Este documento resume las ideas de Peter F. Drucker sobre el proceso de transición cultural en las organizaciones. Drucker explica que las organizaciones necesitan cambiar constantemente para adaptarse a los tiempos turbulentos eliminando prácticas y productos obsoletos. También deben cuestionar periódicamente cada proceso y actividad para asegurar que siguen siendo valiosos. El éxito requiere que las organizaciones sean capaces de abandonar lo antiguo y aprovechar nuevas oportunidades.

1. El Proceso deTransición Cultural

2. La pirámide de resultados… …es un proceso efectivo de cambios Resultados Acciones Creencias Experiencias

3. Peter F. Drucker En tiempos turbulentos la empresa tiene que mantenerse fuerte y robusta, capaz de tomar fuerza pero también capaz de moverse rápidamente y desafiante a la oportunidad.... A menos que haya cambios, cada organización tiende a tener bajones, hacer fácil y difusa las cosas. Tiende a asignar recursos por inercia y tradición en vez de por resultados. A pesar de todo, cada organización trata de evitar la disconformidad. Y nada es menos placentero y menos popular que concentrarse en LOS RESULTADOS, porque esto significa que siempre estaríamos diciendo “No.” (Page 41)

4. Peter F. Drucker (cont.) Después de muchos años de relativa calma y predectibilidad, cada empresa- de negocios o de servicio publico- casi siempre esta cargada con promesas del ayer… Un barco que ha pasado largos periodos de tiempo en el mar necesita ser limpiada de sus PERCEBES o su manobrealidad y velocidad se verán afectadas. De igual manera una empresa que ha navegado por aguas tranquilas por mucho tiempo necesita de manera similar limpiarse de sus productos, servicios o negocios que solo absorben recursos; los productos , servicios o negocios que han llegado hacer de “ayer”. (Page 43)

5. Peter F. Drucker (cont.) Toda empresa necesita algo como un abandono sistemático de las políticas todo el tiempo, pero especialmente en tiempos de turbulencia. Cada producto y cada servicio – externo e interno- cada proceso, cada actividad necesita ponerse a prueba cada ciertos años, con la pregunta: “Si no lo tuviéramos esto ahora, y conociendo lo que en este momento conocemos, todavía lo tendríamos?” Si la respuesta es “No,” uno no dice: “Hagamos otro estudio.” Uno dice: “Como lo eliminamos; o al menos, como paramos el gasto de recursos en el?” (Page 43-44)

6. Peter F. Drucker (cont.) El renovarnos y quitar el ayer es de particular importancia estos días para las empresas de servicio público – no de negocios - … Es casi imposible para la mayoría de las empresas el aceptar que el éxito significa organizarse para abandonar lo que ya se ha conseguido… En tiempos turbulentos, un negocio necesita ser capaz de ambas cosas, salir de los rápidos duros golpes y de tomar ventaja de las rápidas e inesperadas oportunidades. (Page 44-45)

7. Casopara el cambio Prepararsepara el cambio

8. LograrR² R¹ R2 CU¹ A¹ CR¹ E¹

9. Modelo de Transición Cultural R¹ R2 CU¹ CU2 A¹ A2 CR¹ CR2 E¹ Cultura actual E2 Cultura deseada/necesitada

10. Resultados Acciones Creencias Experiencias Creencias Culturales

11. Promover un ambiente de comunicaciónabierta Comunicoabierta y francamente, buscando, proveyendo y utilizando la retroalimentación.

12. Seleccionarcorrectamente Encuentro y valoroa las personas con los talentosapropiados y lascoloco en posicionesdondehagansu mayor contribución.

13. Empoderar a las personas Elevo e inspiro a otrosparaalcanzarsupotencial.

14. Resultados Acciones Creencias Experiencias Resultados Claves

15. Resultados Estratégicos…busqueda imprescindible en una empresa…un ejemplo: Excelencia en el servicio. Optimizar los recursos. Desarrollar el capital humano. Pueden ser otros mas……

16. El Proceso deTransición Cultural S o c i o s e n e l L i d e r a z g o

17. ARRIBA DE LA LINEA LOS PASOS PARA LLEGAR A SER RESPONSABLE Hacerlo Resolverlo Adueñarselo Verlo® LA LÍNEA

18. LA LÍNEA Esperar a ver Confusión/Dígame qué hacer Cubrirse las espaldas Echarle la culpa a otro No me corresponde Ignorar/Negar EL JUEGO DE ECHAR LA CULPA DEBAJO DE LA LINEA®

19. Resultados Acciones Creencias Experiencias ¿Qué más puedo hacer?

20. Resultados Acciones Creencias Experiencias Retroalimentación Enfocada

21. Futura Pasada Constructiva Petición para Cambiar Dirección con cuidado Apreciativa Petición para Seguir Alabanza por lo que se hace bien “Feedback”

22. Lo que “Feedback” Enfocada No Es… 1. Un diálogo en el que la persona que ofrece su opinión es obligada a dar ejemplos para justificar su perspectiva. 2.“Feedback” general no especificada. 3. “Feedback” dada sin considerar un modelo específico de la conducta deseada.

23. “Feedback” Apreciativa (enlazado en las creencias culturales) 3 1 Gracias por el “feedback” (input) ¿Que “feedback” tienes para mi? 2 Pasado Apreciativa Petición a seguir Alabanza por lo que se hace bien.

24. “Feedback” Constructiva (enlazado en las creencias culturales) 3 1 Gracias por el “feedback” (input) ¿Que “feedback” tienes para mi? 2 La futura Constructiva Petición para cambiar Dirección con cuidado

25. Acciones Creencias Una Cultura Fuera de Alineamiento Resultados Experiencias

26. TERRITORIALISMO Y AUTOPROTECCIÓN Resultados PRIORIDADES EN CONFLICTO Acciones FALTA DE RECURSOS Creencias PRESIONES OPERATIVAS A CORTO PLAZO EXPERIENCIA CU1 Fuerzas que los sacan del alineamiento Experiencias

27. Resultados Resultados Alineamiento Sin alineamiento Con alineamiento

28. El control de su cultura: ¡O usted controlasu cultura, o ella le controla a usted!

30. Argumento a favor de cambio

32. Ligar las historias a las creencias culturales

33. Interpretar las experiencias y ligarlas a las creencias culturales

35. La cultura cambia, una persona a la vez.