Aplicacion del Método de Cadena Critica

MÉTODO DEL CAMINO CRITICO
Leticia Medina
Albania Santana
Kelly Vásquez

Albania María Santana Graciano
Ingeniero Civil
Egresada de la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), con 20 Años de experiencia en área de construcción: Supervi- sión de edificaciones y carreteras, gerentes de proyectos, aplicación de la Ingeniería de costos. Actualmente cursando la Maestría en Ciencia de la Administración de la Construc- ción en la Instituto Tecnológico de Santo Do- mingo (INTEC).
Kelly Vásquez Duarte
Ingeniero Civil
Egresada de la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), con 12 Años de experiencia, área de construcción: Supervisión, Coordinadora de proyectos, Administración de contratos de obras, Analista de costos, consultorías en área de Ingeniería y contra- tista, desarrollado en sector público, privado y organismos internacionales. Actualmente cursando la Maestría en Ciencia de la Admi- nistración de la Construcción en la Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC).
Leticia Medina
Ingeniero Civil
Egresada del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), con 4 Años de experiencia, área de construcción: como Ing. Resi- dente de Obras y Supervisión de edificaciones. Actualmente cursando la Maestría en Ciencia de la Administración de la Construc- ción en la Instituto Tecnológico de Santo Do- mingo (INTEC).
Facilitador
Derby González,
Arquitecto, con una maestría en ciencias de la Arquitectura, en el Instituto Politécnico Nacional de Méjico. Además, posee una am- plia experiencia laboral en el sector público y académico. Entre las funciones que ha desempeñado destacan la de encargado del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de Obras del Estado y la de Director de Programa de Postgrado en Ad- ministración de la Construcción, en la Uni- versidad Nacional Pedro Henríquez Ureña.
INFORMACIÓN DE LOS AUTORES

CONTENIDO
04- Carta editorial
22- Red en Barras a Tiempo Goldratt
05– Método de la Cadena Critica
23- Red en Barras a Tiempo Goldratt con Amortiguadores
06– Descripciónn del Proyecto
24- Red en Barras a Tiempo Goldratt con Aplicación de Limitaciones
07– Lista de Actividades
25- Red en Barras a Tiempo Goldratt con Solución de Limitaciones
08– Presupuesto
26- Red en Barras a Tiempo Goldratt con Inicio Tardío
10– Definición de Actividades
27- Red en Barras a Tiempo Goldratt con Calendarización y Alertas
14– Matriz Hibrida
28- Red en Barras a Tiempo Goldratt con Control de Amortiguadores y Buf- fer
16– Matriz de Antecedentes
Artículos
17– Matriz de Secuencias
29– Calidad Total
18– Matriz de Tiempos
38– Trabajo en Equipo
19– Red a Tiempo Estándar
45– Teoría TOC
20– Red en Barras a Tiempo Estándar
50– Imagengrafía y Codigografía
21– Red en Barras a Tiempo Pésimo
53– Infografía La Meta

CC ARTA EDITORIAL
La maestría Ciencias en Administración de la construcción (MAC) que imparte Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) en su asignatura Seminario de la Construcción, presenta la revista Gestión de Proyecto con Método de Cadena Critica en su primera edición.
El método de la Cadena Critica (siglas en ingles CCPM, Critical Chain Project management) es la aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC Theory of Constrainsts) del Dr. Eliyahu M. Goldratt, como herramientas de administración de proyectos enfocado tanto en recursos humanos y protección de los tiempos de ejecución de las actividades de un proyecto.
La diferencia de este método con los demás es el enfoque que le da al comportamiento humano, unos de los factores determinante a la hora de planificar y ejecutar un proyecto. Analiza las limitaciones que se presentan en el proceso de ejecución, para ver el cuello de botella que esto representa al proyecto, solucionarlos de inmediato.
En esta revista presentamos la aplicación de una manera, rápida sencilla, un caso práctico de un proyecto construcción del depósito regulador de agua potable, donde de manera secuencial se aplica el método descrito.
Gracias a todos por permitirnos, presentarle estas herramientas tan revolucionarias respecto a la administración de proyectos.
Cordialmente,
La editora
CARTA EDITORIAL
4

Es una metodología de administración de proyectos que enfoca tanto al lado humano, como el de la metodología algorít- mica de la administración de proyectos en una disciplina unificada.
La Cadena Crítica está formada por serie de tareas que determinan la duración total del proyecto, teniendo cuenta no solamente la secuencia de las tareas, sino la dependencia de recursos. La nivelación de cargas asegura que cada tarea se rea- liza los más tarde posibles por lo que se minimizar el valor de la producción en curso.
La programación del tiempo utilizando “Cadena Critica” es un enfoque de “sistema completo” probado en el entorno de la administración de Proyectos, que a diferencia del resto, no se basa en la ad- ministración de un proyecto en función de teóricas estimaciones “segura” del tiempo de las actividades
Esta nueva teoría, desarrollada por el Dr. Eliyahu M. Goldratt dice que el crono- grama de un proyecto puede ser diseñado para proteger la fecha de terminación mediante la toma del tiempo de contin- gencia que antes estaba distribuida entre todas las tareas, y concentrar dicha con- tingencia o “seguridad” en lugar donde más hace falta, ya sea como amortiguador
MÉTODO DE LA CADENA CRITICA
5

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
Este proyecto consiste en la construcción de un depósito regulador de agua potable de hor- migón armado, con capacidad de 173 m3, equivalentes a 46,200 galones de agua, Eleva- do a 15 Mt. Este estará ubicado en el muni- cipio San José de los Llanos, en la Sección Cayacoa-El Tintero, Provincia San Pedro de Macorís, Republica Dominicana.
Un depósito regulador atiende a las variaciones del consumo de agua, almacenando ésta en los periodos en los cuales el suministro de agua al depósito es mayor que el consumo. Este nos permite mantener almacenada cierta cantidad de agua para atender situaciones de emergencia como incendios, o interrupciones por daños en obra de toma, aducción, desare- nador o conducción. También nos permite suministrar parte del caudal almacenando, en los periodos en los cuales el consumo es mayor que el suministro, para suplir así la deficiencia.
El sistema contemplado será por medio de bombeo cuya fuente será el empalme en la línea de impulsión de 16´´ de Lock Joint Ex- istente. El Tratamiento del agua consiste en la Desinfección mediante el sistema de cloración a gas.
La Población proyectada a beneficiarse al año 2020 será aproximadamente de 4,839 habitan- tes. El proyecto contará con una inversión de RD$ 8,773,376.64 el cual será financiado en un 50% fue donado a través de la Agencia Es- pañola de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID) y el 50% por medio de un prestado del Banco Interamericano de Desar- rollo (BID) realizado al Estado Dominicano, el cual será administrado por el Instituto Nacion- al de Agua Potable y Alcantarillado (INAPA).
6

DEPOSITO REGULADOR DE H.A. ELEV. A 15M, CAP. 175 M³
No.
Actividades
1.0
Limpieza Inicial y Letrero en obra
2.0
Campamento
3.0
Replanteo y Control Topográfico
4.0
Seguridad, Señalización y mantenimiento de transito
5.0
Excavación mat. No clasificado con Retro
6.0
Relleno granular y de Reposición
7.0
Bote de material c/camión
8.0
Torta de h.s. en área de fundación
9.0
Anillo de zapata
10.0
Pedestales soporte anular fondo
11.0
Viga anular de fondo
12.0
Columnas
13.0
1 ER VACIADO DE RIOSTRAS: Riostras radiales y Riostras perimetrales
14.0
Riostras radiales y Riostras perimetrales
15.0
Viga circular inferior
16.0
Cúpula losa de fondo 0.20- 6.66 qq/m3
17.0
Pared cónica 0.325- 9.52 qq/m3
18.0
Viga soporte de muro 3.66 qq/m3
19.0
Muros cilíndrico 0.20- 4.13 qq/m3 incluye junta water Stop
20.0
Viga soporte cúpula sup. 5.29 qq/m3
21.0
Cúpula superior 0.08-3.86 qq/m3
22.0
Careteo en superficie de h.a.
23.0
Pañete exterior
24.0
Pañete interior pulido
25.0
Fino fondo pulido
26.0
Fino cúpula superior y Desague de techo
27.0
Cantos
28.0
Antepecho en ha
29.0
Pintura azul mantenimiento
30.0
Impermeabilizante en techo
31.0
Suministro y col. de valvulas ,medidor de caudal ,Tuberia y Piezas de Ac- ero,movimiento de tierra,apoyo h.s.,anclajes
32.0
Registros de block con tapa de aluminio (1.00 x 1.00) y (1.0 x 1.50)
33.0
Sistema de Cloro por Solucion con cilindro de cloro-gas
34.0
Escalera interior 3/4 h.g. y exterior c/proteccion
35.0
Andamios
36.0
Embellecimiento area exterior c/gravilla
37.0
Limpieza final
LISTA DE ACTIVIDADES
7

