El documento presenta información sobre el compromiso y la responsabilidad en el trabajo. Explica que el compromiso se compone de tres dimensiones: afectiva, de continuidad y normativa. También describe cómo el compromiso inicial depende de características individuales y experiencias laborales, y tiende a fortalecerse con el tiempo a medida que se establecen vínculos más fuertes. El compromiso suele ser mayor entre empleados con más años de servicio.
El documento presenta información sobre el compromiso y la responsabilidad en el trabajo. Explica que el compromiso se refiere al estado psicológico que caracteriza la relación entre una persona y una organización, y que incluye tres dimensiones: afectiva, de continuidad y normativa. También describe factores que afectan el nivel de compromiso de los empleados y la importancia de establecer conversaciones efectivas para desarrollar el trabajo.
El documento habla sobre la actitud, el compromiso y la ética en el trabajo. Explica que la actitud influye en el comportamiento más que la aptitud. También describe los diferentes tipos de pensamientos y cómo afectan la actitud. Además, enfatiza la importancia del compromiso para cumplir las metas de una organización y lograr el éxito profesional. Por último, define algunos principios éticos como la responsabilidad, discreción y colaboración que son necesarios en el lugar de trabajo.
El documento describe la diferencia entre grupos y equipos. Un equipo es un grupo pequeño con habilidades complementarias que trabaja de forma colaborativa para lograr objetivos comunes. Los equipos desarrollan compromiso con una meta en común, se apoyan mutuamente y rinden cuentas como un grupo.
El documento habla sobre la cohesión grupal y los factores que la influyen. Explica que la cohesión depende del tipo de liderazgo, el tiempo que los miembros pasan juntos, y la composición del grupo. También analiza la relación entre la cohesión y la productividad del grupo, encontrando que una mayor cohesión generalmente resulta en una mayor efectividad del grupo.
El documento describe los conceptos de equipos con empowerment y la implementación del empowerment en las organizaciones. Los equipos con empowerment comparten el liderazgo, son responsables de un producto o servicio, y toman decisiones relacionadas con su trabajo. Implementar el empowerment requiere definir funciones claras, puede tomar entre 15 meses y 5 años, y se enfrenta desafíos como la inercia y las dudas.
1) Las organizaciones exitosas tienden a generar esquemas de poder compartido donde el personal es corresponsable del destino de la empresa. 2) Solo las organizaciones maduras pueden transferir atributos como la autoridad y el poder a su personal a través del facultamiento. 3) El facultamiento implica conferir poder al personal mediante acciones como permitirles expresar sus ideas y participar en la toma de decisiones.
Este documento describe los elementos clave para formar equipos de trabajo efectivos, incluyendo la cohesión, asignación de roles, comunicación, objetivos compartidos e interdependencia positiva. También explica las ventajas de trabajar en equipo tanto para individuos como organizaciones, y diferentes formas de clasificar equipos de trabajo. Finalmente, detalla los pasos en el proceso de formación y desarrollo de equipos, como la selección de personas, trabajo en equipo y desarrollo de talentos.
El documento discute el concepto de ambiente laboral y clima organizacional. Explica que el comportamiento organizacional estudia el comportamiento humano en el lugar de trabajo y las interacciones entre personas y organizaciones. Luego describe diferentes enfoques históricos como el conductismo en la administración y el movimiento de las relaciones humanas. También cubre factores que influyen en el clima organizacional como la estructura, recompensas, relaciones, cooperación y estándares. El documento enfatiza que un ambiente laboral positivo es importante para el bienestar de los emple
El documento presenta información sobre el compromiso y la responsabilidad en el trabajo. Explica que el compromiso se refiere al estado psicológico que caracteriza la relación entre una persona y una organización, y que incluye tres dimensiones: afectiva, de continuidad y normativa. También describe factores que afectan el nivel de compromiso de los empleados y la importancia de establecer conversaciones efectivas para desarrollar el trabajo.
El documento habla sobre la actitud, el compromiso y la ética en el trabajo. Explica que la actitud influye en el comportamiento más que la aptitud. También describe los diferentes tipos de pensamientos y cómo afectan la actitud. Además, enfatiza la importancia del compromiso para cumplir las metas de una organización y lograr el éxito profesional. Por último, define algunos principios éticos como la responsabilidad, discreción y colaboración que son necesarios en el lugar de trabajo.
