Planeacion estrategical 090224005311-phpapp02

MA. Guillermo Gaxiola
Planeación Estratégica (Especial)
2006
PLANEACIÓN ESTRATÉGICAPLANEACIÓN ESTRATÉGICA

2006
 Planeación.-Planeación.- Análisis Interno y Externo paraAnálisis Interno y Externo para
definir la Visión, Misión , Metas y la Estrategiadefinir la Visión, Misión , Metas y la Estrategia
para lograrlo.para lograrlo.
 Organización.-Organización.- Asignación de responsabilidadesAsignación de responsabilidades
y la autoridad necesaria para el cumplimiento dey la autoridad necesaria para el cumplimiento de
las tareas.las tareas.
 Dirección.-Dirección.- Liderazgo necesario para logar laLiderazgo necesario para logar la
motivación de los miembros de la organización.motivación de los miembros de la organización.
 Control.-Control.- Actividades de monitoreo de resultadosActividades de monitoreo de resultados
reales vs. esperados, corrección de desviacionesreales vs. esperados, corrección de desviaciones
en caso necesario.en caso necesario.
PROCESO ADMINISTRATIVOPROCESO ADMINISTRATIVO

2006
• Es definir qué hacer y como hacerlo antes de actuar.Es definir qué hacer y como hacerlo antes de actuar.
• Es la determinación de un resultado deseado asi como laEs la determinación de un resultado deseado asi como la
fijación de un curso de acción para lograrlo.fijación de un curso de acción para lograrlo.
• Es una transición ordenada entre la posición que se tieneEs una transición ordenada entre la posición que se tiene
ahora y la que se desea en el futuro.ahora y la que se desea en el futuro.
• Significa diseñar el futuro deseado e identificar las formasSignifica diseñar el futuro deseado e identificar las formas
para lograrlo.para lograrlo.
PLANEACIÓNPLANEACIÓN

2006
¿PORQUÉ ES IMPORTANTE PLANEAR?¿PORQUÉ ES IMPORTANTE PLANEAR?
 El ambiente de negocios es cada día másEl ambiente de negocios es cada día más
complejocomplejo
 El tiempo que transcurre entre una decisiónEl tiempo que transcurre entre una decisión
presente y el resultado futuropresente y el resultado futuro
 Mayor competenciaMayor competencia
 Mayores productos que se ofrecenMayores productos que se ofrecen
 TLC y otros tratados comercialesTLC y otros tratados comerciales
 Necesidad de coordinar las diferentes áreasNecesidad de coordinar las diferentes áreas
 Prepararse contra la competenciaPrepararse contra la competencia
 Relacionar las decisiones en forma coherenteRelacionar las decisiones en forma coherente
con las metas de la organizacióncon las metas de la organización

2006
MITOS Y PARADIGMAS SOBRE LAMITOS Y PARADIGMAS SOBRE LA
PLANEACIÓNPLANEACIÓN
 La Planeación esLa Planeación es
innecesaria pues grandesinnecesaria pues grandes
empresarios y personasempresarios y personas
visionarias han sidovisionarias han sido
exitososexitosos
 La Planeación es unaLa Planeación es una
pérdida de tiempo pues elpérdida de tiempo pues el
futuro es incierto, elfuturo es incierto, el
ambiente muy cambianteambiente muy cambiante
 La Planeación reduce laLa Planeación reduce la
flexibilidad y restringe laflexibilidad y restringe la
creatividad e imaginacióncreatividad e imaginación
 La PlaneaciónLa Planeación
desaprovechadesaprovecha
oportunidades e implicaoportunidades e implica
compromisoscompromisos
Planes y
Proyectos

2006
Trece Supuestos ImplícitosTrece Supuestos Implícitos
PeligrososPeligrosos SinSin InformaciónInformación
1. Los clientes comprarán los productos de la empresa porque saben que son
buenos productos.
2. Los clientes comprarán nuestros productos porque nuestras especificaciones
son superiores.
3. Los clientes estarán de acuerdo con nuestra participación de la empresa.
4. Los clientes correrán riesgos comprando a otros proveedores (anteriores o
potenciales).
5. Los productos se venden por si mismos.
6. A los distribuidores les interesa mantener inventarios.
7. A los distribuidores les interesa dar servicio sobre los productos de la empresa.