PRESUPUESTO
CONSTRUCCIÓN DE DEPOSITO REGULADOR DE H.A. CAP. 175 M3,ELEVADO A 15 ME- TROS EN LAS COMUNIDADES DE CAYACOA - EL TINTERO
PROVINCIA SAN PEDRO DE MACORÍS
No.
ACTIVIDAD
UNIDAD
CANT.
P.U. (RD$)
SUB-TOTAL (RD$)
0
Inicio
1
PA
1.00
36,000.00
36,000.00
2
Campamento
PA
1.00
50,000.00
50,000.00
3
Replanteo y Control Topográfico
VISITAS
16.00
5,500.00
88,000.00
4
Seguridad, Señalización y mantenimien- to de transito
P.A
1.00
58,750.00
58,750.00
5
M³
315.65
111.58
35,220.23
6
M³
224.95
158.43
35,638.83
7
Relleno granular y de Reposición
Pa
1.00
102,762.57
102,762.57
8
Torta de h.s.en área de fundación
M³
7.88
7,359.71
57,994.52
9
Anillo de zapata
M³
70.88
14,555.55
1,031,697.38
10
M³
0.96
33,198.68
31,870.73
11
M³
4.29
31,222.35
133,943.89
12
Columnas
M³
22.18
34,200.71
758,571.75
13
1 ER VACIADO DE RIOSTRAS
%
0.40
944,751.18
377,900.47
14
%
0.60
944,751.18
566,850.71
15
%
4.52
35,513.81
160,522.42
16
Cúpula losa de fondo
M³
7.65
48,547.51
371,388.45
17
Pared cónica
M³
4.09
54,932.89
224,675.52
18
Viga soporte de muro
M³
5.58
28,086.92
156,725.01
19
Muros cilíndrico incluye junta water Stop
M³
13.28
34,188.05
454,017.30
20
Viga soporte cúpula sup.
M³
3.19
32,932.20
105,053.72
21
Cúpula superior
M³
5.62
65,767.73
369,614.64
22
M³
574.52
66.82
38,389.43
23
Pañete exterior
M2
492.17
398.10
195,932.88
24
M2
82.35
362.10
29,818.94
25
Fino fondo pulido
M2
50.83
156.85
7,972.69
26
Fino cúpula superior y Desagüe de techo
M2
70.25
438.16
30,780.75
27
Cantos
M2
922.52
61.22
56,476.68
28
Antepecho en ha
ML
26.56
1,400.00
37,184.00
29
ML
492.17
202.43
99,629.98
30
M2
70.25
496.40
34,872.10
8

PRESUPUESTO (II)
CONSTRUCCIÓN DE DEPOSITO REGULADOR DE H.A. CAP. 175 M3,ELEVADO A 15 ME- TROS EN LAS COMUNIDADES DE CAYACOA - EL TINTERO
PROVINCIA SAN PEDRO DE MACORÍS
No.
ACTIVIDAD
UNIDAD
CANT.
P.U. (RD$)
SUB-TOTAL (RD$)
31
Suministro y col. de válvulas, medidor de caudal, Tubería y Piezas de Acero, movimiento de tierra, apoyo h.s., anclajes
PA
1.00
586,814.40
586,814.40
32
Registros de block con tapa de aluminio
U
4.00
20,456.21
81,824.84
33
Sistema de Cloro por Solución con cilindro de cloro-gas
PA
1.00
377,199.64
377,199.64
34
Escalera interior 3/4 h.g. y exterior c/ protección
PA
1.00
105,000.00
105,000.00
35
Andamios
PA
1.00
42,400.00
42,400.00
36
Embellecimiento área exterior c/gravilla
M2
130.00
274.56
35,692.80
37
Limpieza final
PA
1.00
6,880.00
6,880.00
TOTAL COSTOS DIRECTOS
RD$ 6,974,067.28
COSTOS FIJOS
25.80%
RD$ 1,799,309.36
TOTAL A CONTRATAR RD$
RD$ 8,773,376.64
9

DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES
1. Limpieza Inicial y Letrero en obra: Consiste en la eliminación de contaminantes en el terreno, tanto sólidos, como líquidos u oleosos como son la eliminación de malezas como hierba, plantas no productivas y escombros que hayan sido desechados en el terreno de trabajo. También la colocación del letrero con la información de proyecto.
2. Campamento: Consiste en el alquiler de un furgón de 40 pies de largo, 8.5 pie de ancho y 10 pies de alto.
3. Replanteo y Control Topográfico: Con- siste en la determinación e ubicación de los distintos espacios y elementos que conforman el proyecto, mediante la utilización de equipos topográficos y utilizando personal calificado.
4. Seguridad, Señalización y Mantenimiento de Transito: es el conjunto de actividades que se realizan para conservar de manera funcion- al y en buen estado la circulación vehicular en la vía y la seguridad para sus usuarios. Estos dispositivos de control serán utilizados en las zonas de trabajo desde antes del inicio de la obra y manteniéndose adecuadamente durante todo el proceso de la obra.
5. Excavación Material No clasificado con Excavadora: Radica en la remoción del terreno natural en los espacios ya señalizados mediante el replanteo general, con la finalidad de permitir la confección de la fundación de los distintos elementos estructurales, para garantizar una debida resistencia y estabilidad en el terreno. Esta actividad será realizar con una Excavadora CAT 320.
6. Bote de Material con Camión: Consiste en bote material no utilizable en el proyecto en camiones, en lugares de acopio debidamente señalizados y con los permisos medioambien- tales exigidos por la ley.
7. Relleno Granular y de Reposición: Con- siste en la colocación y compactación de material granular y material de reposición apto para soportar la fundación del proyecto, evi- tando asentamientos y debilitamiento de los elementos estructurales. Además esta re- posición de material garantizará la estabilidad de los elementos del proyecto.
8. Torta de Hormigón Simple en área de fundación: Consiste un vaciado de hormigón con una resistencia de f'c=180 kg/m2 más un 5% de desperdicio para nivelar el terreno. Se le coloca una gualdera de madera en borde para poder vaciar el hormigón con el espesor especificado.
10

10. Pedestales soporte anular de fondo: Son elementos estructurales verticales, que sirve de soporte a la columna, con una sección 0.80 metros de ancho, 0.50 metros de longitud y 0.40 metros de altura. Pedestales de concre- to si la altura de un miembro vertical a com- presión es menor que tres veces su dimensión lateral más pequeña, puede considerarse como un pedestal. Donde se interpone un pedestal o dado entre la columna y la losa de la zapata; el pedestal proporciona una transferencia de carga más favorable y se requiere con el fin de suministrar la longitud de desarrollo necesaria para los bastones. contiene acero grado 60 hormigón industrial fc=240 k/cm2. Consiste en armado de pedestales según especificaciones plano, encofrado, vaciado del hormigón, vibrado, curado y desencofrado.
11. Viga anular de fondo: Son elementos estructural horizontal que sirve unión entre las pedestales, tiene un sección 0.45 x 0.40 M, contiene acero grado 60 fy=4200 k/cm2, hor- migón industrial fc=240 k/cm2. Consiste en armado de viga anular de fondo según especificaciones plano, encofrado, vaciado del hormi- gón, vibrado, curado y desencofrado
12. Columnas: Son elementos estructurales vertical, que sirven de soporte a la estructura del tanque, tiene un sección 0.40 x 0.60 m. contiene acero grado 60 fy=4200 k/cm2, hor- migón industrial fc=240 k/cm2.Consiste en armado del acero de las columnas según especificaciones plano, encofrado, vaciado del hormigón, vibrado, curado y desencofrado.
13. 1er. vaciado de Riostras Radiales y Perimetrales: Son elementos estructurales horizontales con una disposición geometría radial y circular que unen a la columnas, como soporte a la carga del tanque, en todos las altura del tanque a un distancia de 3.75 mts. cada anillos, tiene una sección 0.40 x 0.50 mts. contiene acero grado 60 fy=4200 k/cm2, hormigón industrial fc=240 k/cm2. Consiste en armado del acero de las vigas según especificaciones plano, encofrado, vaciado del hormigón, vibrado, curado y desencofrado.
14. 2do. Riostras Radiales y Perimetrales: Son elementos estructurales horizontales con una disposición geometría radial y circular que unen a la columnas, como soporte a la carga del tanque, en todos las altura del tanque a un distancia de 3.75 m. cada anillos, tiene una sección 0.40 x 0.50 m. contiene acero grado 60 fy=4200 k/cm2, hormigón industriales fc=240 k/cm2. Consiste en armado del acero de las vigas según plano, encofrado, vaciado del hormigón, vibrado, curado y desencofrado.
15. Viga Circular inferior: Son elementos estructural horizontales que sirve de soporte a la losa de fondo del tanque, tiene un sección 0.40 x 0.50 m, contiene acero, hormigón industrial 240 kg/cm2. Consiste en armado del acero de las vigas según plano, encofrado y vaciado del hormigón, vibrado, curado y desencofrado.
16. Cúpula losa de fondo: Es un elemento estructural de sección circular y paredes muy delgada que producen esfuerzo de flexión espesor 0.20 M, contiene acero y hormigón industrial 240 k/cm2. Consiste en armado del acero en cúpula losa de fondo según especificaciones plano, encofrado, vaciado del hor- migón, vibrado, curado y desencofrado.
DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES (II)
11

DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES (III)
17. Pared cónica.- Es un muro de hormigón armado de espesor 0.20 m y longitud 1.45 m que tiene forma cónica, contiene acero y hormigón industrial 240 k/cm2. Consiste en armado del acero en pared cónica según especificaciones plano, encofrado, vaciado del hormigón, vibrado, curado y desencofrado.
18. Viga soporte de muro.- Son elementos estructurales horizontales, que sirve de soporte a los muros cilíndrico del tanque, tiene una sección 0.60 x 0.35 m, contiene acero y hormigón industrial 240 k/cm2. Consiste en armado del acero en viga según plano, encofrado, vaciado del hormigón, vibrado, curado y desencofrado.
19. Muros cilíndrico --Son muro de hormi- gón armado que son las paredes del tanque, con espesor de 0.15 m y altura 3.92 m, contiene acero y hormigón industrial 240 k/cm2. Consiste en armado del acero en los muros según especificaciones plano, encofrado, vaciado del hormigón, vibrado, curado y desencofrado.
20. Viga soporte cúpula superior. - Son elementos estructurales horizontales, que sirve de soporte a la cúpula superior del tanque, tiene una sección 0.40 x 0.35 m, contiene acero y hormigón industrial 240 k/ cm2. Consiste en armado del acero en viga soporte según especificaciones plano, encofrado, vaciado del hormigón vibrado, curado y desencofrado.
21. Cúpula superior.- Es un elemento estructural de sección circular y paredes muy delgada que producen esfuerzo de flexión con un espesor 0.10 M, contiene acero y hormigón industrial 240 k/cm2. Consiste en armado del acero en cúpula según especificaciones plano, encofrado, vaciado del hormigón, vibrado, curado y desencofrado.
22. Careteo en superficie de Hormigón Ar- mado.- Consiste en la aplicación una capa de montero que proporcione mayor adhe- rencia que la superficie existente. Consiste en el montero 1:4 para aplicar Columnas, vigas, losas, muros de hormigón.
23. Pañete exterior.- Consiste en obtener las paredes sin rigurosidad para darle un ter- minación uniforme y para su posterior co- locación de pinturas, para eso se coloca un mortero fino.
24. Pañete interior pulido.- Consiste en obtener las paredes sin rigurosidad para darle un terminación uniforme, para eso se coloca un mortero fino.
25. Fino fondo pulido.-Consiste en la coloca- ción de un mortero fino para evitar futuras acumulaciones de agua. Una mezcla arena cemento y agua
26. Fino cúpula superior y Desagüe de techo.- Consiste en la colocación de un mortero fino para evitar futuras acumulaciones de agua. Una mezcla arena cemento y agua.
12

27. Cantos. Consiste el darle terminación li- sas a las equinas o unión de dos los elementos, con la aplicación de un montero fino con regla.
28. Antepecho en Hormigón armado.- Es cerco perimetral techo del tanque de hormi- gón armado.
29. Pintura azul mantenimiento.- Consiste en la aplicación de color a fin de darle be- lleza a las diferentes áreas.
30. Impermeabilizante en techo.- Esta actividad consiste en la colocación de una capa de protección en techo estructura con la finalidad de impedir el paso de agua y hu- medad pueda afectar la estructura.
31. Suministro y col. de válvulas, medidor de caudal, Tubería y Piezas de Acero, movimiento de tierra, apoyo H.S., anclajes. Se cotiza para adquisición de las válvu- las, medidores y piezas requeridas por el diseño para regular la entrada, salida del agua y desagüe del tanque. Consiste en hacer la excavación según especificación, co- locación del colchón de arena, colocación de las válvulas y medidores y colocación de anclajes de hormigón simple.
32. Registros de block con tapa de aluminio (1.00 x 1.00) y (1.0 x 1.50).- Son elemento cuadros construido en block de 6”, para proteger las válvulas del tanque. Con- siste en hacer una excavación según di- mensión, colocar los muros de bloques y colocarle una tapa de aluminio.
33. Sistema de Cloro por Solución con cilindro de cloro-gas.- Consiste en un sistema de tanque de cloro gas que sirve para desinfección del agua y calibración del mismo según especificaciones para el proyecto.
34. Escalera interior 3/4 H.G. y exterior c/ protección.- Consiste en la confección se- gún especificaciones en plano e instalación de escalera que sirven de seguridad para poder darle el seguimiento al tanque y mantenimiento.-
35. Andamios.- Consiste en estructura de madera provisional que sirve de plataforma para llegar a la altura requerida en la cons- trucción del tanque.
36. Embellecimiento área exterior c/ gravilla.- Consiste en colocación de gravilla en área exterior del tanque.
37. Limpieza final.- Consiste en limpieza después de terminar el proceso constructivo de la obra, demantelacion del campamento, recogida de materiales sobrantes y recoger todos los escombros producido por la obra.
DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES (IV)
13

MATRIZ HIBRIDA
ACTIVIDADES ANTECEDENTES
ACTIVIDADES SECUENCIA
14

MATRIZ DE ANTECEDENTES
No.
ACTIVIDADES
ANTECEDENTES
ANOTACIONES
1
0
2
Campamento
1
3
Replanteo y Control Topografico
1
4
Seguridad,Señalización y mantenimiento de transito
0
5
3
6
5
7
Relleno granular y de Reposicion
6
8
7
9
Anillo de zapata
8
9,10,11 - simultaneas
10
9
11
8,9
12
Columnas
10,11
13
10
14
12,13
12 - simultanea
15
12,14
16
15
15 - simultanea
17
Pared cónica
15,16
18
17
19
18
20
19
21
Cúpula superior
20
20- simultanea
22
12,14,15,16,17,18,19,20,21
23
Pañete exterior
22
24
22
25
Fino fondo pulido
24
26
25
27
Cantos
23,24
28
Antepecho en ha
26
29
23,24
30
26
31
Suministro y col. de valvulas, medidor de caudal, Tuberia y Piezas de Acero, movimiento de tierra, apoyo h.s., anclajes
25,26
32
31
33
26,30
34
29
35
Andamios
9,13
36
29,31,32
37
Limpieza final
29,31,32
16

MATRIZ DE SECUENCIAS
No.
ACTIVIDADES
SECUENCIAS
ANOTACIONES
0
Inicio
1,4
1
2,3
2
Campamento
-
3
5
4
-
5
6
6
7
7
8
8
9,10,11
9
Anillo de zapata
13
9,11 - simultaneas
10
13
11
13
12
Columnas
15
13
12,14
14
15
15
16
16
17
17
Pared cónica
19
18
19
18 - simultanea
19
20
20
21
21 - simultanea
21
Cúpula superior
22
22
23,24
23
Pañete exterior
27
24
25
25
Fino fondo pulido
26
26
30,31
27
Cantos
29
28
Antepecho en ha
-
29
34
30
33
31
Suministro y col. de valvulas, medidor de caudal, Tuberia y Piezas de Acero, movimiento de tierra, apoyo h.s., anclajes
32
32
28
33
-
34
36
35
Andamios
12,14,18,21,24
simultanea
36
37
37
Limpieza final
-
17

