Oil & Gas Magazine Febrero 2016

2. 3Directorio Este mes: ¿Te perdiste la última edición? Fortalecer al sector, misión de Juan Acra en COMENER Tras una excelente gestión como Presidente de la Coparmex, este visionario y emprendedor empresario asumió recientemente el reto de presidir el Consejo Mexicano de la Energía. Sustitución de Lozoya ¿Estrategia o capricho? Aunque ya se especulaba la salida de Emilio Lozoya Austin de Pemex, su sustitución llegó el momento menos oportuno. Oil & Gas Magazine es propiedad de Mercadotecnia y Negocios Aplicados BECGON SA de CV la cual es marca registrada ante el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) Registro No. 1379127. Año 2 No.35 Fecha de publicación 15 de febrero de 2016. Revista digital mensual, editada y publicada en México por Mercadotecnia y Negocios BECGON S.A de C.V. Av. Cuauhtémoc 45 Int 22 Col. Amatitlán Cuernavaca, Morelos CP. 62410. Número de certificado de Reserva de derechos exclusivos del titulo “Oil & Gas Magazine “ 04-2014-121713413300-23 de fecha 17 de diciembre de 2014 ante el Instituto Nacional del Derecho de Autor (INDAUTOR). Certificados de Licitud de Titulo y Contenido en tramite, Revista digital mensual, editada y publicada en México por Mercadotecnia y Negocios BECGON S.A de C.V. Av. Cuauhtémoc 45 Int 22 Col. Amatitlán Cuernavaca, Morelos CP. 62410. Información correcta al momento de publicar. www.oilandgasmagazine.com.mx Información de ventas: contacto@oilandgasmagazine.com.mx gabriel.becerra@oilandgasmagazine.com.mx Suscripciones gratuitas: http://eepurl.com/GG_Dv Comentarios: contacto@oilandgasmagazine.com.mx DESCÁRGALA AQUÍ Director General Gabriel Becerra Chávez-Hita Editor Eduardo García Colaboradores Daniela Loredo Eduardo García Jorge Palacios Fotografías Daniela Loredo Depositphotos Pemex y SECTUR Corrector de Estilo César Bolaños Diseño Andrea Honorato Mercadotecnia y Ventas Gabriel Becerra Finanzas Daniel González Tecnologías de la Información Fernando Dingler Web, Comunity Manager Inbradit Marketing Digital Columnistas Marcial Díaz, Ramsés Pech, Rafael Díaz, René Ocampo, Ana Paula Fernández, Merlín Cochran

3. 3Directorio Este mes: ¿Te perdiste la última edición? Fortalecer al sector, misión de Juan Acra en COMENER Tras una excelente gestión como Presidente de la Coparmex, este visionario y emprendedor empresario asumió recientemente el reto de presidir el Consejo Mexicano de la Energía. Sustitución de Lozoya ¿Estrategia o capricho? Aunque ya se especulaba la salida de Emilio Lozoya Austin de Pemex, su sustitución llegó el momento menos oportuno. Oil & Gas Magazine es propiedad de Mercadotecnia y Negocios Aplicados BECGON SA de CV la cual es marca registrada ante el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) Registro No. 1379127. Año 2 No.35 Fecha de publicación 15 de febrero de 2016. Revista digital mensual, editada y publicada en México por Mercadotecnia y Negocios BECGON S.A de C.V. Av. Cuauhtémoc 45 Int 22 Col. Amatitlán Cuernavaca, Morelos CP. 62410. Número de certificado de Reserva de derechos exclusivos del titulo “Oil & Gas Magazine “ 04-2014-121713413300-23 de fecha 17 de diciembre de 2014 ante el Instituto Nacional del Derecho de Autor (INDAUTOR). Certificados de Licitud de Titulo y Contenido en tramite, Revista digital mensual, editada y publicada en México por Mercadotecnia y Negocios BECGON S.A de C.V. Av. Cuauhtémoc 45 Int 22 Col. Amatitlán Cuernavaca, Morelos CP. 62410. Información correcta al momento de publicar. www.oilandgasmagazine.com.mx Información de ventas: contacto@oilandgasmagazine.com.mx gabriel.becerra@oilandgasmagazine.com.mx Suscripciones gratuitas: http://eepurl.com/GG_Dv Comentarios: contacto@oilandgasmagazine.com.mx DESCÁRGALA AQUÍ Director General Gabriel Becerra Chávez-Hita Editor Eduardo García Colaboradores Daniela Loredo Eduardo García Jorge Palacios Fotografías Daniela Loredo Depositphotos Pemex y SECTUR Corrector de Estilo César Bolaños Diseño Andrea Honorato Mercadotecnia y Ventas Gabriel Becerra Finanzas Daniel González Tecnologías de la Información Fernando Dingler Web, Comunity Manager Inbradit Marketing Digital Columnistas Marcial Díaz, Ramsés Pech, Rafael Díaz, René Ocampo, Ana Paula Fernández, Merlín Cochran

4. 54 Editorial Emilio Lozoya Austin fue parte del equipo de transición del Presidente Enrique Peña Nieto tras ganar las elecciones en 2012 cuando sorpresivamente fue nombrado director general de Petróleos Mexicanos (Pemex). El Presidente Peña Nieto lo nombró director general de Pemex con la encomienda de transformar a la paquidérmica empresa en una gacela capaz de afrontar los cambios en el mercado energético nacional tras la aprobación de la reforma constitucional en materia de energía. Sin embargo, la titánica tarea de cambiar la forma de trabajar en Pemex aumento su grado de dificultad cuando los precios internacionales del crudo iniciaron su camino a niveles inferiores a los 30 dólares por barril en 2014. La perdida de valor de la mezcla mexicana de exportación obligó a la Secretaría de Hacienda a recortar 62 mil millones de pesos al presupuesto de Pemex. Como resultado del recorte, Pemex decidió ahorcar a los proveedores acumulando deudas por más de seis meses y obligándolos a renegociar contratos con descuentos de entre el 30 y 25%. Tal situación generó una oleada de reclamaciones a los Secretarios de Energía y Hacienda, llegando al punto de tener que dar la Pedro Joaquín Coldwell ante los molestos proveedores, sin que en Pemex se inmutaran por los reclamos. Esta situación molesto gravemente a los dos secretarios, culpando Videgaray a Lozoya por el mal manejo financiero dentro de la empresa. La primera señal de fractura entre ambos se dio cuando se anunciaba la llegada de Juan Pablo Newman Aguilar al dirección Corporativa de Finanzas en sustitución de Mario Beauregard, hombre de confianza de Lozoya, para quitarle el control financiero de la empresa y se dejará en manos de alguien cercano a la secretaría de Hacienda. El 26 de noviembre, Luis Videgaray aseguraba que el gobierno mexicano no ayudaría a Pemex. “El presupuesto de Pemex ya esta aprobado y con la reforma energética se le dieron las herramientas para que dejara de ser un ente burocrático y se convierta en una empresa productiva”: Sin embargo a mediados de la semana pasada, la secretaría de Hacienda anunció que capitalizaría a la petrolera mexicana para que ésta pudiera hacer frente a los vencimientos de corto plazo que rondan los 11 mil 700 millones de pesos, pareciendo que la condición para lograr el rescate era la salida de Emilio Lozoya. Ahora llega José Antonio González Anaya, hombre de la entera confianza de Luis Videgaray quiencuentaconuncurriculumimpresionanteperoconnulaexperienciaentemaenergéticos. No podemos juzgar un libro por su portada, por lo que en verdad espero que sea la persona indica para llevar al Titanic a buen puerto.

5. 54 Editorial Emilio Lozoya Austin fue parte del equipo de transición del Presidente Enrique Peña Nieto tras ganar las elecciones en 2012 cuando sorpresivamente fue nombrado director general de Petróleos Mexicanos (Pemex). El Presidente Peña Nieto lo nombró director general de Pemex con la encomienda de transformar a la paquidérmica empresa en una gacela capaz de afrontar los cambios en el mercado energético nacional tras la aprobación de la reforma constitucional en materia de energía. Sin embargo, la titánica tarea de cambiar la forma de trabajar en Pemex aumento su grado de dificultad cuando los precios internacionales del crudo iniciaron su camino a niveles inferiores a los 30 dólares por barril en 2014. La perdida de valor de la mezcla mexicana de exportación obligó a la Secretaría de Hacienda a recortar 62 mil millones de pesos al presupuesto de Pemex. Como resultado del recorte, Pemex decidió ahorcar a los proveedores acumulando deudas por más de seis meses y obligándolos a renegociar contratos con descuentos de entre el 30 y 25%. Tal situación generó una oleada de reclamaciones a los Secretarios de Energía y Hacienda, llegando al punto de tener que dar la Pedro Joaquín Coldwell ante los molestos proveedores, sin que en Pemex se inmutaran por los reclamos. Esta situación molesto gravemente a los dos secretarios, culpando Videgaray a Lozoya por el mal manejo financiero dentro de la empresa. La primera señal de fractura entre ambos se dio cuando se anunciaba la llegada de Juan Pablo Newman Aguilar al dirección Corporativa de Finanzas en sustitución de Mario Beauregard, hombre de confianza de Lozoya, para quitarle el control financiero de la empresa y se dejará en manos de alguien cercano a la secretaría de Hacienda. El 26 de noviembre, Luis Videgaray aseguraba que el gobierno mexicano no ayudaría a Pemex. “El presupuesto de Pemex ya esta aprobado y con la reforma energética se le dieron las herramientas para que dejara de ser un ente burocrático y se convierta en una empresa productiva”: Sin embargo a mediados de la semana pasada, la secretaría de Hacienda anunció que capitalizaría a la petrolera mexicana para que ésta pudiera hacer frente a los vencimientos de corto plazo que rondan los 11 mil 700 millones de pesos, pareciendo que la condición para lograr el rescate era la salida de Emilio Lozoya. Ahora llega José Antonio González Anaya, hombre de la entera confianza de Luis Videgaray quiencuentaconuncurriculumimpresionanteperoconnulaexperienciaentemaenergéticos. No podemos juzgar un libro por su portada, por lo que en verdad espero que sea la persona indica para llevar al Titanic a buen puerto.

6. 76 Índice Data 12 La Cantina del Charro 46 Fortalecer al sector, misión de Juan Acra en COMENER Sustitución de Lozoya ¿Estrategia o capricho? Reportajes a Profundidad 64 Eventos 80 Agenda 108 Destinos 96 Estilo de vida 100 Actualidad 52 Loreto Mercedes Benz CLA Efectuar la Reforma Energética, un trabajo colosal: Coldwell En la primera edición de Energy Mexico, el titular de la Sener hizo un análisis de lo que ha representado la apertura al capital privado por mandato constitucional. 17-19 Mature Field Congress 2016 Perfiles 14

7. 76 Índice Data 12 La Cantina del Charro 46 Fortalecer al sector, misión de Juan Acra en COMENER Sustitución de Lozoya ¿Estrategia o capricho? Reportajes a Profundidad 64 Eventos 80 Agenda 108 Destinos 96 Estilo de vida 100 Actualidad 52 Loreto Mercedes Benz CLA Efectuar la Reforma Energética, un trabajo colosal: Coldwell En la primera edición de Energy Mexico, el titular de la Sener hizo un análisis de lo que ha representado la apertura al capital privado por mandato constitucional. 17-19 Mature Field Congress 2016 Perfiles 14

