RECODE, una iniciativa liderada por McConnell Foundation, y UpSocial están investigando cómo las instituciones postsecundarias canadienses podrían adaptarse para abordar de manera más adecuada las necesidades de la comunidad.

1. Challenge Brief
Investigando innovaciones sociales en el entorno de
la educación superior
1. ANTECEDENTES
En los últimos años se ha ido destacando la responsabilidad que deberían tener las
instituciones de educación superior para actuar más allá de sus roles tradicionales de
investigación y enseñanza. Existen claras oportunidades para complementarlos con otros que
hagan frente a los retos sociales, económicos y culturales que afectan a las comunidades de
las que forman parte.
Una serie de instituciones canadienses está utilizando enfoques innovadores y colaborando
activamente para contribuir al bienestar de sus comunidades y resolver conjuntamente
problemas crónicos. Sin embargo, a pesar de las buenas intenciones, muchas innovaciones se
mantienen en nichos con dificultades para crecer y escalar. Los enfoques innovadores se
enfrentan a una serie de barreras internas como el alcance limitado de estas iniciativas, la
cultura organizacional de las instituciones, o la escasez de incentivos del sistema para innovar
y abarcar nuevas responsabilidades.
Como respuesta a esta situación, RECODE, una iniciativa de la fundación canadiense
McConnell, y UpSocial, organización que promueve la innovación social, estamos
investigando cómo adaptar las instituciones de educación superior para que respondan mejor a
las necesidades de sus comunidades. Para definir las áreas de interés específicas y las líneas
de acción más relevantes realizamos un taller en noviembre del 2017 en Toronto y,
posteriormente, una serie de entrevistas e investigaciones complementarias. El resumen y las
conclusiones del taller y las entrevistas se pueden consultar aquí (en inglés).
El objetivo de este proceso de investigación es identificar, tanto en Canadá como en el resto
del mundo, innovaciones sociales probadas con éxito para explorar su posible implantación en
Canadá. No solo buscamos identificar qué se ha hecho, sino también las condiciones que han
propiciado el cambio: cómo se realizó la implementación y por qué funcionó.
Pregunta guía de investigación: ¿Cómo pueden las instituciones de
educación superior cambiar sus prácticas y estructuras internas
para contribuir más activamente a la generación de cambios
sociales positivos?
Este proyecto busca identificar prácticas, iniciativas y experiencias que han funcionado,
rescatando lecciones aprendidas y explorando posibilidades de adaptación para potenciar las
capacidades de la educación superior con el fin de que incrementen su impacto positivo en la
sociedad. La investigación se enfoca en las siguientes áreas:
• estructura de incentivos para que el profesorado promueva la investigación y la enseñanza
centrada en necesidades de la comunidad y el trabajo conjunto;

