre el riel en la viga riostra.
Es necesario la utilización de un martillo para la colocación de los bloques.
12 Colocación de tuberías eléctricas. Estas tuberías se colocarán a través de los orificios con los que vienen los bloques.
Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total.
24

LISTADEACTIVIDADES
(2)
NUMERO ACTIVIDAD DESCRIPCION
13 Colocación de tuberías sanitarias. Estas tuberías se colocarán a través de los orificios con los que vienen los bloques.
14 Armado de andamios
Se usarán andamios metálicos para la instalación de los bloques en alturas mayores
a 1.5 metros y para la colocación de vigas de techo y de techo mismo.
15 Colocación de vigas plásticas en techo.
Se colocarán estas vigas haciendo uso de placas metálicas fijas a las columnas.
Se hará uso de taladro para las perforaciones en el plástico, y herramientas menores
16 Colocación de techo de aluzinc
Se instalarán planchas de aluzinc industrial con protección anticorrosiva en un techo
a dos aguas.
17
Colocación de mocheta (marcos) plástica en
puertas y ventanas.
Estas se colocan encajándolas sobre el riel en los muros y columnas.
Es necesario la utilización de un martillo para la colocación de las mochetas.
18 Instalación de puertas y ventanas.
Se instalarán las puertas y ventanas colocando las bisagras con tornillería.
Se hará uso de herramientas menores.
19 Relleno del piso en el interior
Se colocará un material granular para rellenar desde la superficie de la platea hasta
siete centímetros por debajo del nivel de la viga riostra.
20 Terminación de piso interior. Se colocará un mortero pulido como acabado final del piso.
21 Instalación de aparatos sanitario. Se instalará un inodoro, lava manos, ducha y fregadero
22
Instalaciones eléctricas (cableado, luces,
interruptores y tomas de corriente)
Se procederá a instalar los cables a través de los conductos dentro de los muros. Se
instalarán las luces en sus respectivos lugares, así como los interruptores y tomas de
corriente.
23 Limpieza final Se retirarán todos los residuos producto de la construcción.
25

MATRIZDEANTECEDENTES.
Se les preguntará a los responsables de los procesos cuáles actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en
la lista. Debe tenerse especial cuidado que todas y cada una de las actividades tenga por lo menos una antecedente excepto en el caso e ser
actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente será cero (0).
MATRIZ DE ANTECEDENTES
NUMERO ACTIVIDAD ANTECEDENTE
1 Limpieza y acondicionamiento del terreno 0
2 Replanteo de la platea 1
3 Colocación de guarderas de la platea 2
4 Colocación malla electro soldada para platea 2
5 Vaciado de Hormigón y curado (Platea) 3, 4
6 Terminación de superficie de hormigón de la platea 5
7 Replanteo de la edificación 6
8 Colocación de viga riostra plástica sobre la platea. 7
9 Colocación de columna plástica. 8
10 Colocación de bloques (muros) plásticos en muros exteriores 9
11 Colocación de bloques (muros) plásticos en muros interiores 9
12 Colocación de tuberías eléctricas. 10
13 Colocación de tuberías sanitarias. 11
14 Armado de andamios 9
15 Colocación de vigas plásticas en techo. 10, 14
16 Colocación de techo de aluzinc 12, 13
17 Colocación de mocheta (marcos) plástica en puertas y ventanas. 10, 11
18 Instalación de puertas y ventanas. 17
19 Relleno del piso en el interior 15
20 Terminación de piso interior. 19
21 Instalación de aparatos sanitario. 16
22 Instalaciones eléctricas (cableado, luces, interruptores y tomas de corriente) 16
23 Limpieza final 18 ,20 ,21 ,22
Fuente: Iniciación al Método del Camino Critico de Agustín Montaño. 26