8. 9Este mes nos acompañan Ana Paula Fernández del Castillo Quintana, es Arquitecta por la Universidad Anáhuac y Maestra en Administración de Empresas por el IPADE. Es una voz reconocida a nivel nacional en materia de Negocios y Sostenibilidad, tras 18 años de experiencia en la industria de la construcción y de desarrollar la estrategia de Sostenibilidad para la principal empresa de Construcción de México: ICA, ha logrado además de diseñar planes en materia social y ambiental, llevar a cabo la implantación de programas que han demostrado ser un éxito en la generación de valor para la empresa, su cadena de suministro, el entorno social de proyectos y la compensación ambiental de las actividades de la construcción. ANA PAULA FERNÁNDEZ DEL CASTILLO QUINTANA Abogado consultor del Sector Energía, con estudios enAdministración Pública. Colaboró en la Dirección Jurídica de Pemex por mas de 10 años, siendo SubgerenteJurídico en Pemex Refinación, en Pemex GasyPetroquímica Básica y en Pemex Exploración y Producción, atendiendo asuntos contenciosos y consultivos, así como Asesor en los Comités de Contratación bajo el Nuevo Régimen al Amparo de la Ley de Pemex y las DACS como son: Adquisiciones, Obra Pública, CAAOS, Subcaaos y el Consejo de Administración. Como consultor ha colaborado en algunos proyectos como son: Seguridad en ductos; Desarrollo del marco jurídico para nuevos esquemas de negocios; Acompañamiento a empresas en la implementación de la Reforma Energética y también es articulista en medios especializados del sector y conferencista. MARCIAL DÍAZ IBARRA Soy un mexicano firmemente convencido del futuro energético de nuestro país. He sido afortunado de trabajar en 7 países distintos, en ambientes tan diversos como los campos petroleros del Mar de Brunei hasta el desierto en Medio Oriente. Esta experiencia me ha abierto el interés en la ingeniería, la naturaleza y las personas; los tres campos me parecen fascinantes. ITESM, Harvard. @merlinken apuntesenergia.com MERLÍN COCHRAN Ingeniero químico y de sistemas con maestría en tratamiento de petróleo pesado y doctorado en catálisis de la Universidad de Ottawa, en Canadá. Certificado en Dirección de Proyectos, Gestión de Riesgos en Proyectos y Administración Ágil de Proyectos. Evaluador de proyectos del Fondo de Innovación del CONACyT. Profesor de la cátedra virtual de Administración de Proyectos en la Industria de los Hidrocarburos de la Universidad de Viña del Mar, Chile. Ha desarrollado proyectos de implementación de la oficina de administración de proyectos en la Subdirección de Distribución y Comercialización de Pemex Exploración y Producción, y de Dirección del Portafolio de Proyectos en la Subdirección de Desarrollo de Campos de la misma empresa. RAFAEL ALFREDO DÍAZ REAL

9. 9Este mes nos acompañan Ana Paula Fernández del Castillo Quintana, es Arquitecta por la Universidad Anáhuac y Maestra en Administración de Empresas por el IPADE. Es una voz reconocida a nivel nacional en materia de Negocios y Sostenibilidad, tras 18 años de experiencia en la industria de la construcción y de desarrollar la estrategia de Sostenibilidad para la principal empresa de Construcción de México: ICA, ha logrado además de diseñar planes en materia social y ambiental, llevar a cabo la implantación de programas que han demostrado ser un éxito en la generación de valor para la empresa, su cadena de suministro, el entorno social de proyectos y la compensación ambiental de las actividades de la construcción. ANA PAULA FERNÁNDEZ DEL CASTILLO QUINTANA Abogado consultor del Sector Energía, con estudios enAdministración Pública. Colaboró en la Dirección Jurídica de Pemex por mas de 10 años, siendo SubgerenteJurídico en Pemex Refinación, en Pemex GasyPetroquímica Básica y en Pemex Exploración y Producción, atendiendo asuntos contenciosos y consultivos, así como Asesor en los Comités de Contratación bajo el Nuevo Régimen al Amparo de la Ley de Pemex y las DACS como son: Adquisiciones, Obra Pública, CAAOS, Subcaaos y el Consejo de Administración. Como consultor ha colaborado en algunos proyectos como son: Seguridad en ductos; Desarrollo del marco jurídico para nuevos esquemas de negocios; Acompañamiento a empresas en la implementación de la Reforma Energética y también es articulista en medios especializados del sector y conferencista. MARCIAL DÍAZ IBARRA Soy un mexicano firmemente convencido del futuro energético de nuestro país. He sido afortunado de trabajar en 7 países distintos, en ambientes tan diversos como los campos petroleros del Mar de Brunei hasta el desierto en Medio Oriente. Esta experiencia me ha abierto el interés en la ingeniería, la naturaleza y las personas; los tres campos me parecen fascinantes. ITESM, Harvard. @merlinken apuntesenergia.com MERLÍN COCHRAN Ingeniero químico y de sistemas con maestría en tratamiento de petróleo pesado y doctorado en catálisis de la Universidad de Ottawa, en Canadá. Certificado en Dirección de Proyectos, Gestión de Riesgos en Proyectos y Administración Ágil de Proyectos. Evaluador de proyectos del Fondo de Innovación del CONACyT. Profesor de la cátedra virtual de Administración de Proyectos en la Industria de los Hidrocarburos de la Universidad de Viña del Mar, Chile. Ha desarrollado proyectos de implementación de la oficina de administración de proyectos en la Subdirección de Distribución y Comercialización de Pemex Exploración y Producción, y de Dirección del Portafolio de Proyectos en la Subdirección de Desarrollo de Campos de la misma empresa. RAFAEL ALFREDO DÍAZ REAL

10. 10 Este mes nos acompañan Ingeniero con maestría en administración por el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), actualmente es consultor en temas energéticos y es catedrático en la UNAM e ITESM, trabajó Halliburton y Weatherford en las áreas de desarrollo de negocios, mercadotecnia y análisis económico. Cuenta con más de 20 años de experiencia en servicios de perforación, fracturación, fluidos y sistemas de producción, desarrollo de negocios, mercadotecnia y economía. RAMSÉS PECH Especialista y consultor en seguridad, con amplia preparación en los ejércitos de Estados Unidos de Norteamerica, Belice, y Venezuela. Lic. En Admón. Militar, Maestro en Administración y Doctorante en Administración. Cap. 1/o. de Inf. D.E.M. Ret. Con 21 años de servicio. RENÉ OCAMPO HERNÁNDEZ

11. 10 Este mes nos acompañan Ingeniero con maestría en administración por el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), actualmente es consultor en temas energéticos y es catedrático en la UNAM e ITESM, trabajó Halliburton y Weatherford en las áreas de desarrollo de negocios, mercadotecnia y análisis económico. Cuenta con más de 20 años de experiencia en servicios de perforación, fracturación, fluidos y sistemas de producción, desarrollo de negocios, mercadotecnia y economía. RAMSÉS PECH Especialista y consultor en seguridad, con amplia preparación en los ejércitos de Estados Unidos de Norteamerica, Belice, y Venezuela. Lic. En Admón. Militar, Maestro en Administración y Doctorante en Administración. Cap. 1/o. de Inf. D.E.M. Ret. Con 21 años de servicio. RENÉ OCAMPO HERNÁNDEZ

12. 13Data

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14. 15Perfiles: Juan Acra JUAN ACRA Fortalecer al sector, su misión en COMENER Por: Daniela Loredo Tras una excelente gestión como Presidente de la Coparmex, este visionario y emprendedor empresario asumió recientemente el reto de presidir el Consejo Mexicano de la Energía.

15. 15Perfiles: Juan Acra JUAN ACRA Fortalecer al sector, su misión en COMENER Por: Daniela Loredo Tras una excelente gestión como Presidente de la Coparmex, este visionario y emprendedor empresario asumió recientemente el reto de presidir el Consejo Mexicano de la Energía.

16. 16 Perfiles: Juan Acra En Diciembre pasado, líderes de los organismos empresariales de México y del sector energético así como representantes del gobierno federal sumaron esfuerzos para constituir el Consejo Mexicano de la Energía A.C. (COMENER), un organismo coordinador cuya prioridad es fortalecer la certeza jurídica del sector, y simultáneamente, establecer un diálogo permanente con la sociedad y las autoridades para asegurar el desarrollo de una industria al servicio de la sociedad. Paraunproyectodeestamagnitud era necesario colocar en su dirección general a un hombre con experiencia, visión empresarial y además tuviera conocimiento de la Reforma Energética así como de sus cambios para con el sector. El mejor candidato para este puesto fue Juan Acra López quien como Presidente de la Comisión de Energía de la Confederación Patronal de la República Mexicana (Coparmex) tomó parte activa en la discusión y concepción de la Reforma liderando las mesas de trabajo con la Secretaría de Energía (Sener) y el Senado de la República, mismas que en palabras del también ingeniero mecánico eléctrico no fueron fáciles ante la disparidad entre los intereses de los involucrados. “Me tocó participar en las sesiones para defender la Reforma y eso nos llevó a la creación del Consejo Mexicano de la Energía; 2018 está a lavuelta de la esquina y tenemos que estar unidos como sector empresarial. ¿Hay diferencias? ¡Claro! Hay muchos sectores, entre ellos los consumidores, proveedores de servicios e inversionistas pero todos debemos encontrar nuestros puntos en común”, explicó en entrevista para Oil & Gas Magazine. MISIÓN DEL COMENER La necesidad de establecer alianzas ante un nuevo panorama determinó que el 1° de Julio de 2015seplantearanantediferentes líderes de la industria –incluido el Presidente de Coparmex, Para ver el video da click

17. 16 Perfiles: Juan Acra En Diciembre pasado, líderes de los organismos empresariales de México y del sector energético así como representantes del gobierno federal sumaron esfuerzos para constituir el Consejo Mexicano de la Energía A.C. (COMENER), un organismo coordinador cuya prioridad es fortalecer la certeza jurídica del sector, y simultáneamente, establecer un diálogo permanente con la sociedad y las autoridades para asegurar el desarrollo de una industria al servicio de la sociedad. Paraunproyectodeestamagnitud era necesario colocar en su dirección general a un hombre con experiencia, visión empresarial y además tuviera conocimiento de la Reforma Energética así como de sus cambios para con el sector. El mejor candidato para este puesto fue Juan Acra López quien como Presidente de la Comisión de Energía de la Confederación Patronal de la República Mexicana (Coparmex) tomó parte activa en la discusión y concepción de la Reforma liderando las mesas de trabajo con la Secretaría de Energía (Sener) y el Senado de la República, mismas que en palabras del también ingeniero mecánico eléctrico no fueron fáciles ante la disparidad entre los intereses de los involucrados. “Me tocó participar en las sesiones para defender la Reforma y eso nos llevó a la creación del Consejo Mexicano de la Energía; 2018 está a lavuelta de la esquina y tenemos que estar unidos como sector empresarial. ¿Hay diferencias? ¡Claro! Hay muchos sectores, entre ellos los consumidores, proveedores de servicios e inversionistas pero todos debemos encontrar nuestros puntos en común”, explicó en entrevista para Oil & Gas Magazine. MISIÓN DEL COMENER La necesidad de establecer alianzas ante un nuevo panorama determinó que el 1° de Julio de 2015seplantearanantediferentes líderes de la industria –incluido el Presidente de Coparmex, Para ver el video da click

