Este informe resume los resultados de la última edición del Pulsómetro de la Industria Farmacéutica realizado por Antares Consulting. El estudio evaluó las opiniones de 35 profesionales sobre temas como estrategia comercial, inteligencia competitiva, seguimiento de métricas y procesos. Los resultados mostraron acuerdo en áreas como la importancia de las nuevas tecnologías y la atención al cliente, pero también desacuerdos sobre temas como el seguimiento de métricas y la adaptación a tendencias del sector sanitario.

1. El Pulsómetro de la Industria Farmacéutica
Informe de Resultados
Octubre 2010
Antares Consulting, S.A.
Bioindustrias y Farmacia

2. Índice
1
Introducción
2
Metodología
3
Resultados
4
Conclusiones

3. 1
Introducción
2
Metodología
3
Resultados
4
Conclusiones

4. ¿Qué es el Pulsómetro de la Industria Farmacéutica?
1
• El Pulsómetro de La Industria Farmacéutica es una iniciativa de
la Unidad de Bioindustrias y Farmacia de Antares Consulting con
la finalidad de compartir inquietudes, retos y tendencias entre
los profesionales del sector.
• Mediante las respuestas de los principales actores del sector,
podemos tomarle el pulso y ver el estado actual y la evolución de
los temas clave.
• Asimismo, de la reflexión conjunta, podemos extraer iniciativas
que mejoren este sector, tan importante para la economía y el
bienestar del país.

5. 1
Introducción
2
Metodología
3
Resultados
4
Conclusiones

6. ¿Cómo se realiza?
Diseño y planificación (1/2)
2
En esta etapa se diseña y planifica el Etapas del Pulsómetro de la IF
proceso de recogida de información:
• El ámbito del estudio: los temas a tratar se establecen Diseño y
planificación
en función de los resultados obtenidos en anteriores
Pulsómetros; de la discusión que se genere a partir de
ellos; así como del conocimiento interno de Antares
Consulting. Tanto los participantes directos en los estudios
como las personas suscritas para recibir los resultados
Resultados y Trabajo de
pueden proponer temas de interés para que sean conclusiones campo
desarrollados en profundidad.

7. ¿Cómo se realiza?
Diseño y planificación (2/2)
2
• Los participantes: se eligen en función del ámbito de Etapas del Pulsómetro de la IF
estudio. Un amplio panel de participantes nos permite
integrar todos los matices y percepciones. Los datos
obtenidos se presentan de forma agregada, por lo que la
participación quedará siempre en el anonimato. Diseño y
planificación
• El formato de recogida: que facilite el acceso a los
participantes (Entrevistas personales, Encuestas
estructuradas, Foros de discusión).
Resultados y Trabajo de
• El calendario (cronograma): a seguir durante la conclusiones campo
realización del trabajo de campo.

8. ¿Cómo se realiza?
Trabajo de campo
2
Los datos obtenidos se tratan y analizan Etapas del Pulsómetro de la IF
tan cuanti como cualitivamente con el
objetivo de identificar aquellos elementos
semejantes y discordantes así como Diseño y
planificación
aquellos que necesitan de un análisis en
mayor profundidad.
Resultados y Trabajo de
conclusiones campo

9. ¿Cómo se realiza?
Resultados y conclusiones
2
La recogida de datos se realiza y Etapas del Pulsómetro de la IF
gestiona siguiendo los parámetros
definidos en la etapa de diseño y
planificación. Diseño y
planificación
Antares Consulting manifiesta su
opinión/interpretación en forma de
conclusiones con el objetivo de
Resultados y Trabajo de
fomentar la discusión y ser punto de conclusiones campo
partida para próximas ediciones.

10. Cuestionario
2
En la primera parte los encuestados valoraron 14
afirmaciones en función de su grado de acuerdo o
desacuerdo
Elementos Mas Afirmaciones
Estrategia Estamos transformando e innovando las funciones de Marketing,
comercial Acceso y Ventas
Las afirmaciones Los encuestados
Conocemos las tendencias del Sistema Sanitario y nos adaptamos a
se organizaron en Business ellas con rapidez valoraron las
Intelligence
base a nuestro Estamos en un proceso de innovación del modelo de negocio
afirmaciones en
modelo MAS Seguimiento - Disponemos de métricas consistentes, sencillas y adaptadas a los función el nivel de
Metrics diferentes puestos de responsabilidad
Excellence : acuerdo o
La burocracia interna en la toma de decisiones nos hace perder
Procesos
competitividad desacuerdo:
Tenemos prácticas internas excelentes pero no siempre las
compartimos con el resto de Unidades de Negocio
Hemos de utilizar recursos para individualizar las acciones con • Muy de acuerdo
nuestros clientes • De acuerdo
Clientes Estamos desarrollando propuestas de valor del producto para cada una • En desacuerdo
de las tipologías de clientes (Administraciones Sanitarias, Comisiones • Muy en desacuerdo
de selección, Estructuras directivas de hospitales, Farmacéuticos, etc.)
El KAM y el Project Manager se convierten en roles claves en los
Modelo próximos años
organizativo Las estructuras actuales basadas en modelos de Unidades de Negocio
han de coexistir con Unidades de Clientes
Atraemos personas capaces de innovar en la incertidumbre y con un
alto grado de Resilience
Personas
Estamos preparando nuevos perfiles y roles para enfocarnos a la
diversidad de clientes actuales
Después de la implantación de tecnologías/herramientas tipo CRM, la
información provoca cambios que nos permiten alcanzar mejores
resultados de negocio
TIC
Es necesario aplicar las nuevas tecnologías para conseguir una
interacción con los clientes, orientada a obtener información de ellos