MATRIZ DE TIEMPOS
No.
ACTIVIDADES
Optimo
Tiempo Medio
Pesimo
Tiempo Estándar
0
Inicio
1
1
2
3
2
2
Campamento
3
12
15
20
16
4
-
5
1
2
3
2
6
2
3
4
3
7
2
3
4
3
8
1
2
3
2
9
Anillo de zapata
8
9
12
10
10
1
2
3
2
11
8
9
12
10
12
Columnas
15
19
24
20
13
4
5
7
6
14
15
19
24
20
15
4
5
7
6
16
12
14
18
15
17
Pared cónica
5
6
7
6
18
3
4
6
5
19
9
11
14
12
20
5
7
8
7
21
Cúpula superior
12
15
20
16
22
5
6
7
6
23
Pañete exterior
6
8
10
8
24
2
3
4
3
25
Fino fondo pulido
1
2
3
2
26
2
3
4
3
27
Cantos
9
11
14
12
28
Antepecho en ha
1
2
3
2
29
5
6
8
7
30
1
2
3
2
31
Suministro y col. de valvulas, medidor de caudal, Tu- beria y Piezas de Acero, movimiento de tierra, apoyo h.s., anclajes
6
8
11
9
32
1
2
3
2
33
Sistema de Cloro por Solucion con cilindro de cloro- gas
1
2
3
2
34
1
2
3
2
35
Andamios
-
36
1
2
3
2
37
Limpieza final
1
2
3
2
18

RED A TIEMPO ESTÁNDAR
Red a Tiempo estándar
Es la representación gráfica de la matriz de información donde se muestran las relaciones dependen- cias y el tiempo de duración de cada actividad.
19

MATRIZ DE INFORMACIÓN
No.
ACTIVIDADES
SECUENCIAS
Tiempo Estándar
0
Inicio
1,4
1
2,3
2
2
Campamento
-
155
3
5
16
4
-
159
5
7
2
6
8
3
7
6
3
8
9,10,11
2
9
Anillo de zapata
13
10
10
13
2
11
13
10
12
Columnas
15
20
13
12,14
6
14
15
20
15
16
6
16
17
15
17
Pared cónica
19
6
18
19
5
19
20
12
20
21
7
21
Cúpula superior
22
16
22
23,24
6
23
Pañete exterior
27
8
24
25
3
25
Fino fondo pulido
26
2
26
30,31
3
27
Cantos
29
12
28
Antepecho en ha
-
2
29
34
7
30
33
2
31
32
9
32
28
2
33
-
2
34
36
2
35
Andamios
12,14,18,21,24
115
36
37
2
37
Limpieza final
-
2

RED EN BARRAS
A TIEMPO ESTÁNDAR
Red de barras tiempo estándar
En esta grafica se representan las actividades en formas de barras, se eliminan los nodos.
20

RED EN BARRAS
A TIEMPO PÉSIMOS
Red de barras tiempo pésimo
21

No.
ACTIVIDADES
SECUENCIAS
Tiempo Pesimo
0
Inicio
1,4
1
2,3
3.00
2
Campamento
-
228.00
3
5
23.00
4
Seguridad,Señalización y mantenimiento de transito
-
234.00
5
7
3.00
6
8
5.00
7
6
5.00
8
9,10,11
3.00
9
Anillo de zapata
13
15.00
10
13
3.00
11
13
15.00
12
Columnas
15
29.00
13
12,14
9.00
14
15
29.00
15
16
9.00
16
17
22.00
17
Pared cónica
19
9.00
18
19
8.00
19
20
17.00
20
21
10.00
21
Cúpula superior
22
23.00
22
23,24
9.00
23
Pañete exterior
27
12.00
24
25
5.00
25
Fino fondo pulido
26
3.00
26
30,31
5.00
27
Cantos
29
17.00
28
Antepecho en ha
-
3.00
29
34
10.00
30
33
3.00
31
32
13.00
32
28
3.00
33
-
3.00
34
36
3.00
35
Andamios
12,14,18,21,24
168.00
36
37
3.00
37
Limpieza final
-
3.00

RED EN BARRAS
A TIEMPO GOLDRATT
Red de barras tiempo Goldratt
En esta gráfica, los tiempos de las actividades son reducidas a la mitad, si el tiempo es igual a la unidad no se reduce a la mitad, en caso de numero decimal se redondea hacia el próximo mayor.
22

No.
ACTIVIDADES
SECUENCIAS
Tiempo Goldratt
0
Inicio
1,4
1
2,3
2
2
Campamento
-
121
3
5
12
4
Seguridad,Señalización y mantenimiento de transito
-
129
5
7
2
6
8
3
7
6
3
8
9,10,11
2
9
Anillo de zapata
13
8
10
13
2
11
13
8
12
Columnas
15
15
13
12,14
5
14
15
15
15
16
5
16
17
11
17
Pared cónica
19
5
18
19
4
19
20
9
20
21
5
21
Cúpula superior
22
12
22
23,24
5
23
Pañete exterior
27
6
24
25
3
25
Fino fondo pulido
26
2
26
30,31
3
27
Cantos
29
9
28
Antepecho en ha
-
2
29
34
5
30
33
2
31
32
7
32
28
2
33
-
2
34
36
2
35
Andamios
12,14,18,21,24
88
36
37
2
37
Limpieza final
-
2

RED EN BARRAS
A TIEMPO GOLDRATT CON AMORTIGUADORES
El búffer o amortiguadores del proyecto
Es una medida estimada de la incertidumbre del proyecto y su finalidad es absorber los efectos acumulados de las perturbaciones aleatorias
Gracias a las estadísticas de agregación estos amortiguadores “Buffers” pueden ser mucho más cortos que la suma de contingencias individuales que remplazan, por tanto acortan así el tiempo total del proyecto.
23

RED EN BARRAS
A TIEMPO GOLDRATT CON APLICACIÓN LIMITACIONES
Red Aplicaciones de Limitaciones
En esta barra se representan las actividades que presentan limitaciones.
24

No.
Actividades
Secuencias
Anotaciones
0
Inicio
1,4
1
2,3
2
Campamento
-
3
5
4
-
5
Excavación mat.
6
6
7
7
Bote de material
8
8
9,10,11
9
Anillo de zapata
13
9,11 - simultaneas
10
13
11
13
12
Columnas
15
13
12,14
14
Riostras radiales
15
15
16
16
17
17
Pared cónica
19
18
19
18 - simultanea
19
20
20
21
21 - simultanea
21
Cúpula superior
22
22
23,24
23
Pañete exterior
27
Las actividades 23 y 24 se realizarán con las mismas briga- das.
24
25
25
Fino fondo pulido
26
26
30,31
27
Cantos
29
28
Antepecho en ha
-
29
34
30
33
31
Suministro y col. de valvulas ,medidor de caudal ,Tuberia y Piezas de Acero,movimiento de tierra,apoyo h.s.,anclajes
32
32
28
33
-
34
Escalera interior y exterior c/proteccion
36
35
Andamios
12,14,18,21,24
simultanea
36
37
37
Limpieza final
-
MATRIZ DE SECUENCIAS CON LIMITACIONES

RED EN BARRAS
A TIEMPO GOLDRATT CON SOLUCIÓN LIMITACIONES
Red Solución Limitaciones
En esta barra se modifica la red para resol- ver aquellas limitaciones que fueron plan- teadas en la red con limitaciones.
Nota:
La actividad 23 y la actividad 24 en la Red Nor- mal inician al mismo tiempo, pero debido a las dificultades de mano de obra calificada , por lo que se uso el recurso de trabajar primero la actividad 24 antes que la 23.
25

MATRIZ DE SECUENCIAS CON SOLUCIÓN DE LIMITACIONES
No.
Actividades
Secuencias
Anotaciones
0
Inicio
1,4
1
2,3
2
Campamento
-
3
5
4
-
5
Excavación mat.
6
6
7
7
Bote de material
8
8
9,10,11
9
Anillo de zapata
13
9,11 - simultaneas
10
13
11
13
12
Columnas
15
13
12,14
14
Riostras radiales
15
15
16
16
17
17
Pared cónica
19
18
19
18 - simultanea
19
20
20
21
21 - simultanea
21
Cúpula superior
22
22
24
23
Pañete exterior
27
24
25,23
25
Fino fondo pulido
26
26
30,31
27
Cantos
29
28
Antepecho en ha
-
29
34
30
33
31
Suministro y col. de valvulas ,medidor de caudal ,Tuberia y Piezas de Acero,movimiento de tierra,apoyo h.s.,anclajes
32
32
28
33
-
34
Escalera interior y exterior c/proteccion
36
35
Andamios
12,14,18,21,24
simultanea
36
37
37
Limpieza final
-

RED EN BARRAS
A TIEMPO GOLDRATT CON INICIO TARDÍO
Red de barras con Iniciación Tardía
En esta barra, las actividades que tienen holgu- ra, son llevadas hasta el tiempo más tarde que puede iniciarse.
26

