Pascual Parada Torralba, ingeniero y empresario, aborda la importancia del crecimiento empresarial, especialmente en empresas digitales, destacando que el crecimiento genera barreras de entrada y economías de escala. Detalla cuándo y cómo deben crecer las empresas, enfatizando la validación del modelo de negocio y la necesidad de ejecución clara y focalizada. También discute la relevancia del equipo en el crecimiento, subrayando el papel del liderazgo y la autogestión en la consolidación de empresas en expansión.

2. PASCUAL PARADA TORRALBA
• Formación académica
• Ingeniero técnico en informática de sistemas por la UCLM
• Grado en Administración y Dirección de Empresas por UNIR
• Otra formación
• MBA Executive por Fundesem Business School
• Executive Growth Program por ESADE e IESE
• Experiencia profesional
• CEO de IEBS Venture Lab
• Director académico del Máster Mobile Business en IEBSchool y Codirector del Máster
de Dirección de empresas de IEBS
• Director de Operaciones y Growth Manager de Top Seeds Lab
• Emprendedor de empresa de tecnología
• Profesor de Dirección estratégica y Operaciones de ADE en la UCLM
• Otros
• Autor de: “Las 25,5 técnicas definitivas de estrategia empresarial”
• Autor de: “Análisis PESTEL, una herramienta de estudio del entorno”

3. CONTACTO
Email: pascual@pascualparada.com
Twitter: @pascualparada
Blog: www.pascualparada.com

4. GROWTH STRATEGY
Metodología de desarrollo y crecimiento empresarial
ATENCIÓN!!

5. ¿Por qué deben crecer las empresas
sean digitales o no?
ACTIVIDAD - DEBATE

6. ¿Por qué deben crecer las empresas digitales?
• Para generar barreras de entrada
• Una barrera de entrada es un elemento de nuestra compañía o
proyecto que anula la intención de otros de entrar a competir con
nosotros.
• En las empresas digitales no existen otras barreras naturales como la
protección mediante las patentes, la regulación normativa o grandes
necesidades de maquinaria o infraestructura.
• El crecimiento es la única barrera que tienen las empresas digitales,
crecer más que nuestros competidores puede ser la mejor forma de
consolidación y supervivencia

7. ¿Por qué deben crecer las empresas digitales?
• Por la propia inercia de crecimiento de nuestro sector
• Si crecemos a un ritmo por debajo de nuestro sector estaremos
perdiendo cuota de mercado.
• Los sectores tecnológicos se muestran en continuo crecimiento.
• Por tanto, hemos de crecer siempre por encima del crecimiento del
conjunto de nuestro sector. Y esto es siempre un reto.

8. ¿Por qué deben crecer las empresas digitales?
• Para conseguir economías de escala
• Una economía de escala es aquella que nos permite vender más
volumen, a un menor coste, ampliando por tanto el margen de venta.
• El margen es clave en el crecimiento.
Mayor crecimiento
-> Más volumen de ventas
-> Menor coste por unidad
-> Mayor margen
-> Más efectivo
-> Más crecimiento

9. ¿Por qué deben crecer las empresas digitales?
• Para estar más fuertes ante las inestabilidades del mercado
• La economía es cíclica, con momentos de expansión y recesión, la
pregunta clave es la duración de los ciclos.

10. ¿Cuándo deben crecer las empresas?
ACTIVIDAD - DEBATE

11. CANVAS
Hipótesis de valor
Hipótesis de crecimiento
PMV
Perseverar
Acelerar y
crecer
¿Cuándo deben crecer?

12. ¿Cuándo deben crecer?
“El momento de apostar por el crecimiento es tras la
validación del modelo de negocio”
Un modelo de negocio es la forma en la que nuestra empresa es capaz de
crear valor mediante un producto o servicio, entregarlo al cliente, y a
cambio, recibirlo valor en forma de monetización.
En definitiva, un modelo de negocio es la creación, entrega y captura de
valor por parte de una empresa.

13. ¿Cuándo determinar que tenemos el
modelo de negocio validado y por
tanto el momento de iniciar el
crecimiento?
ACTIVIDAD - DEBATE

14. ¿Cuándo determinar que tenemos el modelo de negocio
validado y por tanto el momento de iniciar el crecimiento?
Nuestro modelo de negocio lo
podremos considerar validado si
los clientes que nos compran
nuestro producto no son del grupo
de innovadores, sino los early
adopters.
En ese momento podremos decir
que tenemos un verdadero modelo
de negocio listo para hacerlo crecer
y buscar el mercado masivo
utilizando todos nuestros recursos
disponibles.