11. El modelo de evaluación y desarrollo de la
innovación comercial de Antares Consulting
contempla 8 áreas de análisis 2
Estrategia comercial
Productos y
Productos Servicios de valor
para el cliente
“As Is” TIC’s “To Be”
® Antares Consulting

12. El anillo externo nos refuerza el anillo interno
proporcionando las guías necesarias para que éste
último funcione fluidamente
Estrategia Comercial
2
• ¿La tenemos formulada,
compartida, implantada y
con indicadores específicos?
Seguimiento-Metrics Inteligencia competitiva
• ¿Realizamos un
• ¿Hemos replanteado la
seguimiento
función en los dos
permanente de la
últimos años?
estrategia comercial,
de los planes de MKT, • ¿Nos anticipamos a las
del comportamiento de
® Antares Consulting
necesidades de las
unidades de negocio?
los clientes, etc.?

13. El anillo interior se compone de cuatro elementos:
Organización, Personas, Procesos y clientes. Para cada
uno de estos elementos destacamos los aspectos clave
Personas Procesos
2
Evaluación del rendimiento Propuesta de valor
Incentivos Procesos clave
Estrategia comercial
Gestión del talento P
ro Procesos Cross-Functional
as
ce
on
so
rs
s
Pe
TIC’s
TIC’s
vaa
tiiv
O
Se
tt
tii Segmentación, Profiling y
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gu
Modelo organizativo pe
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Targeting
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en
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et
teell
ri
nt
cs
In
I
Planificación Gestión de relaciones
® Antares Consulting
Gestión de ciclos Modalidades de inversión
Organización Clientes

14. En el centro, afectando al resto de todos los
elementos, situamos las Tecnologías de la
Información y Comunicación
2
® Antares Consulting

15. En la segunda parte del cuestionario se lanzaron
dos preguntas abiertas
2
Las respuestas a estas dos
1. ¿Qué consecuencias tienen las recientes preguntas se han ordenado
medidas adoptadas por partida doble por el también en función del nivel de
Gobierno para su compañía/departamento? acuerdo entre los
profesionales encuestados:
• Máximo grado
2. ¿Cuáles son las claves/retos para continuar
creciendo en este entorno hostil? • Mínimo grado

16. 1
Introducción
2
Metodología
3
Resultados
4
Conclusiones

17. En este Pulsómetro han contestado 35 profesionales
con perfiles de diferente naturaleza
3
Perfiles de
Directores
directivos de Business
entrevistados Intelligence
KAMs 5%
10%
Directores
Directores
de Ventas
Generales
11%
42%
Directores
de Marketing
11%
Directores de
Unidad de
Negocio
21%

18. Valoración de las afirmaciones formuladas en
función de su grado de acuerdo o desacuerdo
(1/2)
3
Nivel de acuerdo en las afirmaciones formuladas 0% 25% 50% 75% 100%
1. Es necesario aplicar las nuevas tecnologías para conseguir una
interacción con los clientes, orientada a obtener información de ellos.. 96,97
2. Hemos de utilizar recursos para individualizar las acciones con
nuestros clientes……………………………………………………………………… 93,94
3. El KAM y el Project Manager se convierten en roles claves en los
próximos años………………………………………………………………………… 93,94
4. Después de la implantación de tecnologías tipo CRM, la información
provoca cambios que nos permiten alcanzar mejores resultados de 93,94
negocio………………………………………………………………………….……….
5. La burocracia interna en la toma de decisiones nos hace perder 87,88
competitividad…………………………………………………………………………
6. Las estructuras actuales basadas en modelos de Unidades de Negocio 87,88
han de coexistir con Unidades de Clientes……………………………………..
7. Estamos preparando nuevos perfiles y roles para enfocarnos a la
78,79
diversidad de clientes actuales……………………………………………………
De acuerdo En desacuerdo

