Pasos proyecto,ciudad saludable.

VEINTE PASOS PARA DESARROLLAR UN
PROYECTO DE CIUDADES SALUDABLES

2ª Edición 1995

Organización Mundial de la salud
Oficina Regional para Europa
1

1995


2ª Edición 1995

2


2ª Edición 1995

Organización Mundial de la salud
Oficina Nacional para Europa
1995

3

OBJETIVO 14
“Oficina Regional de la OMS para Europa.
Este documento puede ser
propósitos comerciales. Para
se debe realizar una solicitud
8, DK 2100, Copenhague. ø
grado dichas solicitudes.

libremente revisado y resumido, pero no para
los derechos de reproducción, parciales o totales,
a la oficina regional “OMS” en Europa, Scherfigsvej
Dinamarca. La Oficina Regional acogerá de buen

Las designaciones empleadas y la presentación del material en esta publicación
no implican la expresión de opiniones, por parte de la Secretaría de la
Organización Mundial de la salud en lo referente al estado legal de cada país,
territorio, ciudad o área de sus autoridades, así como la acotación de sus
fronteras ó límites.
Las opiniones expresadas en esta publicación son las de los contribuyentes y no
5

se representan necesariamente las decisiones o la declarada política de la
Organización Mundial de la Salud.
ÍNDICE:
Vivienda.
Salud Urbana
Promoción de la salud
Participación del consumidor
Organización y administración
Europa

CONTENIDOS

Prólogo Editorial

Página

1. El
Movimiento
de
saludables....................................................7
2. ¿Qué
son
los
Proyectos
saludables?.................................13
3. Tres
Fases
del
Proyecto........................................................15

las
de

ciudades
las

ciudades

desarrollo

del

4. Puesta
marcha........................................................................................17
6

en

5. Proceso
organización..............................................................................24

de

6. Actuación.....................................................................................................39
Anexo
1:
Material
(1978-1994)........................................49

de

Anexo
2:
Ciudades
proyecto......................................................55
Anexo
3:
Red
Nacional
Saludables...................................................57

Información
pertenecientes
de

esencial
al
Ciudades

PRÓLOGO EDITORIAL
Uno de los mayores logros del Proyecto de Ciudades en los últimos 5 años es la
acumulación de conocimiento práctico a la hora de crear estructuras eficaces y
creíbles, y procesos para la salud pública en el ámbito de ciudad. Hacer la visión
de una ciudad saludable una realidad, conlleva valor, compromiso político,
libertad para la innovación y la experimentación. Crear alianzas de trabajo para la
salud pública, negociar nuevos recursos para la promoción de la salud y disponer
los requisitos organizativos para el proyecto puede ser un proceso frustrante y
7

que lleva mucho tiempo. Entender y trasladar las estrategias del proyecto y
métodos de trabajo a planes y actuaciones que sean compatibles con las
diferentes culturas y tradiciones organizativas es una de las tareas más
desafiantes para la dirección de cada proyecto.
Esta publicación tiene cómo objetivo proporcionar orientación y un armazón de
referencia para las ciudades que están en proceso de introducir un proyecto de
Ciudades Saludables incluso a revisar y expandir uno ya existente. La idea clave
principal de este folleto describe las 3 fases de desarrollo: el proceso de puesta
en marcha, la organización del proyecto, y áreas para la actuación y el trabajo
estratégico. Está basado en las revelaciones y experiencias adquiridas en la
primera fase de ejecución del Proyecto de Ciudades Saludables de la OMS.
Me gustaría expresar la gratitud y aprecio de la Oficina de Proyecto de la OMS
hacia Ron Draper por su gran atención y habilidad sintética, lo que estoy
convencido ha dado como resultado una publicación bien escrita y necesaria.
También quisiera dar las gracias a mis compañeros del proyecto de ciudades por
su tiempo y sus valiosos consejos en todas las etapas de creación. Me gustaría
agradecer las ayudas y contribuciones de Colin Hastings que y Wendy Briner, de
la Nueva Organización. Quiero dedicar unas palabras especiales de
agradecimiento a Anne Marie Goodhall, por su paciencia y excelente
administración del apretado proceso de preparación. Muchas gracias también a
Gill Paudan-Müller por proporcionar un continuo y eficaz soporte de secretariado,
a Ron Draper y Knud Thoby por su ayuda al haber hecho posible la publicación
de este folleto.
Agis D. Tsouros. M.D., Ph.D.
Coordinador del Proyecto Ciudades Saludables

CAPITULO 1
EL MOVIMIENTO DE LAS CIUDADES SALUDABLES
La Organización Regional de la Organización Mundial de la Salud para Europa (
OMS/ Europa), introdujo el proyecto de Ciudades Saludables para proporcionar
un vehículo que probara la aplicación de los principios de Sanidad para todos en
8

el ámbito local En 1986 se seleccionaron 11 ciudades para demostrar que las
nuevas propuestas para la salud pública versadas en la Sanidad para todos
funcionaran en la práctica. El movimiento mundial de las Ciudades Saludables
había ido creciendo desde sus comienzos.
Ahora forman parte de la red de Ciudades Saludables de la OMS/ Europa 35
Ciudades de toda Europa. Están unidas entre sí y con la oficina del Proyecto de la
OMS en un esfuerzo compartido por construir apoyo político y mejorar la política y
práctica mediante la información compartida. De forma paralela, las redes
nacionales de Ciudades Saludables operan en 18 países con unas 375 grandes y
pequeñas ciudades.
La influencia del Proyecto Europeo de Ciudades Saludables va más allá de los
límites de la Región. Durante la Asamblea Mundial de la Salud (1991), los
debates técnicos se centraron en Ciudades Saludables como forma de tratar los
problemas de Salud urbana en países industrializados y en desarrollo. Las Redes
regionales ha crecido hasta Australia, Canadá y EE.UU. y existen ciudades que
de forma individual están trabajando con el proyecto modelo en otros países. Han
utilizado las estrategias del Proyecto Europeo y las han adaptado a sus propias
circunstancias.

SANIDAD PARA TODOS
La OMS ha sido pionera en la reforma de la Política Sanitaria a lo largo de sus 44
años de historia. Desde el principio, reconocía la salud como algo más que la
ausencia de enfermedad, destacando la interacción entre sus dimensiones
físicas, mentales y sociales. En 1977 la Asamblea Mundial de la Salud desafió a
la Comunidad Internacional y sus Estados miembros a lograr Sanidad para todos.
Este desafío comenzó con una revisión de las bases de sanidad para todos en la
región europea y se culminó en 1984 cuando los estados miembros adoptaron
una estrategia regional de sanidad para todos con 38 objetivos.
Existen 6 principios en los fundamentos de Sanidad para todos. Las
desigualdades de la salud entre países y dentro de estos deben ser reducidas
porque sanidad para todos implica la igualdad. La promoción de la salud y la
prevención de enfermedades debe enfatizarse para ayudar a la gente a alcanzar
su completa capacidad social, mental y física. Los diferentes sectores de la
sociedad deben cooperar para que la gente tenga acceso a los requisitos para la
salud y se proteja de riesgos medioambientales. La participación social es
esencial para lograr Sanidad para todos. El sistema del cuidado de la salud debe
centrarse en la atención primaria que proporciona servicios accesibles donde
viven y trabajan las personas. Se debe usar la Cooperación Internacional para
tratar los problemas de salud que rebasen las fronteras nacionales.
9

Los Proyectos de Ciudades Saludables de toda Europa están comprometidos a
llevar a la práctica esos principios mediante la acción local.

PROMOCIÓN DE LA SALUD
El énfasis en la promoción de la salud dentro de la Sanidad para todos creó la
necesidad de una definición más clara de sus estrategias. La Carta de Ottawa
para la Promoción de la Salud, adoptada en 1986, facilitó el marco estratégico
que se necesitaba. Esta amplia definición de la promoción de la salud,
definiéndolo como “un proceso que permite a la gente tomar control sobre su
salud y mejorarla”. Facilitar, mediar y defender son los términos usados para
describir lo que hace la promoción de la Salud. Facilitar, Mediar y Defender, son
los términos usados para describir lo que hace la Promoción de la salud. El marco
estratégico proporcionado por la Carta de Ottawa lo forman cinco elementos;
promocionar una política pública saludables, crear entornos de apoyo, fortalecer
la participación socia, mejorar las habilidades personales y reorientar los servicios
sanitarios.
La política pública saludable desempeña un papel imprescindible en la Sanidad
para todos y en la Carta de Ottawa como fundamento para mejorar la salud. La
Declaración de Adelaida adoptada en 1988, elaboró el concepto de política
pública saludable que es un resultado central de los proyectos de Ciudades
Saludables.

EL PROYECTO DE CIUDADES SALUDABLES DE LA OMS.
Los Principios de Sanidad para todos y la orientación estratégica de la Carta de
Ottawa, proporcionaron el marco del Proyecto de Ciudades Saludables en la
OMS. Durante los 6 últimos años, el proyecto ha trabajado para diseñar formas
para aplicar estos principios y estrategias a través de la acción local en marcos
urbanos.
La actuación local necesita apoyo político y esto significa obtener compromisos
del ayuntamiento para reorientar las políticas hacia la igualdad, la promoción de
la salud y la prevención de enfermedades -en otras palabras, nuevas propuestas
para la salud pública. Se necesitan estructuras locales para facilitar la dirección
visible y factibles. Los nuevos procesos administrativos que fortalecen la
comunicación y cooperación entre los departamentos del gobierno municipal son
esenciales para la acción intersectorial. Los grupos sociales, las asociaciones de
10

barrio tienen que estar involucrados de forma más activa a la hora de hacer de la
ciudad un lugar más saludable en el que vivir. El apoyo activo por parte de los
que proporcionan el cuidado de la salud es imprescindible en todo el proceso.
El Proyecto europeo de la OMS ha sido el punto central del creciente movimiento
de Ciudades Saludables durante los últimos seis años. Tres propósitos han
guiado el proyecto –fortalecer al apoyo para la Sanidad para todos entre los
políticos locales, fomentar el desarrollo de nuevos modelos de política pública
saludable y divulgar la apreciación de estos modelos por toda la región. Las
prioridades del proyecto reflejan estos propósitos.
El Proyecto tiene su base en el concepto de lo que es una ciudad y una visión de
lo que puede llegar a ser una ciudad saludable. La ciudad se considera como un
organismo complejo que vive, respira, crece y cambia constantemente. Una
ciudad saludable es una que mejora su entorno y amplia sus recursos para que la
gente pueda apoyarse unos a otros para lograr el mayor potencial. Este principio
general se expresa de forma más específica en una descripción de las once
características que una ciudad saludable debe intentar conseguir (Figura 1).
El concepto de ciudad saludable implica un proceso, no solo un resultado. Una
ciudad saludable no es necesariamente la que ha conseguido un estatus sanitario
Específico. Es consciente de la salud como tema urbano y lucha por mejorarla.
Cualquier ciudad puede ser una ciudad saludable si está comprometida con la
salud y un proceso para trabajar por mejorar sus condiciones.
El compromiso político es el primer paso hacia la ciudad saludable. A las
ciudades que han entrado en la red de la OMS EN los 6 últimos años, se les han
exigido estos compromisos. Se les ha pedido que formulen planes de promoción
de salud intersectorial con un fuerte componente medioambiental y obtengan los
recursos para ampliarlos. Estos deben incluir un Comité Político intersectorial,
mecanismos para la participación pública y una oficina del proyecto con una
plantilla a jornada completa. El compromiso inicial de la OMS ha sido el acuerdo
de informar con regularidad sobre el proceso y compartir información y
experiencia.