2006
8. Podemos producir y comercializar a tiempo y sobre presupuesto.
9. Se prevén problemas con los accionistas.
10. Los competidores darán sorpresas.
11. Podemos “aislar” nuestros productos de la competencia.
12. Estamos dispuestos a mover los precios por conveniencia de volumen o
por ganar participación de mercado.
13. Toda la empresa estará dispuesta a apoyar la estrategia por estar
convencidos de ella.
Trece Supuestos Implícitos PeligrososTrece Supuestos Implícitos Peligrosos SinSin
Información (Continuación)Información (Continuación)

2006
VISIÓNVISIÓN
Características de la Visión:Características de la Visión:
 Escenario futuroEscenario futuro
 CompromisoCompromiso
 Largo plazoLargo plazo
 RealistaRealista
 Altamente deseado para una organizaciónAltamente deseado para una organización
 Es la luz que guía a la organización.Es la luz que guía a la organización.

2006
Recomendaciones al definir la VisiónRecomendaciones al definir la Visión
 Retadora y de alta expectativaRetadora y de alta expectativa
 Claridad del enfoqueClaridad del enfoque
 Valores y seguir una causaValores y seguir una causa
 Escuchar nuevas vocesEscuchar nuevas voces
 Apertura a ideas radicalesApertura a ideas radicales
 Ideas y no capitalIdeas y no capital
 Personas y no capitalPersonas y no capital
 Bajo riesgoBajo riesgo
VISIÓNVISIÓN

2006
Características de la Misión:Características de la Misión:
 Razón de ser o existir de una organización.Razón de ser o existir de una organización.
 Compromiso a largo plazo con:Clientes,Compromiso a largo plazo con:Clientes,
Empleados,Accionistas, Proveedores,Comunidad enEmpleados,Accionistas, Proveedores,Comunidad en
General.General.
 Establece el negocio en el cual estamos de forma amplia yEstablece el negocio en el cual estamos de forma amplia y
concretaconcreta
 Nunca se termina de alcanzar, realista y motivadoraNunca se termina de alcanzar, realista y motivadora
 Da sentido y guía para no salirse del caminoDa sentido y guía para no salirse del camino
MISIÓNMISIÓN

2006
““ Si no imagináis lo imposible jamás podrásSi no imagináis lo imposible jamás podrás
alcanzarlo.”alcanzarlo.”
Heráclito
““ Dichosos aquéllos que tienen sueños y se esfuerzan porDichosos aquéllos que tienen sueños y se esfuerzan por
hacerlos realidad.”hacerlos realidad.”
J. Suenens
MISIÓNMISIÓN
“Administrar no es ver la empresa como es sino como puede
ser”

2006
“ Sin duda una de las fuentes de la
potencia creadora del hombre es su
capacidad de entusiasmarse ante el
mero destello de algo improbable,
difícil, remoto. ”
“ El Espíritu Emprendedor es una
fuerza interior que nos impulsa a
realizar aquellos retos que
imaginamos posibles de lograr.”
J. Ortega y GassetJ. Ortega y Gasset.
VISIÓN Y MISIÓNVISIÓN Y MISIÓN
“”Me puedes decir por cual camino me voy..”
“Depende de a donde queieres llegar...”

2006
Recomendaciones al formular la Misión:Recomendaciones al formular la Misión:

Redactarse de manera breve , concreta y enRedactarse de manera breve , concreta y en
términos sencillos que los entiendan todos.términos sencillos que los entiendan todos.

Ser lo suficientemente amplia para permitir laSer lo suficientemente amplia para permitir la
creatividadcreatividad

Ser ambicioas y estimulante para actuarSer ambicioas y estimulante para actuar

Servirde marco de referencia para la evaluaciónServirde marco de referencia para la evaluación
de actividades actuales y futurasde actividades actuales y futuras

Mencionar el producto o servicio básico de laMencionar el producto o servicio básico de la
organización, los participantes y la forma oorganización, los participantes y la forma o
tecnología que se va utilizartecnología que se va utilizar

Incluír los valores que se desean promoverIncluír los valores que se desean promover
MISIÓNMISIÓN

2006
Fijación de ObjetivosFijación de Objetivos
 Los objetivos son los puntos terminales de la
Misión: Estratégicos y Financieros
 Determinan el rumbo preciso y los
compromisos para que la Misión deje de ser
una buena intención
 Permiten asignar recursos, responsabilidades
y prioridades
 Son criterios para dar seguimiento al
desempeño y al progreso de una
organización

2006
Características de losCaracterísticas de los
ObjetivosObjetivos
 Poder medirse
 Contener elementos cuantitativos
 Establecerse para un tiempo
determinado
 Susceptibles de realizarse y no
“sueños”
 Proporcionar sentido de dirección
 Objetivos Funcionales claros y precisos

2006
El Análisis Externo e InternoEl Análisis Externo e Interno
D.O.F.A.D.O.F.A.
NIVEL
MACRO
NIVEL
MICRO
ENTORNO:
INDUSTRIA:
TECNOLOGÍA:
ECONOMÍA
GOBIERNO
POLÍTICA
SOCIEDAD
ECOLOGÍA
CLIENTES
COMPETIDORES DIRECTOS
PROVEEDORES
DISTRIBUIDORES
PRODUCTOS SUSTITUTOS
TENDENCIAS GENERALES
TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA

2006
ANÁLISISANÁLISIS
EXTERNOEXTERNO
 OportunidadesOportunidades .- Factores o elementos favorables , no.- Factores o elementos favorables , no
controlables por la organización.controlables por la organización.
 Amenazas.-Amenazas.- Factores o elementos desfavorables , noFactores o elementos desfavorables , no
controlables por la organización.controlables por la organización.
El Análisis Externo, nos
permite diagnosticar el
entorno y ayuda a
determinar e identificar
los nichos o segmentos
más apropiados para
realizar negocios.

2006
ANÁLISIS EXTERNOANÁLISIS EXTERNO
Tendencias Nacionales y Megatendencias Siglo XXITendencias Nacionales y Megatendencias Siglo XXI
 EconómicosEconómicos
 PolíticosPolíticos
 SocialesSociales
 HábitosHábitos
 CulturaCultura
 DemográficosDemográficos
 TecnologíaTecnología
 GlobalizaciónGlobalización
 EstandarizaciónEstandarización
 DiversidadDiversidad
 Papel de la MujerPapel de la Mujer
 TelecomunicacionesTelecomunicaciones

2006
Competencia y Atractividad del SectorCompetencia y Atractividad del Sector
Rivalidad entre competidoresRivalidad entre competidores
Productos sustitutosProductos sustitutos
Poder y fuerza de proveedoresPoder y fuerza de proveedores
Poder y Fuerza de ClientesPoder y Fuerza de Clientes
Nuevos competidoresNuevos competidores
Poder de la fuerza laboralPoder de la fuerza laboral
Nuevas reglamentacionesNuevas reglamentaciones
Madurez y Etapa del ciclo del SectorMadurez y Etapa del ciclo del Sector
Emergente, Crecimiento, Madurez,Emergente, Crecimiento, Madurez,
DeclinaciónDeclinación
ANÁLISIS EXTERNOANÁLISIS EXTERNO

2006
Análisis de Fuerzas CompetitivasAnálisis de Fuerzas Competitivas
Enfoque desarrollado por Michael PorterEnfoque desarrollado por Michael Porter
 Una fuerza competitiva, es cualquiera que reduzca las utilidades de la
empresa
PODER NEGOCIADOR
DE LOS
PROVEEDORES
PODER NEGOCIADOR
DE LOS
CLIENTES
AMENAZAS DE COMPE-
TIDORES POTENCIALES
AMENAZA DE
SUSTITUTOS
COMPETENCIA
INTERNA
COMPETENCIA
INTERNA

2006
 Es el grado de enfrentamiento que existe entre los
competidores de un sector
 Existe un gran número de competidores
 Crecimiento lento
 Costos fijos elevados
 Altos costos de almacenamiento
 Guerra de precios
 Alta calidad
 Estandarización de productos
 Exceso de capacidad instalada
 Altos costos de salida
 Barreras emocionales
RIVALIDAD ENTRERIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES ACTUALESCOMPETIDORES ACTUALES

2006
 Opciones diferentes queOpciones diferentes que
son ofertadas porson ofertadas por
sectores distintos perosectores distintos pero
que desempeñan unaque desempeñan una
misma funciónmisma función
 Algunos factores queAlgunos factores que
promueven la sustituciónpromueven la sustitución
son: Alto prcio, escasez,son: Alto prcio, escasez,
recursos naturalesrecursos naturales
limitados, ecología,limitados, ecología,
reglamentaciónreglamentación
PRODUCTOS SUSTITUTOSPRODUCTOS SUSTITUTOS

2006
• La fuerza del proveedor influye sobre elLa fuerza del proveedor influye sobre el
precio, condiciones, calidad y créditoprecio, condiciones, calidad y crédito
• Existe control de proveedores porExiste control de proveedores por
dominio del mercado de unas pocasdominio del mercado de unas pocas
empresasempresas
• La empresa no es un cliente importanteLa empresa no es un cliente importante
del proveedordel proveedor
• El proveedor abastece un insumoEl proveedor abastece un insumo
importante a la empresa.importante a la empresa.
• Existe diferenciación y originalidad en elExiste diferenciación y originalidad en el
producto del proveedorproducto del proveedor
• El proveedor se puede integrar hacia elEl proveedor se puede integrar hacia el
mercado del clientemercado del cliente
PODER Y FUERZA DEPODER Y FUERZA DE
PROVEEDORESPROVEEDORES