2. • estrategias inclusivas y equitativas para la contratación y retención del profesorado,
personal administrativo y la composición de la estructura de gobierno;
• entornos educativos sanos y seguros para estudiantes y personal.
2. DATOS CLAVES Y CONSIDERACIONES PRINCIPALES
Estructura de incentivos institucionales:
• Las instituciones de educación superior utilizan una serie de instrumentos para medir su
éxito. La mayoría de fondos e incentivos están estrechamente relacionados a logros y
reconocimientos de la investigación que realiza la institución1
. Si se incluyera el aporte
que hacen las universidades e institutos al bienestar de su comunidad o si la calidad de la
institución también se midiera considerando el impacto social y ambiental, los directivos
podrían tener motivaciones distintas y posiblemente fomentarían que el profesorado
experimente con metodologías innovadoras de enseñanza y que fortalezcan vínculos con
las comunidades.
• Hoy en día, solo aproximadamente el 20% de la evaluación de los docentes considera
aportes no convencionales que van más allá de la investigación y la enseñanza. Cuando el
grueso de la evaluación fomenta el apego al status quo, hay pocas motivaciones para que
los docentes sean más innovadores y se enfoquen más en las comunidades. ¿Cómo podría
crearse una estructura de incentivos más amplia? ¿Qué instrumentos de medición de éxito
podrían ser incorporadas para generar valor compartido tanto para las comunidades como
para la academia?
Diversidad y equidad en estructuras de gobierno, profesorado y personal administrativo:
• El número de empleados en instituciones de educación superior provenientes de pueblos
indígenas y minorías visibles no ha cambiado significativamente en los últimos 30 años.
Esto es un claro indicador de que la mayoría de las políticas de equidad laboral y
diversidad en puestos de liderazgo no han alcanzado sus objetivos2
. Por ejemplo, en el
2016, el 96% de los cargos directivos en las 15 Universidades Canadienses líderes en
investigación (U15) estaban ocupados por hombres y mujeres caucásicos. Ni una U15
tenía hombres o mujeres de pueblos indígenas en sus equipos de presidencia y
vicepresidencia.3
• La falta de diversidad tiene varios efectos adversos en el personal y en los estudiantes; los
sesgos culturales y la falta de modelos plurales a seguir pueden impactar de manera
negativa en las vías de ascenso y retención. Adicionalmente, la falta de experiencia
empírica y comprensión multicultural en el profesorado y los cargos directivos de las
instituciones educativas disminuyen la confianza y el avance de poblaciones minoritarias
dentro y fuera de estos sistemas.
1
The Economist (2015). “The world is going to university”. https://www.economist.com/news/leaders/21647285-more-and-more-
money-being-spent-higher-education-too-little-known-about-whether-it
2
Seatter, E. (2016). Canadian Universities failing at diversity: Study. https://ricochet.media/en/1588/canadian-universities-failing-
at-diversity-study
3
Academic Women’s Association - University of Alberta. “The diversity gap in university leadership”
https://uofaawa.wordpress.com/awa-diversity-gap-campaign/the-diversity-gap-in-university-leadership/

3. Entornos educativos sanos y seguros:
• La salud mental del personal y los estudiantes se ha convertido en una de las mayores
preocupaciones dentro de los campus canadienses. El 10% de los estudiantes ha
considerado suicidarse aunque sea una vez a lo largo de su paso por la universidad o
instituto. Un estudio realizado en el 2016 en Ontario4
reveló que, durante el año anterior,
un 65% de los estudiantes había sentido ansiedad severa y un 46% se sintió tan deprimido
que le impidió ser funcional en el día a día.
3. GRUPO OBJETIVO
El profesorado y la administración de las instituciones educativas son el grupo objetivo
principal. Adicionalmente buscamos innovaciones que contribuyan a crear una cultura
institucional con ambientes colaboradores, seguros y sanos, tanto para estudiantes como para
el personal.
4. ÁREAS DE INVESTIGACIÓN
Las áreas prioritarias de investigación apuntan a la transformación de las instituciones
educativas canadienses, lo que, a su vez, incrementará su capacidad organizacional para
contribuir a la transformación positiva de la sociedad.
Buscamos alternativas para resolver problemas urgentes, como la seguridad dentro de los
campus, pero también con la vista en el largo plazo con el fin de generar cambios culturales
que incentiven una mayor contribución para y con la comunidad.
ESTRUCTURA DE INCENTIVOS INSTITUCIONALES
Los incentivos tradicionales para el profesorado de instituciones de educación superior tienen
base en mediciones individuales de éxito como publicaciones científicas, permanencia y
4
Wiljer, D., Abi-Jaoude, A., Johnson, A., Ferguson, G., Sanches, M., Levinson, A., … Voineskos, A. (2016). Enhancing Self-
Efficacy for Help-Seeking Among Transition-Aged Youth in Postsecondary Settings With Mental Health and/or Substance Use
Concerns, Using Crowd-Sourced Online and Mobile Technologies: The Thought Spot Protocol. JMIR Research Protocols, 5(4),
e201. http://doi.org/10.2196/resprot.6446
Prácticas y
estructuras
internas
transformadas
Diversidad y
equidad en
políticas de
contratación y
retención
Campus sanos y
seguros para todos
Estructura de
incentivos
institucionales