FIG 1. CARACTERÍSTICAS DE LA CIUDAD SALUDABLE

11

Una ciudad debe esforzarse por facilitar:
1. Un entorno de alta calidad, limpio y seguro (que incluya calidad en la
vivienda).
2. Un ecosistema estable en el presente y sostenible a largo plazo.
3. Una sociedad fuerte recíprocamente comprensiva y no explotable.
4. Un alto grado de participación y control por parte del público sobre
decisiones que afectan a sus vidas, a su salud y a su bienestar.
5. Cubrir necesidades básicas (sobre comida, agua, alojamiento,
seguridad y trabajo) para todos los ciudadanos.

rentas,

6. Acceso a la extensa variedad de experiencia y recursos, con la
oportunidad de la amplia diversidad de contacto, interacciones y
comunicación.
7. Una economía de ciudad diversa, vital e innovadora.
8. El fomento de la conexión con el pasado, con el patrimonio biológico y
cultural y con otros grupos e individuos.
9. Una forma que sea compatible con las características anteriores y las
mejores.
10. Un nivel óptimo de salud apropiada y servicios sanitarios asequibles para
todos.
11. Un alto estatus de salud (Altos niveles de salud positiva y bajos niveles de
enfermedades)

El Proyecto de la OMS ha trabajado con un plan operacional de 5 años formulado
12

al principio del proyecto y publicado de forma extensa.
Trazaba un programa de eventos que incluía reuniones de negocios de la red
cada 6 meses. Cinco simposios anuales ocuparon una posición importante en el
plan y produjeron un incremento de la atención, además, trataron con éxito
asuntos cruciales de promoción de la salud: desigualdades en la salud, acción
social, entornos de apoyo y reorientación de los servicios sanitarios. El simposio
de Copenhague, 1992, marca el final de esta serie y trata el interés final del
proyecto –políticas saludables para Ciudades Saludables.
Se han hecho esfuerzos intensivos en los últimos tres años para evaluar el
progreso con las Ciudades Saludables y consolidar el conocimiento logrado de la
experiencia local. Las 25 ciudades de la red de la OMS a finales de 1989 fueron
entrevistadas para abordar sus éxitos aumentando visibilidad para la salud,
manteniendo el compromiso político, asegurando el cambio institucional y
promoviendo una acción innovadora. A cada ciudad se le dio un informe de
consulta. Este ejercicio formó parte de una estrategia de intercambio de
información.
Más recientemente se han creado planes de acción multi-ciudad para reunir a
grupos de ciudades y hablar sobre temas importantes como la igualdad, el sida, el
consumo de tabaco o el tráfico. Con estos planes, grupos de ciudades compran la
experiencia como base para acordar mejores métodos a seguir en le futuro. Cada
plan de acción está vinculado con la unidad del programa relevante en la OMS/
Europa.

REDES NACIONALES.
La difusión de las estrategias de Ciudades Saludables se ha acelerada en gran
medida por el crecimiento de redes nacionales y subnacionales ahora existentes
en 18 países. El crecimiento de la red nacional se previó en 1986 cuando las
ciudades entraron en la red de la OMS se comprometieron a desarrollar y trabajar
con dichas redes. Se asumía que su papel sería construir comunicaciones entre
ciudades en el ámbito nacional.
Las redes nacionales y el número de ciudades participantes en el movimiento han
crecido mucho más rápido de lo esperado. La primera reunión anual de la red
tuvo lugar en Helsinki en 1988. El alcance e intensidad de las actividades de la
red varía. Las actividades actualmente incluyen traducir los documentos de la
estrategia y del historial del proyecto a otros idiomas, generar hojas informativas y
paquetes de información del proyecto y organizar reuniones de negocios, talleres
técnicos y cursos de formación.
13

EL FUTURO.
La Conferencia de Copenhague, 1992, es una importante ocasión para el
movimiento de Ciudades Saludables. Proporciona una oportunidad para celebrar
los logros de la Salud Pública y establecer las necesidades de esta década y las
siguientes. De la conferencia surgirán lecciones críticas aprendidas para la
construcción de apoyo político, la creación de infraestructuras y la introducción de
innovación en la política y en la práctica.
La OMS en Europa ha renovado su compromiso con Ciudades Saludables
decidiendo su continuidad con el proyecto durante otros cinco años. Entre 1993 y
1997 una red de ciudades de la OMS continuará encabezando el proceso de
innovación y cambio político. Las redes nacionales crecerán considerablemente y
el número de ciudades participantes será mayor. Las redes nacionales crecerán
considerablemente y el número de ciudades participantes será mayor. La OMS
trabajará con sus socios locales y nacionales para crear una red de Ciudades
Saludables a lo largo de la Región. Su reto será proteger y mejorar la salud
Pública en un periodo de tiempo sin precedentes en la transición social,
económica y política.

14

CAPITULO 2.
¿QUÉ SON LOS PROYECTOS DE CIUDAD SALUDABLE?
Los Proyectos de Ciudades Saludables desempeñan un papel único en el
gobierno de las ciudades. Promueven la innovación y el cambio en la política local
sanitaria, propugnando nuevas propuestas a la salud pública. Exploran formas
eficaces para todos a la práctica en los entornos urbanos. Proporcionan la
dirección de salud pública a través de mecanismos que reconocen y arbitran los
intereses de los diferentes grupos dentro de la comunidad.
Los proyectos de Ciudades Saludables tienen seis características en común.

CAMPAÑAS DE SANIDAD.
Están basados en un compromiso con la salud. Afirman la naturaleza integral
de al salud, reconociendo la interacción entre sus dimensiones físicas, mentales,
sociales y espirituales. Sus prioridades son la promoción de la salud y la
prevención de enfermedades. Asumen que la salud se puede crear a través de
esfuerzos de colaboración de individuos y grupos de la ciudad.

TOMA DE DECISIONES POLÍTICAS
Exigen la toma de decisiones política para la salud pública. Vivienda, medio
ambiente, educación, servicios sociales y otros programas del gobierno tienen su
efecto importante en el estado de salud de las ciudades. Los proyectos de
Ciudades Saludables fortalecen la contribución de estos programas la salud
influyendo en las decisiones políticas de los ayuntamientos.

ACCIÓN INTERSECTORIAL
Generar acción intersectorial. El término “acción intersectorial” describe el
proceso por el que las organizaciones que trabajan fuera del sector sanitario
cambian sus actividades y así contribuyen más a la salud. La planificación urbana
15

que respalda la aptitud física proporcionando amplias zonas verdes para el recreo
en la ciudad, es un ejemplo de acción intersectorial.
Los Proyectos de Ciudades Saludables originan mecanismos administrativos
mediante los que los departamentos de la ciudad y otros organismos se reúnen
para negociar su contribución a tales acciones.

PARTICIPACIÓN SOCIAL
Subrayan la participación social. La gente participa en la sanidad a través de la
elección de su estilo de vida, el uso de los servicios sanitarios, sus opiniones
sobre asuntos de salud y su trabajo dentro de un grupo social. Estos Proyectos
promueven papeles más activos para que la gente tenga una influencia más
directa en todas las decisiones del proyecto y, a través del mismo, en las
actividades de los departamentos de la ciudad y otras organizaciones.

INNOVACIÓN
Trabajan sujetos a procesos de innovación. Promover la salud y prevenir
enfermedades mediante acción intersectorial exige una constante búsqueda de
nuevas ideas y métodos. El éxito de estos Proyectos depende de su capacidad
para crear oportunidades para la innovación en un clima que apoye el cambio.
Los proyectos lo logran divulgando el conocimiento de métodos innovadores,
creando alicientes para la innovación y reconociendo los logros de los que
experimentan con nuevas políticas y programas.

POLÍTICA PUBLICA SALUDABLE
Su resultado es una política pública saludable. El éxito de los proyectos de
Ciudades Saludables se refleja en el grado en que las políticas que crean
entornos para la salud se llevan a cabo en toda la administración de la salud. Los
proyectos logran sus objetivos cuando los hogares, escuelas, lugares de trabajo y
otras parte del entorno urbano son marcos más saludables en los que vivir. Las
decisiones políticas, la acción intersectorial, la participación social y la innovación
promovidas por los proyectos de Ciudades Saludables trabajan juntos para
conseguir una política pública saludable.
16

CAPITULO 3
TRES FASES DE DESARROLLO DEL PROYECTO
Los tres capítulos siguientes describen los pasos esenciales para el desarrollo del
proyecto. Dividen el proceso de desarrollo entres fases –puesta en marcha,
proceso de organización y actuación. En realidad, las tres fases están
superpuestas. Aparecen separadas en estos capítulos para aislar los diferentes
tipos de trabajo necesarios en cada paso. Las tres fases están ilustradas en la
Fig.2.
La Puesta en marcha es la fase no oficial de la elaboración del proyecto, y ésta
compuesta de 7 pasos. Comienza cuando una o más personas deciden que su
ciudad se beneficiará de nuevas propuestas para la salud Pública, que pueden
ser fomentadas a través de un Proyecto de Ciudades Saludables. Termina con la
aprobación por parte del Ayuntamiento de una propuesta. Implica aceptación y
comprensión de las ideas proyecto, convirtiéndolas en propuestas prácticas que
traten las realidades de la vida de la ciudad y obteniendo consenso político.
El Proceso de organización empieza tras la aprobación por parte del
Ayuntamiento de la propuesta del proyecto y continua hasta que el proyecto tiene
la capacidad suficiente para ser un intercesor eficaz de la Salud Pública. Esta
fase también tiene 7 pasos. Durante esta fase de construcción se introducen las
estructuras organizativas y los mecanismos administrativos para proporcionar las
bases para la dirección, la acción intersectorial y la participación social. En esta
fase se encuentran la gente, el dinero y la información necesarios para el
proyecto.
La actuación comienza cuando el proyecto tiene suficiente liderazgo y capacidad
organizativa para ser un intercesor eficaz de la salud y continua hasta el final
proyecto. Éste incluye acción en seis áreas; cada una lleva a su propio grupo de
resultados. Abarca aquellas actividades que construyen soportes para las nuevas
propuestas a la salud y convierte organizaciones de todas las ciudades en socios
activos en el desarrollo de la salud. Un resultado importante es la política pública
saludable seguida por toda la administración de la ciudad y por otros socios del
proyecto.

17

FIG.2 TRES FASES DEL DESARROLLO DEL PROYECTO
Actuación
Incrementar el conocimiento de la salud.
Apoyar la planificación estratégica.
Activar la acción intersectorial.
Estimular la participación social.
Promocionar la Innovación.
Garantizar una política pública saludable.

Proceso de Organización
Designar un Comité.
Analizar el entorno.
Definir el trabajo.
Establecer Oficinas.
Planificar la Estrategia.
Capacidad de construcción.
Establecer Responsabilidades.

18

Puesta en marcha
Construir grupos de apoyo.
Entender ideas.
Conocer la ciudad.
Encontrar financiación.
Acordar una organización.
Preparar los propósitos.
Conseguir la aprobación.

Los proyectos no evolucionan de forma continua y sistemática, sino que son
experimentales y crecen gracias a ensayos y errores. A veces crecen con rapidez
y otras veces van despacio porque las condiciones son complejas y
contradictorias. Cada proyecto de Ciudad Saludable debe encontrar su camino en
el laberinto de circunstancias cambiantes en las que funciona. Esto exige el
ejercicio de enjuiciamiento cuidadoso basado en un entendimiento de métodos
que han tenido éxitos para otros. Los pasos para el desarrollo del proyecto
ofrecen formas de encontrar las posibles causas de problemas y poner soluciones
que han funcionado con otros.
CAPITULO 4
LA PUESTA EN MARCHA
Siete pasos para la Puesta en Marcha
Construir un grupo local de apoyo;
Comprender ideas de Ciudades Saludables;
Conocer la ciudad;
19

Encontrar apoyo financiero.
Decidir el emplazamiento organizativo.
Preparar una propuesta de Proyecto.
Obtener la aprobación del Proyecto.