2006
PODER Y FUERZA DE LOS CLIENTESPODER Y FUERZA DE LOS CLIENTES
 Los clientes o compradores, influyen la
determinación de los precios, calidad, servicio y
condiciones.
 Algunos factores que influyen son la
concentración del mercado en pocos clientes.
 El cliente compra un alto volúmen de las ventas
del proveedor
 Los productos que se ofrecen son estándar y
genéricos
 No existe un costo alto por cambiar de proveedor
 Los clientes se pueden integrar hacia atrás

2006
NUEVOS COMPETIDORESNUEVOS COMPETIDORES
•Mientras más competidores haya en un
sector, mayor distribución de las
participaciones y manor atractividad del
sector
•Establecimiento de barreras de ingreso
con : Economías de escala,
diferenciación de productos, requisitos
de capital
•Conocer la reacción de los
competidores existentes
•Acceso favorable a canales de
distribución, materia prima, patentes.

2006
• Poder sindicalPoder sindical
• Cultura laboralCultura laboral
• Nivel cultural y educativoNivel cultural y educativo
• Reglamentos y PolíticasReglamentos y Políticas
gubernamentales.gubernamentales.
• Sistema FiscalSistema Fiscal
• Marco JurídicoMarco Jurídico
FUERZA LABORAL Y REGLAMENTACIONESFUERZA LABORAL Y REGLAMENTACIONES

2006
ANALISIS INTERNOANALISIS INTERNO
• Fortalezas o FuerzasFortalezas o Fuerzas: Son los: Son los
recursos o ventajas competitivasrecursos o ventajas competitivas
sostenibles, que la organizaciónsostenibles, que la organización
puede utilizar para alcanzar suspuede utilizar para alcanzar sus
objetivos.objetivos.
•Debilidades: Son las limitantes,
faltas, defectos o desventajas
competitivas que le impide a la
organización alcanzar sus
objetivos.
El análisis de Fuerzas y Debilidades nos ayuda a diagnosticar
e identificar los elementos distintivos que tiene la organización
para competir.

2006
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Es el conjunto de los
mejores planes de acción
mediante los cuales la
organización pasa de una
situación actual a una
deseada en el futuro,
logrando cumplir la
Visión, Misión y Objetivos
y aprovechando las
Oportunidades y
fortalezas, corrigiendo
sus debilidades y
evadiendo las amenzas.

2006
¿QUIEN PARTICIPA EN LA¿QUIEN PARTICIPA EN LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?
 Altos directivosAltos directivos
 AsesoresAsesores
 Personal BrillantePersonal Brillante
 Mentalidad y perspectivaMentalidad y perspectiva
JóvenJóven
 Nuevas vocesNuevas voces
 No ceguera de tallerNo ceguera de taller
 Sin prejuiciosSin prejuicios
 Cercanía al clienteCercanía al cliente
 Cercanía al procesoCercanía al proceso

2006
ESTRATEGIAESTRATEGIA
 Ciencia de planear y dirigir operaciones militares.Ciencia de planear y dirigir operaciones militares.
 Método para lograr objetivos en el largo plazo.Método para lograr objetivos en el largo plazo.
 Determinación de objetivos y metas a largo plazo, losDeterminación de objetivos y metas a largo plazo, los
caminos de acción y la asignación de recursos necesarioscaminos de acción y la asignación de recursos necesarios
para lograr dichos objetivos y metas.para lograr dichos objetivos y metas.
 Es el plan que integra las metas, políticas, objetivos yEs el plan que integra las metas, políticas, objetivos y
acciones en el largo plazo.acciones en el largo plazo.
 Proactiva y ReactivaProactiva y Reactiva
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS, NIVEL NEGOCIOS O U.E.N.,ESTRATEGIAS CORPORATIVAS, NIVEL NEGOCIOS O U.E.N.,
FUNCIONALES Y OPERATIVASFUNCIONALES Y OPERATIVAS
MODELOS: STEINER, BSG, PORTER,MODELOS: STEINER, BSG, PORTER,

2006
TACTICATACTICA
 Maniobra o procedimiento con impacto en el corto plazo.Maniobra o procedimiento con impacto en el corto plazo.
 Está relacionada con el posicionamiento y maniobra deEstá relacionada con el posicionamiento y maniobra de
tropas en la zona de batalla y la aplicación práctica deltropas en la zona de batalla y la aplicación práctica del
armamento, con el propósito de obtener una ventaja sobrearmamento, con el propósito de obtener una ventaja sobre
el enemigo y minimizar las desventajas que se tengan.el enemigo y minimizar las desventajas que se tengan.