15. ¿Cuándo determinar que tenemos el modelo de negocio
validado y por tanto el momento de iniciar el crecimiento?
Para ello, en el diseño de nuestro
PMV tenemos que identificar un
conjunto de indicadores o métricas
y establecer unos objetivos
coherentes, que una vez superados
podamos determinar la validez del
modelo de negocio.
Tipos de métricas (funnel) para
medir el valor o la tracción:
• Captación
• Activación / conversión
• Retención
• Ampliación venta
2,5%
16,5%
34% 34%
16%

16. ¿Cuándo determinar que tenemos el modelo de negocio
validado y por tanto el momento de iniciar el crecimiento?
En el momento del crecimiento es cuando debemos apostar todos los recursos
disponibles en la empresa en esta tarea, y no antes.
Hasta este momento de validación sólo hemos hecho pruebas y bajo
metodologías Lean.

17. LOS PROBLEMAS CRECEN
LEER EL POST: “Los problemas evolucionan al igual que las empresas”
http://www.pascualparada.com/los-problemas-evolucionan-al-igual-
que-las-empresas/
¿Cuáles son los
principales problemas de
las empresas en
crecimiento?
Identificar los problemas de la etapa de crecimiento (aparecen y
nuevos)

18. Es un problema de autonomía provocado por:
• Falta de estructura jerárquica.
• Falta de mayor delegación.
• La delegación no es sólo mandar tareas sino formar a
personas en esas tareas, asignar las tareas por perfiles, y
controlar y supervisar esas tareas.
• Falta de procedimientos.
• Desconocimiento en Dirección Estratégica.
¿Cuáles son los principales problemas de las
empresas en crecimiento?

19. Growth
Strategy

20. Growth Strategy

21. Growth Strategy Parte 1:
Mejor una mala estrategia que la NO
estrategia

22. ESTRATEGIA PARA EL CRECIMIENTO
Desarrollar una estrategia clara y diferente, sobre las bases de una cultura
sólida, que ayude a cumplir las expectativas de nuestros clientes es clave
para cualquier empresa que quiera escalar.
La pregunta clave que uno se debe preguntar y responder es: ¿Podemos
describir nuestra estrategia de una forma sencilla?
¿Aún siguen siendo útiles los planes
estratégicos?
PREGUNTA:

23. ESTRATEGIA – Resumen de la visión
Si hay algo importante y que debe permanecer variable a lo largo del tiempo,
eso es la visión. El primer paso es preparar un resumen de tu visión
estratégica.
La visión del negocio es fundamental para el éxito del mismo, pues nos
permite construir el futuro que imaginamos. La visión es la imagen mental de
lo que la compañía quiere ser dentro del largo plazo. Este ejercicio consiste en
una reflexión, y después en una casi evangelización en ella que el objetivo es
que todo el equipo crea sinceramente en esa visión. El poder del de la fe es
casi infinito.
Una buena visión ayuda en dos aspectos. En primer lugar, a motivar al equipo
a trabajar por algo más grande que ellos mismos, y en segundo lugar a que
todos trabajen en la misma dirección, un tema complicado cuando las
plantillas crecen.

24. ESTRATEGIA – Resumen de la visión
Valores fundamentales como empresa. Los valores fundamentales son las reglas y
límites que definen la cultura, ideología y personalidad de la empresa, además,
funcionan muy bien para determinar qué se debe o no hacer en la empresa. Aquí
la clave es contar con un conjunto de reglas que repetidas una y otra vez puedan
ser interiorizadas por todos los miembros de la empresa. Debe ser un proceso de
descubrimiento, y no una lista de frases perfectas.
Cuál es tu propósito. Toda empresa tiene un propósito, es decir, una razón de por
qué ha venido al mundo. Hay que responder a la pregunta ¿Por qué hacemos lo
que hacemos, y en por qué somos diferentes al resto? Intenta ir al fondo de tu
propósito, no te quedes en una mera descripción de tu producto.
Competencias clave. Todas las empresas luchan por tener una capacidad o
habilidad por encima del resto de su competencia. Aquí la pregunta que dará la
respuesta ¿Qué hacemos mejor que los demás y es difícil de imitar?
Prioridad estratégica. Esta es la parte del largo plazo, y debe responder a la
pregunta: ¿Qué te gustaría ser dentro de tres años?