Los Proyectos de ciudades Saludables empiezan cuando dos ó tres personas
comparten intereses para encontrar nuevas formas de promocionar la Salud
Pública. Puede tratarse de concejales, de ejecutivos de la categoría más alta de
los departamentos de ciudad, de proveedores del cuidado de la salud ó de
activistas sociales. Estos creen que su actividad puede llegar a ser un lugar más
saludable donde vivir, y han oído suficiente sobre el Movimiento de Ciudades
Saludables para convencerse de que ofrece respuestas a sus inquietudes.
Cuando deciden trabajar juntos por una ciudad más saludable comienza el
proceso de desarrollo del proyecto.

1.Construir un Grupo de Apoyo
Encontrar un grupo de gente interesada en colaborar con el desarrollo del
Proyecto es el primer paso para la Puesta en Marcha. La Construcción de un
grupo de apoyo debería empezar en cuanto se tome la decisión de comenzar el
proyecto. Compartir el dominio de la idea de Ciudades Saludables, pidiendo a la
gente que colabores en el desarrollo del proyecto es un paso inicial importante
para ganar apoyo.
Los partidarios del proyecto llegan de diferentes esferas. Los políticos locales
preocupados por la salud son claros candidatos. También tienen un papel
importante los altos ejecutivos de los departamentos de la ciudad responsables
del área de medioambiente., de la planificación urbana, vivienda, educación y
servicios sociales, así como los profesionales del cuidado de la salud, sobre todo
20

aquellos preocupados por al atención primaria y la promoción de la salud. Estos
defensores con frecuencia llegan de grupos sociales interesados en temas de
salud y en el bienestar general de la ciudad. Los académicos especializados en
política social, salud pública, desarrollo urbano y ecología son miembros valiosos.
Es importante analizar con detenimiento el grupo de apoyo. Sus miembros deben
tener varias características como gran interés en temas sociales, en la salud
pública y en la innovación. Deben tener estrechos vínculos con el sistema político
y representar a tantos sectores de la vida ciudadana como sea posible. Deben ser
capaces de dedicar suficiente tiempo y esfuerzo al proyecto en sus primeras
etapas y disfrutas del trabajo de manera flexible y cómoda. La tarea del grupo
será reunir información y analizarla, hacer contactos, convencer a partidarios
potenciales y, en último lugar, preparar una propuesta de proyecto.
La mayoría de los proyectos caen en el gobierno de la ciudad por su naturaleza
política y su interés sobre la influencia de estos programas en la salud. En estos
casos, los políticos y ejecutivos desempeñan los principales papeles en la puesta
en marcha. Sin embargo, la dirección puede venir de otros sectores si existe
suficiente compromiso por parte de individuos ó grupos externos al gobierno de la
ciudad.

2.entender las ideas de Ciudades Saludables
Ciudades Saludables significa nuevas ideas. Muchas personas, algunas de ellas
sin interés en el cambio, tendrán que convencerse de que se pueden encontrar
mejores propuestas a la sanidad pública. Es importante que el grupo de apoyo
dedique tiempo a conseguir un claro entendimiento de los principios,
estrategias y prácticas que forman parte del movimiento de Ciudades
Saludables.
Los principios y estrategias de Ciudades Saludables llegan de la estrategia
europea de Sanidad para todos, de los documentos de la OMS referentes a la
promoción de la salud y de los documentos sobre el Proyecto de Ciudades
Saludables de la OMS. Alimentación, vivienda, ropa, trabajo e ingresos son
requisitos para la salud. La igualdad es un fundamento esencial para la salud
pública ya que las desigualdades en el estatus social y económico dan lugar a
diferencias en salud. La sociedad tiene derecho y obligación a participar en las
decisiones referentes a salud. Una salud pública eficaz depende de todos los
sectores que cooperan para hacer de la ciudad un entorno más saludable para
vivir.
Los proyectos de Ciudades Saludables en Europa han conseguido una
experiencia que ayudará a tu grupo a entender como llevar estos principios y
21

estrategias a la práctica. 35 proyectos de ciudades que son miembros de la red
de la OMS están en continuo contacto con la Oficina del Proyecto de la OMS y
entre ellas como parte de sus responsabilidades de red internacional. Han
acordado apoyarse y ayudar a las ciudades que quieren empezar un total de
aproximadamente 375 ciudades y pueblos en Europa. Muchas de las oficinas de
la red ofrecen información a las ciudades que empiezan nuevos proyectos.
Tu grupo de apoyo debe analizar todos estos recursos al desarrollar la
comprensión del proyecto. Los documentos de la OMS y otras fuentes de valor
están incluidos en el Anexo 1. Los Anexos 2 y 3 contienen las direcciones de las
oficinas de las redes nacionales y de las oficinas de proyecto de la red de
Ciudades Saludables de la OMS. Con frecuencia la Oficina del Proyecto de la
OMS, las redes nacionales y las universidades organizan conferencias y talleres
sobre temas de Ciudades Saludables y asuntos particulares sobre lo que los
proyectos tienen interés, como por ejemplo el medio ambiente. Estos encuentros
ofrecen grandes oportunidades para que el grupo oiga nuevas ideas y se una a
discusiones informales.

3. Conocer la ciudad
Los principios y estrategias de los Proyectos de Ciudades Saludables se
expresan en términos generales como apropiados para utilizarlos en contextos
diferentes. Es importante reconocer que su aplicación práctica necesita
adaptación dependiendo de las circunstancias de cada ciudad. Es esencial
conocer bien la ciudad y cómo funciona para elaborar un Proyecto apropiado a
las necesidades locales.
La investigación y análisis se puede organizar en torno a 10 cuestiones
importantes sobre la ciudad.
1. ¿Cuáles son los importantes problemas de salud de la
ciudad?.¿Cuáles son las causas principales de enfermedad y muerte?
¿Cómo afectan los estilos de vida a la salud? ¿Hay grupos de población
con problemas de salud especialmente graves?¿ Existen problemas
medioambientales como la contaminación del agua o aire que tengan un
impacto significativo en la salud?
2. ¿Cómo afectan las condiciones sociales y económicas a la salud?
¿Existe un amplio y prolongado desempleo? ¿Existen grupos minoritarios
que sufren desventajas particulares?. ¿Cuál es el grado de interés por la
salud entre la población general?. ¿Existen comunidades naturales con
una vida social activa sobre la cual construir actividades para la promoción
de la salud?
22

3. ¿Por parte de quién es esencial la ayuda para el éxito del Proyecto?
En todas las sociedades hay personas que están en una buena posición
para conseguir apoyo para nuevas ideas. Pueden ser políticos, hombres de
negocios o trabajadores, destacados profesionales o activistas sociales.
¿Quién son estas gentes en tu ciudad y cómo se puede conseguir su
apoyo?
4. ¿Cómo funciona la política en la ciudad? ¿Hasta qué punto tiene la
ciudad jurisdicción en áreas que afectan a la salud? ¿Qué miembros del
ayuntamiento tienen particular interés en la ciudad? ¿ Hasta qué punto
tomarán los partidos políticos tomarán diferentes posiciones sobre temas
sanitarios?
5. ¿Cómo funciona la administración de la ciudad? ¿Cuáles son las
responsabilidades y prioridades de los diferentes departamentos y
organismos de la ciudad? ¿ Qué miembros del ayuntamiento están
particularmente interesados en la sanidad? ¿Qué nuevos problemas quiere
tratar la administración? ¿Cómo trabajan juntos los departamentos para
tratar las nuevas propuestas?
6. ¿Cuáles son los intereses del sistema del cuidado de la salud? ¿Qué
problemas sanitarios son los más importantes para los proveedores del
cuidado de la salud? ¿Afronta el sistema desafíos o dificultades
particulares? ¿ Existe una necesidad percibida de una reforma sanitaria?
¿Cuál es la actitud hacia la implicación de otros organismos en la política
sanitaria?
7. ¿Qué papel desempeñan los ciudadanos en la vida en la ciudad?
¿Existe una tradición de acción voluntaria, auto ayuda y participación
ciudadana en la ciudad? ¿Quiénes son los líderes clave de los grupos
sociales? ¿Qué grupos son los de más interés en cuestiones de salud y
medioambiente? ¿Coopera la ciudad con los grupos de ciudadanos y los
apoya?
8. ¿Dónde se puede encontrar información para el desarrollo del
Proyecto? ¿Qué tipo de información demográfica, estatus sanitario, estilos
de vida y medioambiente está disponible en la administración de la ciudad?
¿ Permitirán los datos disponibles conocer el estatus sanitario, la igualdad,
temas medioambientales y otros sobre diferentes distritos de la ciudad?
¿Qué estudios de investigación se han realizado? ¿Quiénes son los
investigadores que ayudarán en el proyecto?
9. ¿Cómo afectarán los programas nacionales ó regionales al Proyecto?
¿Existen políticas preocupadas por la promoción de la salud,
medioambiente, la igualdad o las necesidades de grupos concretos? ¿Los
programas se amplían o se estancan? ¿Favorece el gobierno central a las
iniciativas locales? ¿Cuál es el estado de las relaciones actuales entre la
ciudad y otros gobiernos?
10. ¿ Apoyarán el Proyecto los empresarios, la industria y las clases
obreras? ¿Quiénes son los empresarios más importantes en la ciudad?
¿Tienen ganas de mejorar el entorno de vida de la ciudad? ¿Cómo encajan
23

sus negocios con los intereses sanitarios? ¿Quiénes son los principales
líderes en los negocios y la clase obrera? ¿ Tienen un historial de trabajo
en cooperación con el gobierno de la ciudad?

4. Encontrar financiación para el Proyecto.
La financiación es fundamentalmente responsabilidad del comité directivo del
proyecto y del Ayuntamiento. En la primera fase el grupo de apoyo debe
preparar cálculo preliminar de los gatos del proyecto y establecer las
fuentes de financiación inicial. Si se hace esto, la propuesta resultará más
convincente para el ayuntamiento. La administración del proyecto cuesta
relativamente poco comparado con la mayoría de los presupuestos sanitarios
pero, como aventura innovadora, los proyectos a veces se encuentran con
dificultades iniciales a la hora de recaudar fondos.
En la fase de inicio, las necesidades financieras inmediatas deben separase de
aquellas a largo plazo. “Sembrar dinero” es el primer desafío a tener en cuenta.
La mayoría serán gastos de salario para la oficina del proyecto y artículos de
oficina para la oficina y el comité directivo.
Una vez que el proyecto se ha elaborado será más fácil conseguir fondos para
otros artículos como iniciativas de barrio.
Los fondos del proyecto proceden de muchas fuentes. Todos los proyectos
consiguen dinero de los presupuestos de la ciudad. Unas buenas fuentes que
examinar son los presupuestos reservados a la promoción de la salud o el
desarrollo urbano. Los fondos reservados a medidas especiales para combatir el
desempleo han financiado algunos proyectos. Otra fuente potencial son los
grupos de negocios interesados en el desarrollo de al ciudad. Las organizaciones
que no pueden ofrecer dinero con frecuencia quieren ceder personal o
proporcionar servicios técnicos.
Es importante hacer un sondeo de la variedad de recursos potenciales. El grupo
de apoyo debe identificar y reunirse con los financieros potenciales de toda la
ciudad, y éstos deberán involucrarse en la planificación todo lo posible. Es
interesante considerar el establecimiento de un subcomité de financiación.