El documento describe la diferencia entre grupos y equipos. Un equipo es un grupo pequeño con habilidades complementarias que trabaja de forma colaborativa para lograr objetivos comunes. Los equipos desarrollan compromiso con una meta en común, se apoyan mutuamente y rinden cuentas como un grupo.
El documento habla sobre la cohesión grupal y los factores que la influyen. Explica que la cohesión depende del tipo de liderazgo, el tiempo que los miembros pasan juntos, y la composición del grupo. También analiza la relación entre la cohesión y la productividad del grupo, encontrando que una mayor cohesión generalmente resulta en una mayor efectividad del grupo.
El documento describe los conceptos de equipos con empowerment y la implementación del empowerment en las organizaciones. Los equipos con empowerment comparten el liderazgo, son responsables de un producto o servicio, y toman decisiones relacionadas con su trabajo. Implementar el empowerment requiere definir funciones claras, puede tomar entre 15 meses y 5 años, y se enfrenta desafíos como la inercia y las dudas.
1) Las organizaciones exitosas tienden a generar esquemas de poder compartido donde el personal es corresponsable del destino de la empresa. 2) Solo las organizaciones maduras pueden transferir atributos como la autoridad y el poder a su personal a través del facultamiento. 3) El facultamiento implica conferir poder al personal mediante acciones como permitirles expresar sus ideas y participar en la toma de decisiones.
Este documento describe los elementos clave para formar equipos de trabajo efectivos, incluyendo la cohesión, asignación de roles, comunicación, objetivos compartidos e interdependencia positiva. También explica las ventajas de trabajar en equipo tanto para individuos como organizaciones, y diferentes formas de clasificar equipos de trabajo. Finalmente, detalla los pasos en el proceso de formación y desarrollo de equipos, como la selección de personas, trabajo en equipo y desarrollo de talentos.
El documento discute el concepto de ambiente laboral y clima organizacional. Explica que el comportamiento organizacional estudia el comportamiento humano en el lugar de trabajo y las interacciones entre personas y organizaciones. Luego describe diferentes enfoques históricos como el conductismo en la administración y el movimiento de las relaciones humanas. También cubre factores que influyen en el clima organizacional como la estructura, recompensas, relaciones, cooperación y estándares. El documento enfatiza que un ambiente laboral positivo es importante para el bienestar de los emple
Este documento habla sobre los grupos y equipos de trabajo. Brevemente:
1) Define los grupos formales e informales y sus características.
2) Explica que los equipos de trabajo tienen beneficios como crear espíritu de grupo, permitir pensar estratégicamente, acelerar decisiones y facilitar diversidad.
3) Señala que los equipos pasan por etapas como orientación, insatisfacción, solución, producción y separación.
Este documento trata sobre la gestión de equipos en las administraciones públicas y en proyectos temporales. Propone cambiar los términos "gestión" y "equipo" por "coordinación" y "cooperación" para enfatizar una cultura más participativa. También sugiere formas de estimular la cooperación entre miembros de distintas áreas asignados a proyectos, como establecer reglas claras y generar ideas en grupo.
Ambiente donde se desarrollanlas percepciones de los miembrosde una organización en relación a la estructura y los procesos que serealizan en el centro de trabajo.
El documento describe los cinco niveles de empowerment de Zapp, desde el nivel uno de cadena de autoridad hasta el nivel cinco de alto nivel de empowerment. En los niveles más altos, los miembros del grupo asumen más responsabilidad y autonomía, mientras que el líder pasa a ser más colaborador y asesor. También se mencionan las ventajas de la delegación efectiva y las diez creencias fundamentales para una fuerza de trabajo habilitada.
El documento habla sobre las relaciones humanas y el trabajo en equipo. Define las relaciones humanas como el conjunto de reglas para la interacción entre personas y el estudio de cómo trabajan efectivamente en grupos. Explica que el trabajo en equipo implica que un grupo con habilidades complementarias trabaje juntos hacia una meta común. Finalmente, destaca algunas habilidades clave para las relaciones humanas y el trabajo en equipo como la comunicación efectiva, el respeto a los demás y la colaboración.