25. ESTRATEGIA – Resumen de la visión
Vamos a trabajar sobre vuestro modelo de crecimiento.
10 minutos para analizar sobre esta aplicación.
TRABAJO:
1.- Generar la siguiente estructura de carpetas en Drive por equipos:
• Plan estratégico
• Estrategia
• Ejecución
• Equipo
• Efectivo
• Palancas

26. ESTRATEGIA – Resumen de la visión
TRABAJO:
2.- Crear los siguientes documentos en el raíz
• Plan Estratégico (doc)
• Título
• Índice
• Descripción visión (enlace al mapa mental)
• Cuadro de mando (xls), pestañas
• Cuadro Mando, que recoja todos los indicadores
• Una pestaña para cada acción o plan operativo
3.- Desarrollar el resumen de la visión en un mapa mental de Google Drive

27. ESTRATEGIA – Estrategia en un mapa mental
Una de las claves de Growth Strategy es poder visualizar la estrategia de tu
empresa en un solo vistazo. Por ejemplo, imagina que fueras capaz de resumir
la estrategia de tu compañía en un mapa mental. Esto aportaría sencillez y
potencia a la vez.
Idea central
Todo mapa mental empieza con una idea central de la que saldrán las ramificaciones.
La idea central debe contener toda tu estrategia en una sola frase. La frase
estratégica de IKEA es: “Muebles listos para armar”, y la frase de Apple es
“arquitectura cerrada”.
Además, es clave que encuentres un indicador que te muestre los avances para tu
estrategia en una frase. Este indicador es importante y debe tener en el numerador
datos como las ganancias, el margen o las ventas, y en el denominador algún
elemento por unidad de medida como una licencia, paquete, cliente, o centro de
negocio. DEBE SER TU INDICADOR CLAVE QUE TE MUESTRA LA EVOLUCIÓN CON LOS
CAMBIOS QUE HABRÁS DE REALIZAR.

28. ESTRATEGIA – Estrategia en un mapa mental
Primeras ramificaciones del mapa
En ese mapa mental estratégico, se deberían recoger algunas cuestiones como las
siguientes:
Posicionamiento ante clientes. Identifica qué palabras o frases nos tienen que definir
y de las que nos tenemos que hacer dueños para estar en la mente de los clientes.
Como “seguridad” es para Volvo. La clave es adueñarse de las palabras que importan.
Para hacer esto hay muchas herramientas, pero entre las gratuitas, la herramienta de
“Google Keyword Planner” es una de las mejores.
Espacio competitivo. Este puede ser otro nodo de nuestro mapa mental en el que
trataremos de identificar en primer lugar por qué nos compran lo que hacemos, qué
nos compran, quién y dónde.
(Círculo de oro Simon Snek)

29. ESTRATEGIA – Estrategia en un mapa mental
Diferenciación. Busca tu elemento diferenciador, y escríbelo en el mapa mental. Por
regla general, es en las operaciones de las empresas donde ocurre la verdadera
diferenciación. Una diferenciación real significa que nuestra competencia sólo nos
puede imitar con mucho esfuerzo y dinero. Identifica actividades para promover y
proteger esta diferenciación. Una de las claves en este punto es encontrar pequeños
monopolios temporales en el tiempo en los que seas el único.
Factor X. Es una ventaja que la empresa tiene y que es invisible para los clientes,
además, suele ser tan fuerte que la competencia la puede intuir y sin embargo no
intenta copiarla. De nuevo, el factor X suele ser un tema de operaciones, o incluso de
alianzas internas o externas.
Tendencias. Otra interesante ramificación que puede tener nuestro mapa mental
estratégico es un conjunto de tendencias, tanto amenazas como oportunidades, que
nos pueden afectar a la consecución de nuestros objetivos. Identifica estas tendencias
y establece algún indicador de seguimiento que las pueda medir.
Una vez hechas las ramificaciones, busca una métrica para medir cada una de ellas.

30. ESTRATEGIA – Estrategia en un mapa mental

31. ESTRATEGIA – Estrategia en un mapa mental
ACTIVIDAD
Realiza los siguientes entregables:
• Mapa mental en el directorio de estrategia
• Actualiza del documento de Plan estratégico
• Actualiza el cuadro de indicadores
Material:

32. Growth Strategy Parte 2:
Ejecución ágil

33. EJECUCIÓN
La ejecución y sólo la ejecución es la que al final determina el crecimiento de las
empresas, y por tanto, su éxito.
El éxito de los negocios es:
• 5% la idea
• 90% ejecución
• 5% suerte
La pregunta clave que uno se debe preguntar y responder es: ¿Todo el
mundo sabe exactamente lo que tiene que hacer y cómo va a ser medido?