RED EN BARRAS A TIEMPO GOLDRATT CON CALENDARIZACIÓN Y ALERTAS
Red de barras con calendarización y alertas
En esta barra se crea una alertas de las actividades en la fecha según calendario ejecución del proyecto, que hay tener el suministro para actividad inicie según lo programado.
27

RED DE CONTROL DE BUFFERS Y AMORTIGUA- DOR DEL PROYECTO
Red de control Buffer
En esta barra se controla los tiempos de las actividades que se encuentran en la cadena críti- ca, para que no consuman el tiempo de amor- tiguación del proyecto.
28

Maestría en Administración de la Construcción
CALIDAD TOTAL
Estudiantes de la asignatura Planeación y Programación de Obra. Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción (MAC), INTEC (Instituto Tecnológico de Santo Domingo) POST-GRADO
RESUMEN: Este es un sistema eficaz que integra esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad, realizados por diversos grupos en una organización de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos, siendo estos compatibles con la plena satisfacción del cliente. La calidad total exige la participación de todas las divisiones, incluyendo los de mercado, diseño, manufactura, inspección y despacho e incluso la de los proveedores.
Palabras Claves: Gestión, Mejora Continua, Productos, Servicios y Satisfacción al Cliente.
1.- Introducción Debido al proceso de cambio acelerado y a la competitividad global, donde la liberalización de las economías y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno empresarial. Los consumidores cada vez más exigen mayor calidad en los productos y servicios, precios razonables y excelencia en la atención. Los efectos de la globalización obligan a las organizaciones a buscar estrategias para adaptarse a la competencia. En este entorno la Calidad Total se proyecta vigorosa como un nuevo sistema de gestión empresarial y factor de primer orden para la competitividad.
2. ¿Qué es Calidad Total?
Es la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la organización. La Calidad Total pretende obtener
Kelly Vásquez
kellyvasquezd@gmail.com
Albania Santana albaniag@gmail.com
Leticia Medina Leticiamedina52@gmail.com
29

beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no sólo se pretende
fabricar un producto para venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal.
El concepto de la calidad total, es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en todas las áreas.
la calidad es una herramienta que contribuye a la supervivencia de cualquier empresa, ya que con el transcurrir del tiempo se amplían las exigencias de los clientes que buscan mejores ofertas, precios razonables y excelencia en la atención; razón por la cual no solo se debe tener en cuenta la calidad en la prestación del servicio sino también en su eficiencia y celeridad.
La calidad comprende productos y servicios, pero, además, los procesos de fabricación, de entrenamiento, de la información, de administración; es la satisfacción del cliente externo e interno, y lo que ello presupone, la eficiencia y la productividad. La calidad decide la supervivencia de las personas mismas, de las empresas, del sistema y de la sociedad, la sociedad pos capitalista.
Para que exista una sociedad de calidad total, es indispensable hacer de la productividad el factor determinante, y para ser productivo, el trabajo inteligente necesita de una estructura; esa estructura es la empresa, la organización social.
Quienes crean y mantiene esas estructuras -los gerentes y los políticos- son los profesionales más importantes de nuestro tiempo. Los gerentes crean y mantienen negocios mientras los políticos deben responden por la organización global, por las reglas del juego que nos afectan a todos.
“La gestión de calidad, es una función genérica de todas las organizaciones sea cual fuere su misión específica, es el órgano genérico de la sociedad del saber".
3. Objetivo
En cuanto a la calidad, Drucker consideraba que el recurso humano constituía el eje de la revolución de la calidad y la productividad, puesto que la calidad de las personas determina la calidad del trabajo.
Puesto que el objetivo de una organización es satisfacer las necesidades de las personas, esto equivale a decir que el objetivo es alcanzar la calidad total.
30

La calidad comprende productos y servicios, pero, además, los procesos de fabricación, de entrenamiento, de gestión de la información, de administración; es la satisfacción del cliente externo e interno, y lo que ello presupone la eficiencia y la productividad.
Para que exista una sociedad de calidad total, es indispensable hacer de la productividad el factor determinante, y para ser productivo, el trabajo inteligente necesita de una estructura; esa estructura es la empresa.
4. Medición de la calidad
Existen varios métodos de medición de la calidad, ya sea mediante herramientas propias o herramientas de ayuda de implantación (estadísticas, indicadores de calidad preestablecidos, estándares de producción, peso, tamaño, color, etc.). La medición es a la vez el último y el primer paso a la hora de mejorar la calidad del servicio y lograr un servicio excelente. Es muy difícil conseguir mejorar un servicio si no se tienen en cuenta los resultados que se están obteniendo con un sistema que permita cuantificarlos.
5. Líderes de Calidad
Los líderes filosóficos del movimiento de calidad, son principalmente Philip Crosby, W. Edwards Deming y Joseph M. Juran.
 William Edwards Deming
(14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.
La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.
Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad.
 Joseph Moses Juran
Nació en una familia judía en 1904 en Braila, Rumania, En 1912, emigró a Estados Unidos con su familia, estableciéndose en
31

Minneapolis, Minnesota.
En 1924, con una licenciatura en ingeniería eléctrica de la Universidad de Minnesota, Juran se unió a la Western Electric Y Su primer trabajo fue en la solución de problemas del Departamento. En 1925, Bell Labs propone que el personal capacitado de WESTEM ELECTRIC trabaje en su recién desarrollado programa de muestreo estadístico y las técnicas de gráfica de control. Juran fue seleccionado para unirse a la inspección del Departamento de Estadística, y un pequeño grupo de ingenieros encargados
de la aplicación y difusión de innovaciones en el control de calidad estadística. Esta alta posición de Juran impulsa el rápido ascenso en la organización y el curso de su carrera más tarde.
6. Los 14 puntos de Deming
1) Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.
2) Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
3) Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4) Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada
ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
5) Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.
6) Establecer entrenamiento dentro del trabajo.
7) Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
8) Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.
9) Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
10) Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.
11) Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12) Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto
32

incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
13) Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
14) Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.
7. Las 7 enfermedades mortales de la gerencia
8. Etapas fundamentales en el movimiento de calidad:
Inspección: Cuya función principal es rechazar los productos defectuosos
Control estratégico de la calidad: Se trata de técnicas más depuradas para el control de la calidad, basadas generalmente en el uso de la teoría estadística. Ya no se controlan todos y cada uno de los productos, sino que esta técnica los permite controlar por lotes mediante estadísticos.
Aseguramiento de la calidad: Trata de tener todos los procesos bien definidos para asegurar al cliente que se puede confiar en que los productos y servicios cumplirán fielmente con sus requisitos o especificaciones esta idea es base, en el desarrollo inicial de la normativa ISO en materia de calidad
Gestión de la calidad: Se identifica con la función directiva, ya que concepto ha evolucionado de aquella idea que consideraba a personas o departamentos concretos como únicos responsables de dicha función. La calidad transciende de tal forma que llega a ser un componente importante de todos y cada uno de los integrantes de la empresa, desde el
•Falta de constancia en los propósitos.
2)
•Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos.
3)
•Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados.
4)
•Movilidad de los ejecutivos.
5)
•Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles.
6)
•Costos médicos excesivos.
7)
•Costo excesivo de garantías.
Inspección
Control estratégico de la calidad
Aseguramiento de la calidad
Gestión de la calidad
33

operante hasta su dirección, que ejerce un fuerte liderazgo.
9. Calidad y Eficacia
La antigua norma UNE-EN-ISO 8402 define al calidad como el conjunto de características de una entidad que le confiere la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implícitas. Otra definición normativa de la calidad más actual, es el grado en que un conjunto de características inherentes cumple con unos requisitos (UNE-EN ISO 9000: 2000).
Ambas definiciones reflejan el significado histórico de la palabra calidad, como la aptitud o adecuación al uso, es decir en qué grado un producto o servicio es capaz de satisfacer, así necesidades que se tiene. Estos conceptos se centran en la eficacia o gestión productiva de dichos productos o servicios.
Una definición generalmente aceptada es la que identifica la calidad con el grado de satisfacción que ofrecen las características del producto/servicios, en relación con las exigencias del consumidor al que se destine, es decir un producto o servicio es de calidad cuando satisface las necesidades y expectativas del cliente o usuario,
10. Diferencias entre calidad y calidad total
La calidad solo tiene en cuenta el producto o servicio final, mientras que a la calidad total influye sobre todo los productos y servicios de la empresa.
La calidad total se centra tanto en el cliente externo, como en el interno; la calidad, solo en los clientes externos. La calidad no tiene en cuenta la relación cliente- proveedor.
La calidad solo se centra en el proceso de producción, mientras que la calidad total, incide en todos los procesos de la empresa.
La calidad solo se centra en los costos generados en el proceso de producción, mientras que la calidad total tiene en cuenta todos los costos de imperfección que se producen en todo el proceso de la empresa.
11. Principios generales de gestión por calidad total
 Es ante todo, una responsabilidad directiva. Los directivos y los mandos intermedios deben de ser líderes capaces de involucrar y comprometer al personal, en las acciones de mejora.
 Para la calidad total, es imprescindible, la participación de todos. Reducir errores, solo será posible con la participación de todos y cada uno de los miembros de la organización.
34