MATRIZDESECUENCIA
Se preguntará a los responsables de la ejecución, cuáles actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista. Para
este efecto debemos presentarla matriz de secuencias iniciando con la actividad cero (0) que servirá para indicar solamente el punto de
partida de las demás. La información debe tomarse una por una de las actividades listadas, sin pasar por alto ninguna de ellas.
En la columna de “anotaciones” el programador hará todas las indicaciones que le ayuden a aclarar situaciones de secuencias y presentación
de la red. Estas anotaciones se hacen a discreción, ya que esta matriz es solamente un papel de trabajo.
Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer después una matriz de secuencias, pues es ésta última la que se utiliza para dibujar
la red. Esta matriz no es definitiva, porque generalmente se hacen ajustes posteriores en relación con la existencia y disponibilidades de
materiales, mano de obra y otras limitaciones de ejecución.
Fuente: Iniciación al Método del Camino Critico de Agustín
Montaño.
MATRIZ DE SECUENCIAS
NUMERO ACTIVIDAD SECUENCIA
0 0 1
1 Limpieza y acondicionamiento del terreno 2
2 Replanteo de la platea 3, 4
3 Colocación de guarderas de la platea 5
4 Colocación malla electro soldada para platea 5
5 Vaciado de Hormigón (Platea). 6
6 Terminación de superficie de hormigón de la platea 7
7 Replanteo de la edificación 8
8 Colocación de viga riostra plástica sobre la platea. 9
9 Colocación de columna plástica. 10, 11, 14
10 Colocación de bloques (muros) plásticos en muros exteriores 12, 15, 17
11 Colocación de bloques (muros) plásticos en muros interiores 13
12 Colocación de tuberías eléctricas. 16
13 Colocación de tuberías sanitarias. 21, 22
14 Armado de andamios 12, 15, 17
15 Colocación de vigas plásticas en techo. 19
16 Colocación de techo de aluzinc 21, 22
17 Colocación de mocheta (marcos) plástica en puertas y ventanas. 18
18 Instalación de puertas y ventanas. 23
19 Relleno del piso en el interior 20
20 Terminación de piso interior. 23
21 Instalación de aparatos sanitario. 23
22 Instalaciones eléctricas (cableado, luces, interruptores y tomas de corriente) 23
23 Limpieza final
27

MATRIZDETIEMPOS.
En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los procesos:
El tiempo medio (M), el tiempo óptimo (o) y el tiempo pésimo (p).
El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de las actividades, basado en la experiencia personal del informador. El tiempo óptimo (o) es el que
representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad física de realizarla
actividad en el menor tiempo.
Se puede medir el tiempo en minutos, horas, días, semanas, meses y años, con la condición de que se tenga la misma medida para todo el proyecto.
Los tiempos anteriores servirán para promediarlos mediante la fórmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estándar (t) que recibe la influencia del óptimo y del
pésimo a la vez. El tiempo pésimo (p) es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros,
retardos involuntarios, causas no previstas, etc. Debe contarse sólo el tiempo en que se ponga remedio al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso.
MATRIZ DE TIEMPOS Tiempos (hras)
Optimista Medio Pesimista StandardNUMERO ACTIVIDAD
1 Limpieza y acondicionamiento del terreno 5 6 11 7.00
2 Replanteo de la platea 1 2 5 3.00
3 Colocación de guarderas de la platea 1 2 4 3.00
4 Colocación malla electro soldada para platea 2 4 8 5.00
5 Vaciado de Hormigón (Platea). 3.5 5 9 6.00
6 Terminación de superficie de hormigón de la platea 1 2 6 3.00
7 Replanteo de la edificación 2 5 9 6.00
8 Colocación de viga riostra plástica sobre la platea. 2 5 10 6.00
9 Colocación de columna plástica. 2 3 8 4.00
10
exteriores
9 12 20 13.00
11
interiores
6 8 9 8.00
12 Colocación de tuberías eléctricas. 2 3 7 4.00
13 Colocación de tuberías sanitarias. 1 2 5 3.00
14 Armado de andamios 1 2 6 3.00
15 Colocación de vigas plásticas en techo. 6 8 15 9.00
16 Colocación de techo de aluzinc 3.5 4.5 8 5.00
17
Colocación de mocheta (marcos) plástica en puertas
y ventanas.
2 3 9 4.00
18 Instalación de puertas y ventanas. 5 6 11 7.00
19 Relleno del piso en el interior 3 4 9 5.00
20 Terminación de piso interior. 3 4 7 5.00
21 Instalación de aparatos sanitario. 1 2 8 3.00
22
2 3 7 4.00
23 Limpieza final 3 4 7 5.00
28