34. EJECUCIÓN – La importancia del foco
Muchas empresas, cuando están en fase de crecimiento temprano, empiezan a ver
la necesidad de la diversificación de manera urgente, y esto es un error.
Las organizaciones, como las personas, con demasiadas prioridades no tienen
prioridades y se arriesgan a no lograr nada. En cambio, quién dirige su atención a
una única prioridad, en una probabilidad muy alta, al final, se consigue.
Hay que mantener el foco en el objetivo a largo y las competencias centrales.

35. EJECUCIÓN –
Imagina a 3 años, ejecuta para 90 días
Las empresas que necesitan fuertes estados de crecimiento
han de establecer estrategias operativas de tres meses de
duración, con objetivos para cada uno de los miembros de la
empresa y con métricas que nos transmitan el grado de
consecución de dichos objetivos.
¿POR QUE?

36. EJECUCIÓN –
Imagina a 3 años, ejecuta para 90 días
Las empresas que necesitan fuertes estados de crecimiento han de establecer
estrategias operativas de tres meses de duración, con objetivos para cada uno de
los miembros de la empresa y con métricas que nos transmitan el grado de
consecución de dichos objetivos.
Imagina para 3 años, ejecuta para 90 días, todo lo que pueda ocurrir entre esos
dos espacios temporales es pura incertidumbre
90 días 3 años
?Estrategia
a corto
Estrategia
largo

37. EJECUCIÓN –
Imagina a 3 años, ejecuta para 90 días
Además, es conveniente que busquéis nombres para las estrategias a corto fáciles
de recordar para esas estrategias trimestrales.
Cada tres meses, debemos dar por acabado un proyecto estratégico, e iniciado el
siguiente. Cada nuevo proyecto estratégico implicará:
• Escribir y comunicar un pequeño documento con las razones por el cual se ha
elegido dicha acción estratégica, objetivos estratégicos.
• Definir un único responsable para esos tres meses.
• Definir y comunicar los nuevos procesos para desarrollar el plan. Si es necesario
formar a los empleados en el plan.
• Establecer un conjunto de KPIs o indicadores que nos muestren el progreso de
forma semanal
Ejemplos: Nos vamos de pesca, cierre de mercados…

38. EJECUCIÓN –
Imagina a 3 años, ejecuta para 90 días
Entre las herramientas que podemos utilizar para la realización de estas acciones
tenemos las siguientes:
Gestores de tareas. Los gestores de tareas permiten crear, priorizar y asignar
tareas a todos los miembros del equipo. Entre algunas de las aplicaciones más
utilizadas para realizar estas acciones tenemos a Trello, Asana o Slack.
Información compartida y colaborativa. Por la dinámica de la información que se
generará cada 90 días, es fundamental tener un sistema por el cual la información
esté compartida y permita un trabajo colaborativo y en remoto. Hay muchas
aplicaciones para desarrollar estas acciones, pero recomiendo Google Drive por
varias razones: no genera versiones de los archivos al colaborar en tiempo real, y
casi todo el mundo tiene una cuenta de gmail, o mejor aún, la empresa tiene una
cuenta en Google for Works. Esta última opción es ideal.

39. ACTIVIDAD
Realizar los siguientes entregables para el plan operativo a 90 días:
• Crear directorio del plan a 90 días
• Mapa mental de la estrategia
• Documento descriptivo
• Actualiza Plan Estratégico
• Actualiza Cuadro de indicadores
Material:
http://ow.ly/oNJf30048Ry
EJECUCIÓN –
Imagina a 3 años, ejecuta para 90 días

40. EJECUCIÓN –
El ritmo de las reuniones
Cuánto más rápido se crece, mayor será el ritmo de las reuniones.
Reunión diaria. La reunión diaria no debe durar más de 10 minutos y en ella se
comentarán las acciones claves tácticas de ese día y las actualizaciones del día
anterior. Se analiza el progreso y se ponen de manifiesto puntos de fricción y
bloqueos en la ejecución de la dirección estratégica. Para estas reuniones, es
aconsejable estar de pie más que sentado. Además, este tipo de reuniones ahorran
muchos emails cruzados de actualización de datos.
Reunión semanal. En las reuniones semanales se debería hablar sobre
percepciones del negocio que puedan ir mal encaminadas, así como contrastar una
o dos métricas por persona de las acciones de la semana anterior, intentando
evitar el desarrollo de complejos informes. Empezar la reunión semanal con una
buena noticia siempre ayuda.