 El concepto de calidad total ― todos piensan y todos hacen.
 Es lograda por las personas y para las personas; esto exige, entre otros, un programa continuo, de formación y adiestramiento.
 Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece: así, la calidad no debe de ser tomada en su valor absoluto o científico, sino que es un valor relativo, en función del cliente.
 La ventaja competitiva está en la reducción de errores de la mejora continua de los procesos.
12. Cultura organizativa para la calidad total
Junto con el liderazgo de la dirección, otro elemento relevante a la hora de estudiar, la estrategia de la calidad total, en el entorno empresarial es la cultura organizativa.
Al hablar de cultura organizativa, debemos decir que las organizaciones, al igual que los individuos, tienen una personalidad pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadora. Esas características y entre otras, integran lo que llamamos cultura de la organización.
Dicho en conjunto de características es lo que diferencia las organizaciones.
Según los J. Campbell, hay 7 características que al ser combinadas y acopladas revelan la esencia de la cultura de una organización, las cuales pueden combinarse y de esta manera obtener organizaciones altamente diferentes:
 Autonomía individual. El grado de responsabilidad, independencia y oportunidad que las personas tienen en las organizaciones para ejercer iniciativas.
 Estructuras. El conjunto de niveles, normas y reglas, así como la intensidad de supervisión directa de la dirección.
 Apoyo. El grado de ayuda y cordialidad que muestran los gerentes a sus subordinados.
 Identidad. La medida en que los miembros se identifican con la
organización en su conjunto más que con su grupo o campo de trabajo.
 Recompensa al desempeño. El grado en que la distribución de premios al personal se basa en criterios relativos al desempeño de los trabajadores.
 Tolerancia del conflicto. El nivel de conflicto presente en las relaciones de compañeros y grupos de trabajo, así como la disposición a ser honesto y abierto ante las diferencias.
 Tolerancia del riesgo. El grado en que se estimula (alienta) a los trabajadores a ser agresivos innovadores y a correr riesgos.
13. Elementos básicos de la calidad total
Los principios básicos de la calidad total establecen los pilares sobre los que se
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fundamenta la estrategia que pretende dar plena satisfacción al cliente en cuanto al producto y al servicio que se le oferta. Se trata de avanzar hacia la calidad total, entendida esta como la satisfacción del cliente y con eficiencia. Estos principios incluyen los siguientes: excelencia, conformidad, medida y prevención.
 Excelencia
“Hacerlo bien y a la primera”
Las empresas serán tanto más excelentes cuanto mejor y antes ejecuten sus funciones de forma más que correcta. La literatura anglosajona resume este concepto como RFTO (rigth first time on time). La idea de excelencia se basa en dos ideas:
Hacerlo bien
Cuanto mejor se hagan las actividades en la empresa, o en cualquier ámbito de la vida, mayor es la tendencia hacia la excelencia. En la medida que se hagan bien las actividades en la empresa, el cliente estará más satisfecho con el producto y el servicio que se le oferta. Para conseguir hacer bien las actividades son por lo que las empresas deben mejorar continuamente.
A la primera
Además, cuanto antes se realicen las funciones del negocio de la empresa, tanto más excelentes serán. La gestión por calidad total pretende realizar las actividades necesarias para conseguir no repetir los mismos errores, sino hacer las cosas bien, cuanto antes mejor. Se incluyen en este concepto hacer las actividades a tiempo (on time).
 Conformidad
¿Es el cliente el rey?
Este principio básico se refiere a negociar las especificaciones con el cliente y respetarlas. Las empresas no pueden dar al cliente todo lo que este exige en cada momento, a menos que puedan admitir hacer frente a un riesgo de continua demanda y exigencia ineficiente para el negocio. Se debe ofrecer aquello que sea suficiente (o un poco mas) para que se sienta satisfecho y, de esta forma, no se pierda a dicho cliente y la empresa sea rentable.
“Lo que se mide es difícil saber si es mejorable”
Para avanzar hacia la excelencia, hacia la calidad total, se tienen que mejorar continuamente los procesos de la empresa para conseguir hacer nuestra actividad de la mejor forma posible y con eficiencia. Para ir mejorándolo continuamente, necesitamos medir lo que hay que mejorar.
Las medidas no necesariamente numéricas, pueden ser cualitativas y/o cuantitativas. Se trata de saber que hay
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que mejorar y cuantificar las desviaciones, entre el nivel estándar definido, es decir, conocer en qué grado o cantidad hay que mejorar.
 Prevención
“La prevención fuera de control”
Prevenir implica eliminar los fallos lo más cerca posible del comienzo. No se debería esperar a que ocurra el error para solventarlo, sino que habría que ser proactivo, adelantarse a solucionar un posible problema antes de que este se produzca.
14. Conclusión
Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo.
Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
15. Internetgrafía
http://www.monografias.com/trabajos11/ conge/conge.shtml#ixzz3FlcjuGh2
http://www.monografias.com/trabajos11/ conge/conge.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/ conge/conge.shtml#ixzz3Flfb4bFn
16. Bibliografía
Ruiz- Canela López José (2004); ―Cultura de la calidad‖ en La gestión por la calidad total en la empresa moderna; Alfaomega; México, pp 2-6, 16, 17, 20, 31, 34, 35,84- 87.
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TRABAJO EN EQUIPO
¿INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS EMPRESAS?
Estudiantes de la asignatura Planeación y Programación de Obra.
Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción (MAC), INTEC
(Instituto Tecnológico de Santo Domingo)
POST-GRADO
RESUMEN: El trabajo en equipo hace referencia a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. El trabajo en equipo no es la suma de las aportaciones individuales, sino que por el contrario se basa en la complementariedad, la coordinación, la comunicación, la confianza y el compromiso. El trabajo en equipo significa que las personas que integren el grupo tienen que tener claro los objetivos y metas, han de orientar su trabajo a la consecución de los fines del grupo.
Palabras Claves: Destrezas, Habilidades, Responsabilidad, Compromiso, Objetivo en común, Identificación con la meta.
1.- Introducción
Una empresa u organización para tener un mayor rendimiento en armonía con su desarrollo, necesita implementar trabajo en equipo, para obtener resultados tangibles. Para trabajar en equipo es fundamental promover canales de comunicación, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando además una adecuada retroalimentación. Debe existir un ambiente de trabajo armónico, que permita y promueva la participación de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.
2.-Definición de equipo
Un equipo es grupo personas con habilidades complementarias, que están comprometidas con un propósito común, objetivos de rendimiento y enfoque, de lo que se consideran mutuamente responsables, rindiendo cuentas entre sí.
Kelly Vásquez kellyvasquezd@gmail.com
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Las personas que integran los equipos de trabajo deben de estar predispuestas a anteponer los intereses del grupo a los personales, a valorar y aceptar las competencias de los demás, a ser capaces de poder expresar las propias
opiniones a pesar de las trabas que se encuentre por parte del resto de componentes del grupo.
 El equipo es la unidad básica de rendimiento para la mayor parte de las organizaciones. Une habilidades, experiencias y reflexiones de varias personas, constituyendo un complemento a los logros individuales debido al gran compromiso y fin común, lo que proporciona al equipo un significado poderoso.
3.-Principios Básico del equipo
Destrezas/Habilidades; Responsabilidad; Compromiso.
3.1. -Habilidades y destreza personal La habilidad es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una persona para llevar a cabo y por supuesto con éxito, determinada actividad, trabajo u oficio. Casi todos los seres humanos, incluso aquellos que observan algún problema motriz o discapacidad intelectual, entre otros, se distinguen por algún tipo de aptitud. En tanto y de acuerdo con que no todos los individuos somos iguales, venimos del mismo lado o nos gusta lo mismo, no todos los seres humanos observan la misma destreza para las mismas cosas y por suerte, gracias a esto es que existe la diversificación de tareas y trabajos.
3.2.- Responsabilidad
Cuando hablamos de responsabilidad individual nos estamos refiriendo al desarrollo de los trabajos que cada uno de los integrantes del grupo deberá afrontar personalmente, como encargo del equipo de trabajo.
3.3.- El compromiso es la capacidad del individuo para tomar conciencia de la