18. 1918 Perfiles: Juan Acra el Licenciado Pedro Joaquín Coldwell, Secretario de Energía y Subsecretarios- los retos que demandabalaReformaEnergética y dónde los empresarios tenían que apuntalar sus esfuerzos para llevar la reforma a buen puerto, hacerla influyente, de beneficio para todos y que pueda permear no sólo a los grandes empresarios sino a todos los mexicanos. “Fue así como surgió la idea de crear un Consejo aunque también se tanteó la posibilidad de conformar una Cámara para industria energética, sin embargo, las Cámaras ya están bien representadas”, señaló. Como segundo punto, Acra López subrayó que COMENER también surgió por la necesidad de trabajar una agenda transversal entre proveedores de servicios, inversionistas y consumidores. “No esperábamos que hubiera tantaaceptaciónenestainiciativa; arrancamos con casi 15 Cámaras y Asociaciones y hay otros más que se han querido sumar”, dijo. Recordóademásalgunosdelosor- ganismos fundadores, entre ellos destacan la Academia Mexicana de Derecho Energético (AMDE); Consejo Coordinador Empresarial (CCE); Clúster Minero-Petrolero de Coahuila; la Confederación Patronal de la República Mexicana (COPARMEX) y la Organización Nacional de Expendedores de Petróleo (ONEXPO). El éxito del Consejo en estos dos meses de haberse ins- taurado tam- bién radica en la comunicación que existe entre su propio Comité de Estrategia y con las empresas petroleras quienes conocen los ejes principales de la agenda que desarrolla el Consejo de la ener- gía. En ese sentido, el empresario reiteró lo siguiente: “Es fundamental que las asociaciones que se sumen o las confederaciones sigan creciendo; cuanto más se fortalezcan, el Consejo igualmente irá creciendo; para ello seguiremos impulsando y apoyando todos los esfuerzos que éstas vienen realizando”. RETOS 2016 A pesar del sombrío entorno financiero por el que atraviesa México, Juan Acra en su papel de Presidente del Consejo celebró que nuestro país recientemente fue colocado como uno de los 10 destinos principales de inversión mientras que en el grupo de las economías emergentes, la nación sigue siendo preponderante. Asociación Mexicana de Energía (AME); Asociación Mexicana de Empresas de Servicios Petroleros (AMESPAC);Asociación Mexica- na de Distribuidores de Gas LP (AMEXGAS); Asociación Nacional de Energía Solar (ANES); Asocia- ción Nacional de la Industria Química (ANIQ); A s o c i a c i ó n Mexicana de Energía Solar Fotovoltaica (ASOL- MEX); Barra Mexicana Colegio de Abogados (BMA); Cámara Mexi- cana de la Industria del Transpor- te Marítimo (CAMEINTRAM) y la Cámara Nacional del Autotrans- porte de Carga (CANACAR). A esta lista finalmente se suma el COMENER surge por la necesidad de trabajar una agenda transversal entre proveedores de servicios, inversionistas y consumidores. “Los 12 nuevos Gobernadores Es- tatales se encuentran elaborando su Plan de Desarrollo Estatal y no- sotros creemos que en los Con- gresos Locales se debe fomentar aquellas Comisiones de Energía e Infraestructura para poder tener un balance energético, es decir, tener los datos duros de lo que se consume en gasolinas, electricidad, transporte de petrolífe- ros, transmisión y distribución de electricidad, en fin, todo lo que se genere para que se puedan ubicar esos proyectos de infraestructura que se requieren y podamos con el sector empresarial ubicar esas áreas de oportunidad de manera clara con ayuda de financiamiento, fibras energéticas y así mover la economía”, explicó. Este marco contribuye directamente con dos de los principales retos del Consejo Mexicano de la Energía: Encontrar los mecanis- mos que lleven a tener un Estado mexicano soberano en cuanto al abasto de los energéticos y con- seguir inversiones internacionales mediante una agenda de lineamientos y decisiones incluyentes. Los bajos precios del crudo indudablemente implican otro objetivo para el COMENER pues se sabe que la volatilidad que representan las economías mundiales impactará de manera negativa en este rubro. “Es ahí donde tenemos que hallar otras oportunidades, ser más eficientes en cuanto a nuestros costos de operación o selección de proyectos derivado de la rentabilidad”, sostuvo Acra López. Para lo anterior, comentó, se analiza una iniciativa que está totalmente vinculada a las 12 Gubernaturas que se instalaron a lo largo y ancho de la República Mexicana el año pasado. Los empresarios debemos ser proactivos, creativos y proponer a la autoridad proyectos que serán de beneficio para el país Juan Acra López, Presidente del Consejo Mexicano de Energía (COMENER). COMENER es un organismo coordinador y no de representación empresarial

19. 1918 Perfiles: Juan Acra el Licenciado Pedro Joaquín Coldwell, Secretario de Energía y Subsecretarios- los retos que demandabalaReformaEnergética y dónde los empresarios tenían que apuntalar sus esfuerzos para llevar la reforma a buen puerto, hacerla influyente, de beneficio para todos y que pueda permear no sólo a los grandes empresarios sino a todos los mexicanos. “Fue así como surgió la idea de crear un Consejo aunque también se tanteó la posibilidad de conformar una Cámara para industria energética, sin embargo, las Cámaras ya están bien representadas”, señaló. Como segundo punto, Acra López subrayó que COMENER también surgió por la necesidad de trabajar una agenda transversal entre proveedores de servicios, inversionistas y consumidores. “No esperábamos que hubiera tantaaceptaciónenestainiciativa; arrancamos con casi 15 Cámaras y Asociaciones y hay otros más que se han querido sumar”, dijo. Recordóademásalgunosdelosor- ganismos fundadores, entre ellos destacan la Academia Mexicana de Derecho Energético (AMDE); Consejo Coordinador Empresarial (CCE); Clúster Minero-Petrolero de Coahuila; la Confederación Patronal de la República Mexicana (COPARMEX) y la Organización Nacional de Expendedores de Petróleo (ONEXPO). El éxito del Consejo en estos dos meses de haberse ins- taurado tam- bién radica en la comunicación que existe entre su propio Comité de Estrategia y con las empresas petroleras quienes conocen los ejes principales de la agenda que desarrolla el Consejo de la ener- gía. En ese sentido, el empresario reiteró lo siguiente: “Es fundamental que las asociaciones que se sumen o las confederaciones sigan creciendo; cuanto más se fortalezcan, el Consejo igualmente irá creciendo; para ello seguiremos impulsando y apoyando todos los esfuerzos que éstas vienen realizando”. RETOS 2016 A pesar del sombrío entorno financiero por el que atraviesa México, Juan Acra en su papel de Presidente del Consejo celebró que nuestro país recientemente fue colocado como uno de los 10 destinos principales de inversión mientras que en el grupo de las economías emergentes, la nación sigue siendo preponderante. Asociación Mexicana de Energía (AME); Asociación Mexicana de Empresas de Servicios Petroleros (AMESPAC);Asociación Mexica- na de Distribuidores de Gas LP (AMEXGAS); Asociación Nacional de Energía Solar (ANES); Asocia- ción Nacional de la Industria Química (ANIQ); A s o c i a c i ó n Mexicana de Energía Solar Fotovoltaica (ASOL- MEX); Barra Mexicana Colegio de Abogados (BMA); Cámara Mexi- cana de la Industria del Transpor- te Marítimo (CAMEINTRAM) y la Cámara Nacional del Autotrans- porte de Carga (CANACAR). A esta lista finalmente se suma el COMENER surge por la necesidad de trabajar una agenda transversal entre proveedores de servicios, inversionistas y consumidores. “Los 12 nuevos Gobernadores Es- tatales se encuentran elaborando su Plan de Desarrollo Estatal y no- sotros creemos que en los Con- gresos Locales se debe fomentar aquellas Comisiones de Energía e Infraestructura para poder tener un balance energético, es decir, tener los datos duros de lo que se consume en gasolinas, electricidad, transporte de petrolífe- ros, transmisión y distribución de electricidad, en fin, todo lo que se genere para que se puedan ubicar esos proyectos de infraestructura que se requieren y podamos con el sector empresarial ubicar esas áreas de oportunidad de manera clara con ayuda de financiamiento, fibras energéticas y así mover la economía”, explicó. Este marco contribuye directamente con dos de los principales retos del Consejo Mexicano de la Energía: Encontrar los mecanis- mos que lleven a tener un Estado mexicano soberano en cuanto al abasto de los energéticos y con- seguir inversiones internacionales mediante una agenda de lineamientos y decisiones incluyentes. Los bajos precios del crudo indudablemente implican otro objetivo para el COMENER pues se sabe que la volatilidad que representan las economías mundiales impactará de manera negativa en este rubro. “Es ahí donde tenemos que hallar otras oportunidades, ser más eficientes en cuanto a nuestros costos de operación o selección de proyectos derivado de la rentabilidad”, sostuvo Acra López. Para lo anterior, comentó, se analiza una iniciativa que está totalmente vinculada a las 12 Gubernaturas que se instalaron a lo largo y ancho de la República Mexicana el año pasado. Los empresarios debemos ser proactivos, creativos y proponer a la autoridad proyectos que serán de beneficio para el país Juan Acra López, Presidente del Consejo Mexicano de Energía (COMENER). COMENER es un organismo coordinador y no de representación empresarial

20. 20 Perfiles: Juan Acra HISTORIA DE VIDA Suvínculoconelsectorenergético viene desde su abuelo de origen libanés quien a la edad de 13 años llegó a México y su ímpetu lo motivó a fundar en 1926 la primera Estación de Servicio en el Estado de México, concretamente en Toluca. Después de él y su padre, Juan Acra integra la tercera generación en el sector, hecho que lo llevó a estudiar Ingeniería mecánico eléctrica en la Universidad Anáhuac. Duranteelperiododediscusiónde la Reforma energética representó a México en Suiza en el Foro del Diálogo Mundial sobre las futuras necesidades en materia de competencias laborales y formación en la industria del petróleo y gas efectuado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Además de este logro, para él, sentar las bases en el desarrollo regional es una de sus mayores contribuciones al sector sin atribuirse todo el crédito ya que en sus palabras “cuando uno está en el sector empresarial, todo es trabajo en equipo”. Asimismo, guarda en su experiencia de vida el haber podido transmitirle al gobierno federal las practicas internacionales de los grandes inversionistas en materia de petróleo y electricidad para poder tomar decisiones que se promulgara la Reforma Energética al tiempo de crear de 25 Comisiones de Energía en diferentes estados.

21. 20 Perfiles: Juan Acra HISTORIA DE VIDA Suvínculoconelsectorenergético viene desde su abuelo de origen libanés quien a la edad de 13 años llegó a México y su ímpetu lo motivó a fundar en 1926 la primera Estación de Servicio en el Estado de México, concretamente en Toluca. Después de él y su padre, Juan Acra integra la tercera generación en el sector, hecho que lo llevó a estudiar Ingeniería mecánico eléctrica en la Universidad Anáhuac. Duranteelperiododediscusiónde la Reforma energética representó a México en Suiza en el Foro del Diálogo Mundial sobre las futuras necesidades en materia de competencias laborales y formación en la industria del petróleo y gas efectuado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Además de este logro, para él, sentar las bases en el desarrollo regional es una de sus mayores contribuciones al sector sin atribuirse todo el crédito ya que en sus palabras “cuando uno está en el sector empresarial, todo es trabajo en equipo”. Asimismo, guarda en su experiencia de vida el haber podido transmitirle al gobierno federal las practicas internacionales de los grandes inversionistas en materia de petróleo y electricidad para poder tomar decisiones que se promulgara la Reforma Energética al tiempo de crear de 25 Comisiones de Energía en diferentes estados.

22. 2322 Desde la Perspectiva: Merlin Cochran CARTA ABIERTA AL NUEVO CEO DE PEMEX Estimado Doctor. José Antonio González Anaya: Bienvenido a las riendas de LA compañía petrolera de nuestro país. Como era de esperarse, la prensa nacional e internacional, los analistas, los inversionistas, y en general todo mundo, habla sobre los retos que enfrenta en su nuevo cargo. Mayores recortes al gasto y al personal, la corrupción sistemática, la transición a empresa productiva gracias a la Reforma Energética, la importancia de la competitividad internacional, la pérdida de producción, el impacto al erario público y en especial, sobre la paupérrima situación financiera de Pemex. Hay otros que comentan su experiencia e historial académico. Su capacidad de ejecución al frente del IMSS y cómo frente de ese instituto y sus más de 400 mil empleados, pudo reducir el déficit. De su experiencia previa, en la entonces paraestatal, como miembro del Consejo de Administración de Pemex. Por último, los que no hablan de eso, especulan sobre razón de la salida de anterior director Emilio Lozoya. Hay cientos de artículos al respecto, pero nadie habla de las pérdidas de vida humana y eso me consterna. Me explico: La crisis energética global no sólo ha impactado los anteriores apartados, sino que también ha mermado la capacidad de Pemex en cuestiones de seguridad industrial, tanto de empleados directos, como de sus contratistas. Basta con mencionar el ejemplo de la plataforma Abkatún en donde ya van 3 incidentes catastróficos en menos de un año. En abril 2015 un colapso dejó 6 muertos; meses después falleció un obrero que realizaban trabajos de retiro en la parte colapsada. Finalmente, hace unos días murieron otros 3 hombres en un incendio. Insisto, estas muertes son el una sola plataforma. Falta agregar los lesionados, los otros accidentes en las múltiples operaciones de Pemex, a sus contratistas y los daños al medio ambiente (otro tema poco explorado). Para entender la magnitud, no es necesario esperar el reporte anual, basta con ver el historial de la cuenta de twitter de @Pemex y se dará una buena idea. En resumen, son mil y un problemas los que le entregan en bandeja de latón para atacar al mero estilo del bomberazo. ¿Qué hacer? ¿Por dónde empezar? Esta carta es precisamente un llamado a que empiece por el tema de de la seguridad industrial. Una invitación a que emplee su experiencia en el IMSS donde se vela por la salud de los mexicanos, y como segundo paso, utilice su doctorado en Economía. ¿Idealista de mi parte? Para nada. Pemex ya ha demostrado que puede revertir este tipo de tendencias. De hecho, el informe anual del 2014 reportó que “se logró el mejor resultado histórico del índice de frecuencia de accidentes para el personal de Petróleos Mexicanos… al presentar una reducción de 33.3% respecto al valor de 2013”. Desafortunadamente, tanto cambio en la industria ha hecho que esto claramente no sea sustentable. De hecho, el mismo indicador para los contratistas bajó 13.8% en ese mismo periodo y es aquí dónde nuevamente lo exhorto a actuar. Para esto, quisiera compartirle un ejemplo análogo en la industria Metalúrgica. El ejemplo de Paul O´Neill en su primer discurso en 1987 al tomar las riendas como director general (CEO) de la empresa Aluminium Company of America (Alcoa). En ese entonces, Alcoa era una de las compañías más grande del mundo, con 100 años de experiencia, pero en los últimos años había tenido dificultades debido a las pobres decisiones gerenciales. Un ejemplo que Charles Duhigg describe inmaculadamente en su libro “The Power of Habit”. Parafraseando y traduciendo del libro, ésto fue lo que pasó con Paul O’Neill en su primer discurso con los inversionistas de la compañía: . “Quisiera hablarles a ustedes sobre la salud de nuestros empleados,” O’Neill dijo “cada año varios trabajadores de Alcoa sufren accidentes tan graves que terminan perdiendo días de trabajo. Nuestra tasa de accidentes es mejor a la de la industria, especialmente considerando que nuestros empleados trabajan con metales a 815 grados y con máquinas que pueden arrancarle la mano a cualquier persona. Pero eso no es suficiente. Mi intención es hacer de Alcoa la compañía más segura en América. Mi intención es ir por cero accidentes.”