El documento habla sobre los temas de administración de capital humano y grupos de trabajo. Explica que los grupos se clasifican en primarios, secundarios y mixtos. Describe las etapas por las que pasan los equipos incluyendo orientación, insatisfacción, solución, producción y separación. También cubre temas como la comunicación, motivación, cohesión, estilos de trabajo y conflictos en los equipos.
a) Una suma mayor de conocimientos y de información que cualquiera de los asistentes aisladamente.
b) Una gama más variada de enfoques, ya que un individuo afrontando aisladamente un problema tiende a encerrarse en una especie de “carril mental” y la discusión de grupo es un buen remedio para evitar ese escollo.
c) Mayor aceptación de la decisión final, ya que permite participar a quienes han de contribuir a su ejecución.
El documento describe los tres roles del director de proyectos como líder, gerente y facilitador. El líder se enfoca en la visión a largo plazo e inspira a otros, el gerente se enfoca en la ejecución correcta a corto plazo, y el facilitador ayuda a los demás a encontrar significado y compromiso.
El documento habla sobre el trabajo en equipo. Define un equipo de trabajo como un conjunto de personas que se organizan para lograr un objetivo común. Explica que los equipos exitosos requieren cooperación entre los miembros para alcanzar los objetivos del equipo, así como cohesión entre los miembros para mantener la unidad del equipo. También discute los tipos de participantes en los equipos y los factores que afectan el comportamiento de los equipos.
Este documento presenta varias teorías sobre la motivación. En primer lugar, propone que existen tres motivaciones básicas: motivaciones de existencia relacionadas con necesidades fisiológicas y de seguridad, motivación de relación relacionada con interacciones sociales, y motivación de crecimiento relacionada con desarrollo personal. También señala que según Locke, la intención de alcanzar metas específicas, desafiantes pero alcanzables es una fuente básica de motivación. Por último, enumera factores que favore
El documento define el clima organizacional y discute sus características y funciones. Explica que el clima organizacional se refiere a las percepciones de los miembros de una organización sobre factores como la estructura, responsabilidad, recompensa y desafío. También analiza cómo el clima organizacional afecta el comportamiento en el trabajo y cómo se puede medir utilizando cuestionarios, entrevistas y observaciones.
Este documento describe los equipos de trabajo autodirigidos. Explica que estos equipos no tienen una jerarquía tradicional y que las decisiones se toman de forma conjunta. También describe algunas de sus ventajas, como mejorar la productividad y calidad. Los equipos autodirigidos gestionan por completo el trabajo asignado diseñando el proceso y ejecutándolo de manera independiente con responsabilidades compartidas.
Este documento presenta información sobre la importancia y aplicación de la formación de equipos de trabajo para mejorar los resultados. Incluye un cuento sobre una gallina que realiza sola todas las tareas para producir tortillas y no recibe ayuda de los otros animales. También contiene secciones sobre tipos de equipos, beneficios del trabajo en equipo, y guías para la selección de proyectos y reuniones efectivas de equipos.
El impacto del Engagement en la toma de decisiones de ejecutivos y lineas med...Jose Juan Burgos Lancero
In this study we found a evidences about the existence of a direct relationship between the engagement of workers in medium and high hierarchical lines and decision making styles. We have note that engagement workers often choose a type of decision styles more positive for the organizations tan the others.
El documento trata sobre el comportamiento de equipos. Explica las diferencias entre individuos, grupos y equipos de trabajo. Describe factores como la motivación, satisfacción laboral, desarrollo de equipos, tipos de grupos, roles, tamaño, cohesión y toma de decisiones grupales. También resume diferentes teorías sobre la motivación como las de Maslow, Herzberg y McClelland.
El documento describe los cambios en los supuestos sobre el trabajo y las organizaciones. Antes, las empresas eran dueñas de los medios de producción y los empleados dependían de ellas, pero ahora los empleados poseen conocimientos valiosos. También cambió que antes los empleados trabajaban a tiempo completo para una sola empresa, mientras que ahora trabajan de forma más flexible. Además, los costos de comunicación han bajado, por lo que es más eficiente organizar el trabajo en equipos autodirigidos.
El documento presenta información sobre el empoderamiento en las organizaciones. Define el empoderamiento como la delegación de poder y autoridad a los empleados para que tomen decisiones. Explica que el empoderamiento aumenta la autoestima y permite que los trabajadores tengan mayor control sobre su trabajo. También señala algunos riesgos como la pérdida de control y conflictos si no se toman las decisiones correctas.