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importancia que tiene el cumplir con el desarrollo de su trabajo dentro del plazo que se le ha estipulado. Dicho trabajo debe ser asumido con profesionalidad, responsabilidad y lealtad, poniendo el mayor esfuerzo para lograr un producto con un alto estándar de calidad que El compromiso es la capacidad del individuo para tomar conciencia de la importancia que tiene el cumplir con el
desarrollo de su trabajo dentro del plazo que se le ha estipulado. Dicho trabajo debe ser asumido con profesionalidad, responsabilidad y lealtad, poniendo el mayor esfuerzo para lograr un producto con un alto estándar de calidad que satisfaga y supere las expectativas de los clientes.
Habilidades complementarias: Experiencia técnica y en diferentes funciones. Con excepción de estas habilidades, la mayor parte de los miembros del equipo tiene el suficiente potencial de aprendizaje para incorporar las habilidades
Necesarias en el equipo. Ejemplo, habilidades para la solución de problemas y para la toma de decisiones y habilidades interpersonales, como la crítica constructiva, la objetividad, la escucha activa, la asunción de riesgos, apoyar y reconocer los intereses y logros de los otros.
Comprometidos con un propósito en común y con objetivos específicos de rendimiento: Los objetivos del equipo a c/p tienen que relacionarse directamente con un propósito común significativo, en caso contrario, los miembros del equipo pueden confundirse revirtiendo en un rendimiento mediocre.
Los objetivos específicos definen un producto de trabajo para el equipo, siendo distinto de los objetivos individuales y de las amplias misiones organizativas; además facilitan las comunicaciones y el conflicto constructivo del equipo, ayudando a los equipos a mantenerse centrados en conseguir resultados. Los equipos que triunfan evalúan en qué y cómo cada uno de sus miembros puede contribuir de la mejor forma al objetivo del equipo, haciéndolo en términos del objetivo de rendimiento, más que en función del estatus de los componentes.
Los objetivos específicos deben permitir al equipo alcanzar pequeños éxitos, valiosos para construir el compromiso de los miembros y superar obstáculos, a medida que se persigue su propósito.
Comprometidos con un enfoque común: Un enfoque de equipo debe incluir tanto aspectos económicos y administrativos como sociales. En los mejores equipos, cada miembro asume funciones sociales diferentes según la situación, estas funciones van evolucionando en el tiempo para alcanzar las necesidades de rendimiento. Deben ponerse de acuerdo acerca de
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cómo van a trabajar juntos para lograr su propósito dedicando tanto tiempo al enfoque común como a modelar su propósito.
Con Rendición de Cuentas Mutua: Ningún grupo se convierte en equipo a menos que esté dispuesto a rendir cuentas como equipo. La rendición de cuentas mutua trata acerca de promesas sinceras que hacemos con nosotros y con otros y sustentan dos aspectos críticos de los equipos: compromiso y c Cuando se promete rendir cuentas al resto del equipo, cada uno gana el derecho de expresar sus propios puntos de vista sobre todos los aspectos del trabajo en equipo y a que sus puntos de vista sean tratados justa y constructivamente. Al cumplir la promesa, preservan y extienden la confianza sobre el que está construido el equipo.
4.- Fases para llegar a ser un equipo:
Pseudoequipo: Contribuyen menos que los grupos de trabajo a las necesidades de rendimiento de la empresa. Sus interacciones restan rendimiento individual a cada miembro, sin aportar beneficios en conjunto
Equipo potencial: Es un grupo que trata de mejorar su impacto de rendimiento. Necesita más claridad sobre el propósito y metas, y más disciplina para elaborar un enfoque de trabajo común.
Equipo verdadero: Es un grupo pequeño de personas con capacidades complementarias que están por igual comprometidas en un propósito y metas comunes, con un enfoque de trabajo, de lo que se sienten mutuamente responsables.
Equipo de alto rendimiento: reúne todas las condiciones de los equipos verdaderos, y además, sus miembros están profunda y recíprocamente comprometidos para conseguir el desarrollo y éxito personal de cada uno de ellos. Reflejan fuertes extensiones de las características básicas de los equipos: más profundo sentido de propósitos, más ambiciosos objetivos de rendimiento, enfoques más completos, responsabilidad mutua más llena y habilidades intercambiables y complementarias. Además, el liderazgo se comparte. Sus miembros toman iniciativas, una vez discutidos
5. - Enfoques comunes que pueden ayudar a los equipos potenciales a asumir los riesgos necesarios para hacerlos ascender en la curva de rendimiento:
 Establecer la Urgencia y dirección, conociendo cuáles son las expectativas y metas.
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 Seleccionar a los miembros basándose en las capacidades y el potencial de capacidad y no en las personalidades, buscando el equilibrio.
 Prestar especial atención a las primeras reuniones y acciones, ya que es aquí donde las personas están alerta de las señales que dan los demás (sobre todo el líder), de confirmar, suspender o disipar las inquietudes que van surgiendo. Pueden ayudar a ello las reuniones fuera del lugar de trabajo ya que facilitan el estar más relajado, tener menos interrupciones y romper con la rutina.
 Establecer reglas claras de comportamiento (apertura, compromiso, confianza) que les ayuden a conseguir sus propósitos y metas de rendimiento.
 Establecer y dimensionar unas pocas y urgentes tareas y metas orientadas al rendimiento.
 Desafiar al grupo regularmente con información y hechos frescos.
 Invertir el mayor tiempo posible juntos, sobre todo al principio.
 Explotar el poder de retroalimentación positiva, el reconocimiento y la recompensa, animando a las personas sobre todo a mejorar sus puntos más débiles.
 No hay ética de rendimiento ni cultura, por fuertes y equilibradas que sean, que garanticen la formación de equipos. Esa responsabilidad corresponde a los propios miembros del equipo. Pero, cuando el rendimiento sobrepasa en importancia a cualquier otra cosa, los obstáculos que en algunas compañías podrían paralizar a los equipos potenciales, en realidad, los estimulan.
6. – Líderes de Equipo
El liderazgo se define como una forma de ejercer influencia sobre determinado en busca del logro.
Cualidades:
 Saben de forma instintiva que la meta son los resultados del equipo en lugar de las consecuciones individuales, incluyendo las suyas propias.
 Creen sinceramente que ellos no tienen todas las respuestas, por lo que no insisten en facilitarlas (el ego no es su interés predominante).
 Están convencidos de que no pueden triunfar sin las contribuciones combinadas de todos los miembros del equipo estando siempre pendientes de sus capacidades, por ello, evitan toda actuación que pueda restringir las
 aportaciones o intimidar a alguien del equipo, intentando proporcionar refuerzo constructivo y positivo.
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 Prestan atención a las aptitudes y actitudes, no a los estilos o personalidades. Si algún miembro del grupo tiene menor capacidad que otro, intentará darle el apoyo, tiempo y atención necesarios, pero si alguno no da la talla, deben encontrar la forma de prescindir de él o reemplazarlo.
 Tienen que mostrar su creencia en el equipo y en la gente que lo compone.
 La paciencia es su mejor consejera.
 Deben mantener conexos y con significado el propósito, la meta y el enfoque.
 Facilitan oportunidades de actuación al equipo y la gente que está en él.
 Contribuyen al equipo cuando es preciso como los demás miembros, dando el primer paso al frente.
No culpan a individuos concretos ni permiten que fracasen, y no buscan excusas fuera para las deficiencias en el rendimiento del equipo. Creen que el éxito o fracaso es cosa del equipo, asumiendo que las tareas del equipo incluyen la superación de cualquier obstáculo que se pongo en su camino.
7. - El Equipo y el Cambio Decisivo Inevitable Combinación
Responder a estas 4 preguntas puede ayudar a las empresas a determinar un cambio decisivo:
1. ¿Ha de sobrevivir la organización en 1 o 2 cosas básicas en las que ahora no lo hace (ej. nuevas habilidades/valores)?
2) ¿Deben cambiar de conducta un gran nº de personas en la organización (Ej. hacer de otra forma)?
3) Ha hecho la organización un seguimiento de sus éxitos en cambios de este tipo?
4) ¿Es consciente el personal de la organización de las implicaciones que tiene este cambio en sus conductas, y cree que ha llegado la hora de actuar con urgencia?
8. – Conclusión Trabajo en equipo Es el trabajo hecho por varios individuos donde cada uno hace una parte pero todos con un objetivo común.1 Es una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva porque permite que haya compañerismo. Puede dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce satisfacción en las tareas recomendadas, que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía y obtienen resultados beneficiosos. El
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compañerismo se logra cuando hay trabajo y amistad
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás. La función de las normas en un grupo es regular su situación como unidad organizada, así como las funciones de los miembros individuales.
9. – Bibliografía
http://www.monografias.com/trabajos26/liderazgo-y-equipo/liderazgo-y- equipo.shtml#ixzz3FinlUUlS
