El documento describe 7 reglas para mejorar el rendimiento de una empresa al cerrar la brecha entre la estrategia y los resultados. Estas reglas incluyen mantener la estrategia simple y concreta, debatir supuestos en lugar de previsiones, utilizar un marco y lenguaje comunes, debatir la asignación de recursos temprano, identificar claramente las prioridades, analizar constantemente el rendimiento, y recompensar y desarrollar las capacidades de ejecución. Siguiendo estas reglas, una empresa puede transformar su estrategia y

1. Cómo convertir una gran estrategia en un gran rendimiento
de e-Deusto.com Informes
A pesar de lo importante que es la brecha entre estrategia y rendimiento en la mayoría de las
empresas, existe la posibilidad de que los directivos puedan cerrarla. Para ello en vez de
centrarse en mejorar sus procesos de planificación y ejecución de forma independiente, estas
empresas deben trabajar para mejorar ambos aspectos, de forma simultánea y creando vínculos
claros entre ellos.
Para ello las empresas deben seguir siete reglas que deberán aplicarse en la planificación y la ejecución.
Actuar de acuerdo con estas reglas permite evaluar de forma objetiva cualquier déficit en el
rendimiento y determinar si es producto de la estrategia, del plan, de la ejecución o de las capacidades
de los empleados.
Estas reglas pueden parecer sencillas, incluso obvias, pero, cuando se siguen de forma estricta y
colectiva, pueden transformar tanto la calidad de la estrategia de una empresa como su capacidad para
alcanzar los resultados.
Regla 1.
Mantener lo simple, hacer lo concreto.
Las empresas deben evitar las descripciones interminables de pomposos objetivos y ceñirse a un
lenguaje claro para describir su curso de acción.
Regla 2.
Debatir supuestos, no previsiones.
Las empresas con gran rentabilidad consideran la planificación de un modo totalmente diferente.
Quieren que sus previsiones impulsen el trabajo que de hecho ya realizan. Para lograrlo, tienen que
asegurarse de que los supuestos subyacentes a sus planes a largo plazo reflejan tanto la economía real
de sus mercados como la experiencia de rendimiento de la empresa con relación a la competencia.
Regla 3.
Utilizar un marco riguroso y hablar un mismo lenguaje.
Para que sea productivo, el diálogo entre el centro corporativo y las unidades de negocio sobre las
tendencias del mercado y los supuestos se debe desarrollar dentro de un marco riguroso, con un
lenguaje común (uno que entiendan y utilicen los equipos de estrategia, márketing y finanzas).
Regla 4.
Debatir la asignación de recursos al inicio.
El hecho de plantear a las unidades de negocio el reto de cuándo es necesario implementar nuevos
recursos centra el diálogo sobre la planificación en aquello que realmente es necesario que tenga lugar
en la empresa con el fin de ejecutar la estrategia de cada unidad.
Regla 5.
Identificar claramente las prioridades.
Las empresas líderes hacen explícitas estas prioridades de manera que todos los directivos tengan
unaidea clara de hacia dónde deben dirigir sus esfuerzos.
Regla 6.
Analizar constantemente el rendimiento.
Supervisar constantemente los patrones de asignación de recursos y sus resultados frente al plan,

2. utilizando un continuo feedback para volver a fijar los supuestos de planificación y reasignar recursos.
Regla 7.
Recompensar y desarrollar las capacidades de ejecución.
Las empresas tienen que motivar y desarrollar a su personal; al fin y al cabo, ningún proceso puedeser
mejor que las personas que tienen que hacer que funcione.
El premio por cerrar la brecha entre estrategia y rendimiento es elevado: un aumento en el rendimiento
de entre el 60% y el 100% para la mayoría de las empresas. Sin embargo, esto casi con toda seguridad
minimiza los verdaderos beneficios. Las empresas que crean estrechos vínculos entre sus estrategias,
sus planes y, en último lugar, su rendimiento experimentan con frecuencia un efecto cultural
multiplicador.
La manera más fácil de mejorar el rendimiento de tu empresa
Todos saben que un buen gerente es aquel que logra subir el
rendimiento de su equipo. Al final del día, el mundo de los
negocios califica a aquellos que logran mejorar el
rendimiento de su organización como buenos líderes.
Tomando esto en cuenta no es ningun secreto que sí una
persona quiere crecer como gerente, debe ser un maestro en
la obtención de mejores resultados.
Pero, ¿cómo se logra un incremento substancial en el
rendimiento de un grupo de personas? La respuesta es
bastante simple. Cambiando su comportamiento. Las
habilidades de las personas no son nada a menos que estas
sean utilizadas para bien. Antes de que la habilidad de una
persona pueda contribuir al rendimiento del equipo, esta
persona debe elegir aportar esta habilidad al equipo.
Estas ideas vienen de unos artículos que estuve revisando
respecto a la retroalimentación. Estaba pensando en lo