23. 2322 Desde la Perspectiva: Merlin Cochran CARTA ABIERTA AL NUEVO CEO DE PEMEX Estimado Doctor. José Antonio González Anaya: Bienvenido a las riendas de LA compañía petrolera de nuestro país. Como era de esperarse, la prensa nacional e internacional, los analistas, los inversionistas, y en general todo mundo, habla sobre los retos que enfrenta en su nuevo cargo. Mayores recortes al gasto y al personal, la corrupción sistemática, la transición a empresa productiva gracias a la Reforma Energética, la importancia de la competitividad internacional, la pérdida de producción, el impacto al erario público y en especial, sobre la paupérrima situación financiera de Pemex. Hay otros que comentan su experiencia e historial académico. Su capacidad de ejecución al frente del IMSS y cómo frente de ese instituto y sus más de 400 mil empleados, pudo reducir el déficit. De su experiencia previa, en la entonces paraestatal, como miembro del Consejo de Administración de Pemex. Por último, los que no hablan de eso, especulan sobre razón de la salida de anterior director Emilio Lozoya. Hay cientos de artículos al respecto, pero nadie habla de las pérdidas de vida humana y eso me consterna. Me explico: La crisis energética global no sólo ha impactado los anteriores apartados, sino que también ha mermado la capacidad de Pemex en cuestiones de seguridad industrial, tanto de empleados directos, como de sus contratistas. Basta con mencionar el ejemplo de la plataforma Abkatún en donde ya van 3 incidentes catastróficos en menos de un año. En abril 2015 un colapso dejó 6 muertos; meses después falleció un obrero que realizaban trabajos de retiro en la parte colapsada. Finalmente, hace unos días murieron otros 3 hombres en un incendio. Insisto, estas muertes son el una sola plataforma. Falta agregar los lesionados, los otros accidentes en las múltiples operaciones de Pemex, a sus contratistas y los daños al medio ambiente (otro tema poco explorado). Para entender la magnitud, no es necesario esperar el reporte anual, basta con ver el historial de la cuenta de twitter de @Pemex y se dará una buena idea. En resumen, son mil y un problemas los que le entregan en bandeja de latón para atacar al mero estilo del bomberazo. ¿Qué hacer? ¿Por dónde empezar? Esta carta es precisamente un llamado a que empiece por el tema de de la seguridad industrial. Una invitación a que emplee su experiencia en el IMSS donde se vela por la salud de los mexicanos, y como segundo paso, utilice su doctorado en Economía. ¿Idealista de mi parte? Para nada. Pemex ya ha demostrado que puede revertir este tipo de tendencias. De hecho, el informe anual del 2014 reportó que “se logró el mejor resultado histórico del índice de frecuencia de accidentes para el personal de Petróleos Mexicanos… al presentar una reducción de 33.3% respecto al valor de 2013”. Desafortunadamente, tanto cambio en la industria ha hecho que esto claramente no sea sustentable. De hecho, el mismo indicador para los contratistas bajó 13.8% en ese mismo periodo y es aquí dónde nuevamente lo exhorto a actuar. Para esto, quisiera compartirle un ejemplo análogo en la industria Metalúrgica. El ejemplo de Paul O´Neill en su primer discurso en 1987 al tomar las riendas como director general (CEO) de la empresa Aluminium Company of America (Alcoa). En ese entonces, Alcoa era una de las compañías más grande del mundo, con 100 años de experiencia, pero en los últimos años había tenido dificultades debido a las pobres decisiones gerenciales. Un ejemplo que Charles Duhigg describe inmaculadamente en su libro “The Power of Habit”. Parafraseando y traduciendo del libro, ésto fue lo que pasó con Paul O’Neill en su primer discurso con los inversionistas de la compañía: . “Quisiera hablarles a ustedes sobre la salud de nuestros empleados,” O’Neill dijo “cada año varios trabajadores de Alcoa sufren accidentes tan graves que terminan perdiendo días de trabajo. Nuestra tasa de accidentes es mejor a la de la industria, especialmente considerando que nuestros empleados trabajan con metales a 815 grados y con máquinas que pueden arrancarle la mano a cualquier persona. Pero eso no es suficiente. Mi intención es hacer de Alcoa la compañía más segura en América. Mi intención es ir por cero accidentes.”

24. 24 Desde la Perspectiva: Merlin Cochran La audiencia quedo confundida. Estos discursos generalmente tienen un guión: el CEO daría una introducción, haría un chiste modesto falso – algo así como hablar de cómo se la paso dormido en las clases Harvard – y después prometería incrementar las ganancias y bajar los costos… Finalmente el discurso terminaría con una tormenta de palabras en boga como “sinergía”, “cooperación”, “restructuración” – al grado en el que todo mundo regresaría a sus oficinas convencidos de que el capitalismo estaría resguardado por un día más. O’Neill no dijo nada sobre las ganancias o los impuestos. Ni siquiera habló sobre usar una “alineación para alcanzar una sinergia ganar- ganar en el mercado”… El público quedó en silencio hasta que eventualmente un inversionista alzó la mano para preguntarle sobre los inventarios de Alcoa en la industria aeroespacial. “No estoy seguro de que me hayan escuchado” dijo O’Neill. “Si ustedes quieren entender el desempeño de Alcoa, lo que tienen que hacer es revisar nuestras estadísticas en seguridad industrial. Si bajamos estas tasas, no será por las porras y tonterías que normalmente dicen los CEOs. Será porque los individuos en esta compañía han aceptado ser parte de algo más importante: por su dedicación en crear un hábito de la excelencia. La seguridad será el indicador de que estamos progresando en cambiar los hábitos en toda la organización. Es así como se nos deberá juzgar”. Los inversionistas salieron en estampida a vender sus acciones pensando que un loco hippie iba a arruinar la compañía. El peor error de sus carreras… Quién hubiese invertido un millón de dólares en acciones el día que contrataron a O’Neill, hubiese obtenido otro millón en dividendos para el tiempo que se retiró, mientras que el valor de la acción se quintuplicaría. En síntesis, si se puede y se ha hecho en empresas igualmente grandes. Aquí si admito mi idealismo, yo lo quisiera ver a usted como ese CEO de Alcoa trabajando no sólo en sanear la empresa financieramente, sino también en buscar cómo mejorar sus hábitos para que la seguridad industria, y por ende la vida de sus empleados, mejore. En otras palabras, mi sincera recomendación es que el enfoque inicial no sea hacia las necesidades del mercado y esos indicadores, sino a hacia las necesidades internas de Pemex y específicamente, a la salud de sus trabajadores y contratistas. Saludos cordiales, Merlin Cochran

25. 24 Desde la Perspectiva: Merlin Cochran La audiencia quedo confundida. Estos discursos generalmente tienen un guión: el CEO daría una introducción, haría un chiste modesto falso – algo así como hablar de cómo se la paso dormido en las clases Harvard – y después prometería incrementar las ganancias y bajar los costos… Finalmente el discurso terminaría con una tormenta de palabras en boga como “sinergía”, “cooperación”, “restructuración” – al grado en el que todo mundo regresaría a sus oficinas convencidos de que el capitalismo estaría resguardado por un día más. O’Neill no dijo nada sobre las ganancias o los impuestos. Ni siquiera habló sobre usar una “alineación para alcanzar una sinergia ganar- ganar en el mercado”… El público quedó en silencio hasta que eventualmente un inversionista alzó la mano para preguntarle sobre los inventarios de Alcoa en la industria aeroespacial. “No estoy seguro de que me hayan escuchado” dijo O’Neill. “Si ustedes quieren entender el desempeño de Alcoa, lo que tienen que hacer es revisar nuestras estadísticas en seguridad industrial. Si bajamos estas tasas, no será por las porras y tonterías que normalmente dicen los CEOs. Será porque los individuos en esta compañía han aceptado ser parte de algo más importante: por su dedicación en crear un hábito de la excelencia. La seguridad será el indicador de que estamos progresando en cambiar los hábitos en toda la organización. Es así como se nos deberá juzgar”. Los inversionistas salieron en estampida a vender sus acciones pensando que un loco hippie iba a arruinar la compañía. El peor error de sus carreras… Quién hubiese invertido un millón de dólares en acciones el día que contrataron a O’Neill, hubiese obtenido otro millón en dividendos para el tiempo que se retiró, mientras que el valor de la acción se quintuplicaría. En síntesis, si se puede y se ha hecho en empresas igualmente grandes. Aquí si admito mi idealismo, yo lo quisiera ver a usted como ese CEO de Alcoa trabajando no sólo en sanear la empresa financieramente, sino también en buscar cómo mejorar sus hábitos para que la seguridad industria, y por ende la vida de sus empleados, mejore. En otras palabras, mi sincera recomendación es que el enfoque inicial no sea hacia las necesidades del mercado y esos indicadores, sino a hacia las necesidades internas de Pemex y específicamente, a la salud de sus trabajadores y contratistas. Saludos cordiales, Merlin Cochran