Liderazgo Club de Fútbol Universidad de ChileEmprende Futuro
El documento presenta seis claves para lograr el liderazgo en comunidades deportivas: 1) credibilidad, 2) redes de relaciones, 3) emociones positivas, 4) calidad, 5) equipo, y 6) innovación. Explica cada clave y los pilares necesarios para construirlas. También discute conceptos como comunicación, confianza, declaraciones y la gestión de promesas en el contexto del liderazgo.
Este documento discute la importancia de la ejecución en los negocios. En 3 oraciones:
1) La capacidad de ejecución es crucial para el éxito de una empresa pero muchas estrategias fallan debido a una pobre ejecución. 2) Los compromisos son fundamentales para la ejecución pero es común que las empresas y personas fallen en cumplirlos. 3) Cultivar una cultura de compromiso que enfatice la claridad, el feedback y el cierre de ciclos puede mejorar significativamente la capacidad de ejecución de una organiz
El taller tuvo como objetivo identificar aquello que favorece y dificulta la comunicación y el trabajo en equipo del IMVIH, para lo cual se realizaron dinámicas grupales que permitieron conocerse mejor como integrantes y como equipo, y fortalecer la coordinación de acciones a través del poder de las conversaciones.
Este documento describe diferentes niveles de una realidad y competencias conversacionales efectivas. El modelo de niveles incluye la visión, identidad y misión, valores y creencias, capacidades, comportamientos y entorno. Las competencias conversacionales clave son reconocer, escuchar, pedir, ofrecer y acordar.
Principios de diseño para el Trabajo en equipoeduamericas
El documento describe los principios fundamentales para el trabajo en equipo. Explica que el trabajo en equipo sólo es posible si mejora continuamente la calidad de vida de los trabajadores. También destaca la importancia de desarrollar habilidades como la escucha, la apertura y la anticipación para hacer frente a los cambios en el entorno globalizado. Finalmente, señala que las principales competencias para el trabajo en equipo son escuchar, aprender, manejar las emociones y fomentar la mejora continua y la reflexión.
Este documento habla sobre los grupos y equipos de trabajo. Brevemente:
1) Define los grupos formales e informales y sus características.
2) Explica que los equipos de trabajo tienen beneficios como crear espíritu de grupo, permitir pensar estratégicamente, acelerar decisiones y facilitar diversidad.
3) Señala que los equipos pasan por etapas como orientación, insatisfacción, solución, producción y separación.
Este documento trata sobre la gestión de equipos en las administraciones públicas y en proyectos temporales. Propone cambiar los términos "gestión" y "equipo" por "coordinación" y "cooperación" para enfatizar una cultura más participativa. También sugiere formas de estimular la cooperación entre miembros de distintas áreas asignados a proyectos, como establecer reglas claras y generar ideas en grupo.
Ambiente donde se desarrollanlas percepciones de los miembrosde una organización en relación a la estructura y los procesos que serealizan en el centro de trabajo.
El documento describe los cinco niveles de empowerment de Zapp, desde el nivel uno de cadena de autoridad hasta el nivel cinco de alto nivel de empowerment. En los niveles más altos, los miembros del grupo asumen más responsabilidad y autonomía, mientras que el líder pasa a ser más colaborador y asesor. También se mencionan las ventajas de la delegación efectiva y las diez creencias fundamentales para una fuerza de trabajo habilitada.
El documento habla sobre las relaciones humanas y el trabajo en equipo. Define las relaciones humanas como el conjunto de reglas para la interacción entre personas y el estudio de cómo trabajan efectivamente en grupos. Explica que el trabajo en equipo implica que un grupo con habilidades complementarias trabaje juntos hacia una meta común. Finalmente, destaca algunas habilidades clave para las relaciones humanas y el trabajo en equipo como la comunicación efectiva, el respeto a los demás y la colaboración.
El documento habla sobre los temas de administración de capital humano y grupos de trabajo. Explica que los grupos se clasifican en primarios, secundarios y mixtos. Describe las etapas por las que pasan los equipos incluyendo orientación, insatisfacción, solución, producción y separación. También cubre temas como la comunicación, motivación, cohesión, estilos de trabajo y conflictos en los equipos.
a) Una suma mayor de conocimientos y de información que cualquiera de los asistentes aisladamente.
b) Una gama más variada de enfoques, ya que un individuo afrontando aisladamente un problema tiende a encerrarse en una especie de “carril mental” y la discusión de grupo es un buen remedio para evitar ese escollo.
c) Mayor aceptación de la decisión final, ya que permite participar a quienes han de contribuir a su ejecución.