41. EJECUCIÓN –
El ritmo de las reuniones
Reunión mensual. La reunión mensual se ha centrar en comentar las acciones de
mayor impacto y tiempo de ejecución, así como los avances del proyecto trimestral
y sus métricas. La reunión trimestral debe evaluar el proyecto anterior, así como la
estrategia para los siguientes 90 días.
Reunión anual. La reunión anual debe tener lugar fuera del entorno de la oficina, y
con un objetivo de reflexión sobre tendencias, oportunidades y amenazas. Se
establecen objetivos y prioridades para el año y más allá.

42. EJECUCIÓN –
El ritmo de las reuniones
BEST PRACTICES:
• Llevar un orden del día con antelación a la reunión
• Hacer un resumen al finalizar de quién dijo qué, cómo y cuando.
• Poner la fecha de la siguiente reunión

43. EJECUCIÓN –
El ritmo de las reuniones
ACTIVIDAD
Realizar los siguientes entregables:
• Documento descriptivo de las reuniones
• Actualiza Plan Estratégico

44. Growth Strategy Parte 3:
Puesta a punto del equipo

45. EQUIPO
El equipo es una de las piezas clave dentro de la preparación de escalado de una
empresa.
Cuando una empresa crece, sus equipos deben ser divididos por productos,
mercados, proyectos, etc, con el objetivo de que no pierdan contacto con el
cliente. No hay nada más motivador para cualquier trabajador que ver su trabajo
reflejado en el producto que el cliente compra.
El reto de una empresa en crecimiento suele estar en el LIDERAZGO (tomar
decisiones y responsabilizarse de ellas) del equipo directivo, y el AUTOGESTIÓN e
iniciativa del resto del equipo. La autogestión permite un crecimiento más natural,
e involucra a todo el equipo.
Técnica de autogestión de equipos: El comité de consejos ( más un fuerte
propósito y cultura)
La pregunta clave a la que debemos responder en cuestiones de equipo es:
¿Contratarías de nuevo a las mismas personas que tienes?

46. EQUIPO
“Ninguna empresa debería crecer más deprisa que su
capacidad para hacerse con las personas adecuadas en los
puestos clave de la organización”
Cualquier empresa excepcional debe contar con personas
excepcionales autodirigidas y motivadas.(Tipos de personas:
A, B y C)
Si esto ocurre, muchas normas carecerán de sentido y la
burocracia será absurda.
Posible indicador clave: Puestos clave / Personas adecuadas
¿POR QUÉ?

47. EQUIPO
Distinción entre las personas adecuadas de las que no lo son:
Mientras que las personas no adecuadas tienen puestos de
trabajo, las personas adecuadas tienen responsabilidades.
Ej: “Soy Pascual Parada, y soy el responsable de monetizar el
producto X“.

48. EQUIPO – El líder bien enfocado
En los momentos de crecimiento como empresa, una de las principales tareas de
los líderes es dirigir la atención sólo y exclusivamente al crecimiento. Ese talento
depende de la capacidad de centrar la atención en el lugar y el momento
adecuado para detectar las oportunidades y realidades emergentes, y así,
aprovechar mejor las oportunidades que se nos presentan.
Los grandes líderes atienden a 3 focos:
• Foco interno (autoconciencia, atención selectiva y atención abierta)
• Foco en los demás (empatía)
• Foco exterior (intuición = datos + experiencia)

49. EQUIPO
Cuadro de funciones y responsabilidades
“Si más de una persona es responsable de
una acción, entonces ninguna será
responsable”
Esta formado por una tabla con las siguientes cinco columnas:
• Funciones. Lista las funciones que deben ser realizadas dentro de la empresa.
• Responsable. Indica la persona que se hace responsable de la realización de dicha
función. Debe ser una única persona
• Consultado. Indica quién debe ser consultado en caso de duda de su ejecución.
• Indicador. Establece un único indicador que muestre el avance o no de dicha función.
• Informado. Indica quién debe ser informado sobre los resultados obtenidos.

50. EQUIPO
Cuadro de procesos y responsabilidades
El cuadro de procesos y responsabilidades será de nuevo una tabla, muy similar al
cuadro de funciones anterior, y con las siguientes columnas:
• Nombre del proceso y descripción
• Responsable
• Consultado
• Indicador
• Informado
Un número razonable de procesos clave dentro de cualquier organización estará entre 4
y 9.
La persona que recibe todas las métricas, de todos los procesos de la empresa, de forma
continuada y casi automatizada es el Director de Operaciones. Pieza clave en el
crecimiento de la compañía.

51. EQUIPO
ESENCIAL:
Una persona un indicador
Cada persona del equipo ha de saber de forma medible si ha tenido una buena
semana o no.