26. 2726 Los números hablan por sí solos Por: Marcial Díaz Desde la Perspectiva: Marcial Díaz En Pemex es una práctica común que pasados los primeros seis meses en que fue nombrado un Director, ante cualquiersituación que se de,ya sea por su desempeño al interior de la empresa o aquello que suceda en el ámbito nacional, se comienza a correr el radio-pasillo donde se dice: “ya se va el director”. Esta situación no fue ajena para el Director Lozoya a quien lo “fueron” varias veces y durante varios meses. Sin embargo, resistió y estuvo al mando de una de las empresas más grandes del sector casi 40 meses, y su salida se anunció entre líneas el pasado 4 de febrero cuando el Banco de México, en un boletín, sugirió que se debían realizar ajustes en las finanzas públicas, incluyendo a Pemex, para absorber el impacto que tendrá la caída de los petroprecios en los ingresos del País. “Esfundamentalmantenerunmarcomacroeconómicosólidoennuestro País, para lo cual será necesario llevar a cabo los ajustes requeridos en las finanzas públicas, incluyendo a Pemex, para absorber el choque a los ingresos públicos que ha representado la caída y el deterioro de las perspectivas del precio del petróleo” Comunicado Banxico 4-feb-2016 http://www.banxico.org.mx/informacion-para-la-prensa/ comunicados/politica-monetaria/boletines/{18B558EB-995D-0333-DA03-04EF2DDEC315}.pdf El cambio en la Dirección de Pemex era de esperarse pues por lo general en un sexenio hay 2 directores cuando menos. Además, los números hablan por si solos, pues recordemos que al iniciar este año Pemex precisó en un comunicado que mantenía uno de los costos de producción más bajos del mundo, con un promedio menor a 10 dólares por barril; hoy nos enteramos que las cifras no son tan favorables y de ahí que era prioritario un cambio ya que se estaba empezando a vivir alejado de la realidad pues las cifras están así: • En 2015 a PEMEX le fue autorizado un presupuesto de 478 mil 580 millones y luego en febrero se ejerció un recorte de 62 mil millones pesos; mas al final del 2015 se ejercieron 501 mil 789 millones de pesos, lo cual representa 23 mil 209 millones más de lo debido. • La producción petrolera de Pemex cayó 12 % al pasar de 2 millones 577 mil barriles diarios que tenía en diciembre de 2012 a 2 millones 259 mil barriles en enero de 2016. • El precio de la mezcla mexicana de exportación llegó a su máximo en junio de 2014 al alcanzar 102.41 dólares por unidad, para luego enfrentar la debacle que llevó a la cotización actual de 21 dólares. •Este año la calificadora Moody’s revisó a la baja la calificación de Pemex y advirtió sobre su inminente debilidad financiera y las dificultades para recuperar sus niveles de producción. • El endeudamiento neto de la empresa pasó de 6.1 mil millones de dólares a 15 mil millones de dólares en 2015. • Los 15 mil 700 millones de dólares que emitió en deuda el año pasado representan 63.8 por ciento de las inversiones, las cuales ascendieron a 23 mil 500 millones de dólares ese mismo año, según un informe presentado a inversionistas. Ante estos datos, se puede concluir que se gastó lo que no se podía, con dinero que no se tenía y además los mercados internacionales no le ayudaron, y para colmo un tercero determina que su situación esta débil. Por lo anterior es que el Presidente Peña manifestó : “ Le he dado indicaciones al nuevo Director General de tener como prioridad la eficiencia y rentabilidad de todos los procesosdePemex,haciendoénfasis en su competitividad internacional”. Ante esta puntual instrucción y con el trabajo que dejó en el IMSS, estoy seguro que Pemex por mandato de su Director tomará un nuevo rumbo buscando fortalecer las líneas de negocio rentables, redefiniendo los procesos internos, revisando los costosdeoperaciónconlosacuerdos sindicales, desincorporación de activos; en fin, de todo aquello que no genera valor y que no deja ser productiva a una empresa que ahora sí deberá competir con otras dentro de su mismo territorio. No nos extrañe ver en un tiempo lo que sucedió en Oaxtepec que pasó de ser un balneario a ser el próximo parque acuático de Six Flags, ¿Qué podría ser Cantarell?

27. 2726 Los números hablan por sí solos Por: Marcial Díaz Desde la Perspectiva: Marcial Díaz En Pemex es una práctica común que pasados los primeros seis meses en que fue nombrado un Director, ante cualquiersituación que se de,ya sea por su desempeño al interior de la empresa o aquello que suceda en el ámbito nacional, se comienza a correr el radio-pasillo donde se dice: “ya se va el director”. Esta situación no fue ajena para el Director Lozoya a quien lo “fueron” varias veces y durante varios meses. Sin embargo, resistió y estuvo al mando de una de las empresas más grandes del sector casi 40 meses, y su salida se anunció entre líneas el pasado 4 de febrero cuando el Banco de México, en un boletín, sugirió que se debían realizar ajustes en las finanzas públicas, incluyendo a Pemex, para absorber el impacto que tendrá la caída de los petroprecios en los ingresos del País. “Esfundamentalmantenerunmarcomacroeconómicosólidoennuestro País, para lo cual será necesario llevar a cabo los ajustes requeridos en las finanzas públicas, incluyendo a Pemex, para absorber el choque a los ingresos públicos que ha representado la caída y el deterioro de las perspectivas del precio del petróleo” Comunicado Banxico 4-feb-2016 http://www.banxico.org.mx/informacion-para-la-prensa/ comunicados/politica-monetaria/boletines/{18B558EB-995D-0333-DA03-04EF2DDEC315}.pdf El cambio en la Dirección de Pemex era de esperarse pues por lo general en un sexenio hay 2 directores cuando menos. Además, los números hablan por si solos, pues recordemos que al iniciar este año Pemex precisó en un comunicado que mantenía uno de los costos de producción más bajos del mundo, con un promedio menor a 10 dólares por barril; hoy nos enteramos que las cifras no son tan favorables y de ahí que era prioritario un cambio ya que se estaba empezando a vivir alejado de la realidad pues las cifras están así: • En 2015 a PEMEX le fue autorizado un presupuesto de 478 mil 580 millones y luego en febrero se ejerció un recorte de 62 mil millones pesos; mas al final del 2015 se ejercieron 501 mil 789 millones de pesos, lo cual representa 23 mil 209 millones más de lo debido. • La producción petrolera de Pemex cayó 12 % al pasar de 2 millones 577 mil barriles diarios que tenía en diciembre de 2012 a 2 millones 259 mil barriles en enero de 2016. • El precio de la mezcla mexicana de exportación llegó a su máximo en junio de 2014 al alcanzar 102.41 dólares por unidad, para luego enfrentar la debacle que llevó a la cotización actual de 21 dólares. •Este año la calificadora Moody’s revisó a la baja la calificación de Pemex y advirtió sobre su inminente debilidad financiera y las dificultades para recuperar sus niveles de producción. • El endeudamiento neto de la empresa pasó de 6.1 mil millones de dólares a 15 mil millones de dólares en 2015. • Los 15 mil 700 millones de dólares que emitió en deuda el año pasado representan 63.8 por ciento de las inversiones, las cuales ascendieron a 23 mil 500 millones de dólares ese mismo año, según un informe presentado a inversionistas. Ante estos datos, se puede concluir que se gastó lo que no se podía, con dinero que no se tenía y además los mercados internacionales no le ayudaron, y para colmo un tercero determina que su situación esta débil. Por lo anterior es que el Presidente Peña manifestó : “ Le he dado indicaciones al nuevo Director General de tener como prioridad la eficiencia y rentabilidad de todos los procesosdePemex,haciendoénfasis en su competitividad internacional”. Ante esta puntual instrucción y con el trabajo que dejó en el IMSS, estoy seguro que Pemex por mandato de su Director tomará un nuevo rumbo buscando fortalecer las líneas de negocio rentables, redefiniendo los procesos internos, revisando los costosdeoperaciónconlosacuerdos sindicales, desincorporación de activos; en fin, de todo aquello que no genera valor y que no deja ser productiva a una empresa que ahora sí deberá competir con otras dentro de su mismo territorio. No nos extrañe ver en un tiempo lo que sucedió en Oaxtepec que pasó de ser un balneario a ser el próximo parque acuático de Six Flags, ¿Qué podría ser Cantarell?

28. 28 Desde la Perspectiva: Marcial Díaz NUMERALIA DEUDA INVERSIÓN PRODUCTIVIDAD LABORAL 87 mil millones de dólares la deuda de Pemex. 10 mil millones de dólares son de corto plazo para el pago de contratistas. 2015 - de cada 23.5 dólares que Pemex invirtió, 15 los financió con deuda. 2014 - de cada 26.8 dólares que Pemex invirtió, 16.7 los financió con deuda. 2013 - de cada 24.2 dólares que Pemex invirtió, 8 los financió con deuda. 2012 - de cada 23.7 dólares que Pemex invirtió, 6 los financió con deuda. Shell 32.6 Exxon Mobil 52.7 Statoil 76.6 Pemex 18.1 Barriles diarios de petróleo crudo equivalente por trabajador, respectivamente. FUENTES: SECURITY AND EXCHANGE COMISSION DE ESTADOS UNIDOS; PEMEX; BANXICO

29. 28 Desde la Perspectiva: Marcial Díaz NUMERALIA DEUDA INVERSIÓN PRODUCTIVIDAD LABORAL 87 mil millones de dólares la deuda de Pemex. 10 mil millones de dólares son de corto plazo para el pago de contratistas. 2015 - de cada 23.5 dólares que Pemex invirtió, 15 los financió con deuda. 2014 - de cada 26.8 dólares que Pemex invirtió, 16.7 los financió con deuda. 2013 - de cada 24.2 dólares que Pemex invirtió, 8 los financió con deuda. 2012 - de cada 23.7 dólares que Pemex invirtió, 6 los financió con deuda. Shell 32.6 Exxon Mobil 52.7 Statoil 76.6 Pemex 18.1 Barriles diarios de petróleo crudo equivalente por trabajador, respectivamente. FUENTES: SECURITY AND EXCHANGE COMISSION DE ESTADOS UNIDOS; PEMEX; BANXICO

30. 3130 Desde la Perspectiva: Ramsés Pech La estrategia de producir Por: Ramsés Pech Razo Es difícil determinar el precio del crudo, en base a la volatilidad del mismo hoy día, siendo un factor determinante según el mercado económico mundial, pero estamos perdiendo la razón de ser del crudo en el mundo, el crudo es materia prima para ser transformado en combustibles en primera instancia y después en productos en diferentes industrias. Actualmente los países productores están incrementando sus reservas de crudo en superficie y en yacimiento, esto ocasiona una incertidumbre sobre las estrategias a realizar de cada uno, pero sin impactar en mayor medida a el precio del barril como era en décadas pasadas; esto debido a que la OPEP no controla o balancea el precio del crudo a nivel mundial, sino que se ha cambiado el precio en función de la apreciación de las monedas y las economías en el mundo. Es decir, el precio del barril se determina cuánto petróleo se comprará en largo plazo basado en una balanza comercial especulativa y de movimientos continuos, en coordinación con la apreciación o depreciación de las monedas de cada país. Todo el mundo se preocupa por el precio del barril; pero la realidad es que tendrá crecimiento quien está más fortalecido en su balanza comercial y en el valor de su moneda. Esto lo estamos observando en el precio que ha cambiado entre el WTI y el Brent, donde el primero ha superado al segundo con diferencias de centavos y el índice del dólar contra el euro se mantienen en valores de balanza cero y a veces un punto porcentual arriba el dólar, cosas que no sucedía desde el 2008 que tuvimos el precio más alto del crudo y la crisis financiera hipotecaria. Pronosticar un precio de barril para el 2016 no es posible con exactitud pero hay tendencias que podemos observar en los precios a futuros en la bolsas de valores. Los datos son sacados de los futuros de cada día, sólo es una proyección de la mezcla mexicana en función del valor actual y futuro respecto a los precios del barril de referencia. Esto nos establece rangos en promedio anual de: WTI 30 a 35 dólares en promedio Brent 30 a 33 dólares en promedio M/Mexicana 20 a 23 dólares en promedio Esto quiere indicar que los países que producen crudo basados en operaciones de la perforación, terminación y reparación de pozos, estarán dedicando gran parte de sus actividades en lo que se llama reparación de pozos o mantenimiento de los mismos, debido a que son hasta un tercio más baratos que la perforación de un pozo nuevoya sea exploratorio o desarrollo. Costo de producción usado para balances financieros de las empresas petroleras mundiales. Porqué ligar el costo al costo de producción, resulta que todos los activos (pozos, baterías y lo necesario para mantener la producción) su mayoría está depreciado en libros y el otro no debido a que son nuevas inversiones que ocasiona costos en los balances financieros de las empresas, pudiendo caer en pérdidas después de impuestos. Es debido a esto, que hemos visto una caída en el número de equipos de perforación terrestres y marinos; ocasionado por las desinversiones que se tienen en las parte de exploración e desarrollo de pozos, contrayendo su actividad las grandes empresas mundiales privadas y nacionales en este rubro. Sólo han tomado su presupuesto para mantener la producción y que no descienda, evitando con esto pérdida de mercado en la cuota mundial de producción. Como los países de la OPEP que no bajan su producción, los cuales no quieren dejar de perder su cuota en el mercado y de ahí la resistencia a Irán de que entre al mercado, porque este último su costo de producción es bajo; por tener reservas en superficie que no afectarán a sus balances financieros porque sus costos ya fueron contemplados, a lo cual tendría una mayor ganancia en cada barril que venda por no tener una alta inversión. EnMéxicoescorrectalaestrategia de ligar los costos de producción a cada barril, debido a que el presupuesto asignado a Pemex está destinado a esta actividad disminuyendo la perforación y terminación de pozos, que son activos nuevos. Por eso vemos en algunas regiones de nuestro país la caída de actividad en estos rubros. Pero ante un precio de barril que fluctuara entre 20 a 23 dólares en promedio resulta que después de impuestos es rentable ligando el costo de producción. Las nuevas empresas que ganaron en las rondas y futuras ligarán sus costos a este rubro, a donde los primeros años serán de estudio y de poner a producir los pozos ya depreciados que producen o incrementar la producción en cada uno de ellos. Es decir, los costos ligados serán basados al costo de producción, dicho en otras palabras se basarán en mantener la producción.