2006
ESTRATEGIASESTRATEGIAS
GENÉRICASGENÉRICAS
 Liderazgo en Costos-Liderazgo en Costos-
CompetitivasCompetitivas
 DiferenciaciónDiferenciación
 Segmentación o Nicho deSegmentación o Nicho de
mercadomercado
ESPECÍFICASESPECÍFICAS
 Penetración, Expansión y/oPenetración, Expansión y/o
DiversificiaciónDiversificiación
 Ofensivas y/o DefensivasOfensivas y/o Defensivas
 Locales, Internacionales y/oLocales, Internacionales y/o
GlobalesGlobales
 AlianzasAlianzas

2006
Estrategia Genérica y
Específica
Dependiendo de la Atractividad del Mercado o Sector y
La posición competitiva De nuestra empresa, producto o línea
se formula la estrategia. (Estrategias de Portafolio B.C.G.)
ALTA
ATRACTIVIDAD
BAJA
ATACAR, INNOVAR
PREFERENTEMENTE.
(ESTRELLAS)
BUSCAR DESARROLLAR
COMPETITIVIDAD.
( ? )
COSECHAR, GENERAR
EFECTIVO.
(VACAS DE EFVO.)
NO HACER ÉNFASIS
PREMEDITADO. BUSCAR
NICHOS O RETIRADA.
( PERROS)
ALTA BAJA
COMPETITIVIDAD

2006
Matriz Posición-Atractivo
Algunos Criterios
EVALUACIÓN ATRACTIVO EVALUACIÓN DE POSICIÓN COMPETITIVA
TAMAÑO
CRECIMIENTO
NIVELES DE PRECIOS
RENTABILIDAD
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA
BARRERAS DE ENTRADA
POSIBILIDAD DE DESARROLLAR BARRERAS
LUGAR EN EL CICLO DE VIDA
SUBSTITUTOS
POSIBILIDAD DE DIFERENCIAR
TECNOLOGÍA: POSIBILIDAD DE DOMINARLA
REGLAMENTACIÓN/ REGULACIÓN
SENSIBILIDAD A TENDENCIAS ECONÓMICAS
NIVEL DE SATISFACCIÓN DE LOS
CONSUMIDORES
TAMAÑO
CRECIMIENTO
PARTICIPACIÓN
POSICIÓN DE COSTOS
MARGEN
BASE DE CLIENTES
LEALTAD DE CLIENTES
CAPACIDADES TECNOLÓGICAS
PATENTE/ KNOW HOW
CAPACIDADES MERCADOTÉCNICAS
CAPACIDADES PRODUCTIVAS
ORGANIZACIÓN
IMAGEN

2006
Matriz Posición AtractivoMatriz Posición Atractivo
RendimientoRendimiento
ATRACTIVO
DEL
MERCADO
POSICIÓN COMPETITIVA
ALTO
BAJO
MEJORES
RENDIMIENTOS
MEJORES
OPORTUNIDADES
DE INVERSIÓN
BUENOS
RENDIMIENTOS
Y
OPORTUNIDADES
RENDIMIENTOS
MODERADOS
ESCASAS
OPORTUNIDADES
DE INVERSIÓN
BUENOS
RENDIMIENTOS
Y
OPORTUNIDADES
RENDIMIENTOS
ACEPTABLES
DIFÍCILES
DE MEJORAR
RENDIMIENTOS
BAJOS,
DIFÍCILES
DE MEJORAR
RENDIMIENTOS
INSATISFACTORIOS
RENDIMIENTOS
BAJOS,
DIFÍCILES
DE MEJORAR
PEORES
RENDIMIENTOS
FUERTE DÉBIL

2006
Matriz Posición - Atractivo
Estrategias Genéricas
LAS ESTRATEGIAS ESTÁN ENFOCADAS A LA POSICIÓN. HAY MUY POCO QUE SE PUEDA HACER PARA CAMBIAR EL
ATRACTIVO DE UN MERCADO, EXCEPTO HACER INNOVACIÓN TECNOLÓGICA O CREAR UNA MODA PARA QUE EL
MERCADO TENGA MAYOR ATRACTIVO.
ATRACTIVO
DEL
MERCADO
FUERTE DÉBIL
POSICIÓN COMPETITIVA
INVERTIR PARA
MANTENER O GANAR
PARTICIPACIÓN
INVERTIR PARA
MEJORAR POSICIÓN
INVERTIR PARA
MEJORAR POSICIÓN
INVERTIR PARA
MANTENER O GANAR
PARTICIPACIÓN
MANTENER
DESINVERSIÓN
GRADUAL
DESINVERSIÓN
RÁPIDA
DESINVERSIÓN
GRADUAL
INVERSIÓN SELECTIVA
PARA MEJORAR
POSICIÓN
ALTO
BAJO