19. Valoración de las afirmaciones formuladas en
función de su grado de acuerdo o desacuerdo
(2/2)
3
Nivel de acuerdo en las afirmaciones formuladas 0% 25% 50% 75% 100%
8. Estamos en un proceso de innovación del modelo de negocio…………... 78,79
9. Estamos transformando e innovando las funciones de Marketing,
75,76
Acceso y Ventas……………………………………………………………………....
10. Estamos desarrollando propuestas de valor del producto para cada
72,73
una de las tipologías de clientes………………………………………………....
11. Atraemos personas capaces de innovar en la incertidumbre y con un
66,67
alto grado de Resilience (Habilidad de recuperarse de una situación)…
12. Tenemos prácticas internas excelentes pero no siempre las
57,58
compartimos con el resto de Unidades de Negocio………………………….
13. Conocemos las tendencias del Sistema Sanitario y nos adaptamos a
54,55
ellas con rapidez……………………………………………………………………...
14. Disponemos de métricas consistentes, sencillas y adaptadas a los
42,42
diferentes puestos de responsabilidad………………………………………….
De acuerdo En desacuerdo

20. 3
Detalle del nivel de acuerdo en las afirmaciones
Estrategia Comercial
• Todavía un 24% de los entrevistados no innova en MAS (Marketing -
Access - Sales).
Nivel de acuerdo en la afirmación formulada
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Estamos transformando e innovando
las funciones de Marketing, Acceso y 24 61 15
Ventas
Muy en desacuerdo En desacuerdo De acuerdo Muy de acuerdo

21. 3
Detalle del nivel de acuerdo de las afirmaciones
Inteligencia Competitiva
• Casi la mitad de los entrevistados destaca que no se conocen
suficientemente las tendencias del Sistema de Salud, lo cual no
permite anticiparse a los cambios.
• Parece que ya se ha entendido por la mayoría que el modelo de
negocio actual ha caducado y se debe innovar para subsistir.
Nivel de acuerdo en las afirmaciones formuladas
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Conocemos las tendencias del
Sistema Sanitario y nos adaptamos a 3 42 45 9
ellas con rapidez
Estamos en un proceso de
innovación del modelo de negocio 21 48 30
Muy en desacuerdo En desacuerdo De acuerdo Muy de acuerdo

22. 3
Detalle del nivel de acuerdo en las afirmaciones
Seguimiento y metrics
• Aunque en el seno de la compañía existen muchas métricas, no se
utilizan de forma efectiva porque no están adaptadas a las
necesidades de los diferentes puestos de responsabilidad.
Nivel de acuerdo en la afirmación formulada
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Disponemos de métricas
consistentes, sencillas y adaptadas a
los diferentes puestos de 58 33 9
responsabilidad
Muy en desacuerdo En desacuerdo De acuerdo Muy de acuerdo

23. 3
Detalle del nivel de acuerdo en las afirmaciones
Procesos
• Los procesos internos de las compañías y la comunicación interna
producen ineficiencias con las que se convive de forma habitual.
Nivel de acuerdo en las afirmaciones formuladas
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
La burocracia interna en la toma de
decisiones nos hace perder 12 36 52
competitividad
Tenemos prácticas internas
excelentes pero no siempre las
compartimos con el resto de 6 36 48 9
Unidades de Negocio
Muy en desacuerdo En desacuerdo De acuerdo Muy de acuerdo

24. 3
Detalle del nivel de acuerdo en las afirmaciones
Clientes
• Ya se visualiza la necesidad de individualizar las acciones pero en la
práctica la implantación es muy costosa por las resistencias culturales y
los hábitos adquiridos a lo largo de muchos años.
• Todavía existen oportunidades de mejora para proporcionar propuestas
enfocadas a cada cliente.
Nivel de acuerdo en las afirmaciones formuladas
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Hemos de utilizar recursos para
individualizar las acciones con 3 22 75
nuestros clientes
Estamos desarrollando propuestas
de valor del producto para cada una 27 27 45
de las tipologías de clientes
Muy en desacuerdo En desacuerdo De acuerdo Muy de acuerdo

25. 3
Detalle del nivel de acuerdo en las afirmaciones
Organización
• El sector parece que ha entendido la necesidad de reformular el
modelo de relaciones con los clientes de forma diferente con nuevos
perfiles de profesionales. La organización por Unidad de Cliente se
entiende desde el punto de vista conceptual pero pocas compañías
la han implantado.
Nivel de acuerdo en las afirmaciones formuladas
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
El KAM y el Project Manager se
convierten en roles claves en los 33 42 52
próximos años
Las estructuras actuales basadas en
modelos de Unidades de Negocio
han de coexistir con Unidades de 6 6 70 18
Clientes
Muy en desacuerdo En desacuerdo De acuerdo Muy de acuerdo