31. 3130 Desde la Perspectiva: Ramsés Pech La estrategia de producir Por: Ramsés Pech Razo Es difícil determinar el precio del crudo, en base a la volatilidad del mismo hoy día, siendo un factor determinante según el mercado económico mundial, pero estamos perdiendo la razón de ser del crudo en el mundo, el crudo es materia prima para ser transformado en combustibles en primera instancia y después en productos en diferentes industrias. Actualmente los países productores están incrementando sus reservas de crudo en superficie y en yacimiento, esto ocasiona una incertidumbre sobre las estrategias a realizar de cada uno, pero sin impactar en mayor medida a el precio del barril como era en décadas pasadas; esto debido a que la OPEP no controla o balancea el precio del crudo a nivel mundial, sino que se ha cambiado el precio en función de la apreciación de las monedas y las economías en el mundo. Es decir, el precio del barril se determina cuánto petróleo se comprará en largo plazo basado en una balanza comercial especulativa y de movimientos continuos, en coordinación con la apreciación o depreciación de las monedas de cada país. Todo el mundo se preocupa por el precio del barril; pero la realidad es que tendrá crecimiento quien está más fortalecido en su balanza comercial y en el valor de su moneda. Esto lo estamos observando en el precio que ha cambiado entre el WTI y el Brent, donde el primero ha superado al segundo con diferencias de centavos y el índice del dólar contra el euro se mantienen en valores de balanza cero y a veces un punto porcentual arriba el dólar, cosas que no sucedía desde el 2008 que tuvimos el precio más alto del crudo y la crisis financiera hipotecaria. Pronosticar un precio de barril para el 2016 no es posible con exactitud pero hay tendencias que podemos observar en los precios a futuros en la bolsas de valores. Los datos son sacados de los futuros de cada día, sólo es una proyección de la mezcla mexicana en función del valor actual y futuro respecto a los precios del barril de referencia. Esto nos establece rangos en promedio anual de: WTI 30 a 35 dólares en promedio Brent 30 a 33 dólares en promedio M/Mexicana 20 a 23 dólares en promedio Esto quiere indicar que los países que producen crudo basados en operaciones de la perforación, terminación y reparación de pozos, estarán dedicando gran parte de sus actividades en lo que se llama reparación de pozos o mantenimiento de los mismos, debido a que son hasta un tercio más baratos que la perforación de un pozo nuevoya sea exploratorio o desarrollo. Costo de producción usado para balances financieros de las empresas petroleras mundiales. Porqué ligar el costo al costo de producción, resulta que todos los activos (pozos, baterías y lo necesario para mantener la producción) su mayoría está depreciado en libros y el otro no debido a que son nuevas inversiones que ocasiona costos en los balances financieros de las empresas, pudiendo caer en pérdidas después de impuestos. Es debido a esto, que hemos visto una caída en el número de equipos de perforación terrestres y marinos; ocasionado por las desinversiones que se tienen en las parte de exploración e desarrollo de pozos, contrayendo su actividad las grandes empresas mundiales privadas y nacionales en este rubro. Sólo han tomado su presupuesto para mantener la producción y que no descienda, evitando con esto pérdida de mercado en la cuota mundial de producción. Como los países de la OPEP que no bajan su producción, los cuales no quieren dejar de perder su cuota en el mercado y de ahí la resistencia a Irán de que entre al mercado, porque este último su costo de producción es bajo; por tener reservas en superficie que no afectarán a sus balances financieros porque sus costos ya fueron contemplados, a lo cual tendría una mayor ganancia en cada barril que venda por no tener una alta inversión. EnMéxicoescorrectalaestrategia de ligar los costos de producción a cada barril, debido a que el presupuesto asignado a Pemex está destinado a esta actividad disminuyendo la perforación y terminación de pozos, que son activos nuevos. Por eso vemos en algunas regiones de nuestro país la caída de actividad en estos rubros. Pero ante un precio de barril que fluctuara entre 20 a 23 dólares en promedio resulta que después de impuestos es rentable ligando el costo de producción. Las nuevas empresas que ganaron en las rondas y futuras ligarán sus costos a este rubro, a donde los primeros años serán de estudio y de poner a producir los pozos ya depreciados que producen o incrementar la producción en cada uno de ellos. Es decir, los costos ligados serán basados al costo de producción, dicho en otras palabras se basarán en mantener la producción.

32. 3332 Desde la Perspectiva: Ana Paula Fernández ¿La Infraestructura es importante para un mundo Sostenible? Por: Ana Paula Fernández del Castillo Quintana Analicemos algunos datos relevantes del mundo: Se estima que la Población Mundial en 2050 será de 9.6 mil millones de personas, de las cuales 66% estarán viviendo en zonas urbanas; actualmente en México 79% de la población ya vive en ciudades. Hoy existen en el mundo 34 mega ciudades con mas de 10 millones de habitantes, para el 2050 se estima que lleguen a ser 400. La esperanza de vida se estima en una media mundial de 76 años; y de acuerdo a la CONAPO en México será de 85 añospara 2050. Actualmente se considera que hay 3.3 dispositivos móviles por persona y que para 2050 el número llegará a ser de diez. A la fecha 3,400 millones de personas son usuarios de internet, para el 2050 se estima que al menos el 97.5% de la población cuente con acceso a este servicio. Podríamos seguir dando datos de transporte: automóviles, aviones, trenes; de centros de producciónylogística, del desarrollo del campo y riego tecnificado, del acceso al agua; de los sistemas de educación: planteles, nivel de escolaridad; de los impactos y costos del cambio climático; de las consecuencias en el empleo por la automatización; y así podríamos seguir con muchos otros temas. Todos estos datos impactan y nos hacen cuestionarnos cuales son los grandes retos y oportunidades que se tiene a nivel mundial y nacional. ¿En dónde van a vivir todas estas personas? ¿Cómo se van a transportar? ¿Cómo seva a suministrarenergía, aguayconectividad? ¿Cómo deben ser los servicios urbanos de residuos? ¿Cómo se les va a dar de comer? ¿Cómo se procurará la salud? ¿Dónde y como se van a educar? Muchas de las respuestas contienen un elemento básico fundamental: Primero con infraestructura. El mundo se encuentra en un momento en que el desarrollo sostenible afronta inmensos desafíos. No obstante, también es una época que ofrece inmensas oportunidades. Es por ello que en Octubre de 2015 se establecieron en la ONU los Objetivosymetas de Desarrollo Sostenible (ODS), que buscan la colaboración mundial para poder ofrecer a la humanidad de hoy y del fututo, una mejor calidad de vida. Los ODS estimularán durante los próximos 15 años la acción en distintas esferas de importancia http://www.un.org/es/comun/docs/?symbol=A/69/L.85 Proyecto de documento final de la cumbre de las Naciones Unidas para la aprobación de la agenda para el desarrollo después de 2015 http://datos.bancomundial.org/indicador/SP.URB.TOTL.IN.ZS http://www.mckinsey.com/insights/sustainability/infrastructure_and_economic_development_an_interview_with_john_rice http://www.conapo.gob.mx/work/models/CONAPO/proyecciones_estatales/Proy05-50.pdf Desde la Perspectiva: Ramsés Pech OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE OBJETIVO 1. Poner fin a la pobreza en todas sus formas en todo el mundo OBJETIVO 2. Poner fin al hambre, lograr la seguridad alimentaria y la mejora de la nutrición y promover la agricultura sostenible OBJETIVO 3. Garantizar una vida sana y promover el bienestar para todos en todas las edades OBJETIVO 4. Garantizar una educación inclusiva, equitativa y de calidad y promover oportunidades de aprendizaje durante toda la vida para todos OBJETIVO 5. Lograr la igualdad entre los géneros y empoderar a todas las mujeres y las niñas OBJETIVO 6. Garantizar la disponibilidad de aguaysu gestión sostenibleyel saneamiento para todos OBJETIVO 7. Garantizar el acceso a una energía asequible, segura, sostenible y moderna para todos OBJETIVO 8. Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos OBJETIVO 9.Construirinfraestructurasresilientes,promoverlaindustrialización inclusiva y sostenible y fomentar la innovación OBJETIVO 10. Reducir la desigualdad en y entre los países OBJETIVO 11. Lograr que las ciudades y los asentamientos humanos sean inclusivos, seguros, resilientes y sostenibles OBJETIVO 12. Garantizar modalidades de consumo y producción sostenibles OBJETIVO 13. Adoptar medidas urgentes para combatir el cambio climático y sus efectos OBJETIVO 14. Conservar y utilizar en forma sostenible los océanos, los mares y los recursos marinos para el desarrollo sostenible OBJETIVO 15. Proteger, restablecer y promover el uso sostenible de los ecosistemas terrestres, gestionar los bosques de forma sostenible, luchar contra la desertificación, detener e invertir la degradación de las tierras y poner freno a la pérdida de la diversidad biológica OBJETIVO 16. Promover sociedades pacificas e inclusivas para el desarrollo sostenible, facilitar el acceso a la justicia para todos y crear instituciones eficaces, responsables e inclusivas a todos los niveles OBJETIVO 17. Fortalecer los medios de ejecución y revitalizar la Alianza Mundial para el Desarrollo Sostenible