El documento describe los tres roles del director de proyectos como líder, gerente y facilitador. El líder se enfoca en la visión a largo plazo e inspira a otros, el gerente se enfoca en la ejecución correcta a corto plazo, y el facilitador ayuda a los demás a encontrar significado y compromiso.
El documento habla sobre el trabajo en equipo. Define un equipo de trabajo como un conjunto de personas que se organizan para lograr un objetivo común. Explica que los equipos exitosos requieren cooperación entre los miembros para alcanzar los objetivos del equipo, así como cohesión entre los miembros para mantener la unidad del equipo. También discute los tipos de participantes en los equipos y los factores que afectan el comportamiento de los equipos.
Este documento presenta varias teorías sobre la motivación. En primer lugar, propone que existen tres motivaciones básicas: motivaciones de existencia relacionadas con necesidades fisiológicas y de seguridad, motivación de relación relacionada con interacciones sociales, y motivación de crecimiento relacionada con desarrollo personal. También señala que según Locke, la intención de alcanzar metas específicas, desafiantes pero alcanzables es una fuente básica de motivación. Por último, enumera factores que favore
El documento define el clima organizacional y discute sus características y funciones. Explica que el clima organizacional se refiere a las percepciones de los miembros de una organización sobre factores como la estructura, responsabilidad, recompensa y desafío. También analiza cómo el clima organizacional afecta el comportamiento en el trabajo y cómo se puede medir utilizando cuestionarios, entrevistas y observaciones.
Este documento describe los equipos de trabajo autodirigidos. Explica que estos equipos no tienen una jerarquía tradicional y que las decisiones se toman de forma conjunta. También describe algunas de sus ventajas, como mejorar la productividad y calidad. Los equipos autodirigidos gestionan por completo el trabajo asignado diseñando el proceso y ejecutándolo de manera independiente con responsabilidades compartidas.
Este documento presenta información sobre la importancia y aplicación de la formación de equipos de trabajo para mejorar los resultados. Incluye un cuento sobre una gallina que realiza sola todas las tareas para producir tortillas y no recibe ayuda de los otros animales. También contiene secciones sobre tipos de equipos, beneficios del trabajo en equipo, y guías para la selección de proyectos y reuniones efectivas de equipos.
El impacto del Engagement en la toma de decisiones de ejecutivos y lineas med...Jose Juan Burgos Lancero
In this study we found a evidences about the existence of a direct relationship between the engagement of workers in medium and high hierarchical lines and decision making styles. We have note that engagement workers often choose a type of decision styles more positive for the organizations tan the others.
El documento trata sobre el comportamiento de equipos. Explica las diferencias entre individuos, grupos y equipos de trabajo. Describe factores como la motivación, satisfacción laboral, desarrollo de equipos, tipos de grupos, roles, tamaño, cohesión y toma de decisiones grupales. También resume diferentes teorías sobre la motivación como las de Maslow, Herzberg y McClelland.
El documento describe los cambios en los supuestos sobre el trabajo y las organizaciones. Antes, las empresas eran dueñas de los medios de producción y los empleados dependían de ellas, pero ahora los empleados poseen conocimientos valiosos. También cambió que antes los empleados trabajaban a tiempo completo para una sola empresa, mientras que ahora trabajan de forma más flexible. Además, los costos de comunicación han bajado, por lo que es más eficiente organizar el trabajo en equipos autodirigidos.
El documento presenta información sobre el empoderamiento en las organizaciones. Define el empoderamiento como la delegación de poder y autoridad a los empleados para que tomen decisiones. Explica que el empoderamiento aumenta la autoestima y permite que los trabajadores tengan mayor control sobre su trabajo. También señala algunos riesgos como la pérdida de control y conflictos si no se toman las decisiones correctas.
Liderazgo Club de Fútbol Universidad de ChileEmprende Futuro
El documento presenta seis claves para lograr el liderazgo en comunidades deportivas: 1) credibilidad, 2) redes de relaciones, 3) emociones positivas, 4) calidad, 5) equipo, y 6) innovación. Explica cada clave y los pilares necesarios para construirlas. También discute conceptos como comunicación, confianza, declaraciones y la gestión de promesas en el contexto del liderazgo.