5. Decidir la Ubicación Organizativa.

24

Decidir la ubicación del Proyecto dentro de la Jerarquía Organizativa de la
ciudad es una importante elección. Esto influye en la estructura organizativa y
los mecanismos administrativos del proyecto. Determina las relaciones entre
políticos, organizaciones que trabajan como socios en el proyecto y grupos de la
comunidad. Es indicativo del “dominio del proyecto”.
Han emergido varios modelos organizativos en los proyectos de Ciudades
Saludables Europeas. Estos reflejan los diferentes sistemas políticos, dinámicas
sociales y patrimonio del proyecto. Hay cuatro modelos que se dan con bastante
frecuencia:
Los Proyectos se establecen cómo autónomos, organizaciones sin ánimo de
lucro, con sus propios estatutos y una junta independiente de directores. Dichos
Proyectos tienden a ser políticamente neutrales y trabajan de forma estrecha con
los grupos sociales dándoles un fuerte sabor a participación ciudadana.
Los Proyectos están ubicados dentro del gobierno de la ciudad y están
asociados a su administración central. Pueden formar parte de la oficina del
Alcalde, del Gerente de la ciudad, ó de empleados públicos. Suelen tener fuertes
vínculos con el Ayuntamiento que los hace eficaces al promover la acción
internacional entre departamentos dentro de la Administración de la ciudad.
Los proyectos cuentan con el patrocinio y esponsorización de dos niveles de
gobierno. Estos proyectos existen allí donde la jurisdicción sobre materias que
afectan a la salud está dividido entre ciudad y condado o gobiernos regionales.
Por ejemplo, un gobierno puede ser responsable de la sanidad y otro del medio
ambiente. La coordinación de la actividad entre gobiernos es una importante
prioridad para estos proyectos. Tu proyecto puede adoptar el modelo organizativo
más apropiado a las circunstancias locales. El análisis del funcionamiento de la
política local y la administración proporcionará la base de tu elección.

6. Preparar una propuesta de Proyecto
La preparación de una propuesta legal de proyecto debe comenzar cuando
el grupo de apoyo conoce bien como las estrategias de Ciudades
Saludables se aplican a tu ciudad y se ha alcanzado un acuerdo sobre como
proceder. El Ayuntamiento es la principal audiencia para la propuesta del
proyecto. No obstante, debe estar escrito con los intereses de los potenciales
socios del proyecto y con los apoyos financieros en mente.
Las buenas propuestas de proyecto son breves, claras y precisas. Reflejan las
prioridades del Ayuntamiento y son prácticas, miran hacia delante y son
innovadoras. Redactar una propuesta de proyecto es el primer paso en la
25

planificación estratégica y dicha propuesta será el fundamento para los planes
realizados durante la fase organizativa.
Las propuestas de Proyecto deben detallar:
Los Principios en los cuales se basa el Proyecto (Sanidad para todos); los
objetivos del proyecto;
El único papel que desempeñara;
Las principales estrategias que empleará;
Su estructura organizativa;
Sus miembros clave;
Su gasto estimado y las fuentes potenciales de financiación.
Hay que recordar que cuando el ayuntamiento aborda la propuesta querrá saber:
Cómo ayudará el Proyecto en los problemas críticos de la ciudad.
Cuáles son los innovadores.
Cómo encajará con la administración actual de la ciudad.
Que resultados visibles mostrará.
Cómo reaccionarán los diferentes grupos sociales.

7. Conseguir la aprobación del Ayuntamiento
La aprobación del ayuntamiento marca el final de la fase de Puesta en marcha.
Lógrale primer objetivo del proyecto, que es ser reconocido oficialmente como
parte del sistema para crear una política de Salud pública local. Una parte
importante de la Puesta en marcha, es la construcción de un apoyo por
parte del ayuntamiento, para garantizar la aprobación de la propuesta de
proyecto.
Las propuestas del proyecto generan debates en el ayuntamiento que conducen a
una decisión formal para establecer un proyecto y facilitar personal y fondos. Las
propuestas normalmente las patrocina el Alcalde en el ayuntamiento, el concejal
de sanidad o alguien responsable en una materia que tenga implicaciones
importantes en la salud, cómo el medioambiente, la planificación urbana ó los
servicios sociales.
Deberían tenerse en cuenta varios pasos para conseguir el apoyo del
ayuntamiento a lo largo de la fase de Puesta en marcha. Se debería consultar a
los políticos y altos ejecutivos y mantenerlos informados durante toda la fase de
preparación. Si los proyectos se ubican en el gobierno de la ciudad, los
concejales serán los dirigentes del proceso. Los intereses y prioridades políticas
26

se tendrán en cuenta teniendo en mente las diferencias entre partidos políticos.
La salud es asunto de todos y el apoyo al proyecto debe extenderse a todas las
líneas de partido. Mientras que los partidos pueden diferir en medidas de
actuación particulares, los principios y estrategias del proyecto no deben ser
asuntos de debate partidista. Esto evitará que el proyecto se debilite si cambia el
gobierno de la ciudad.
Se debe pedir a personas externas al ayuntamiento y que tienen influencia
política que expresen su apoyo al proyecto al diputado provincial. Se debe
elaborar con anticipación una estrategia para la presentación de la propuesta y la
respuesta a preguntas sobre éste en el consejo. Debe haber ejemplos de éxitos
de otras ciudades disponibles para el debate. Se deben identificar y abordar las
fuentes de oposición potencial para ver si se pueden satisfacer sus intereses.

CAPITULO 5
PROCESO DE ORGANIZACIÓN

Siete pasos para el Proceso de Organización
Designar un Comité de directivo del proyecto.
Analizar el entorno del proyecto.
Definir el trabajo del proyecto.
Establecer la oficina del proyecto
Diseñar una estrategia a largo plazo.
Crear aptitud para el proyecto
Establecer mecanismos de responsabilidad.

27

La aprobación del ayuntamiento maca el comienzo formal del proyecto. Ahora
puede empezar la organización del proyecto. Esto significa establecer los
mecanismos administrativos y de organización con los que trabajará el
proyecto. Esto incluye un Comité de directivo que guíe y coordine y una oficina
de proyecto que proporcione apoyo y acción de seguimiento. Una parte
esencial del proceso de organización es asegurar el personal, el dinero y la
información que el proyecto necesitará.

1. Designar el Comité de Dirección
Todos los proyectos con éxito tienen un comité directivo. Éste se debe
designar en cuanto se tiene la aprobación de la propuesta del proyecto.
Es el núcleo del proyecto. Este comité hará la planificación y la toma de
decisiones necesarias para el proceso de organización. Los comités eficaces
tienen responsabilidades bien definidas, asociaciones representativas,
estructuras de trabajo eficaces y claras pero procedimientos flexibles.
Responsabilidades
El Comité directivo proporciona liderazgo y la legitimidad que hacen del
proyecto un defensor eficaz de la salud pública. Es el vínculo entre el proyecto
y el sistema político de la ciudad. Este comité es el vehículo por el que los
miembros del proyecto se unen para negocias acuerdos sobre el modo de
mejorar la salud en la ciudad; por eso muchas ciudades los llaman comités “de
coordinación” o “intersectoriales”.
El Comité Directivo desempeña varias funcionasen el cumplimiento de sus
responsabilidades de liderazgo, de toma de decisiones y de coordinación. A la
hora de seleccionar a los miembros hay que tener en cuenta estas
responsabilidades.
Es Responsable de:
Formular la filosofía y estrategia del proyecto .
Convencer al ayuntamiento para que acepte las propuestas del
proyecto.
Considerar las opiniones de las organizaciones representadas en el
Comité.
28

Propugnar la participación de grupos ciudadanos en el proyecto.
Obtener recursos financieros y otros para el proyecto;
Animar a los grupos sociales a que expresen sus perspectivas y que se
impliquen en temas de salud.
Tomar decisiones en el funcionamiento de los Subcomités y en la
oficina de proyecto .

Afiliación
Los Comités de Dirección varían en tamaño y composición. La mayoría tienen
entre 15 y 25 miembros. La afiliación del Comité debe proporcionar a vínculos
políticos eficaces con el ayuntamiento y con la representación de socios
potenciales –los patrocinadores del proyecto. Los afiliados se seleccionan por
su interés en la Sanidad, su conocimiento de la ciudad y su capacidad para
movilizar apoyo.
Candidatos potenciales para la afiliación al Comité:
El Alcalde y el concejal de sanidad de la ciudad.
concejales responsables de los servicios sociales, educación,
medioambiente, tráfico, vivienda y planificación urbana.
Gerentes del sistema sanitario.
Ejecutivos de los departamentos municipales.
Representantes de grupos sociales.
Investigadores con intereses en la salud pública y la política social.
Ciudadanos destacados reconocidos por su interés en la sanidad
pública.
Si el Proyecto es parte del gobierno municipal, los miembros serán designados
por el ayuntamiento sobre la base de las recomendaciones del grupo de apoyo
inicial.
Si el Proyecto está ubicado fuera del gobierno municipal los miembros deben
seleccionarse mediante procesos de nominación y de selección.

Organización
El comité directivo es el punto central del trabajo del proyecto. Es finalmente el
responsable de la coordinación de dirección y de la toma de decisiones.
Muchos proyectos establecen subcomités o grupos de trabajo para realizar el
trabajo preparatorio necesario para que el comité directivo funcione con
29

eficacia.
Los subcomités realizan dos funciones. Revisan la gestión y asuntos
administrativos rutinarios, preparando recomendaciones para la decisión del
comité. Estas recomendaciones incluyen personal, financiación, planificación y
decisiones de compra.
También se nombran a estos comités para analizar e informar de problemas
de interés particular que afectan al proyecto, como por ejemplo, el tráfico, la
contaminación medio ambiental, la vivienda en zonas pobres o el abuso de
drogas. Sus tareas son reunir información sobre el problema, identificar los
que pueden ayudar con una solución y preparar las recomendaciones para el
comité directivo.
Los comités se establecen por periodos indefinidos o por un tiempo
determinado. Los miembros pueden llegar del comité directo o de otros
lugares. En algunas ciudades lo habitual es tener concejales en el comité
directivo mientras que los altos ejecutivos componen el subcomité ejecutivo.
Los subcomités designados para tratar temas particulares incluyen miembros
que conocen esos asuntos o representan a organizaciones con interés.
Procedimientos.
Los Comités de directivos necesitan procedimientos claros y sencillos para
trabajar bien. Los miembros del Comité tienen muchas responsabilidades, y
por tanto, es importante hacer uso efectivo de su tiempo. Esto se consigue
mediante términos de referencia que les permiten saber qué se espera de
ellos y como trabajarán. Como el proyecto es innovador, sus procedimientos
deben aplicarse de forma flexible.
Iguales procedimientos dependerán de las costumbres y tradiciones locales.
Hay que revisar los procedimientos para asegurarse de que cubre:
Términos de referencia para el Comité de directivo y para sus
Subcomités.
Expectativas de los miembros, incluyendo la frecuencia y tiempo de
reunión.
Responsabilidades de la secretaría del Comité.
Tipo y formato de la documentación que se facilita al Comité;
Procedimientos para la presentación de asesoramiento y
recomendaciones para el ayuntamiento.
Procedimientos para la recepción de propuestas por parte de los socios
del proyecto y otros grupos de la comunidad.
30