4. premios individuales por excelencia. Los incentivos a nivel administrativo suelen estar
relacionados con acceso a financiación y reconocimiento. Este tipo de incentivos clásicos
tiende a producir ambientes competitivos e individualistas que son contraproducentes para la
generación de procesos colaborativos. Mediante este instrumento de cambio queremos
examinar vías novedosas para motivar y recompensar al profesorado y a los equipos de
liderazgo de las instituciones de educación superior promoviendo maneras efectivas y
medibles de trabajar con la comunidad.
EQUIDAD Y DIVERSIDAD EN ESTRUCTURAS DE GOBIERNO, PROFESORADO
Y PERSONAL ADMINISTRATIVO
A pesar de haber hecho explícita la intención de diversificar los profesores y personal
administrativo, las instituciones de educación superior, al igual que otras instituciones
públicas, no han conseguido cumplir con las metas de diversidad. Esta línea de investigación
busca políticas y prácticas innovadoras que hayan ayudado a aumentar la diversidad, así como
estrategias equitativas de ascensos y retención.
ENTORNOS SANOS Y SEGUROS
Como respuesta a la actual crisis de salud mental, muchas instituciones se han esforzado para
mejorar la oferta de servicios de atención dentro de sus sedes. Buscamos sumar esfuerzos en
este sentido, identificando intervenciones que apoyen holísticamente la salud de los
estudiantes y el personal. Examinaremos innovaciones que crean un clima de apoyo y
promueven estrategias de intervención y orientación actualizadas, incluyendo estrategias
específicas para grupos más vulnerables o de alto riesgo, como por ejemplo sobrevivientes de
violencia sexual. Finalmente, estas innovaciones deberían incentivar que tanto estudiantes
como profesores se involucren proactivamente, brindándoles herramientas para desarrollar
competencias de autogestión, habilidades para afrontar y sobrellevar situaciones difíciles, y
capacidades para manejar crisis.
Reconocemos que es una agenda ambiciosa. Nuestro objetivo es centrarnos en las normas y
prácticas estructurales y culturales que creemos tienen el mayor potencial de transformación,
y que, en caso de éxito, podrían tener el impacto más significativo tanto dentro de las
instituciones como fuera, en la sociedad en general.
5. IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE INNOVACIONES
Canadá es un país amplio y diverso, cada solución muy probablemente deba ser adaptado
local e incluso individualmente para responder de manera adecuada a contextos únicos
regionales, sociales y culturales.
Las innovaciones identificadas deben cumplir con los siguientes requisitos:
• Innovaciones probadas: la iniciativa presenta un desarrollo y éxito documentado.
• Adaptables a distintos contextos.
• Orientación a la escalabilidad: la metodología ha sido empaquetada o adaptada para ser
replicada en otro lugar.
• Buen retorno de la inversión: la innovación optimiza el uso de recursos o capta y
aprovecha recursos latentes o no utilizados.

5. Para evaluar la relevancia e idoneidad de las innovaciones, el jurado considerará los
siguientes criterios:
• Impacto potencial sobre el contexto local: valora el grado con el que la innovación es
capaz de producir resultados que respondan total o parcialmente al reto planteado.
• Capacidad de ejecución el contexto local: tiene en cuenta condiciones políticas, sociales,
culturales y geográficas.
• Grado de innovación: evalúa el valor diferencial de la innovación en relación con las
respuestas que ya existen localmente para solucionar dichos problemas.
• Potencial de escalabilidad: valora cómo la implementación puede servir para escalar más
profundamente dentro de las reglas culturales de cada institución, o en todo el sector de la
educación superior, o incluso escalar fuera, a través de la sociedad y el sistema.
CONTACTO:
Assiri Valdés
avaldes@upsocial.org
www.upsocial.org