https://www.google.com.do/search?q=TRABAJO+EN+EQUIPO&es_sm=122&tbm=isch&imgil=- xQR42SCHw2QeM%253A%253BTVMfrqrH9pcPrM%253Bhttp%25253A%25252F%25252Fculturadelasalud.wordpress.com%25252Fsalud- ocupacional%25252Ftips-en-el-trabajo- en- equipo%25252F&source=iu&pf=m&fir=- xQR42SCHw2QeM%253A%252CTVMfrqrH9pcPrM
H6puf0%3D&biw=1366&bih=624&ved=0CDIQyjc&ei=JVQ3VOXXAYrksATNoYEo#facrc=_&imgdii=_&imgrc=8vc9gR-2cv- jPM%253A%3BHZqG6tTDS- 0FXM%3Bhttp%253A%252F%252Fimage.slidesharecdn.com%252Ftrabajoenequipo-100601125436- phpapp02%252F95%252Ftrabajo-en- equipo-1- 728.jpg%253Fcb%253D1275414926%3Bhttp%253A%252F%252Fes.slideshare.net%252Fmarly_katerin%252Ftrabajo-en- equipo%3B728%3B546
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TEORIA TOC: TEORIA DE RESTRICCIONES/LIMITACIONES
Estudiantes de la asignatura Planeación y Programación de Obra. Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción (MAC), INTEC (Instituto Tecnológico de Santo Domingo) POST-GRADO
RESUMEN: TOC es una filosofía de management, desarrollada por Eliyahu M. Goldratt Doctor en física israelí, reconocido en el desarrollo de nuevos conceptos y sistemas en la dirección de empresas. La Teoría TOC es una herramienta de gestión usada para lograr procesos de mejoramiento continuo. Se utiliza para interpretar y mejorar sistemas integrados y conducidos por seres humanos.
Palabras Claves: Mejora Continua, Gestión de Calidad, Producción, Equipos de Trabajos, Políticas Administrativas.
1.- Introducción
En la epoca del Just in Time Japones con problemas,en Europa el MRP estaba implatado pero no funcionaba como se esperaba,debido a la falta de tecnicas claras ,entonces a principios de los 80 surge La TOC nació como solución a un problema de optimización de la producción. Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios.
2. - Que es Teoría TOC de Restricciones?
TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si nuestra organización tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, ha estado determinados por la o las restriciones que actuan sobre la organización. Si no hubiese existtido
alguna restriccion, los logros obtenidos
Kelly Vásquez kellyvasquezd@gmail.com
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pudieron haber sidos infinitos. Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener más de la meta de la organización.
La metodologia Consiste básicamente, en identificar la restricción o limitación del sistema. El sistema puede ser una planta de producción, un proyecto, el marketing de un producto, una empresa. La metodología, como proceso de pensamiento para la identificación y solución de un problema, es aplicable en múltiples circunstancias. Y el objetivo es claro: identificar el coren problem el problema central. 3.- ¿Como Enfocar el Proceso de Mejora Continua? TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora:
Paso 1) Identificar las Restricciones
Este es unos de los pasos más difíciles, ya que normalmente llamamos restricción a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema pudiendo ser estas como: falta de personal, falta de espacio, falta de dinero, política macroeconómica, ausentismo, falta de stock, etc.
La teoría general de los sistemas sostiene que cualquiera que sean esas metas, siempre y su meta hay unos pocos elementos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o complicad fuera.
Paso 2) Decidir como explotar las Restricciones
Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a un mejor a su meta (sea esta ganar dinero, cuidar salud de la población, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc).Es fundamental decidir cuidadosamente como vamos a utilizarlas, como vamos a explotarlas.
Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos métodos para obtener de ellas el máximo provecho.
Paso 3) Subordinar todas las demás decisiones a la explotación
Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar en el curso que marcar las restricciones que marcan las restricciones del sistema. Como la empresa es un sistema existe interdependencia entre los recursos que la componen, por tanto se debe exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el paso 2.
La subordinación es quizás el paso más difícil de asimilar.
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Es esencial, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito este paso.
Paso 4) Elevar las Restricciones las restricciones de la empresa
Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.
En general la tendencia es realizar este paso sin antes haber completado los pasos b y c.
Paso 5) Volver al paso 1
Al elevar una restricción debemos preguntar si esta sigue siendo una restricción. Si se rompe esta restricción es porque es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos entonces volver al paso 1, comenzando nuevamente el proceso.
4. – Tipos de Restricciones
Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de producción.
Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios.
Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados resultados contrarios a los deseados.
Este esquema de razonamiento favorece el enfocarse, evitar la dispersión. Identificar una limitación equivale a hallar la causa raíz del problema. Por eso, TOC propone hacer foco no sólo para identificar las restricciones, sino también en la decisión y en la acción – por ejemplo, cuando plantea su etapa #3 – Subordinar toda otra decisión a lo anterior. Es decir, si algo se identificó como restricción, y se decidió cómo explotarla, ninguna otra cosa puede ser más importante – o estaremos siendo
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incongruentes. Al adoptar este criterio de valoración, los esfuerzos para la mejora se centran en aquellos aspectos con mayor potencial para mejorar los beneficios. Dado que siempre existe una función o proceso que limita la capacidad de generar valor (siempre existirá el eslabón más débil en una cadena), la mejora de esta función o proceso es un punto de apalancamiento para permitir ganar más dinero ahora y en el futuro, con el menor esfuerzo. También que cada vez que encontramos situaciones ganar-perder, es porque no estamos mirando adecuadamente el problema: ganando en,amplitud,identificaremos, la situa- ción ganar-ganar. No hay optimizaciones o ‘compromisos’ en TOC. Una discrepancia (conflicto) entre dos condiciones necesarias, se resuelve por el análisis. Ejemplo: dos mediciones de la altura de un edificio indican 100 metros uno y 150 metros el otro. Es claro, en este ejemplo, que la solución el problema no es promediar. TOC nos dice que la única manera científica de tratar este problema es asumir que la realidad nos indica que en alguna de las dos mediciones (o en ambas) hemos hecho alguna presunción falsa. Esta presunción falsa debe ser detectada y corregida. Toda nuestra energía debe ser dedicada a encontrar esta asunción errada, y corregirla. “Dime cómo me mides y te diré cómo me comporto” nos dice el sistema; así, con respecto a los indicadores de control, TOC nos dice que deben: - inducir a las personas a hacer lo mejor para la organización como un todo. 5. –Ventajas y Desventajas de la Teoría de las Restricciones Como toda estrategia empresarial y de gestión, la teoría de las restricciones aporta ciertos beneficios acompañados de dificultades en sus etapas de implementación, diseño, desarrollo, y puesta en marcha a la compañía que decida hacer uso de la misma. Es por esto necesario, que después de conocer los orígenes, conceptos y definiciones de la TOC; se identifiquen las principales causas y consecuencias que trae su operación en una planta de producción.
Ventajas
 No requiere grandes cambios físicos ni organizacionales como
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estrategias de producción como el Just In Time.
 Su proceso de implementación es relativamente sencillo y ágil.
 Su software tiene una gran velocidad de operación.
 Contiene una eficiente y poderosa herramienta de simulación.
 Le permite a la empresa planificar simultáneamente los materiales y
las capacidades
 Permite realizar análisis de Pareto con facilidad.
Desventajas
 La empresa requiere conocer teoría básica de programación finita de capacidad para los centros de trabajo.
 La alta gerencia debe desde su función desechar hábitos arraigados y empíricos, resultado del tiempo trabajado en planta con determinados
métodos, lo cual puede ser trabajoso.
 El sistema posee una falta de transparencia. Puesto que emplea un algoritmo no publicado para programar la planta de producción.
6. – Conclusión
La Teoría de Restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80´s desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven en la velocidad del paso más lento. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o “cuello de botella”.
7. – Bibliografía
http://www.slideshare.net/JuanManuelCarrionD/5-teora-de-restricciones-toc
http://es.wikibooks.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_las_Restricciones
http://www.cimatic.com.ar/toc/articulos/debernardo1.asp
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Imagen
Codigografía
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IMAGENGRAFÍA Y CODIGOGRAFÍA
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