2. Análisis del entorno del Proyecto
El análisis del entorno de trabajo del proyecto empieza cuando el proyecto
está en marcha. El comité directivo debe examinar este análisis para
convencerse de que proporciona una base adecuada para la preparación
de la estrategia del proyecto. Si la información está incompleta o
anticuada se debe hacer un segundo análisis.
La Fig.3 ilustra un marco para el análisis del entorno de trabajo del proyecto.
El proyecto se visualiza dentro de una red de organizaciones, donde cada una
tiene sus propias responsabilidades, funciones y sistema operativos. La
finalidad del análisis del entorno de trabajo es asegurar que el proyecto
funcionará con las organizaciones en su red de manera que reconozca
sus mandatos y sistemas.
El factor más importante en el entorno del proyecto es el sistema para tomar
las decisiones políticas en la ciudad. Su punto central es el ayuntamiento. Las
decisiones del Ayuntamiento determinan si una ciudad tiene una política
pública saludable o no. Muchos ayuntamientos tienen subcomités de dos tipos.
Unos tratan con sectores concretos como el de sanidad, vivienda, transporte,
urbanismo o educación. Otros son responsables de la planificación y gestión
general. El proyecto debe entender cómo funciona este sistema para ser un
defensor eficaz de una política pública saludable.
Fig.3 Esquema para analizar el ámbito de trabajo del proyecto.
Sistema Político
Ayuntamiento
Toma de
Ayuntamiento
Decisiones políticas
Comité
Especializado
Comité de
Dirección y
Política
31

Proyecto Ciudades Saludables

Comité de Dirección del Proyecto
Facilitar,
Mediar y
Comité de Gestión
Grupos de Apoyo Técnico
Oficina de
Proyecto
apoyar

Socios del Proyecto

Comercio
e
Industria
Departamento
municipal
Aplicación a través
32

de Iniciativas experimentales
y de cambios en la política
Sistema Sanitario
Grupos sociales
Hay que entender tanto el proceso oficial y no oficial de la toma de decisiones
políticas.
La red de organizaciones y grupos cuyas actividades determinan si la ciudad,
es o no es un lugar saludable para vivir, son otros elementos importantes en el
entorno del proyecto. Los miembros de esta Red son los socios potenciales
del proyecto cuyas opiniones y acciones determinarán si el proyecto tiene
éxito en la práctica. Son intérpretes cruciales que determinan la calidad de la
acción intersectorial y la participación social. En la Fig. 1 están divididos en 4
grupos - Departamentos dentro del Gobierno municipal, varias partes del
sistema sanitario, comercio y trabajo y grupos sociales. Una actuación eficaz
exige entendimiento de cómo funciona cada una de estas partes de la red en
la práctica. Es importante entender sus intereses, responsabilidades,
actividades, estilos operativos y aspiraciones. Lograr este entendimiento es
una tarea compleja que continúa a lo largo de toda la vida del proyecto.
Dentro de este marco analítico el proyecto Ciudades Saludables es un
intermediario entre el sistema para tomar decisiones políticas y la red de
organizaciones cuyas actividades determinan si la ciudad es un lugar
saludable en el que vivir. La dirección y las actividades de coordinación del
comité directivo, el trabajo técnico de los instrumentos para la intervención. La
esencia del proceso es que el proyecto proporcione un vehículo para una
comunicación de doble sentido entre el sistema político y los socios del
proyecto.
El análisis del entorno del Proyecto es responsabilidad del Comité de Directivo
con apoyo de la Oficina de Proyecto. Dicho análisis debe utilizarse para definir
el trabajo del Proyecto, para organizar la oficina del proyecto, para hacer
planes y evaluar el proceso. El análisis inicial utilizado para estos propósitos
mejorará a medida que el Proyecto gana experiencia al trabajar con el
ayuntamiento y con los diferentes sectores de la comunidad. Cuando el
conocimiento del entorno mejora, se deben revisar y cambiar los planes y
definiciones de trabajo.

3. Definir el Trabajo del Proyecto
El éxito del Proyecto depende de las buenas relaciones de trabajo con los
individuos, asociaciones y grupos que están asociados a él. Las buenas
33

relaciones se desarrollarán más facilidad si la gente tiene un conocimiento
preciso del papel y actividades del Proyecto. El Comité Directivo debe
preparar y adoptar una clara afirmación del rol y las funciones que
desempeñará el proyecto.
Los Proyectos de Ciudades Saludables promueven nuevas actitudes hacia la
Salud Pública. Su rol principal se describe en la Carta de Ottawa para la
Promoción de la Salud en términos de facilitar, mediar y defender. Esto
significa que autorizan a los individuos y grupos a actuar a favor de la salud,
asegurando los medios para que esa actuación sea posible. Proporcionar
vínculos de conexión que se convierten en vehículos o medios con los que los
diferentes grupos acuerdan cooperar para convertir a la ciudad en un lugar
más saludable para vivir. Recomiendan y defienden nuevas y diferentes
formas de formular y aplicar la política pública saludable.
Los proyectos desempeñan varias funciones para llevar a cabo sus papeles de
facilitación, mediación y defensa. Estos son, en efecto, las formas en que
funcionan los proyectos. Estas son las medidas de acción usadas en las seis
“áreas resultantes” descritas en el Capítulo 6. Ejemplos típicos de las
funciones del proyecto son:
Recopilar conocimiento sobre problemas de Salud Pública en la ciudad,
y sobre oportunidades para mejorar la salud.
Despertar la conciencia y entendimiento de temas sanitarios en los
ciudadanos y en los potenciales socios del proyecto.
Construir apoyo político para las nuevas propuestas para la Salud
Pública.
Proporcionar mecanismos a través de los que poder crear y promover la
acción intersectorial para la salud creando oportunidades para los
ciudadanos y los grupos de la comunidad tengan más voz y papel más
activo en la salud pública.
Promover una planificación estratégica para asegurar una actuación
amplia a largo plazo.
Promover la innovación y el cambio de política que lleven a una política
pública saludable en toda la ciudad.
Participar activamente en las actividades de la red de ciudades
saludables o de la red de la OMS.
La definición del trabajo del Proyecto debe demostrar claramente que sus
papeles y sus funciones son diferentes de las de aquellas organizaciones con
las que trabaja. El Proyecto no tiene responsabilidades operativas que
compitan con las de sus asociados. Es un Director, coordinador, defensor y
catalizador del cambio, pero sus resultados son, al final, logrados a través del
compromiso y trabajo de sus socios. El fallo de reconocer esto crea una
competitividad improductiva y debilita el funcionamiento.
34

4. Establecimiento de la Oficina del Proyecto
Todos los Proyectos con éxito tienen una oficina separada con personal
y financiación. La oficina del Proyecto respalda el trabajo del Comité
Directivo y es el brazo operativo del Proyecto. Las oficinas de Proyecto no
son grandes organizaciones pero proporcionan la iniciativa, continuidad y
seguimiento para trasladar las decisiones a la actuación práctica. Las oficinas
del proyecto eficaces tienen responsabilidades bien definidas, un número
suficiente de personal, una ubicación accesible y procedimientos
administrativos sencillos y claros.
Responsabilidades
Los roles de facilitación, mediación y defensa de los proyectos Ciudades
Saludables generan responsabilidades exclusivas para la ofician del proyecto.
La oficina facilita el trabajo del proyecto mediante comunicación, información,
asesoramiento y apoyo. Ejecuta estas responsabilidades representando al
comité directivo que trabaja en cooperación con los subcomités, que a su vez
trabajan a con los grupos y socios del proyecto. La oficina es el vínculo entre
las diferentes partes de la red del proyecto. Extiende la influencia del proyecto
desarrollando un amplio número de contacto por la ciudad. Una imagen
compuesta del trabajo de las oficinas de proyecto europeas incluye las
siguientes funciones:
Desarrollar fuentes de información sobre de salud locales y sobre
oportunidades para las nuevas propuestas de Salud Pública.
Proporcionar apoyo profesional y administrativo al Comité Directivo y
Subcomités.
Publicar los principios, estrategias y trabajo del Proyecto.
Negociar con los socios potenciales del Proyecto para crear las bases
para la acción intersectorial.
Facilitar y apoyar la participación de los grupos sociales que quieran
tener un papel más activo en la promoción de la salud.
Promocionar la innovación en la salud pública local.
Convencer a la ciudad para mejorar la planificación de la estrategia
sanitaria y valorar el impacto de la salud en sus políticas y programas.
Facilitar la información solicitada por la OMS o a las Redes nacionales
de las cuales son miembros.
El buen funcionamiento de la oficina de Proyecto indica un trabajo efectivo con
otros. La última prueba del logro de la ofician del proyecto es el punto hasta el
que puede convencer a otros para que tomen acciones prácticas en áreas que
le comité directivo y el ayuntamiento considere prioritarias.
35

Fig. 4. Los colores de la Dirección.

36

A
Preparar la Base que crea
las condiciones para el
éxito

D
Influenciar en la formación
de la política sanitaria

C
Plantear y
fertilizar
pequeños
proyectos
B
Elevar la
conciencia del
proyecto

E
Trabajo
intersectorial
F
Mantener el interés y la
fuerza

37

G
Transplantar
prácticas de éxito

H
Observar la imagen
completa

Las actividades de la oficina del proyecto tienen que mezclarse e igualarse
continuamente para establecer la dirección. Elaborado por Colin Hastings
Briner de la “Nueva Organización”:

Personal
La mayoría de los Proyectos da empleo a entre 3 y 8 personas. Los Proyectos
de éxito en ciudades con una población de 250.000 o más habitantes
necesitan, al menos, cinco personas en la oficina del Proyecto. Este número
es esencial para cubrir los diferentes aspectos del trabajo y para mantener el
contacto con la comunidad.
Un coordinador a jornada completa es un gran activo para que el proyecto
funcione bien. Es imprescindible tener al menos, un miembro profesional de la
planificación que trabaje a jornada completa.
El coordinador proporciona continuidad y visibilidad y construye un soporte
básico dentro del gobierno local y en toda la comunidad. Los coordinadores de
éxito tienen una formación variada y experiencias de trabajo. Deben tener un
gran interés en la salud pública, en el medio ambiente, en el desarrollo urbano
y en el pensamiento estratégico. Necesitan un exhaustivo conocimiento de la
38

ciudad y su sistema político. Proporcionan la dirección para la oficina y apoyo
para el comité directivo. Sus habilidades más destacadas son la comunicación,
la negociación y la planificación. Deben ser sensibles a las opiniones de la
comunidad y capaces de trabajar de manera cómoda y flexible en un entorno
de innovación y experimento.
La oficina de Proyecto necesita también apoyo administrativo a jornada
completa. Si el proyecto pretende seriamente conseguir apoyo de sus
asociados se les debe facilitar la visita a la oficina y poder llegar en cualquier
momento en horas de trabajo. El proyecto debe ser un modelo de accesibilidad
y buena administración.
Dependiendo de las áreas en las que el proyecto desee lograr resultado
necesitará otro personal. Algunos tienen un equipo de investigación para
hacer los análisis necesarios para que el proyecto sea una información para la
comunidad y un recurso de planificación. Otros tienen a un profesional que
hace el trabajo de publicidad. Muchos proyectos tienen trabajadores de
desarrollo de la comunidad para tender a grupos de auto ayuda y asociaciones
de barrios para ser más activos en materia de sanidad.

UBICACIÓN.
La mayoría de los proyectos están ubicados en oficinas pertenecientes al
gobierno municipal. Una oficina apropiadamente situada, amueblada y
equipada contribuye de forma significativa al éxito del proyecto.
La visibilidad y el acceso son los temas clave a la hora de elegir la ubicación
Los proyectos funcionan mejor si las oficinas se pueden reconocer con
facilitad y si están disponibles para los que trabajan en el proyecto.
Idealmente, esto significa tener oficinas en dos lugares. Una debería estar
situada cerca de la administración central, preferentemente en el vestíbulo del
ayuntamiento, proporcionando el acceso a los que toman las decisiones. La
otra debería estar ubicada en un lugar que sea visible para la comunidad. La
necesidad de visibilidad para los ciudadanos ha llevado a varias a ciudades a
establecer “tiendas de ciudades saludables”, ubicadas en el ámbito de la calle
cerca del centro de la ciudad. Estas oficinas tienen escaparates frontales
haciéndolas mucho más visibles al público. Ofrecen información atractiva
sobre le trabajo del proyecto y sobre estilos de vida, medio ambiente y el
cuidado de la salud. Están amuebladas confortablemente, lo que anima a
entrar. Algunas tienen pequeñas bibliotecas de literatura sobre sanidad.
También tienen salas de reuniones para los grupos que trabajan con el
proyecto o en sus propios intereses. Las oficinas están abiertas en horario
conveniente para el público. Personas mayores y discapacitados trabajarán en
39

el proyecto y la oficina debe ser segura y conveniente para ellos.