52. EQUIPO
ACTIVIDAD
Realizar los siguientes entregables:
• Cuadro de funciones y responsabilidades
• Actualizar Plan Estratégico y Cuadro de mando
• Actualizar la estrategia a 90 días con un cuadro de procesos y responsabilidades
• Actualizar Plan Estratégico y Cuadro de mando

53. Growth Strategy Parte 4:
Acelerando el flujo de efectivo

54. EFECTIVO
La tesorería es el oxígeno que alimenta el crecimiento. Hay un mantra que
todo empresario o emprendedor debe entender: Crecer es caro.
Las opciones de financiación básicamente son dos:
• Financiarnos internamente sólo por los recursos generados por las
operaciones
• Financiarnos de forma externa a través de inversores o incrementos de
la deuda
La pregunta clave es la siguiente: ¿Contamos con fuentes de efectivo
internas constantes y suficientes para impulsar el crecimiento?

55. EFECTIVO – El ciclo de efectivo
El ciclo de efectivo es el camino que recorre un euro de inversión de nuestra caja,
hasta que nos llega de nuevo por la venta de nuestros productos o servicios.
El ciclo de efectivo integra los siguientes cuatro tiempos:
• Producción. Es el tiempo de producción y varía mucho según el tipo de empresa.
Por ejemplo, en las empresas de ingeniería la producción incluye el diseño y la
fabricación, y sin embargo, en la mayoría de las empresas de ecommerce, este
tiempo es cero.
• Ventas. Es el tiempo que le lleva a los comerciales a vender el producto
disponible.
• Tiempo de entrega. Es el tiempo que pasa desde que el cliente dice sí quiero,
hasta que le es entregado el producto.
• Facturación y cobro. Es el tiempo que se tarda de media en cobrar, y puede
variar mucho en función de si nuestro cliente es una empresa privada grande o
pequeña, o si se trata por cambio de una institución o empresa pública.

56. EFECTIVO – El ciclo de efectivo

57. EFECTIVO – El ciclo de efectivo
En los ciclos de efectivos, las empresas en crecimiento deben
hacer mejoras continuas para acelerar este proceso, y casi
todas las mejoras se deben realizar en las siguientes
categorías:
• Reducción de los tiempos de ciclo (Lean Manufacturing).
• Eliminación de errores.
• Cambios en el modelo de negocio.

58. EFECTIVO – El ciclo de efectivo
Ideas para mejorar el ciclo de ventas
Acorta
el ciclo
Elimina
errores
Mejora
modelo neg.
Ideas para mejorar el ciclo de producción
Ideas para mejorar el ciclo de entrega
Ideas para mejorar el ciclo de facturación y cobro

59. EFECTIVO – El ciclo de efectivo
ACTIVIDAD
Realizar los siguientes entregables:
• Cuadro de efectivo, y aporta ideas sobre tu caso
• Actualizar Plan Estratégico y Cuadro de mando

60. EFECTIVO
La importancia del margen
Los ingresos son un indicador vanidoso, el indicador real de valor es
el margen.
El margen bruto necesario para el crecimiento sólo se puede mejorar
de dos formas:
• Ofreciendo un valor diferencial adicional por el que poder
aumentar nuestro precio y nuestro margen. Es la llamada
estrategia de diferenciación.
• Reduciendo costes desde una precio fijado por el propio cliente. Es
lo que se llama una estrategia de fijación de precios.
INGRESOS: ¿INDICADOR VANIDOSO?

61. EFECTIVO – La importancia del margen
Como norma general, un margen bruto por debajo del 40%
nos obligará a ir a una estrategia de venta por volumen para
tener éxito.
Las empresas de mayor éxito son las que consiguen mantener
beneficios antes de impuestos de más del 15% durante tiempo
prolongados.

62. EFECTIVO – El poder del 1%
El poder del uno es una técnica para mejorar el ciclo de efectivo cambiando
sólo el 1% de una de las 7 palancas financieras de una empresa.
Las 7 principales palancas financieras de un negocio son:
• Precio: ¿Podemos aumentar un 1% el precio de venta de nuestros productos o
servicios?
• Volumen: ¿Podemos aumentar el volumen de ventas en 1%?
• Matera prima: ¿Podemos reducir en un 1% lo que pagamos por la materia
prima?
• Gastos operativos: ¿Podemos reducir nuestros gastos operativos en 1%?
• Cuentas por cobrar: ¿Podemos recaudar 1% de los que nos deben de forma
rápida?
• Inventario: ¿Podemos reducir el inventario en 1%?
• Cuentas por pagar: ¿Podemos retrasar el 1% de lo que debemos?