Este documento discute la importancia de la ejecución en los negocios. En 3 oraciones:
1) La capacidad de ejecución es crucial para el éxito de una empresa pero muchas estrategias fallan debido a una pobre ejecución. 2) Los compromisos son fundamentales para la ejecución pero es común que las empresas y personas fallen en cumplirlos. 3) Cultivar una cultura de compromiso que enfatice la claridad, el feedback y el cierre de ciclos puede mejorar significativamente la capacidad de ejecución de una organiz
El taller tuvo como objetivo identificar aquello que favorece y dificulta la comunicación y el trabajo en equipo del IMVIH, para lo cual se realizaron dinámicas grupales que permitieron conocerse mejor como integrantes y como equipo, y fortalecer la coordinación de acciones a través del poder de las conversaciones.
Este documento describe diferentes niveles de una realidad y competencias conversacionales efectivas. El modelo de niveles incluye la visión, identidad y misión, valores y creencias, capacidades, comportamientos y entorno. Las competencias conversacionales clave son reconocer, escuchar, pedir, ofrecer y acordar.
Principios de diseño para el Trabajo en equipoeduamericas
El documento describe los principios fundamentales para el trabajo en equipo. Explica que el trabajo en equipo sólo es posible si mejora continuamente la calidad de vida de los trabajadores. También destaca la importancia de desarrollar habilidades como la escucha, la apertura y la anticipación para hacer frente a los cambios en el entorno globalizado. Finalmente, señala que las principales competencias para el trabajo en equipo son escuchar, aprender, manejar las emociones y fomentar la mejora continua y la reflexión.
El documento describe tres conceptos fundamentales de la comunicación: 1) La comunicación consiste en coordinar compromisos exitosos entre las personas a través de pedidos, promesas, ofertas y declaraciones. 2) La comunicación también implica coordinar interpretaciones mediante el compartir de propósitos e intenciones. 3) Una dimensión profunda de la comunicación es coordinar los estilos de las personas para entender sus modos de ser.
El documento presenta información sobre conceptos como proactividad, objetivos, estrategia, trabajo en equipo, escucha activa y equilibrio. Resume diferentes formas de fomentar la proactividad en los trabajadores, los pasos para aplicar objetivos, la importancia de definir objetivos y estrategias, y los beneficios de escuchar profundamente a los clientes y lograr equilibrio entre las diferentes dimensiones de la vida.
El documento habla sobre la coordinación de acciones y los retos actuales de la coordinación. Explica que hay una creciente necesidad de coordinación flexible que satisfaga las demandas de los clientes de flexibilidad, cero retrasos y capital de trabajo. También describe el ciclo de la coordinación que involucra las roles del cliente y ejecutor, desde la petición hasta la evaluación y compromiso mutuo. Finalmente, destaca que la confianza es fundamental para la coordinación ya que surge de la capacidad de cumplir promesas.
Este documento presenta varios hábitos importantes para emprendedores como ser proactivo, definir claramente su visión y objetivos, distinguir entre lo urgente y lo importante, buscar beneficios mutuos en las relaciones, ponerse en los zapatos de los demás, tomar descansos periódicos, y mantener el equilibrio personal.
Ejecutando tu idea de negocios compromisosStartcoaching
El documento habla sobre la importancia de los compromisos y cómo manejarlos de manera efectiva. Explica que un compromiso implica una acción futura acordada entre dos partes, con un plazo específico. También describe las estructuras y tipos de compromisos, así como malas prácticas como asumir compromisos sin negociar condiciones o no comunicar incumplimientos. El documento enfatiza la necesidad de prestar atención a los detalles de los compromisos y cultivar la impecabilidad en su manejo.
Este documento resume los 7 hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey. Cada hábito se describe brevemente, incluyendo su aplicación en entornos organizacionales. Los hábitos son: 1) ser proactivo, 2) empezar con un fin en mente, 3) primero lo primero, 4) ganar/ganar, 5) comprender antes de ser comprendido, 6) sinergizar, y 7) afilar la sierra. El documento enfatiza la importancia de aplicar estos hábitos para lograr el éxito personal y organizacional.
Los Habitos De Las Personas Altamente Efectivas.Ppt DaniDani21
Este documento habla sobre la importancia de trabajar en equipo, escuchar a los demás, entender diferentes perspectivas, y buscar sinergia y proyectos colaborativos donde el resultado es mayor que la suma de las partes individuales. También menciona la necesidad de detenerse a reflexionar sobre cómo mejorar nuestro trabajo y corregir áreas que lo entorpecen.