Administración
La oficina del proyecto funcionará mejor si tiene procedimientos
administrativos sencillo y claros apropiados a sus funciones. Como algunas
son pequeñas, algunas han obviado esta necesidad, causando la consiguiente
confusión e ineficacia.
Los procedimientos específicos utilizados dependen de las prácticas locales,
sobre todo de las que están dentro del gobierno municipal. Al adoptar los
procedimientos, es importante fijarse en que la oficina estará trabajando con
muchas otras organizaciones. Esto significa que sus directrices de trabajo se
deben entender con facilitad, ser tan sencillas como sea posible y apoyar la
responsabilidad de lo que se está haciendo
Se deben cubrir algunos puntos mínimos en los procedimientos y directrices:
Responsabilidades de la oficina de Proyecto y sus relaciones con el
Comité Directivo y con los Subcomités y grupos de trabajo.
Procedimientos para presentar propuestas de socios de Proyecto.
Procedimientos para presentar documentación al Comité Directivo y al
ayuntamiento.
Términos de referencia y condiciones de empleo para el personal del
Proyecto.
Reglas para el desembolso y contabilidad de los fondos del Proyecto.
Organización de reuniones periódicas de la plantilla.
Directrices para mantener un sistema de información del proyecto.
Líneas de trabajo para informes periodísticos para el ayuntamiento y
para los socios del proyecto.

5. Planificación de la estrategia del Proyecto
Promocionar una planificación a largo plazo es uno de los términos mediante
los que los proyectos convencen a los políticos y ejecutivos para adoptar una
política saludable. La planificación estratégica alienta a los oficiales de la
ciudad a tener una amplia perspectiva de lo que se puede alcanzar mediante
la cooperación entre sectores y mejores relaciones con la comunidad. Su
perspectiva a largo plazo les anima a pensar en cambios en la política y
programas que necesitan varios años para ser culminados.
40

Los proyectos pueden promover la planificación estratégica dentro del
gobierno municipal fijando un ejemplo en su propio trabajo. El proyecto
debe preparar una estrategia clara y discutirla en el comité directivo, con
el ayuntamiento y los socios del proyecto. Los planes estratégicos
normalmente los prepara el coordinador del proyecto junto con el presidente y
varios miembros del comité directivo. Se puede nombrar un subcomité de
planificación para este propósito.
El análisis de cómo funciona la ciudad y del entorno de trabajo del proyecto
proporciona las bases para la planificación estratégica. Los planes
estratégicos tienen varios elementos. Describen la filosofía del proyecto y los
problemas que tratará. Expone los resultados más importantes que el proyecto
intentará conseguir en los siguientes 3 ó 5 años, y a grandes rasgos, las
formas de lograr estos resultados. Describe los cambios a realizar trabajando
a través de la red de asociados al proyecto. Cuando el plan estratégico está
preparado, hay que tomar medidas para asegurar que este llega a aquellos a
los que pretende llegar. El plan debe ir a los políticos, ejecutivos de
departamento, directores de servicios sanitarios y otras organizaciones que
querrán trabajar con el proyecto. Al plan hay que darle gran publicidad
mediante entrevistas con los medios de comunicación. Si es posible, se debe
preparar una versión popular para publicarla en la prensa.
Los proyectos adoptan diferentes tipos de documentos de planificación
dependiendo del progreso que han hecho pensando en el futuro. Algunos
publican posturas que corresponden a la filosofía del proyecto y a los
problemas sanitarios que considera prioritarios. Otros incluyen declaraciones
sobre anticipados resultados a largo plazo y áreas de actuación importantes.
Algunos proyectos tienen planes de actuación completos que describen con
mayor detalle lo que pretende realizar a lo largo de los dos primeros años.
Hay que recordar que los recursos del proyecto son limitados cuando se hace
la planificación estratégica. Lograr las cualidades de una ciudad saludable
exige audaces aspiraciones para el futuro. Sin embargo, lleva tiempo movilizar
los recursos y apoyo necesarios para cubrir estos objetivos. La tarea principal
en la planificación estratégica es encontrar el equilibrio entre las altas
aspiraciones y una valoración realista del ritmo de cambio que se puede
anticipar.

6. Construcción de aptitud para el Proyecto
Se necesitan personas, dinero e información para realizar proyectos. Los
proyectos fracasan porque, de una manera u otra, no construyen las aptitudes
41

necesarias para convertirse en defensores eficaces de innovación y nuevas
políticas. Construir aptitudes es una continua responsabilidad del comité
directivo que trabaja con el coordinador. Deben asegurar que el proyecto
tienen personal cualificado, fondos adecuados y acceso a la información
que permitirá actuar de forma eficaz en cada una de las “áreas
resultantes” que necesitan atención.
Una eficaz creación de aptitudes requiere 3 pasos:
El primer paso es calcular los recursos necesarios. Un primer trabajo en el
análisis del entorno y en la definición del papel y funciones del proyecto
ayudará en este punto. Estas fuentes se deben utilizar para preparar cálculos
específicos de las necesidades financieras de personal y de información. La
definición del papel y funciones del proyecto mostrará los tipos de trabajo para
los que se necesita personal. La descripción de las funciones también
proporciona las bases para calcular los gastos de investigación, publicidad,
desplazamientos y administración. Cambiándolo con la descripción de las
condiciones en la ciudad, ofrece los fundamentos para identificar los requisitos
de información.
El segundo paso es preparar una estrategia de presupuesto. El proyecto
probablemente se habrá aprobado con recursos para cubrir sus gastos
operativos básicos durante un periodo corto. Se habrá facilitado dinero para
personal, suministros, equipos, algunos servicios técnicos y desplazamientos.
La primera tarea en esta etapa es obtener fondos para cubrir estos requisitos
entre 3 y 5 años. La siguiente tarea es elaborar un presupuesto más amplio
que permita al proyecto ser más enérgico. En esta etapa la actividad o áreas
de resultado descritas en el Capítulo 6 proporcionan las bases para la
planificación presupuestaría. Si pretende realizarlo de forma eficaz, el
proyecto tendrá que planificar recursos en cada una de estas áreas. El
tercer paso es preparar un plan para recaudar fondos durante 3/5 años
abordando varias fuentes. La información que se recabó sobre estas fuentes
en la primera fase será muy útil en este momento. Serán valiosos los
compromisos de apoyo a largo plazo por parte del ayuntamiento para negociar
en otros inversores. Poder describir los resultados esperados en cada una de
las seis áreas en las que trabaja el proyecto proporcionará una base
convincente para solicitudes financieras. Algunos socios del proyecto como los
departamentos de la ciudad querrán reajustar sus presupuestos para así
contribuir más para lograr los objetivos de Ciudades Saludables. Al
coordinador del proyecto o a un miembro del comité directivo se le debe dar la
responsabilidad clara para la recaudación de fondos.
Al calcular las necesidades de personal, hay que recordar que el trabajo del
proyecto Ciudades Saludables es una labora intensiva. Si la oficina del
proyecto tiene poco personal es importante crear una red de partidarios que
42

actúen en su nombre, lo cual es coherente con la filosofía de Ciudades
Saludables. Dicho trabajo se hace a través de subgrupos ligados a la oficina o
al comité directivo. Con frecuencia, académicos, estudiantes y voluntarios con
grupos de la comunidad quieren ayudar en el proyecto. Los socios del
proyecto que no pueden contribuir con dinero a menudo ofrecen personal por
periodos de tiempo sustanciales. Las contribuciones de los voluntarios y otras
organizaciones se deben incluir en los cálculos del proyecto.
La información tiene un papel importante en el trabajo del proyecto. El análisis
de la información ayuda al proyecto a crear una nueva perspectiva sobre los
temas de salud de la ciudad. Proporciona un punto central que convence a los
asociados para revisar sus políticas y programas para probar su contribución a
la salud. Es una medida práctica de apoyo a los socios del proyecto,
especialmente a los grupos de la comunidad.
Los profesionales conocedores de las fuentes de información y del análisis
deberían ser contratados para ayudar al proyecto a desarrollar su capacidad
de información. En todas las ciudades hay riqueza de fuentes de información a
nuestra disposición. Algunas ofrecen información cuantitativa y otras
cualitativa. A calve del éxito es descubrir donde está la información y nueva y
creativas formas de análisis y presentación. Sistemáticamente desde el
principio se debería desarrollar un sistema de información para el proyecto.

7. Establecimiento de mecanismos de responsabilidad
El término “responsabilidad” describe el proceso por el que, las
organizaciones se consideran responsables de los resultados, de sus
decisiones y actuaciones. Se aplica particularmente a decisiones de políticos,
ejecutivos y directivos. Se aplica tanto a gobierno como al sector privado. Por
ejemplo, los políticos de la ciudad son responsables ante el público de las
políticas decididas por el ayuntamiento. Los ejecutivos de los departamentos
son responsables del modo en que se aplican estas políticas. El término
“responsabilidad” originariamente se aplicaba asuntos financieros y, a menudo
se usa en este limitado sentido. Más recientemente, su uso se ha extendido
para abarcar un impacto más amplio de políticas y programas sobre personas
y medio ambiente y esto lo hace significativo para los Proyectos de Ciudades
Saludables.
La responsabilidad es un tema crítico es la salud Pública. El compromiso
político con la acción intersectorial asume que las políticas y los programas en
varias áreas de la actividad gubernamental son o beneficiosos ó perjudiciales
para la salud. En el ámbito local, esto se aplica, en primer lugar, a las
actividades de los departamentos de la ciudad. El principio de responsabilidad
43

significa que los ayuntamientos y otras partes de la administración de la
ciudad, son responsables del impacto de sus políticas y programas sobre la
salud. Por ejemplo, los programas de vivienda sociales y los códigos de
seguridad se valoran según su aportación a la salud familiar. Para que este
principio tenga un sentido práctico deben existir mecanismos que evalúen el
impacto e informen de los resultados a los que toman las decisiones y, en
último lugar al público.
La responsabilidad, aunque critica, es actualmente una de las áreas más
débiles de la salud pública. Los sistemas políticos han sido reacios a aceptar
el concepto de “responsabilidad de salud multisectorial”. En otras palabras, no
tienen empeño en que se juzguen sus decisiones sobre vivienda, urbanismo y
transporte en términos de su implicación en la salud. La metodología para
medir los impactos de la salud y los mecanismos para informar de ellos se ha
desarrollado despacio. La responsabilidad es un área crítica para la
dirección de los Proyectos de Ciudades Saludables que debería tratar
específicamente el Comité Directivo. El proyecto debe tener una
estrategia clara para promover la responsabilidad y crear las aptitudes
para ser un defensor eficaz en esta área.
Los proyectos pueden utilizar cuatro medios para promover la responsabilidad
de la salud pública:
Pueden introducir sistemas de información que den clara cuenta de sus
propias decisiones, actividades y resultados sobre una base regular.
Las seis “áreas de resultado” recomendadas para los proyectos en el
Capítulo 6 forman una base clara y extensa para la información. Los
informes deben dirigirse al ayuntamiento, a los socios del proyecto, a
los que financian el proyecto y por último al público. El plan de
actuación del proyecto proporciona un anteproyecto contra el que
informar del progreso.
Con la aprobación del ayuntamiento, pueden preparar un informe anual
del estatus de salud ciudadana. El estatus de la dirección del proyecto
apoyaría la credibilidad de dicho informe. El informe cubriría
indicadores clave de áreas como demografía, igualdad, estatus
sanitario, estilos de vida y calidad ambiental. Analizará las tendencias
en estas áreas y las evaluaría con relación a las políticas y programas
de la ciudad.
Pueden promover y respaldar las valoraciones del impacto de la salud.
Estas cubrirían áreas de las que el gobierno municipal es responsable,
analizando el impacto de las actuales políticas y actividades sobre la
salud y recomendando cambios beneficiosos. Si el proyecto puede
proporcionar apoyo financiero y profesional para dichos estudios será
44

más probable que se consiga un acuerdo sobre ellos.
Pueden propugnar la adopción de políticas de responsabilidad amplia
mediante el ayuntamiento. Proporcionarían evaluaciones del impacto
regular de la salud a través de la administración, preparación de los
informes anuales del estatus sanitario y provisión de oportunidades para el
debate público.
CAPITULO 6
ACTUACIÓN