63. EFECTIVO
ACTIVIDAD
Realizar los siguientes entregables:
• Actualizar Cuadro de mando con indicadores sobre el margen
• Ver si es necesario actualizar Plan Estratégico

64. Growth Strategy Parte 5:
Identificando palancas de crecimiento

65. PALANCAS
Toda empresa puede aumentar su crecimiento con las palancas adecuadas.
Para identificar dichas palancas de crecimiento debemos entender bien dos
elementos:
• Nuestra cadena de valor
• El contexto actual y futuro en el que nos movemos
Las dos preguntas clave para esta parte son: ¿Existe alguna actividad clave nuestra
que pueda ser motivo de crecimiento a través de alguna palanca?, y además
¿Existe alguna actividad clave dentro de la cadena de valor completa de nuestro
que podamos aprovechar?

66. PALANCAS – El contexto del crecimiento
Tecnología. La tecnología es el factor principal sobre el que se apoya el crecimiento
de las empresas desde dos factores principales: en primer lugar, por la eficiencia de
costes que produce la introducción de una nueva tecnología en la empresa,
mejorando considerablemente el margen que antes explicábamos, y en segundo
lugar, porque nos permite conectar con multitud de agentes participantes de un
mercado a través de nuevas y poderosas formas de comunicación.
El smartphone, y la tecnología mobile en general, es uno de los máximos
exponentes de la evolución tecnológica en la que nos encontramos, y que no ha
hecho más que empezar.
Otras tecnologías a seguir que nos pueden ayudar en el crecimiento de nuestros
negocios son el Internet of Things (IoT), la realidad virtual o aumentada, la
impresión 3D o el Big Data.
Además, la tecnología ha permitida la aparición de las plataformas, un modelo de
negocio con tasas de crecimiento de más del doble de aquellas empresas que
crecen en base a recursos propios exclusivamente.

67. PALANCAS – El contexto del crecimiento
Entorno empresarial. A nivel empresarial, los cambios que estamos viviendo en
este momento son espectaculares. Estamos en un mundo en red, y las empresas
están tejiendo la suya propia.
Así, vamos hacia un mundo en red, conectado por la tecnología, en el que cada vez
más existirán pequeñas empresas y profesionales independientes que colaboraran
en la misma cadena de valor de un producto, sumando ventajas competitivas
individuales. En este caso, la suma de las ventajas es mayor a cada una de ellas de
forma individual.

68. PALANCAS – El contexto del crecimiento
Economía colaborativa. Las implicaciones de la nueva economía colaborativa son
mayores de lo que se aprecia a primera vista. En primer hay que decir que se está
produciendo un cambio de cultura en el que las personas valoran más el hecho de
tener acceso a “cosas” en lugar de poseerlas.
Este cambio cultural también es causa de que ahora más que nunca, los clientes se
están implicando en las fases de diseño y fabricación de los productos que más
tarde adquirirán. Estamos viendo verdaderos prosumers, es decir, consumidores y
productores al mismo tiempo. Es tiempo de la cocreación.
Otro de los efectos de este cambio cultural, y que se puede utilizar como técnica de
crecimiento es la Open Innovation, es decir, la externalización fuera de la empresa
de los procesos de innovación que una empresa necesita.

69. PALANCAS – La cadena de valor de Porter

70. PALANCAS – Las 5 palancas de crecimiento
Conectar
Conectar con lo social. Conectar nuestro modelo de negocio e integrarlo de alguna
forma con las redes sociales existentes pueden ser una buena estrategia. Esta la
estrategia de éxito que siguió Spotify al permtir conectar su servicio con los más de
800 millones de usuarios de Facebook en 2011.
Conectar con lo mobile es otra gran estrategia a explotar por las empresas en
crecimiento. La tecnología mobile tiene la capacidad de producir innovación
disruptiva en multitud de sectores, en especial en aquellos más tradicionales. Este
ha sido el éxito de Wallapop, el modelo tradicional de compra venta de segunda
mano llevado al canal mobile.
Conectar con las cosas. A este respecto hay que decir que el Smarphone, por
ejemplo, en el futuro inmediato se utilizará más para hablar con cosas que con
personas. El Internet de las cosas o IoT, está en plena revolución de nuestro de
comunicación. En 10 años, habrá sensores que lo medirán todo, y quizás nuestro
crecimiento pueda venir por esta tendencia de comunicación.