2006
Matriz Dirección
Retirada
Retirada por
fases
Proceder con
cuidado
Doblar o
retirarse
Retirada por
fases
Proceder con
cuidado
Crecer
Tratar más
fuerte
Crecer
Líder
Líder
Generar
efectivo
Débil
Promedio
Fuerte
No atractivos Promedio Atractivo
CAPACIDADES COMPETITIVAS DE LAS EMPRESAS

2006
Clasificación de EstrategiasClasificación de Estrategias
GenéricasGenéricas
INVERSIÓN
EN LA
POSICIÓN EN
EL MERCADO
INVERSIÓN EN FACILIDADES
DE PRODUCCIÓN O SERVICIO
AUMENTAR MANTENER REDUCIR
AUMENTAR
MANTENER
REDUCIR
CRECIMIENTO
ACELERADO
CRECER
CON EL
MERCADO
RECUPERACIÓN
COSECHA DE
UTILIDADES
CONCENTRAR
CONCENTRAR
CONCENTRAR
DESINVERTIR
LIQUIDAR

2006
Análisis de Vulnerabilidad
Matriz
CATASTRÓFICO
SEVERO
MODERADO
LIGERO
NULO
0 % 25% 50% 75% 100%
IMPACTO
PROBABILIDAD

2006
CATASTRÓFICO
SEVERO
MODERADO
LIGERO
NULO
IMPACTO
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
0% 25% 50% 75% 100%
 Mayor Estudio
 Monitoreo Rutinario
 Planes de Contingencia
 Atención Inmediata
 Reaccionar
conforme
ocurra
 Preparar para
reducir el
impacto
Análisis de VulnerabilidadAnálisis de Vulnerabilidad
EvaluaciónEvaluación

2006
EJEMPLOS Y RIESGOS EN ESTRATEGIASEJEMPLOS Y RIESGOS EN ESTRATEGIAS
 Liderazgo en Costos:Liderazgo en Costos: RequiereRequiere
inversión constante, rígidoinversión constante, rígido
control, organización mecánica.control, organización mecánica.
(Nissan,VW Sedán, Ley,(Nissan,VW Sedán, Ley,
Casio,Compaq)Casio,Compaq)
•Diferenciación:Diferenciación: Requiere fuerteRequiere fuerte
mercadotecnia, inversión en Investigación ymercadotecnia, inversión en Investigación y
desarrollo, RH altamente capaces.(Mercedesdesarrollo, RH altamente capaces.(Mercedes
Benz, CAT, HP, Nike, Sony)Benz, CAT, HP, Nike, Sony)
Enfoque-Alta segmentación:Enfoque-Alta segmentación: Busca nichos de mercadoBusca nichos de mercado
con alta atención, mezcla liderazgo en costos ycon alta atención, mezcla liderazgo en costos y
diferenciación.(Costco, Mc Donalds, Nestlé) Alto costo.diferenciación.(Costco, Mc Donalds, Nestlé) Alto costo.

2006
Otras EstrategiasOtras Estrategias
•Asociaciones: Cuando dos o más organizaciones
Se unen para formar una tercera más fuerte
•Toma hostil: Cuando la empresa Objetivo
no solicita ser adquirida
•Fusiones: cuando una organización es absorvida
Por otra permanenciendo una de ellas.
•Adquisición: cuando el capital o el control del mismo en
una organización es comprado por otra , para aprovechar
Sus ventajas competitivas.
•Restructuras: Cambios en su forma de operar o financiarse.
•Redimensionamiento, Integración Vertical y/u Horizontal,
Diversificación relacionada y/o No relacionada, Reenfoque de
negocios, etc.
Con diversos propósitos, las organizaciones
Realizan movimientos estratégicos para: Adelantar
La curva de aprendizaje, superar barreras de entrada
Disminuir el riesgo en nuevos productos, Evitar diversas
amenazas legales, comerciales, etc., lo cual reviste riesgos y
dificultades diversas.

2006
ETAPA CICLO DEL SECTOR
 EMERGENTE:EMERGENTE: Incertidumbre,PocosIncertidumbre,Pocos
participantes, Altos Costos, Baja calidadparticipantes, Altos Costos, Baja calidad
(¿?)(¿?)
 INTRODUCCIÓN:INTRODUCCIÓN: Potencial de demandaPotencial de demanda
difícil de estimar, utilidades bajas(¿?)difícil de estimar, utilidades bajas(¿?)
 CRECIMIENTO:CRECIMIENTO: Lealtad del cliente,Lealtad del cliente,
Utilidades altas, Mejora calidad, MásUtilidades altas, Mejora calidad, Más
competidores.competidores. (Estrellas)(Estrellas)
 MADUREZ:Decrece demanda, MuchosMADUREZ:Decrece demanda, Muchos
competidores y estables, Saturación cap.competidores y estables, Saturación cap.
Instalada, Producción y calidad altas.Instalada, Producción y calidad altas.
(Vacas)(Vacas)
 DECLINACIÓN: Excesiva capacidad,DECLINACIÓN: Excesiva capacidad,
Mercado saturado, Poco Márgen, NuevosMercado saturado, Poco Márgen, Nuevos
usos (Perros)usos (Perros)