Política Pública
Saludable
Acción
Intersectorial

Planificación
estratégica
Participación
social

Innovación
Conciencia de
salud

Fig 5. Seis áreas de resultado para los Proyectos de Ciudades Saludables.
45

Una buena organización lleva a proyectos con capacidad de crecimiento para ser
defensores eficaces de la salud pública. A medida que aumenta su capacidad los
proyectos se dirigen a su fase de actuación donde continúan hasta el final. En
esta fase, funcionan coordinadores, mediadores y defensores. Un resultado
importante de su trabajo es una política pública saludable aplicada a través del
gobierno municipal y entre los socios del proyecto.
Las seis áreas para la acción sanitaria durante esta fase constituyen un
conjunto amplio que es esencial para un funcionamiento eficaz del
proyecto. Si se van perdiendo algunas partes del conjunto, el
funcionamiento se debilita.
Cada área de acción sanitaria nos lleva a los resultados que pueden describirse y
evaluarse. Las “áreas de actuación” son también “áreas resultantes”. Por ejemplo,
el trabajo de los proyectos para incrementar la concia y entendimiento sobre
temas sanitarios, distribuyendo información, proporcionando publicidad,
realizando auditorias de salud y cooperando con los medios de comunicación. Si
tiene éxito, estas actividades tienen como resultado una mayor conciencia de
sanidad para todos los principios y comprensión de su aplicación en la práctica
ente el público y los que toman las decisiones. Gestionar el trabajo del proyecto
centrándose en las “áreas de resultado” fortalece la planificación, la evaluación y
la responsabilidad.
Las seis “áreas de resultado” recomendadas por el proyecto se describen más
adelante. Se explica la importancia de cada una y se ofrecen algunas líneas de
trabajo para la actuación. Las estructura organizativa del proyecto, sus sistemas
administrativos, sus estilos de vida y sus actividades contribuyen a los resultados
deseados. Se ofrecen ejemplos cortos que muestran como trabajan los proyectos
hacia estos resultados a través de sus estructuras, sistemas, estilo y actividades.
Los ejemplos no son exhaustivos pero ilustran la variedad de métodos
disponibles.
Es importante destacar la naturaleza de colectividad del trabajo del proyecto en la
fase de actuación. No se puede conseguir ninguno de los resultados deseados si
el proyecto trabaja solo. La escala de actuación e influencia necesaria sólo se
alcanzará a través de un esfuerzo comprometido por parte de los muchos socios
del proyecto.
1. Incrementar la conciencia de salud.
La salud es un concepto integral, con dimensiones físicas, sociales y mentales. El
acceso a los requisitos para la salud y a la igualdad económica y social son
esenciales para lograr un mejor estatus sanitario. Una salud Pública eficaz
depende de la cooperación entre organizaciones y grupos todos los sectores de
la ciudad. La participación ciudadana es un derecho y una responsabilidad.
46

Estos principios de sanidad para todos han ganado una creciente aceptación
entre el público y los que toman las decisiones en la última década. Sin embargo,
las consecuencias de su aplicación coherente en la práctica aún no se han
entendido o aceptado suficientemente. Los proyectos de éxito deben trabajar
por un mayor conocimiento de los principios de sanidad para todos y del
significado de su aplicación en la práctica. Los esfuerzos para aumentar el
conocimiento y comprensión de estos temas deben ser amplios, visibles,
coherentes y contínuos.
Una estrategia de actuación amplia para aumentar el conocimiento, el realidad
incluye varias estrategias. Se necesitan diferentes propuestas para cada grupo en
que el proyecto pretende influir –el público, los concejales, los ejecutivos de
departamento, los que proporcionan el cuidado de la salud o los grupos sociales.
Los proyectos europeos han experimentado con muchos métodos para aumentar
la conciencia.
Accesibilidad. La ubicación y el estilo de trabajo del proyecto afectan a la
visibilidad y a la conciencia. Si las oficinas del proyecto son fácilmente accesibles,
los materiales de información están fácilmente disponibles, y el personal es
amable y servicial, las bases para una comunicación continua están establecidas.
Algunos proyectos tienen reuniones de negocios abiertas al público cómo vía de
accesibilidad.
Acceso a la información. Los proyectos despiertan la conciencia creando
información interesante, provocadora y útil sobre temas de salud. El secreto del
éxito está en que el contenido y el formato sea atractivo, innovador y no
disponible anteriormente. Esto exige reunir datos de diferentes fuentes,
realizando un tipo diferente de análisis y encontrando nuevas formas de llegar a
la gente.
Campañas. Los proyectos despiertan la conciencia asociándose a campañas
publicitarias vistosas. Normalmente tratan temas de estilos de vida como la forma
física y la nutrición. Lo mejor es que se encargue de la campaña otra organización
que apoye o patrocine le proyecto.
Auditorías de sanidad. Estas suponen una revisión sistemática de los programas
de los departamentos municipales para identificar su contribución actual y
potencial a la sanidad. Los resultados de la revisión se presentan en forma de
folleto o se exponen en zonas públicas. Sensibilizan a los trabajadores y al
público sobre las implicaciones de sus programas en la salud.
Acciones de barrios. Las iniciativas locales apoyadas por el proyecto
contribuyen a la visibilidad si se seleccionan para crear resultados inmediatos
prácticos y claros. Ejemplos son las limpiezas de barrio, proyectos de jardines
vecinales y cambios en los servicios locales como la recogida de basuras.
47

Patrocinio. Los proyectos despiertan la conciencia patrocinando competiciones o
eventos a través de lo que se reconocen las organizaciones del a comunidad por
su contribución a la salud. Ejemplos son las designaciones o concesiones de
Ciudades Saludables a través de los que se identifican a edificios públicos por ser
accesibles a personas con discapacidad o restaurantes conocidos por tener
zonas para no fumadores y menús que tienen en cuenta las necesidades
nutricionales.
Relaciones con los medios de comunicación. Los Periódicos, la radio y la
televisión proporcionan un valioso acceso a la comunidad. Las buenas relaciones
de trabajo con los medios de comunicación requieren franqueza, accesibilidad y la
difusión de historias que sean noticia. Algunos proyectos contratan profesionales
expertos en relaciones con los medios de comunicación.

2. Apoyar la planificación estratégica
Alcanzar el máximo beneficio de la política pública saludable requiere un
planteamiento exhaustivo a largo plazo. Se necesita una visión global de
oportunidades para el cambio en la política y así reconocer el valor de las
contribuiciones que provienen de varios departamentos del gobierno municipal.
Es esencial un planteamiento a largo plazo APRA generar voluntad para
emprender cambios en la política que necesitarán varios años para producir
resultados. Es esencial que los proyectos promuevan una planificación
sanitaria estratégica que aliente el gobierno municipal a realizar una
propuesta ambiciosa y activa hacia la política pública saludable.
Los planes estratégicos marcan las metas a lograr entre 3 y 5 años e identificar
en términos generales las formas de conseguir dichos objetivos. Si se preparan
bien, proporcionan la dirección de la actuación a largo plazo, mientras permiten la
flexibilidad para responder a las circunstancias cambiantes y se aferran a las
oportunidad que surgen. Los proyectos pueden utilizar varios métodos para
promover una planificación sanitaria estratégica.
Evaluación medioambiental. Evaluar el ambiente de trabajo del proyecto es un
paso en la fase organizativa. La evaluación identifica a los contribuyentes
significativos para los problemas sanitarios y las oportunidades para una
actuación intersectorial. Si la evaluación se formaliza y distribuye en la
administración de la ciudad, la identificación de oportunidades facilita el primer
elemento para un proceso de planificación estratégica.
Planes de proyecto. Los proyectos pueden dirigirse mediante ejemplos. Si tienen
48

planes estratégicos bien formulados así como planes de acción a más corto plazo,
estos se pueden usar para demostrar los benéficos y métodos de una
planificación eficaz.
Estudios del impacto de la salud. Los proyectos pueden promocionar estudios
de impacto sanitario de políticas y programas apoyándolos con dinero y
conocimientos técnicos. Estos estudios examinan las consecuencias en la salud
de actividades en diferentes sectores como vivienda, transporte y controles
medioambientales. Identifican las oportunidades para el cambio de política
mediante la actuación intersectorial.
Influenciar en los planes urbanos. Muchas ciudades europeas toman parte en
los planes urbanos. Con frecuencia, esto lo exige el gobierno central. Estos
planes normalmente se centran en los aspectos físicos del entorno de la ciudad,
como la vivienda, las zonas verdes, carreteras, transporte y división de zonas.
Algunas ciudades han reconocido la salud como tema central en loa planificación
urbana y han incorporado los principios de Ciudades Saludables al plan. Planes
de salud de la ciudad. Preparar un plan de salud de la ciudad es la manera más
eficaz de promover un planteamiento estratégico sobre la salud. La preparación
de estos planes es una condición para participar en la red de Ciudades
Saludables de la OMS. Dichos planes utilizan los objetivos de sanidad para todos
como marco. Su alcance debe ser multisectorial y la participación ciudadana debe
utilizarse en su fórmula.