71. PALANCAS – Las 5 palancas de crecimiento
Agregar
Otra de las leyes del crecimiento empresarial es que cuanto menos esfuerzo
interno realice una organización para ampliar su oferta y sus activos, mayor es su
potencial crecimiento.
Agregación de inventario. Ya sea de un modo centralizado o distribuido, una forma
de crecer es ampliar nuestra oferta a través del inventario de otros. Las ventajas son
muchas, entre ellas mejoramos nuestro posicionamiento de marca, y por otro,
obtenemos unos ingresos adicionales con los que mejorar nuestro ciclo de efectivo.
Agregación de componentes libres, como el software abierto. Hace unos años, Elon
Musk liberó todas sus patentes sobre sistemas de impulso eléctrico para vehículos.
La estrategia de Elon es generar un sector en el que él es puntero, pero que aún no
existía como sector. Liberando las patentes Elon consigue que mucha gente se
ponga a investigar y a trabajar gratuitamente para él generando nuevos productos y
servicios sobre su tecnología. Es un “win to win” en el que todos ganan.

72. PALANCAS – Las 5 palancas de crecimiento
Dar poder al usuario - Empowerment
Cuantas más capacidades de sus usuarios aprovechen las empresas, mayor será el
potencial crecimiento.
Poder productor, como por ejemplo, el rol que la plataforma Taskrabbit ofrece a sus
usuarios para que éstos ofrezcan su propio tiempo para dar servicios a otras
personas. Es el modelo de negocio P2P (Peer To Peer) en su máximo exponente.
Otro poder que las empresas pueden dar a sus usuarios es el poder de compartir
parte de sus activos. Así por ejemplo, la empresa Fon ofrece la posibilidad al usuario
de que comparta libremente para de su ancho de banda contratado de internet
mediante un aparato wifi llamado “fonera”.
Otras empresas llegan más lejos brindado el poder de innovar al propio usuario.
Algunas empresas lo hacen a través de los retos, es decir, de concursos de
innovación en los que las empresas retan a los usuarios a resolver grandes
problemas reales a cambio de una remuneración económica.

73. PALANCAS – Las 5 palancas de crecimiento
Instrumentar
Cuanto más faciliten las empresas a terceros que desarrollen su oferta, mayor será
el potencial crecimiento de las primeras.
Una de las líneas a instrumentar es como proveedor de servicios que mejoren la
calidad de terceros. Es el ejemplo de Airbnb que entendió que un servicio de fotos
profesionales aumentaba el ratio de reserva de terceros.
Instrumentar la creación de un mercado común es lo que hizo la gente de Apple al
permitir la creación de aplicaciones móviles a los desarrolladores que más tarde
pudiesen ser vendidas en un único mercado, el suyo, por supuesto.
Instrumentar la cocreación es otra herramienta para estimular el crecimiento. Este
es el ejemplo de Arduino, una de las mayores plataformas de hardware libre
utilizada por miles de usuarios que desarrollan aplicaciones para su propio uso.

74. PALANCAS – Las 5 palancas de crecimiento
Compartir
Cuántos más recursos y conocimientos ponga una organización a disposición de
los demás, mayor será su potencial crecimiento.
Las empresas pueden compartir conocimiento propietario para apoyar el
crecimiento. Este el caso del comentado Tesla y Elon Musk, en el que su sector no
era lo suficientemente fuerte por lo que decidió compartir su tecnología con el
resto del mundo para acelerar el crecimiento. Muchas empresas de software pasan
sus creaciones a software libre para que se conviertan en estándares sobre los
cuáles ofrecer sus servicios.
Las empresas también pueden compartir su inventario de forma condicionada
para ganar en crecimiento. Este es el caso de Getty Images que permite que su
inventario sea utilizado por blogueros para conseguir mayor difusión y tracción de
clientes que paguen por sus servicios.

75. PALANCAS
ACTIVIDAD
Realizar los siguientes entregables:
• Crea una estrategia a 90 días sobre una palanca de crecimiento identificada
• Ver si es necesario actualizar Plan Estratégico y Cuadro de Mando

76. CRECIMIENTO INDISCIPLINADO

77. CRECIMIENTO INDISCIPLINADO
Indicadores de crecimiento indisciplinado:
• Saltos discontinuos por las áreas por las que no sentimos gran
pasión
• Acciones no coherentes con nuestros valores esenciales
• Invertir de forma considerable en áreas en las que no podemos
ser más fuertes que nuestros competidores
• Lanzarnos de cabeza hacia actividades que no forman parte de
nuestro motor económico.
• Adicción al tamaño.
• Descuidar nuestro Core Business mientras nos lanzamos a otras
excitantes aventuras

78. ¡¡ GRACIAS !!
www.pascualparada.com