33. 3332 Desde la Perspectiva: Ana Paula Fernández ¿La Infraestructura es importante para un mundo Sostenible? Por: Ana Paula Fernández del Castillo Quintana Analicemos algunos datos relevantes del mundo: Se estima que la Población Mundial en 2050 será de 9.6 mil millones de personas, de las cuales 66% estarán viviendo en zonas urbanas; actualmente en México 79% de la población ya vive en ciudades. Hoy existen en el mundo 34 mega ciudades con mas de 10 millones de habitantes, para el 2050 se estima que lleguen a ser 400. La esperanza de vida se estima en una media mundial de 76 años; y de acuerdo a la CONAPO en México será de 85 añospara 2050. Actualmente se considera que hay 3.3 dispositivos móviles por persona y que para 2050 el número llegará a ser de diez. A la fecha 3,400 millones de personas son usuarios de internet, para el 2050 se estima que al menos el 97.5% de la población cuente con acceso a este servicio. Podríamos seguir dando datos de transporte: automóviles, aviones, trenes; de centros de producciónylogística, del desarrollo del campo y riego tecnificado, del acceso al agua; de los sistemas de educación: planteles, nivel de escolaridad; de los impactos y costos del cambio climático; de las consecuencias en el empleo por la automatización; y así podríamos seguir con muchos otros temas. Todos estos datos impactan y nos hacen cuestionarnos cuales son los grandes retos y oportunidades que se tiene a nivel mundial y nacional. ¿En dónde van a vivir todas estas personas? ¿Cómo se van a transportar? ¿Cómo seva a suministrarenergía, aguayconectividad? ¿Cómo deben ser los servicios urbanos de residuos? ¿Cómo se les va a dar de comer? ¿Cómo se procurará la salud? ¿Dónde y como se van a educar? Muchas de las respuestas contienen un elemento básico fundamental: Primero con infraestructura. El mundo se encuentra en un momento en que el desarrollo sostenible afronta inmensos desafíos. No obstante, también es una época que ofrece inmensas oportunidades. Es por ello que en Octubre de 2015 se establecieron en la ONU los Objetivosymetas de Desarrollo Sostenible (ODS), que buscan la colaboración mundial para poder ofrecer a la humanidad de hoy y del fututo, una mejor calidad de vida. Los ODS estimularán durante los próximos 15 años la acción en distintas esferas de importancia http://www.un.org/es/comun/docs/?symbol=A/69/L.85 Proyecto de documento final de la cumbre de las Naciones Unidas para la aprobación de la agenda para el desarrollo después de 2015 http://datos.bancomundial.org/indicador/SP.URB.TOTL.IN.ZS http://www.mckinsey.com/insights/sustainability/infrastructure_and_economic_development_an_interview_with_john_rice http://www.conapo.gob.mx/work/models/CONAPO/proyecciones_estatales/Proy05-50.pdf Desde la Perspectiva: Ramsés Pech OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE OBJETIVO 1. Poner fin a la pobreza en todas sus formas en todo el mundo OBJETIVO 2. Poner fin al hambre, lograr la seguridad alimentaria y la mejora de la nutrición y promover la agricultura sostenible OBJETIVO 3. Garantizar una vida sana y promover el bienestar para todos en todas las edades OBJETIVO 4. Garantizar una educación inclusiva, equitativa y de calidad y promover oportunidades de aprendizaje durante toda la vida para todos OBJETIVO 5. Lograr la igualdad entre los géneros y empoderar a todas las mujeres y las niñas OBJETIVO 6. Garantizar la disponibilidad de aguaysu gestión sostenibleyel saneamiento para todos OBJETIVO 7. Garantizar el acceso a una energía asequible, segura, sostenible y moderna para todos OBJETIVO 8. Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos OBJETIVO 9.Construirinfraestructurasresilientes,promoverlaindustrialización inclusiva y sostenible y fomentar la innovación OBJETIVO 10. Reducir la desigualdad en y entre los países OBJETIVO 11. Lograr que las ciudades y los asentamientos humanos sean inclusivos, seguros, resilientes y sostenibles OBJETIVO 12. Garantizar modalidades de consumo y producción sostenibles OBJETIVO 13. Adoptar medidas urgentes para combatir el cambio climático y sus efectos OBJETIVO 14. Conservar y utilizar en forma sostenible los océanos, los mares y los recursos marinos para el desarrollo sostenible OBJETIVO 15. Proteger, restablecer y promover el uso sostenible de los ecosistemas terrestres, gestionar los bosques de forma sostenible, luchar contra la desertificación, detener e invertir la degradación de las tierras y poner freno a la pérdida de la diversidad biológica OBJETIVO 16. Promover sociedades pacificas e inclusivas para el desarrollo sostenible, facilitar el acceso a la justicia para todos y crear instituciones eficaces, responsables e inclusivas a todos los niveles OBJETIVO 17. Fortalecer los medios de ejecución y revitalizar la Alianza Mundial para el Desarrollo Sostenible

34. 34 Desde la Perspectiva: Ana Paula Fernández crítica para la humanidad y el planeta. Hacia las personas: Poner fin a la pobreza y el hambre en todas sus formas y dimensiones, y a velar por que todos los seres humanos puedan realizar su potencial con dignidad e igualdad yenunmedio ambientesaludable. Con el planeta: Proteger el planeta contra la degradación, incluso mediante el consumo y la producción sostenibles, la gestión sostenible de sus recursos naturales y medidas urgentes para hacer frente al cambio climático, de manera que pueda satisfacer las necesidades de las generaciones presentes y futuras. Por la prosperidad: Velar por que todos los seres humanos puedan disfrutar de una vida próspera y plena, y por que el progreso económico, social y tecnológico se produzca en armonía con la naturaleza. Trabajando por la paz: Propiciar sociedades pacificas, justas e inclusivas que estén libres del temor y la violencia. El desarrollo sostenible no es posible sin la paz, ni la paz puede existir sin el desarrollo sostenible. Con alianzas: Es necesario movilizar los medios necesarios para implementar la Agenda de Desarrollo Sostenible mediante una Alianza Mundial revitalizada, que se base en un espíritu de mayor solidaridad mundial y se centre particularmente en las necesidades de los más pobres y vulnerables, con la colaboración de todos los países, todas las partes interesadas y todas las instituciones, sectoresypersonas. Si afirmamos que un elemento básico para atender estos retos es la infraestructura. La pregunta clave ahora para nuestra industria es: ¿Se puede desarrollar infraestructura sustentable?¿Cuales son sus implicaciones?

35. 34 Desde la Perspectiva: Ana Paula Fernández crítica para la humanidad y el planeta. Hacia las personas: Poner fin a la pobreza y el hambre en todas sus formas y dimensiones, y a velar por que todos los seres humanos puedan realizar su potencial con dignidad e igualdad yenunmedio ambientesaludable. Con el planeta: Proteger el planeta contra la degradación, incluso mediante el consumo y la producción sostenibles, la gestión sostenible de sus recursos naturales y medidas urgentes para hacer frente al cambio climático, de manera que pueda satisfacer las necesidades de las generaciones presentes y futuras. Por la prosperidad: Velar por que todos los seres humanos puedan disfrutar de una vida próspera y plena, y por que el progreso económico, social y tecnológico se produzca en armonía con la naturaleza. Trabajando por la paz: Propiciar sociedades pacificas, justas e inclusivas que estén libres del temor y la violencia. El desarrollo sostenible no es posible sin la paz, ni la paz puede existir sin el desarrollo sostenible. Con alianzas: Es necesario movilizar los medios necesarios para implementar la Agenda de Desarrollo Sostenible mediante una Alianza Mundial revitalizada, que se base en un espíritu de mayor solidaridad mundial y se centre particularmente en las necesidades de los más pobres y vulnerables, con la colaboración de todos los países, todas las partes interesadas y todas las instituciones, sectoresypersonas. Si afirmamos que un elemento básico para atender estos retos es la infraestructura. La pregunta clave ahora para nuestra industria es: ¿Se puede desarrollar infraestructura sustentable?¿Cuales son sus implicaciones?

36. 3736 Desde la Perspectiva: Rafael Díaz Las oficinas de administración de proyectos en la industria energética Por: Dr. Rafael Díaz Real, PMP, RMP, CSM Las oficinas de administración de proyectos, también nombradas oficinas de gestión de proyectos, o de dirección de proyectos, o más por su acrónimo en inglés: PMOs (Project Management Office), son entidades creadas para mejorar la eficiencia de la organización en la ejecución y obtención de resultadosdelosproyectos,desde suincepción,hastasucierretotaly en su caso pase a etapa operativa del producto. En los últimos diez a quince años, muchas más empresas y corporaciones han experimentado cambios y modificaciones en función de esta estructura, donde el enfoque están en centralizar todos los proyectos, programas y en casos el portafolio de proyectos de la organización, estableciendo estándares, procesos, procedimientos, metodologías y herramientas, así como políticas y lineamientos comunes, con el propósito de disminuir el número de proyectos tanto fallidos como aquellos con estándares o resultados no logrados en su totalidad e incrementar los beneficios de la organización. La conceptualización de una PMO data de mediados del siglo pasado. La “Oficina de Proyectos” (PO) fue concebida como parte de las estrategias desarrolladas hacia el final de la Segunda Guerra Mundial, considerando medios y métodos para ejecutar más adecuadamente los planes y estrategias, y encontrar administrativamente mejores formas de obtener los resultados buscados,, a través de las corporaciones militares de los EEUU. En este tiempo hubo mucho desarrollo en las estrategias de dirección de proyectos en la industria aeronáutica norteamericana, sin embargo no fue sino hasta las décadas de los setenta y ochenta, cuando las empresas de construcción incorporaron el nuevo concepto de una manera muy activa, pero casi siempre creando la oficina para proyectos grandes pero aislados. Algunas pocas empresas adoptaron la PO para estandarizar, fijar procedimientos y procesos similares en sus proyectos. modificación de sus Lineamientos Generarles de Tesorería para que los pagos a sus contratistas pasaran de 7, 15 o 20 días naturales, a hasta 180 días naturales tras la recepción de la factura, en una disposición retroactiva, en un esquema que se ha vuelto un círculo vicioso1 . Esto aunado al recorte de $62,000 millones de pesos, impacta definitivamente en la relación que tiene y pueda tener PEMEX y sus nuevas subsidiarias con sus proveedores, actuales y futuros. Tal vez desde el punto de vista financiero tenga sentido el ajuste, pero aunado al recorte en pagos, el recorte, Posteriormente, al comienzo de los noventa, muchas empresas relacionadas con Tecnologías de Información (IT) y otras industrias, comenzaron a reestructurar progresivamente sus organizaciones de proyectos incorporando la PMO, al principio como una entidad “táctica”, o sea capaz de crear normas, procesos y seleccionar herramientas aplicables por igual a todos sus proyectos. A finales de la década y durante los primeros años del siglo XXI, el concepto de seleccionar los proyectos acordes a los objetivos estratégicos de la organización, creando y gestionando el portafolio de planes de la empresa, empezó a introducir en el entorno de proyectos, el concepto de NGPMO (Next Generation PMO) u Oficina de Administración de Proyectos de la Siguiente Generación. Esta idea incluye una nueva visión para realizar proyectos pensando en el conceptode“negocios”másqueen el de “procesos”, concentrándose tanto en problemas estratégicos como en situaciones de comportamiento organizacional y de recursos humanos, más que en procedimientos y procesos tácticos. TIPIFICACIÓN DE LAS PMOS Existen muchos acercamientos para estandarizar la manera como se tipifican las PMOs. Englund, Graham, y Dinsmore (Englund & Graham, 2003) en su estudio Creating the project office – A manager’s guide to leading organizational change presenta 5 tipos de PMOs: 1. La Oficina de Proyectos de Control, enfocada a un solo proyecto y la cual es netamente operativa y se enfoca a la operación del proyecto en particular. 2.La Oficina de Proyectos Estratégica, encaminada a gestionar los proyectos de toda la organización, operando de manera estratégica. 3.La Oficina de Proyectos de la Unidad de Negocio, dirigida para gestionar los proyectos de un área o departamento y la cual opera de manera táctica o estratégica. 4.La Oficina de Proyectos de soporte, la cual puede abarcar los proyectos de toda la organización pero su rol es ciento por ciento operacional. 5.La Oficina de Proyectos como Centro de Excelencia la cual se enfoca en el mejoramiento continuo y la innovación. En otra clasificación, se considera la oficina de proyecto como Centro de Excelencia, donde solo se enfoca en el mejoramiento, capacitación, desarrollo de métodos, medios y herramientas; como Centro de Control, donde coordina la ejecución de los proyectos, teniendo la responsabilidad de las acciones de los gerentes o líderes de proyecto, y donde en muchos casoscontrolasuspresupuestos;y finalmente la Oficina Estratégica, donde aparte de las funciones anteriores, interactúa con la Alta Dirección organizacional, ayudando a definiryestablecer las prioridades para el desarrollo del portafolio del proyectos, alineado a la estrategia organizacional. Sin embargo el punto importante en el desarrollo de las PMOs es que se hablaba mucho de su conveniencia, pero había pocos datos para soportar su eficiencia. Y eso ha sido la excusa para que muchas organizaciones cuando requieren recortes, ésta es una de las primeras áreas, sin darse cuenta que podría ser la salvación de la organización misma. En los últimos 8 años ha habido una fuerte recopilación de datos sobre la eficiencia y utilidad de las PMOs a nivel mundial, aquí nos referiremos a tres estudios: 1) PMO: Marcos de Trabajo (Project Management Institute, 2013), 2) El Valor de las Oficinas de Proyecto en las Organizaciones 2014 (Universidad Tecnológica Federico Santa María / Deloitte Toiche Tohmatsu Ltd., 2014) y 3) The State of the Project Management Office (PMO) 2014 (PM Solutions Inc. , 2014).