2006
Consecuencias de lasConsecuencias de las
Interrelaciones entre BarrerasInterrelaciones entre Barreras
de Entrada y de Salidade Entrada y de Salida
BARRERASDEENTRADA
BARRERAS DE SALIDA
RETORNOS
ALTOS,
ESTABLES
RETORNOS
ALTOS,
RIESGOSOS
RETORNOS
BAJOS,
RIESGOSOS
RETORNOS
BAJOS,
ESTABLES
ALTAS
ALTAS
BAJAS
BAJAS

2006
Oportunidades deOportunidades de
CrecimientoCrecimiento
ADQUISICIONES
Y ALIANZAS
NUEVOS PRODUCTOS Y MERCADOS
EXTENSIONES Y EXPANSIÓN
CRECIMIENTO DE LOS PRODUCTOS
Y MERCADOS ACTUALES

2006
Ciclo de Vida delCiclo de Vida del
Producto o ServicioProducto o Servicio
DESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIÓN
VOLUMEN
TIEMPO
Aspectos
financieros
Consume
efectivo
Alta deuda
Acciones
baratas
Consume
mucho efectivo,
utilidades bajas
acciones caras
Genera efectivo
utilidades altas
acciones
razonables
Genera algún
efectivo
utilidades
medias,
acciones muy
baratas

2006
El Nuevo Concepto del
Ciclo de VidaDESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIÓN
CRECIMIENTO
DEL NEGOCIO
____________
CRECIMIENTO
DEL MERCADO
Crece mucho
más rápido que
su mercado
Crece más rápido
que su mercado
Crece igual que
su mercado
Crece más lento
que su mercado
MAYOR
MENOR
IGUAL

2006
Estrategias de Ciclo de
Vida POSICIÓN COMPETITIVA
FUERTE MEDIA DÉBIL ¿DE SALIDA?
DESARROLLO
CRECIMIENTO
MADUREZ
DECLINACIÓN
AUMENTAR
PARTICIPACIÓN
CRECIMIENTO
COSECHAR
UTILIDADES
REES-
TRUC-
TURAR
O
DESIN-
VERTIR
O
LIQUI-
DAR
REDUCCIÓN DE ACTIVOS
CONCEN-
TRACIÓN
DE
MERCADO
O

2006
Las Fortalezas y Debilidades DebenLas Fortalezas y Debilidades Deben
Validarse en el MercadoValidarse en el Mercado
DESVENTAJAS
COMPETITIVAS
DESVENTAJAS
COMPETITIVAS
VENTAJAS
COMPETITIVAS
VENTAJAS
COMPETITIVAS
ÁREA DE
INDIFERENCIA
ÁREA DE
INDIFERENCIA
SUPERIORIDAD
IRRELEVANTE
SUPERIORIDAD
IRRELEVANTE
E
L
C
L
I
E
N
T
E
ALTA
BAJA
ALTABAJA
CALIFICACIÓN QUE EL MERCADO DA A LA EMPRESA
IMPORTANCIAPARAELUSUARIO

2006
Desarrollo de VentajasDesarrollo de Ventajas
Competitivas SosteniblesCompetitivas Sostenibles
Producto
Segmento
Geográfico
ENFOQUE
Aumentar valor
Para el cliente
Reducir costo
De operación
Reducir inversión
Requerida
SINERGÍA
Calidad
Imagen
Orientación al cliente
Protección de patentes
Servicios adicionales
Distribución
Amplitud de línea
Innovación
DIFERENCIACIÓN
Modelo austero
Diseño de producto
Fuente exclusiva de
Materias primas
Subsidios
Ubicación
Innovación y automatización
Reducir costos fijos
Curva de experiencia
Cultura de bajo costo
BAJO COSTO
Sistemas de suministro
Auto- ataque
Sistemas de producción pioneros
Aumento agresivo de capacidad
Ganar lealtad / compromiso de la
Clientela
Sistemas de distribución y servicio
MOVIMIENTOS PREVENTIVOS
EMPUJE
ESTRATÉGICO

