Este documento presenta un modelo de remuneración estratégica que sustituye a los sistemas tradicionales de evaluación de cargos y estructuras salariales fijas. El modelo se basa en competencias, descripciones de actividades y bandas salariales variables. La implementación requiere un análisis de la situación actual, acciones de mejora continua, responsables, indicadores y formación de trabajadores.

1. Apolo C. Ronchi Asesoría Empresarial Avda. Libertador 1834 Apt. 804 Tel. 598 2 924 14 50 Montevideo [email_address]

2. REMUNERACIÓN ESTRATEGICA INTRODUCCIÓN Debemos dejar de lado los viejos paradigmas en los cuales establecíamos escalas salariales basándonos en los sistemas tradicionales de evaluación de Cargos con rígidas descripciones de tareas. Fijábamos valores salariales para cada Cargo independientemente de las competencias de la persona que lo ocupaba o iba ocupar.

3. En realidad no se pagaba al trabajador sino que se fijaba el salario para ese conjunto de tareas que llamamos Puesto. Pero también debemos romper con el viejo paradigma de “ adaptarse al cambio” pues los cambios se producen día a día lo que lleva a cambios continuos de los entornos organizacionales. Debemos ser verdaderos actores de generación de cambios más que esperar que se produzcan para adaptarnos.

4. Por eso ya es anacrónico acordar con los trabajadores una estructura de remuneraciones que establezca valores fijos de salarios por Categorías para determinados períodos de tiempo pues estamos en cierta medida negando la situación de cambio que estamos viviendo.

5. La empresa debe establecer una política de remuneración estratégica que sea consistente con sus objetivos y resultados esperados y que su gerenciamiento se desarrolle conjuntamente como las distintas áreas o unidades de acuerdo a la política general establecida.

6. La política de remuneraciones debe contemplar una orientación estratégica que considere las competencias necesarias para el cumplimiento de cada una de las actividades. De esta manera podremos evaluar la aplicación de los conocimientos, habilidades y actitudes del trabajador en el desempeño de sus actividades y establecer un sistema de bandas salariales con remuneraciones variables que posibilite pagos adicionales por desempeño.

7. Podremos entonces reconocer el esfuerzo del trabajador por alcanzar y superar las metas establecidas. Un sistema de remuneración estratégica debe tener la suficiente flexibilidad para adecuarse a las variaciones internas y externas que por distintos motivos se puedan presentar.

8. El presente modelo toma en cuenta los conceptos de flexibilidad y polivalencia contemplando las necesidades de los trabajadores de obtener mayores beneficios resultantes de un desempeño por encima de lo esperado, y las posibilidades de la empresa de reconocer los logros obtenidos por esa mayor productividad.

9. “ Flexibilizar no es dejar de lado la protección adecuada de quién merece protección. Es, sí, desrregular lo innecesario y dar mayor libertad a las partes para no quedar atrapadas en normas imperativas de las cuales no puedan zafar aunque quieran”. (Dr. Pérez del Castillo – 1984) “ Polivalencia es la habilidad de un trabajador de realizar actividades diferentes y directamente ligadas a su profesión y ejercicio de su actividad asignada”.

10. Por consiguiente las Descripciones de Actividades no contemplarán la rigidez de las tradicionales descripciones de tareas que debían cumplirse fielmente para “ser un buen trabajador”. La polivalencia llevará a un autocontrol de los trabajadores en un proceso de mejora continua para alcanzar mayores beneficios condicionados al logro de los objetivos establecidos por la empresa.

11. ESTRUCTURA DEL MODELO REMUNERACIÓN ESTRATÉGICA

12. COMPONENTES DEL MODELO CLASIFICACIÓN DE OCUPACIONES COMPETENCIAS DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES MATRIZ DE VALORACIÓN BANDAS SALARIALES IMPLEMENTACIÓN

13. CLASIFICACIÓN DE OCUPACIONES 1 GRUPO OCUPACIONAL PRODUCCIÓN Y SERVICIOS (GOPS) comprende a los trabajadores que realizan actividades operativas y de servicio directa e indirectamente relacionadas con los procesos productivos y de servicios y que no ejercen supervisión.

14. CLASIFICACIÓN DE OCUPACIONES 2 GRUPO OCUPACIONAL TÉCNICO/ADMINISTRATIVO (GOTA) comprende a empleados que realizan tareas técnicas o administrativas y no ejercen supervisión. GRUPO OCUPACIONAL JEFATURA (GOJ) comprende al personal que ejerce supervisión.

