Foda-Sit es una innovación en el análisis o diagnóstico de la situación empresarial que se caracteriza por realizarse de forma sistémica y dinámica.

1. El FODA-SITTM
Como palanca competitiva

2. Overview

3. Overview
• Your business model overview - page 1/2
Durante el proceso de certificación de la OTC de INFOTEC, se realizó un FODA-SITTM
(el FODA-SITTM es una innovación en el análisis o diagnostico de la situación
empresarial que se caracteriza por realizarse de forma sistémica y dinámica) , ya
que el FODA tradicional:
• Muchas veces se limita a ser un brainstorming sin ordenación,
• Contiene una elevada dosis de subjetividad (defendiendo los directivos intereses
personales),
• Se trata de una fotografía estática, que poco tiene que ver con el dinamismo de
los mercados o la situación del entorno cambiante,
• Dificultad de clasificar determinados elementos en un epígrafe u otro,
• Ausencia de sistemática para buscar toda la información relevante,
Por ello, desde Stragegos Inowa, se ha conceptualizado una metodología que
resuelve estos aspectos.

4. 1.
Metodología
La metodología expuesta en esta presentación es confidencial y esta protegida por derechos de
autor, toda reproducción fuera del alcande los destinatarios, deberá efectuarse con el
consentimiento de Strategos Inowa.

5. FODA-SIT
Metodologias y Resultados
Metodología: se identifican 6 Metodología: se selecciona a un experto Metodología : el coordinador Herramienta: el equipo de
Cuadernos de Análisis por Area de por área de análisis, cuya misión es circulará el cuaderno de análisis dirección, revisará los resultados
Competitividad (1. Clientes, 2. dirigir el análisis de los hechos (temas clave y las preguntas de obtenidos y en base a los mismos
Recursos Humanos, 3. Economica- (favorables y desfavorables), de tal reflexión y el resumen de los analizará que hechos positivos o
Financiera, 4. Liderazgo, 5. forma que las conclusiones que se hechos positivos y negativos en su negativos, son de impacto en sus
Operaciones-Procesos, 6. Planificación extraigan sean útiles a la toma de primera versión) con el resto de estrategias y objetivos, y en base a
y Estrategia), a estas áreas se decisiones de la organización, así mismo, componentes del área si los ese impacto, los priorizará, y los
incorporan en algunas ocasiones otros el coordinador debe mantener hubiese, el resto de componentes formulará, o bien como objetivos,
cuadernos, tales como: TICS, actualizado el análisis de su área d del área no deben criticar los o como proyectos de mejora y/o
innovación y alianzas y vital parts. competitividad. hechos positivos o negativos innovación, o desestimará
expuestos por el coordinador, si no abordarlos, por escaso impacto en
Resultado: coordinador por área de enriquecerlos, es decir, ampliar las sus retos empresariales.
Resultado: identificación de análisis. aclaraciones de los hechos, o fijar
dimensiones de competitividad. nuevos hechos positivos o
negativos. Resultado: cartera de proyectos de
Resultado: primera vuelta de mejora e innovación, objetivos, y
análisis por área de competitividad. matriz de vectores competitivos.
IDENTIFICAR CUADERNO DE NOMBRAR 1ª VUELTA CON 2ª VUELTA CON CONCLUSIONES
ANÁLISIS POR
DIMENSIONES ANÁLISIS POR COORDINADOR COMPONENTES CLIENTES Y
COORDINADOR
COMPETITIVAS DIMENSIÓN DE ANÁLISIS DEL ÁREA INTERNOS DINAMIZACIÓN
Metodología : cada cuaderno esta Metodología el coordiinador realiza Metodología : se procede como en
compuesto por una serie de temas clave un listado de hechos positivos y etapas anteriores, circulando el
y una serie de preguntas de reflexión negativos del área de análisis, para cuaderno y los resultados obtenidos por
sobre los temas clave identificados, ello analizará pregunta a pregunta, y área competitiva, con los clientes
ambos aspectos pueden ser ampliados fijará hechos, sobre aquellas internos del área competitiva.
durante el proceso de reflexión y/o preguntas, que supongan bajo su
análisis. experiencia, fortalezas (hechos
positivos) o debilidades (hechos Resultado: segunda vuelta de análisis por
negativos), con significancia para su área de competitividad.
Resultados: cuadernos de análisis por empresa.
área de competitividad.
Resultado: primer análisis de
situación.
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6. 2.
Integración estratégica

7. Debemos estructurar las oportunidades
El FODA-SITTMcomo palanca competitiva
El FODA-SIT nos permite identificar las oportunidades competitivas,
nuestros proximos pasos serían:
 Priorizar las oportunidades de mejora competitiva
identificadas,
 Idetificadas las oportunidades de mejora competitiva, estás
se convertirán en proyectos de innovación o mejora
competitiva, y/o objetivos en base a priorización realizada,
en la matriz de factores competitivos,
 Apalancar la metodología como parte de nuestro proceso
de reflexión estratégica, (ver siguiente slide)

8. Debemos el FODA-SITTM como parte de nuestro proceso de
reflexión estratégica
FODA-SITTM DESPLIEGUE
Identificación sistémica y
dinámica de fortalezas y
35% Despliegue eficiente de
objetivos a través de
debilidades de mejora factores críticos de éxito,
competitiva, basadas en 7 hasta el nivel de procesos y
dimensiones competitivas alineación de las áreas por
(best-practices). CONSENSO factores críticos de éxito METRICAS
Vinculación y priorización de interdepartamentales.
Identificación de métricas
oportunidades identificadas que nos orientan a
a retos empresariales resultados (predictivas),
existentes, a través de; oportunas y fiables, en cada
• Nuevos Proyectos, nivel de toma de decisiones
Vigilancia Tecnólogica e • Nuevos objetivos de
Inteligencia Competitiva segundo o tercer nivel.
CADENA VALOR (CEO, DA, Gerencia y
Subgerencia)
Identificación sistémica y Identificación de la cadena
dinámica de amenazas y de valor del cliente, y de los
oportunidades de mejora procesos críticos por mayor
competitiva, basadas en 4 impacto en los retos
dimensiones competitivas organizacionales, así como
de procesos que no existen y
(tecnología, competencia,
clientes y entorno). (best-
practices).
aportan competitividad.
Mejoras Quick fix.
40%
COMUNICACIÓN DESEMPEÑO
15% Disponer de un sistema de
administración visual que Alinear el sistema de
10% permita la comunicación
eficaz de los retos y de la
evaluación de desempeño al
sistema de dirección por
objetivos en el 100% de los
actividad de las DA,
Gerencias y subgerencias. colaboradores de la
organización.
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9. Algunas preguntas?
Q&A
Ruegos & Preguntas
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10. Gracias!
Contacto
Strategos Inowa
Antonio Garrido
CEO
C/ Doctor Horno, 6, bis, Chalet 4 C.P.
28290. Las Rozas. Madrid. España
Phone: 0034637167987
Email: agmunoz@strategosinowa.com
www.strategosinowa.com
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11. “Debemos medir cuanto menos mejor,medir solo lo
crítico, porque medir no aporta valor”
Antonio Garrido
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