37. 3736 Desde la Perspectiva: Rafael Díaz Las oficinas de administración de proyectos en la industria energética Por: Dr. Rafael Díaz Real, PMP, RMP, CSM Las oficinas de administración de proyectos, también nombradas oficinas de gestión de proyectos, o de dirección de proyectos, o más por su acrónimo en inglés: PMOs (Project Management Office), son entidades creadas para mejorar la eficiencia de la organización en la ejecución y obtención de resultadosdelosproyectos,desde suincepción,hastasucierretotaly en su caso pase a etapa operativa del producto. En los últimos diez a quince años, muchas más empresas y corporaciones han experimentado cambios y modificaciones en función de esta estructura, donde el enfoque están en centralizar todos los proyectos, programas y en casos el portafolio de proyectos de la organización, estableciendo estándares, procesos, procedimientos, metodologías y herramientas, así como políticas y lineamientos comunes, con el propósito de disminuir el número de proyectos tanto fallidos como aquellos con estándares o resultados no logrados en su totalidad e incrementar los beneficios de la organización. La conceptualización de una PMO data de mediados del siglo pasado. La “Oficina de Proyectos” (PO) fue concebida como parte de las estrategias desarrolladas hacia el final de la Segunda Guerra Mundial, considerando medios y métodos para ejecutar más adecuadamente los planes y estrategias, y encontrar administrativamente mejores formas de obtener los resultados buscados,, a través de las corporaciones militares de los EEUU. En este tiempo hubo mucho desarrollo en las estrategias de dirección de proyectos en la industria aeronáutica norteamericana, sin embargo no fue sino hasta las décadas de los setenta y ochenta, cuando las empresas de construcción incorporaron el nuevo concepto de una manera muy activa, pero casi siempre creando la oficina para proyectos grandes pero aislados. Algunas pocas empresas adoptaron la PO para estandarizar, fijar procedimientos y procesos similares en sus proyectos. modificación de sus Lineamientos Generarles de Tesorería para que los pagos a sus contratistas pasaran de 7, 15 o 20 días naturales, a hasta 180 días naturales tras la recepción de la factura, en una disposición retroactiva, en un esquema que se ha vuelto un círculo vicioso1 . Esto aunado al recorte de $62,000 millones de pesos, impacta definitivamente en la relación que tiene y pueda tener PEMEX y sus nuevas subsidiarias con sus proveedores, actuales y futuros. Tal vez desde el punto de vista financiero tenga sentido el ajuste, pero aunado al recorte en pagos, el recorte, Posteriormente, al comienzo de los noventa, muchas empresas relacionadas con Tecnologías de Información (IT) y otras industrias, comenzaron a reestructurar progresivamente sus organizaciones de proyectos incorporando la PMO, al principio como una entidad “táctica”, o sea capaz de crear normas, procesos y seleccionar herramientas aplicables por igual a todos sus proyectos. A finales de la década y durante los primeros años del siglo XXI, el concepto de seleccionar los proyectos acordes a los objetivos estratégicos de la organización, creando y gestionando el portafolio de planes de la empresa, empezó a introducir en el entorno de proyectos, el concepto de NGPMO (Next Generation PMO) u Oficina de Administración de Proyectos de la Siguiente Generación. Esta idea incluye una nueva visión para realizar proyectos pensando en el conceptode“negocios”másqueen el de “procesos”, concentrándose tanto en problemas estratégicos como en situaciones de comportamiento organizacional y de recursos humanos, más que en procedimientos y procesos tácticos. TIPIFICACIÓN DE LAS PMOS Existen muchos acercamientos para estandarizar la manera como se tipifican las PMOs. Englund, Graham, y Dinsmore (Englund & Graham, 2003) en su estudio Creating the project office – A manager’s guide to leading organizational change presenta 5 tipos de PMOs: 1. La Oficina de Proyectos de Control, enfocada a un solo proyecto y la cual es netamente operativa y se enfoca a la operación del proyecto en particular. 2.La Oficina de Proyectos Estratégica, encaminada a gestionar los proyectos de toda la organización, operando de manera estratégica. 3.La Oficina de Proyectos de la Unidad de Negocio, dirigida para gestionar los proyectos de un área o departamento y la cual opera de manera táctica o estratégica. 4.La Oficina de Proyectos de soporte, la cual puede abarcar los proyectos de toda la organización pero su rol es ciento por ciento operacional. 5.La Oficina de Proyectos como Centro de Excelencia la cual se enfoca en el mejoramiento continuo y la innovación. En otra clasificación, se considera la oficina de proyecto como Centro de Excelencia, donde solo se enfoca en el mejoramiento, capacitación, desarrollo de métodos, medios y herramientas; como Centro de Control, donde coordina la ejecución de los proyectos, teniendo la responsabilidad de las acciones de los gerentes o líderes de proyecto, y donde en muchos casoscontrolasuspresupuestos;y finalmente la Oficina Estratégica, donde aparte de las funciones anteriores, interactúa con la Alta Dirección organizacional, ayudando a definiryestablecer las prioridades para el desarrollo del portafolio del proyectos, alineado a la estrategia organizacional. Sin embargo el punto importante en el desarrollo de las PMOs es que se hablaba mucho de su conveniencia, pero había pocos datos para soportar su eficiencia. Y eso ha sido la excusa para que muchas organizaciones cuando requieren recortes, ésta es una de las primeras áreas, sin darse cuenta que podría ser la salvación de la organización misma. En los últimos 8 años ha habido una fuerte recopilación de datos sobre la eficiencia y utilidad de las PMOs a nivel mundial, aquí nos referiremos a tres estudios: 1) PMO: Marcos de Trabajo (Project Management Institute, 2013), 2) El Valor de las Oficinas de Proyecto en las Organizaciones 2014 (Universidad Tecnológica Federico Santa María / Deloitte Toiche Tohmatsu Ltd., 2014) y 3) The State of the Project Management Office (PMO) 2014 (PM Solutions Inc. , 2014).

38. 3938 Desde la Perspectiva: Rafael Díaz En este gráfico se denotan las funciones prioritarias de una PMO, debe notarse que todas las funciones son al funcionamiento de los proyectos en la organiza- ción, y ninguna respecto de las habilidades requeridas de las personas hoy en día en las organizaciones (requeridas pero desafortunadamente rara vez verificadas y menos aplicadas), denominadas habilidades suaves y gerenciales –tales como: resolución de con- flictos, comunicación, liderazgo, sensibilidad política y cultural, negociación, etc. PM Solutions, empresa de servicios expertos fundada en 1996 por J. Crawford Kent, PMP, y primer presidente del PMI, publicó el estudio “The State of the PMO 2012“, basado en la encuesta a 554 empresas de EstadosUnidosylaUniónEuropea principalmente, donde se destaca la siguiente lista de principales mejoras de desempeño con las que contribuye directamente una PMO: • Disminución en proyectos fra- casados: 30% • Proyectos entregados por de- bajo del presupuesto: 25% • Mejoras de productividad: 22% • Incremento de la satisfacción del cliente: 31% • Proyectos entregados antes de lo previsto: 19% • Incremento de los proyectos alineados con los objetivos: 39% • Porcentaje de ahorro de costo por proyecto: 15% • Ahorro de costo por proyecto: US$411.000 En todos estos estudios las empresas dedicadas a la gestión de la energía fueron menos del 9% delasencuestadasanivelmundial, y no llegan en su totalidad a que siquiera un 50% de ellas tengan una PMO. Comparando dichos niveles tenemos que por industria el porcentaje de empresas que tienen una estructura con funciones de PMO: Finanzas 93%, Salud 93%, TI 85%, Manufactura 78% y Servicios Profesionales 60%. Los factores expuestos muestran la importancia de las PMOs, pero también lo mucho que falta por hacer, ya que muchas de esta situaciones no han sido resueltas por la mayoría de las organizaciones, principalmente por no darles la responsabilidad y la autoridad a la PMO para hacerlo. FUTUROS Y PRESENTES RETOS DE LAS PMOS Tal vez el mayor reto sea realmente el mostrar el valor internamente. Ahora bien, con esta información ya disponible, que desafortunadamente no ha sido obtenida de empresas en el dominio de la energía (petroleras y generadoras de electricidad principalmente), no debería quedar duda que el desarrollar e implementar una oficina de gestión de proyectos es un paso positivo para esta industria; sin embargo, dada la cultura corporativa y la lentitud para implementar dichos cambios, y sobre todo por la inercia de cortar dichas estructuras como los primeros cortes sin darles tiempo

39. 3938 Desde la Perspectiva: Rafael Díaz En este gráfico se denotan las funciones prioritarias de una PMO, debe notarse que todas las funciones son al funcionamiento de los proyectos en la organiza- ción, y ninguna respecto de las habilidades requeridas de las personas hoy en día en las organizaciones (requeridas pero desafortunadamente rara vez verificadas y menos aplicadas), denominadas habilidades suaves y gerenciales –tales como: resolución de con- flictos, comunicación, liderazgo, sensibilidad política y cultural, negociación, etc. PM Solutions, empresa de servicios expertos fundada en 1996 por J. Crawford Kent, PMP, y primer presidente del PMI, publicó el estudio “The State of the PMO 2012“, basado en la encuesta a 554 empresas de EstadosUnidosylaUniónEuropea principalmente, donde se destaca la siguiente lista de principales mejoras de desempeño con las que contribuye directamente una PMO: • Disminución en proyectos fra- casados: 30% • Proyectos entregados por de- bajo del presupuesto: 25% • Mejoras de productividad: 22% • Incremento de la satisfacción del cliente: 31% • Proyectos entregados antes de lo previsto: 19% • Incremento de los proyectos alineados con los objetivos: 39% • Porcentaje de ahorro de costo por proyecto: 15% • Ahorro de costo por proyecto: US$411.000 En todos estos estudios las empresas dedicadas a la gestión de la energía fueron menos del 9% delasencuestadasanivelmundial, y no llegan en su totalidad a que siquiera un 50% de ellas tengan una PMO. Comparando dichos niveles tenemos que por industria el porcentaje de empresas que tienen una estructura con funciones de PMO: Finanzas 93%, Salud 93%, TI 85%, Manufactura 78% y Servicios Profesionales 60%. Los factores expuestos muestran la importancia de las PMOs, pero también lo mucho que falta por hacer, ya que muchas de esta situaciones no han sido resueltas por la mayoría de las organizaciones, principalmente por no darles la responsabilidad y la autoridad a la PMO para hacerlo. FUTUROS Y PRESENTES RETOS DE LAS PMOS Tal vez el mayor reto sea realmente el mostrar el valor internamente. Ahora bien, con esta información ya disponible, que desafortunadamente no ha sido obtenida de empresas en el dominio de la energía (petroleras y generadoras de electricidad principalmente), no debería quedar duda que el desarrollar e implementar una oficina de gestión de proyectos es un paso positivo para esta industria; sin embargo, dada la cultura corporativa y la lentitud para implementar dichos cambios, y sobre todo por la inercia de cortar dichas estructuras como los primeros cortes sin darles tiempo

40. 40 Desde la Perspectiva: Rafael Díaz de implementar las soluciones y estrategias,siguesiendomuydifícil el establecer adecuadamente dichas estructuras y permitirles lograr el éxito que han logrado en otras áreas. Una oficina de gestión de proyectos puede implementarse en un período de 6 a 24 meses, pero los resultados reales no pueden ser medidos antes de 6 meses de tenerla en completa operación. Queda pensar si los altos directivos en las organizaciones petroleras, ante el clima de bajos precios y por ende bajas ganancias, no quieran invertir en una estrategia que les permitirá a mediano plazo el recuperarpartedeesas ganancias, hacerla parte de la cultura, y al recuperarse eventualmente los precios, tal vez no al nivel que estaban hace 2 años, obtengan organizaciones más eficientes, ágiles y que les den mayores ganancias que anteriormente producían. Referencias Englund, R. L., & Graham, R. J. (2003). Creating the Project Office: A Manager’s Guide to Leading Organizational Change. Nueva York, Nueva York, EEUU: John Wiley & Sons. PM Solutions Inc. . (2014). The State of the Project Management Office (PMO) 2014. Glen Mills: PM Solutions Inc. . Project Management Institute. (2013). PMO: Marcos de Trabajo. Newton Square, PA, EEUU: Project Management Institute, Inc. . Universidad Tecnológica Federico Santa María / Deloitte Toiche Tohmatsu Ltd. (2014). El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones. Santiago, Chile: Deloitte Toiche Tohmatsu Ltd. .

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