3. Activar la actuación multisectorial.
La actuación multisectorial es esencial en las nuevas propuestas para la salud
pública. Mediante estas actuaciones los departamentos de la ciudad y otras
organizaciones pensaron que trabajando fuera del sector sanitario cambian sus
políticas y programas para afianzar su contribución a la salud. Un ejemplo son los
departamentos de la ciudad que adoptan políticas para crear zonas públicas para
no fumadores, para mejorar la calidad nutricional de la comunidad en cafeterías y
construir edificios públicos más accesibles y seguros para personas
discapacitadas.
Una responsabilidad esencial de los proyectos de Ciudades Saludables es
crear estructuras organizativas y sistemas administrativos que activen la
acción intersectorial. Activar estas acciones debe ser unas de sus
prioridades de trabajo. Existen varios métodos para lograrlo:
Afiliación al Comité Directivo. Arbitrar las relaciones de trabajo entre los
sectores es una función importante del Comité directivo. La acción multisectorial
se mantiene cuando el papel de mediador está claramente definido como
49

responsabilidad del comité y se nombra a los miembros para representar a los
departamentos y otras organizaciones que pueden contribuir a la salud de forma
significativa.
Contrastar experiencias. La oficinas del proyecto pueden apoyar la acción
multisectorial creando oportunidades para ejecutivos y profesionales de diferentes
sectores para contrastar la experiencia con dicha acción. La OMS, las redes
nacionales de Ciudades Saludables y otros grupos patrocinan seminarios con
estos propósitos. Proporcionar oportunidades para aprender de nuevas políticas y
prácticas, para evaluar sus implicaciones y para superar preocupaciones sobre
los problemas que puedan causar.
Evaluaciones del impacto de la salud. Los ejecutivos de otros sectores
diferentes al de la salud puede que no conozcan el impacto de sus decisiones en
la salud. Por otra parte pueden pensar que cambiar la política en interés de la
salud es demasiado costoso o poco práctico. Las valoraciones del impacto de la
salud apoyadas por el proyecto pueden aclarar los efectos sanitarios de las
políticas actuales e identificar las oportunidades para un cambio aceptable y
factible.
Planificación. La planificación estratégica de la salud exige de una acción
intersectorial. Si el proyecto consigue influenciar en el plan urbano de al ciudad o
en adoptar un plan de salud, sentará las bases para una actuación intersectorial
continuada. Los ejecutivos de diferentes sectores trabajarán juntos en al
preparación del plan por un ciclo anual de revisión y negociación en lo referente a
su aplicación.
Incentivos. Los incentivos financieros para el cambio de política son una forma
eficaz de promover la acción intersectorial. Estos incentivos se pueden conseguir
mediante la separación de una parte del presupuesto de la ciudad para financiar
cambios en la política y programas que fortalecerán su contribución a la salud. De
forma reiterada puede dar un paso en el ciclo anual presupuestario permitiendo al
comité directivo asesorar sobre los presupuestos de los departamentos a la luz de
las prioridades sanitarias.
Participación social. Las herramientas utilizadas para estimular la participación
social también ayudan a la acción intersectorial. Por ejemplo, Los estudios de
necesidades locales y la satisfacción de los ciudadanos con los servicios públicos
ofrece revelaciones en la necesidad de cambio. Los proyectos deben asegurar
que los resultados de la participación ciudadana están vinculados a los procesos
de toma de decisiones implicados en la acción intersectorial.
Mecanismos de Responsabilidad. Estos mecanismos crean fuertes incentivos
administrativos y políticos para la acción intersectorial. La publicación de un
informe anual de los indicadores de salud proporciona una oportunidad para
identificar las áreas que necesitan atención prioritaria. El debate público de las
50

valoraciones del impacto de la salud se centra en la urgencia de actuación en
sectores determinados.

4. Estimular la participación social.
La gente participa en la sanidad, a través, de su elección de estilo de vida, y
de su uso de los cuidados de la salud. En grandes rasgos, también
participan expresando opiniones que influyen en las decisiones
administrativas y políticas, trabajando con organizaciones de voluntariado,
con grupos de autoayuda o con asociaciones de barrio.
Trabajar con estos grupos como voluntarios, contribuyen de forma directa a
mejorar la salud y las condiciones de vida.
Los proyectos de Ciudades Saludables se comprometen a fortalecer la
participación social en todas sus formas. La estructura organizativa, los
sistemas administrativos, el estilo de trabajo y las prioridades del proyecto
deben estimular y apoyar la participación social.
Accesibilidad. Un fácil acceso al proyecto defiende la participación de la
comunidad. Si la oficina del proyecto está ubicada en el centro, es cómoda y está
abierta a horas convenientes, atraerá a grupos de la comunidad. Si es posible,
debería tener habitaciones y material para su uso. El personal del proyecto, como
prioridad, debería emplear su tiempo en recibir y atender a los representantes de
los grupos. Se deberían dar todas las posibles oportunidades de éxito a las
propuestas de los grupos de la comunidad.
Afiliación al Comité de Dirección. Permitir la participación social y estimular la
comunicación entre grupos son funciones importantes de los Comités Directivos.
La participación social se contendrá si estas funciones está claramente descritas
como responsabilidades del comité, y los representantes de los grupos de la
comunidad están incluidos como miembros. La gente participa en los comités
como representantes de grupos concreto o en calidad privada. En algunas
ciudades, los miembros designados vienen de organismos de coordinación que
representan a muchas organizaciones en el sector no gubernamental.
Información. Muchos proyectos fortalecen la participación facilitando información
a los grupos de la comunidad. Lo hacen ofreciendo material de sus propios
recursos ó poniendo en contacto a los grupos con las fuentes apropiadas. Esta
información puede ayudar a los grupos a entender los problemas de salud y
aprender sobre nuevas propuestas en sus áreas de interés.
Apoyo Práctico. Hay varias formas para que los proyectos ofrezcan apoyo
51

práctico a los grupos de la comunidad. Si el proyecto no puede ofrecer apoyo
financiero, puede ser una fuente de información en la ciudad. Puede proporcionar
acceso a consejos profesionales sobre temas prácticos como escribir las
propuestas del proyecto, buscar información, preparar la publicidad y establecer
los sistemas administrativos. Puede establecer redes de comunicación que ponga
a unos grupos en contacto con otros.
Evaluación de las necesidades de la comunidad. Ayudar a las comunidades a
evaluar sus necesidades y preferencias proporciona el trabajo de base para la
participación. Con frecuencia, su visión de lo que se necesita difiere de las de los
profesionales y las personas que trabajan en los departamentos de la ciudad. Una
propuesta eficaz es proporcionar apoyo técnico y financiero mientras se permite a
estos grupos que diseñen y realicen el estudio necesario de las necesidades de
su zona.
Iniciativas de desarrollo social. Algunas ciudades han encontrado útil adoptar
una propuesta directa de desarrollo social en barrios con una gran concentración
de serios problemas sociales y sanitarios. Bajo esta propuesta se establece un
“subproyecto” en un distrito de una ciudad. Tiene una junta de asesoramiento e
inicialmente opera con fondos y personal procedentes del proyecto de Ciudades
Saludables. El éxito, con tales iniciativas, depende de la transferencia de un
mayor grado de control a la comunidad lo más rápidamente posible.

5. Promocionar la innovación
Las políticas locales de salud pública que tienen igualdad, acceso a los requisitos
para la salud y participación ciudadana como sus piedras angulares requieren
nuevos programas y prácticas. Las estrategias para la promoción de la salud
mediante la acción multisectorial necesitan desarrollarse y perfeccionarse. El
éxito de los proyectos de Ciudades Saludables a la hora de establecer el
trabajo base para una política pública saludable depende de su capacidad
para generar innovación en varias áreas.
Conseguir le éxito mediante la innovación depende de la creación de un clima
que respalde el cambio. Esto comienza reconociendo que la innovación es
necesario y posible y que sus riesgos inevitables son aceptables. Esto, por otra
parte, supone difundir el conocimiento de programas y prácticas innovadoras y
cuando sea posible, crear incentivos financieros o de otra índole para la
experimentación. Por último, los resultados del experimento deben ser
visiblemente reconocidos y recompensados y los ejemplos exitosos deben
extenderse a otras áreas de práctica. Se pueden utilizar varios métodos para
fomentar la innovación.
52

Estilo abierto. La actitud y el estilo de trabajo del comité de directivo y de la
oficina de proyecto son factores esenciales para crear un clima que respalde el
cambio. Si son accesibles y receptivos a nuevas ideas, esto en sí generará un
pensamiento innovador. El proceso puede empezar pidiendo abiertamente a la
comunidad y a los socios del proyecto que propongan nuevas iniciativas. Las
sugerencias que se reciban se deben comunicar puntualmente, considerar
cuidadosamente y utilizarlas allí donde sea posible.
Comparar experiencias. Las redes nacionales de Ciudades Saludables y La red
de la OMS proporcionan muchas oportunidades para el intercambio formal e
informal de experiencias. Se encajan estudios de experiencias, se presentan
estudios de casos de experiencias con políticas y prácticas innovadoras en
conferencias y seminarios. La oficina del proyecto de la OMS ha establecido
varios planes de acción multi-ciudad a través de los que un número de ciudades
trabajan de forma conjunta ideando métodos para tratar el estilo de vida y
problemas medioambientales.
Iniciativas a corto plazo. Los proyectos en la mayoría de las ciudades apoyan
iniciativas a corto plazo para probar nuevos programas y métodos. Estas
iniciativas son acometidas mediante grupos sociales y otros socios del proyecto.
Tienen resultados experimentales ó de demostración como objetivos y funcionan
durante un tiempo limitado. Cuestan relativamente poco, pueden iniciarse sin un
gran cambio organizativo y proporcionan un punto de partida para una
reorientación de políticas y programas más extensa. La evaluación de los
resultados de estas iniciativas y los procesos a través de los que se desarrollan
es importante para convertirlos en ejemplos convincentes de buena práctica para
su utilización en otras situaciones.
Participación Social. Las actividades de las pequeñas organizaciones no
gubernamentales cercanas a la comunidad son una importante fuente de nuevas
propuestas para la salud pública. Como están próximas a la comunidad y
funcionan con menos estructuras son capaces de ser más flexibles para
adaptarse a las nuevas demandas y situaciones. Su sensibilidad hacia las
necesidades sociales y su flexibilidad proporcionan nuevas percepciones para su
aplicación en un contexto más amplio.
Incentivos. El apoyo financiero y otras formas de gratificaciones y
reconocimientos son valiosas herramientas para promover el cambio. Si el
proyecto tiene acceso a los fondos que se pueden utilizar parar emprender
iniciativas experimentales o demostrables, se estimulará la innovación en las
organizaciones que actualmente tiene una flexibilidad presupuestaria limitada.
Evaluación. El desarrollo de una metodología de evaluación es un aspecto
importante de innovación. Estudios básicos de impacto sanitario son esenciales
para establecer el argumento para el cambio de programa y de política. Cuando
53

se toman iniciativas a corto plazo es importante tener métodos disponibles a
través de los que describir el proceso de su formulación y aplicación, su influencia
en las organizaciones en las que opera y su impacto en los factores que afectan a
la salud.

6. Asegurar la Política Pública Saludable.
Una política pública saludable es quizás, el resultado más importante de los
proyectos de ciudades Saludables con éxito. Esta política utiliza la dirección y los
recursos del gobierno municipal para crear entornos más sanos para la vida diaria
en casa, en los colegios, los lugares de trabajo y en los centros de atención
sanitaria, y por todo el entorno urbano. Esta política se lleva a cabo a través de
departamentos del gobierno municipal, y otras organizaciones que colaboran con
el proyecto de Ciudades Saludables.
Es esencial que las actividades del proyecto en todas sus otras 5 áreas
resultantes, se reúnan de manera coordinada para hacer del proyecto un eficaz
defensor de política pública saludable. La conciencia de salud y la acción
intersectorial, la participación social, la planificación estratégica y la innovación
son todos contribuyentes de la planificación y aplicación de una política pública
saludable.
El apoyo político es el fundamento para una política pública saludable. El
proyecto utiliza sus vínculos con el ayuntamiento cómo vehículo para la
comunicación y la defensa. Éste llega a ser un defensor creíble hasta el punto
que muestra sensibilidad hacia la comunidad, destreza en la innovación práctica y
la capacidad de legitimar apoyo de los socios del proyecto.
Conciencia de salud. Las actividades del proyecto que aumentan la conciencia y
conocimiento de los temas sanitarios son un paso imprescindible en al
construcción de un apoyo político fuerte y continuado. Estas generan una
demanda pública para una política pública saludable y crean una voluntad dentro
de los departamentos de la ciudad y otras organizaciones de trabajo sobre dichas
políticas. Una planificación estratégica. Una defensa eficaz de la planificación
estratégica genera una amplia perspectiva a largo plazo sobre temas de salud
entre los políticos y ejecutivos. Esto les anima a explorar oportunidades para
introducir una política pública saludables en varias áreas y aceptar la realidad de
que algunas políticas tardarán meses o años en obtener resultados.
Acción Intersectorial. Los mecanismos que facilitan la acción intersectorial,
proporcionan el marco para el diálogo y la planificación entre aquellos
departamentos y organizaciones cuyos recursos se necesitan para crear entornos
más saludables para vivir. Los mecanismos de actuación intersectorial son el
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Pasos proyecto,ciudad saludable.

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