2006
¿ Y SI EL MERCADO¿ Y SI EL MERCADO
CAMBIACAMBIA
O NO ES SUFICIENTE ?O NO ES SUFICIENTE ?PRODUCTOS / SERVICIOS
1. PENETRACIÓN
DE MERCADO
2. EXPANSIÓN
GEOGRÁFICA
3. NUEVOS
MERCADOS
4. MODIFICACIÓN
DE SERVICIO
5. MODIFICACIÓN
PARA DISPERSIÓN
DEL MERCADO
6. MODIFICACIONES
PARA NUEVOS
MERCADOS
7. INNOVACIÓN
EN SERVICIOS
8. INNOVACIÓN
GEOGRÁFICA
9. INNOVACIÓN
TOTAL
ACTUAL MODIFICACIONES NUEVOS
ACTUALMODIFICACIONESNUEVOS
MERCADOS
RIESGO

2006
Para Llevar a Cabo los Objetivos y EstrategiasPara Llevar a Cabo los Objetivos y Estrategias
Corporativas, Se Usan las EstrategiasCorporativas, Se Usan las Estrategias
FuncionalesFuncionales
Las estrategias son opciones: pueden seleccionarse varias de ellas Simultáneamente.
A la combinación que se elija se le llama mezcla estratégica
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
ESTRATEGIAS FUNCIONALES:
• MERCADOTECNIA
• PRODUCCIÓN - INNOVACIÓN
• FINANZAS
• RECURSOS Y TALENTO HUMANOS

2006
En Cada tema Estratégico seEn Cada tema Estratégico se
Presentan Diversas OpcionesPresentan Diversas Opciones
MERCADOTECNIA PRODUCCIÓN INNOVACIÓN FINANZAS
TALENTO
EJECUTIVO
• PRECIO
• PROMOCIÓN
• DISTRIBUCIÓN
• CAMBIO DE
ALCANCE
• IDENTIFICAR
NECESIDADES
• SERVICIO
• CAPACIDAD
• INNOVACIÓN
DE PROCESO
Y EQUIPO
• EFICIENCIA Y
PRODUCTIVIDAD
• ASEGURAR
SUMINISTROS
• SERVICIO (EN-
TREGA, FLEXI-
BILIDAD)
• LÍDER
• SEGUIDOR
RÁPIDO
• SEGUIDOR
LENTO
• TÉRMINOS
DE VENTA
• RENTA O
ARRENDAMIENTO
FINANCIERO
• DIVERSIFICACIÓN
• ADQUISICIONES
Y FUSIONES
• COINVERSIONES
• ALIANZAS ESTRA-
TÉGICAS

2006
Implementación y ControlImplementación y Control
 Establecimiento de Políticas
 Asignación de recursos
 Organización y motivación del personal
 Desarrollo de cultura que sostenga la
Estrategia
 Desarrollar actividades de Comercialización,
Producción y Operación
 Preparar presupuestos y medios de control
 Elaborar Sistemas de Información

2006
El Control para los Sistemas deEl Control para los Sistemas de
InformaciónInformación
Aspectos Importantes
• Flujos detallados
• Nivel de mecanización
• Tiempo de cada ciclo
• Frecuencia de los ciclos
• Alcance de los sistemas
de información
REFERENCIA MEDICIÓN
ACCIÓN CORRECTIVA/PREVENTIVA
(TOMA DE DECISIONES)
CONTROL
(DETECCIÓN DE
DESVIACIONES)

2006
EL SISTEMA DE PLANEACIÓN YEL SISTEMA DE PLANEACIÓN Y
CONTROLCONTROL
PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL
IDENTIFICAR LOS
MERCADOS META
ATRACTIVOS
DESARROLLAR
ESTRATEGIAS DE
MERCADOTECNIA
DESARROLLAR
PROGRAMAS DE
ACCIÓN
IMPLEMENTAR LOS
PROGRAMAS DE
ACCIÓN
MEDIR LOS
RESULTADOS
DIAGNOSTICAR LOS
RESULTADOS
TOMAR ACCIONES
CORRECTIVAS
FUENTE: KOTLER, PHILPI, BLOOM, PAUL, MARKETING PROFESSIONAL SERVICES, PRENTICE-HALL, INC.

2006
ALGUNAS GRÁFICAS DEALGUNAS GRÁFICAS DE
CONTROLCONTROL
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
DIAGRAMA DE PARETO
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
HISTOGRAMA
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
GRÁFICO DE LÍNEA (TENDENCIA)
TIPO MEDICIÓN
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

2006
ALGUNAS GRAFICAS DE CONTROLALGUNAS GRAFICAS DE CONTROL
LSC
X
LIC
GRÁFICA DE CONTROL CAUSA EFECTO
DIAGRAMA DE FLUJO

2006
EJECUCIÓNEJECUCIÓN
Una Estratagia Acertada + Una Ejecución Eficaz = ÉXITO
Análisis e Imaginación + Disciplina y dedicación
Evaluación : Revisión, Medición del desempeño y
Aplicación de acciones correctivas
Fórmula del Éxito:

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