MATRIZDEINFORMACIÓN.
Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reúnen en una sola matriz llamada matriz de información, que servirá para
construir la red medida o red a tiempo estándar.
MATRIZ DE INFORMACION
NUMERO ACTIVIDAD ANTECEDENTE SECUENCIA TIEMPO
0 1
1 Limpieza y acondicionamiento del terreno 0 2 7.00
2 Replanteo de la platea 1 3, 4 3.00
3 Colocación de guarderas de la platea 2 5 3.00
4 Colocación malla electro soldada para platea 2 5 5.00
5 Vaciado de Hormigón (Platea). 3, 4 6 6.00
6 Terminación de superficie de hormigón de la platea 5 7 3.00
7 Replanteo de la edificación 6 8 6.00
8 Colocación de viga riostra plástica sobre la platea. 7 9 6.00
9 Colocación de columna plástica. 8 10, 11, 14 4.00
10 Colocación de bloques (muros) plásticos en muros exteriores 9 12, 15, 17 13.00
11 Colocación de bloques (muros) plásticos en muros interiores 9 13 8.00
12 Colocación de tuberías eléctricas. 10 16 4.00
13 Colocación de tuberías sanitarias. 11 21, 22 3.00
14 Armado de andamios 9 12, 15, 17 3.00
15 Colocación de vigas plásticas en techo. 10, 14 19 9.00
16 Colocación de techo de aluzinc 12, 13 21, 22 5.00
17
Colocación de mocheta (marcos) plástica en puertas y
ventanas.
10, 11 18 4.00
18 Instalación de puertas y ventanas. 17 23 7.00
19 Relleno del piso en el interior 15 20 5.00
20 Terminación de piso interior. 19 23 5.00
21 Instalación de aparatos sanitario. 16 23 3.00
22
Instalaciones eléctricas (cableado, luces, interruptores y tomas
de corriente)
16 23 4.00
23 Limpieza final 18 ,20 ,21 ,22 5.00
29

SECUENCIA
ANTECEDENCIA
MATRIZDEHIBRIDA.
3
Limpiezayacondicionamiento
delterreno
Replanteodelaplatea
Colocacióndeguarderasdela
platea
Colocaciónmallaelectrosoldada
paraplatea
VaciadodeHormigón(Platea).
Terminacióndesuperficiede
hormigóndelaplatea
Replanteodelaedificación
Colocacióndevigariostra
plásticasobrelaplatea.
Colocacióndecolumnaplástica.
Colocacióndebloques(muros)
plásticosenmurosexteriores
Colocacióndebloques(muros)
plásticosenmurosinteriores
Colocacióndetuberíaseléctricas.
Colocacióndetuberíassanitarias.
Armadodeandamios
Colocacióndevigasplásticasen
techo.
Colocacióndetechodealuzinc
Colocacióndemocheta(marcos)
plásticaenpuertasyventanas.
Instalacióndepuertasyventanas.
Rellenodelpisoenelinterior
Terminacióndepisointerior.
Instalacióndeaparatossanitario.
Instalacioneseléctricas(cableado,
luces,interruptoresytomasde
corriente)
Limpiezafinal
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
1 Limpieza y acondicionamiento del terreno X
2 Replanteo de la platea X X X
3 Colocación de guarderas de la platea X X
4
Colocación malla electro soldada para
platea
X X
5 Vaciado de Hormigón (Platea). X X X
6
Terminación de superficie de hormigón de
la platea
X X
7 Replanteo de la edificación X X
8
Colocación de viga riostra plástica sobre la
platea.
X X
9 Colocación de columna plástica. X X X X
10
Colocación de bloques (muros) plásticos en
muros exteriores
X X X X
11
Colocación de bloques (muros) plásticos en
muros interiores
X X
12 Colocación de tuberías eléctricas. X X
13 Colocación de tuberías sanitarias. X X
14 Armado de andamios X X X
15 Colocación de vigas plásticas en techo. X X X
16 Colocación de techo de aluzinc X X X X
17
Colocación de mocheta (marcos) plástica
en puertas y ventanas.
X X X
18 Instalación de puertas y ventanas. X X
19 Relleno del piso en el interior X X
20 Terminación de piso interior. X X
21 Instalación de aparatos sanitario. X X
22
X X
23 Limpieza final X X X X
SECUENCIA
ANTECEDENCIA
Fuente: Arq. Derby González
Es la unión de la matriz de secuencia y la matriz antecedencia de forma gráfica.
30

04
RED DE BARRAS A TIEMPO
ESTÁNDAR
33

05
RED DE BARRAS INDICANDO
TIEMPOS GOLDRATT A REDUCIR
35

06
RED DE BARRAS EN TIEMPOS
GOLDRATT
37

07
RED DE BARRAS CON BUFFERS
EN LOS PROCESOS
39

08
RED DE BARRAS INDICANDO
LIMITACION DE RECURSOS
41

09
RED DE BARRAS INDICANDO LA
SOLUCIÓN DE LAS LIMITACIONES
43

10
INICIACIÓN TARDÍA DE LOS PROCESOS
45

11
CALENDARIZACIÓN Y LAS ALARMAS
47

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