26. 3
Detalle del nivel de acuerdo en las afirmaciones
Personas
• Aunque las compañías están preparándose para desarrollar estos
roles, algunas tienen dificultades para atraer talento capaz de
innovar y con alto grado de Resilience*.
(*) Resilience: Habilidad de recuperarse de una situación.
Nivel de acuerdo en las afirmaciones formuladas
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Atraemos personas capaces de
innovar en la incertidumbre y con un 33 58 9
alto grado de Resilience*
Estamos preparando nuevos perfiles
y roles para enfocarnos a la 21 48 30
diversidad de clientes actuales
Muy en desacuerdo En desacuerdo De acuerdo Muy de acuerdo

27. 3
Detalle del nivel de acuerdo en las afirmaciones
TIC
• Se percibe por la gran mayoría la utilidad de las TIC en la gestión de
los clientes.
Nivel de acuerdo en las afirmaciones formuladas
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Después de la implantación de
tecnologías/herramientas tipo CRM, la
información provoca cambios que nos 6 55 39
permiten alcanzar mejores resultados
de negocio
Es necesario aplicar las nuevas
tecnologías para conseguir una
interacción con los clientes, orientada a 3 36 61
obtener información de ellos
Muy en desacuerdo En desacuerdo De acuerdo Muy de acuerdo

28. Respuestas a la primera pregunta abierta:
¿Qué consecuencias tienen las recientes medidas adoptadas por
partida doble por el Gobierno para su compañía/departamento?
Respuestas
3
Grado de acuerdo
• Ajustes de plantilla……………………………………………………………………………….….
• Cambios estructurales y de modelo de negocio.……………………………………………..
• Reducción de gastos……………………………………………………………………………..….
• Menor inversión en proyectos cualitativos….………………………………………………...
• Reducción de la I+D………………………………………………………………………………...
• Algunos medicamentos innovadores no van estar disponibles en el país..…………...
• Mejoras en la eficiencia interna………………….……………………………………………...
• Menor crecimiento…………………………………………………………………………………..
• Pérdida de inversión internacional en el país………………………………………………...
• Abandono de promoción…………………………………………………………………………...
• Reformulación del sistema de acercamiento a los clientes.……………………………....
• Aumento de la tasa de incorporación de productos………………………………………...
• Aumento de la eficiencia de la I+D y Business Development…………………………....
• Diversificación……………………………………………………………………………………..…
• Estimulo a la creatividad………………………………………………………………………..…
• Actividad más enfocada a los nuevos clientes……………………………………………..…
• Retirada de productos en el mercado………………………………………………………..…
• Salida de reembolso de medicamentos……………………………………………………..….

29. Respuestas a la segunda pregunta abierta:
¿Cuáles son las claves/retos para continuar creciendo en
este entorno hostil? 3
Respuestas Grado de acuerdo
• Cambiar el modelo de negocio y adaptarse rápidamente al cambio…….
• Utilizar un enfoque B2B……………………………………………………………..
• Ajustar gastos y mejorar la eficiencia interna…………………………………
• Potenciar la creatividad e innovación……………………………………………
• Extender y diversificar el negocio…………………………………………………
• Conocer en profundidad el entorno sanitario………………………………….
• Realizar un Lobby eficaz (estatal y regional)………………………………….
• Realizar alianzas, fusiones e integraciones…………………………………….
• Potenciar I+D+i……………………………………………………………………….
• Incorporar nuevos productos/servicios…………………………………………
• Preparar nuevos perfiles de profesionales……………………………………..
• Enfocarse a la exportación (internacionalización)……………………………
• Diferenciarse……………………………………………………………………………

30. 1
Introducción
2
Metodología
3
Resultados
4
Conclusiones

31. 4
A partir del análisis de la respuestas se ha diseñado
la “Agenda del cambio: 10 ejes para su desarrollo”
1. Introducir la innovación comercial como un proceso sistemático.
2. Conocer las claves del funcionamiento del Sistema de Salud para
identificar oportunidades de negocio.
3. Transformar el modelo de negocio en base a la confluencia de
tecnologías.
4. Reformular la utilización de las métricas en función del grado de
responsabilidad.
5. Mejorar los procesos de comunicación interna enfocados a la eficiencia y
agilizar los procesos de decisión.
® Antares Consulting
6. Realizar propuestas de valor individualizadas para cada grupo de
clientes.
7. Potenciar las figuras del KAM y Project Manager.
8. Reorganizarse por Unidades de Cliente.
9. Ofrecer un entorno atractivo para captar talento innovador.
10. Implantar las TIC (especialmente CRM) de forma impecable para que se
perciban resultados rápidos.

32. Lluís Triquell
Director de la Unidad de Bioindustrias y Farmacia
E-mail: ltriquell@antares-consulting.com
Móvil: 630 986 618
Jordi Fàbrega
Manager
Unidad de Bioindustrias y Farmacia
E-mail: jfabrega@antares-consulting.com
Móvil: 649 824 040