15. CLASIFICACIÓN DE OCUPACIONES 2 Nuestro modelo REMUNERACIÓN ESTRATÉGICA toma en consideración exclusivamente a los trabajadores comprendidos en el Grupo Ocupacional Producción y Servicios. El personal comprendido en los GOTA y GOJ es considerado en modelos específicos para cada uno de ellos.

17. COMPETENCIAS 1 El modelo contempla siete Competencias que comprenden las actividades correspondientes al GOPS y que posibilitan la determinación de una escala de valores relativos de los Cargos objeto de estudio.

18. COMPETENCIAS 2 Para cada Cargo, cada Competencia está definida por Criterios de Desempeño que reflejan las respectivas actividades que se manifiestan en uno de los cinco Niveles Requeridos para su normal comportamiento.

19. COMPETENCIAS 3 “ La identificación de competencias es un análisis cualitativo del trabajo que se lleva a cabo con el propósito de establecer los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión que el trabajador moviliza para desempeñar efectivamente una función laboral”. (El enfoque de competencia laboral: Manual de Formación.Vargas, Casanova, Montanaro- CINTERFOR/OIT 2001)

20. COMPETENCIAS 4 Si bien el MRE tiene una estructura definida que entre otros aspectos recoge información de años de trabajo en el área de RRHH en empresas de varios países de América Latina, indudablemente se podrían presentar situaciones originadas por los cambios que día a día ocurren y que llevarían a pequeños ajustes a situaciones particulares sin que por ello se desvirtúe el modelo.

21. COMPETENCIAS SELECCIONADAS El modelo comprende las siguientes Competencias: HABILIDAD ANALÍTICA INICIATIVA Y CRITERIO RESPONSABILIDAD RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS FLEXIBILIDAD TRABAJO EN EQUIPO EFICIENCIA

22. DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS Cada una de las Competencias seleccionadas que en nuestro modelo tipo son las anteriormente indicadas y que podrían variar según el caso objeto de estudio tendrán una definición.

23. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES 1 A diferencia de los sistemas tradicionales en los cuales de describían cada una de las tareas que el trabajador debía realizar y que limitaban en cierta medida su desempeño, en el presente modelo se describen los Criterios de Desempeño de cada una de las Competencias así como el nivel mínimo requerido para su cumplimiento.

24. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES 2 De esta manera queda expresada la posibilidad que el trabajador pueda desarrollar sus conocimientos, habilidades y destrezas así como que evidencie actitudes que lleven a un desarrollo tanto personal como organizacional. Igualmente esta modalidad establece niveles de referencia para un sistema de pago por bandas salariales, evaluación del desempeño y demás acciones de la gestión de RRHH.

25. MATRIZ DE VALORACIÓN El modelo contempla una Matriz de Valoración que permite establecer la importancia relativa de cada Actividad. La Matriz contempla la ponderación de las Competencias y la incidencia del nivel requerido para cada uno de los Criterios de Desempeño de cada Competencia.

26. BANDAS SALARIALES

27. BANDAS SALARIALES 1 A diferencia de las estructuras salariales que determinan un salario fijo por Categoría, el sistema de Bandas establece un salario variable dentro de cada banda sobre un valor base.

28. BANDAS SALARIALES 2 CRITERIOS A CONSIDERAR El presente modelo debe ser adecuado a los requisitos y necesidades de cada empresa. Por consiguiente anotamos criterios generales que nuestra asesoría seleccionaría e implementaría conjuntamente con el responsable de RRHH de la empresa.

29. BANDAS SALARIALES 3 Determinar la cantidad de bandas Establecer la amplitud vertical de cada banda Establecer la amplitud horizontal de cada banda Determinar la relación, porcentual o valores fijos, entre las bandas Establecer solapamiento de bandas Establecer niveles de cada banda Establecer criterios de movimientos dentro de cada banda y entre ellas. Otros

30. I M P L E M E N T A C I Ó N

31. IMPLEMENTACIÓN 1 El análisis de la situación actual y el escenario estratégico acordado con la empresa llevarán a planificar las acciones a tomar en la búsqueda de una mejora continua, determinar los responsables para su cumplimiento, establecer indicadores, momentos y medidas de control, y demás acciones que surjan del estudio del presente y del futuro esperado.

32. IMPLEMENTACIÓN 2 Es importante acompasar las acciones de implementación y mantenimiento del Modelo Remuneración Estratégica, con un programa de formación continua a los trabajadores considerando tres componentes fundamentales: Conocimientos Habilidades Actitudes para asegurar los resultados esperados.