3. importante que es hacer referencia a las consecuencias de las elecciones de una persona cuando
estamos corrigiendola y nunca referirnos a que la falta reside en su persona. Es tan cierto!
Todo lo que se debe hacer para mejorar el rendimiento del equipo es identificar que patrones de
conducta necesita la organización de sus colaboradores y cambiar su comportamiento para que se
ejecuten las actividades que en realidad agregan valor a la organización. Es necesario apoyar a todos a
que tomen las decisiones correctas como:
• Trabajar en equipo
• Colaborar
• Aportar sus ideas y compartir información
• Ser puntuales
• Cumplir con su objetivos
Es obvio que esta lista pudiera no tener fin y que todos estos tipos de comportamiento están
estrechamente vinculados a una linea de pensamiento de "alto rendimiento". Todo lo que se debe hacer
es cambiar el comportamiento de los colaboradores. Recuerda que en todo momento te debes enfocar
en los patrones de conducta de las personas, sus intereses y aquellas sutilezas que hacen que cada
persona, como individuo, se sienta en la mejor disposición de dar lo mejor de sí. Tu, ¿como manejas el
comportamiento de tu equipo?
Si bien, todo empleado trabaja por un sueldo, el peor error que puede cometer una pequeña o
mediana empresa es pensar que la única motivación que rige al trabajador es el dinero. Incluso, a
la hora de pensar en un medio para motivar a los empleados y obtener mejores rendimientos, quizá no
sea el dinero la mejor de las opciones.
Y es que la motivación obedece más a un componente psicológico que económico. Quizá la sana
competencia, la aceptación y reconocimiento de los logros, las relaciones personales entre superiores y
dependientes, la delegación de autoridad y responsabilidad y la confianza, sean mejores mecanismos de
motivación, cuando se aplican de manera correcta, que el propio incentivo económico.
Por supuesto, la correcta aplicación de estas medidas depende mucho de la personalidad del jefe o
del superior, pues requiere de una excelente habilidad de liderazgo. Un líder no es quien impone
respeto e infunde el miedo en su equipo, sino quien sabe ganarse el respeto y la aceptación de la gente
por medio de una actitud positiva.
Son varias las experiencias al respecto y varios los métodos alternativos de motivación que

4. permiten llegar a resultados asombrosos. Algunos son bastante simples, como el hecho de que el
superior se interese por lo que sucede en la vida personal y profesional del subordinado, reconocer el
trabajo bien hecho e incluso agradecerlo, o llevar a cabo las reuniones de trabajo en ambientes
distendidos, por fuera del ámbito laboral.
También los hay más complejos como establecer un sistema de puntuación en base a triunfos simples y
precisos que implique determinados premios para quienes alcancen cierto nivel de puntuación, o
incluso, agendar actividades de grupo en las que se brinde la oportunidad de que el equipo se conozca y
genere lazos personales.
A la hora de motivar lo principal es la creatividad y la empatía, el saber ponerse en la piel del otro,
comprender su comportamiento, sus ambiciones y sus sueños, el saber cuáles son sus temores y
limitaciones, para crear estrategias orientadas no sólo al equipo sino también a la persona misma.
Siempre con la mentalidad de que no trabajamos con máquinas de hacer dinero sino con seres humanos
cuya vida va más allá de lo económico.