Este documento presenta información sobre la organización de reuniones. Explica que las reuniones deben tener objetivos claros y ser preparadas cuidadosamente. También describe diferentes tipos de reuniones, los pasos fundamentales para llevarlas a cabo de manera efectiva, y factores importantes como la convocatoria, participantes, ubicación y programación de la reunión. El documento provee consejos prácticos para maximizar el valor y los resultados de las reuniones.
El documento presenta una serie de reflexiones sobre el desarrollo de una visión compartida en una empresa, incluyendo temas como las relaciones humanas, la transparencia, el crecimiento y los miedos al cambio. Se proponen acciones como mejorar la comunicación, definir roles y responsabilidades, generar instancias de retroalimentación y celebrar logros para fomentar la confianza y el compromiso entre los colaboradores.
Este documento trata sobre la comunicación interpersonal, las técnicas de supervisión y la motivación. Explica que la comunicación es un proceso que permite la interacción entre personas para compartir información y lograr entendimiento. También describe los pasos del proceso de comunicación y la importancia de la retroalimentación. Además, ofrece consejos sobre cómo mejorar la escucha activa, la retroalimentación del mensaje y la claridad de la intención y expresión.
El documento presenta 7 hábitos para el desarrollo personal y profesional. Cada hábito describe brevemente en qué consiste y por qué es importante tanto para individuos como para organizaciones. Los hábitos incluyen ser proactivo, empezar con el fin en mente, establecer prioridades, pensar en términos de ganar-ganar, comprender antes que ser comprendido, trabajar en sinergia, y mejorarse continuamente.
Este documento proporciona consejos para ser un buen trabajador. Identifica cualidades como la puntualidad, buena actitud, buenas relaciones interpersonales, efectividad, producción, lealtad y diligencia. Argumenta que los creyentes deben ser los mejores trabajadores al ser obedientes a Dios y no solo a los ojos humanos. También deben buscar la excelencia en todo lo que hacen.
El documento presenta una encuesta de clima laboral con 10 preguntas sobre diferentes aspectos de la empresa como la comunicación, el reconocimiento, las condiciones laborales y la gestión de los jefes. También incluye información sobre la importancia de la comunicación en las organizaciones, diferentes estilos de liderazgo, modelos de innovación y conceptos básicos de la estrategia empresarial.
El taller se orienta a enseñar estrategias de gestión de recursos humanos, técnicas de supervisión y coaching efectivo para mejorar el desempeño de las enfermeras y sus colaboradores, y promover una resolución ganar-ganar de los conflictos.
3. Compromiso: estado psicológico Afectivo: (deseo) lazos emocionales que las
que caracteriza la relación entre una personas forjan con la organización al percibir
persona y una organización. la satisfacción de sus necesidades
(especialmente las psicológicas) por ende,
disfrutan de su permanencia en la
organización.
De continuación (necesidad), es muy posible
encontrar una conciencia de la persona
respecto a inversiones en tiempo y esfuerzo
que se perdería en caso de dejar la
organización, o sea, de los costos
(financieros, físicos, psicológicos) en los
cuales se incurriría al retirarse, o de las pocas
posibilidades para encontrar otro empleo.
Normativo (deber), se encuentra la creencia
en la lealtad a la organización (sentido moral),
quizá por recibir ciertas prestaciones (por
ejemplo, capacitación, préstamos, alguna
donación recibida) conducente a un sentido
del deber proporcionar una correspondencia o
reciprocidad. El sentirse comprometido con la
empresa por la oportunidad recibida.
4. Todo empleado experimenta las tres dimensiones.
El compromiso inicial está determinado en gran parte por características
individuales; como la personalidad y los valores, así como también si las
experiencias de trabajo inicial corresponden a las expectativas.
Con el tiempo, el compromiso institucional tiende a fortalecerse porque
las personas establecen vínculos mas fuertes con las institución, y con sus
compañeros de trabajo porque pasan mas tiempo con ellos.
El compromiso es habitualmente mas fuerte entre los empleados con
mas años de servicio en una organización, que aquellos que han
experimentado éxito personal en la empresa.
5. Trabajo Personal
• ¿ Qué te hace estar comprometido con Fundasucre ?
•¿ Qué haces para mantener o elevar tu nivel de compromiso ? ¿ y el
de tu equipo ?
•¿ Cuáles son los desafíos que enfrentas en tu rol para comprometer a
otros con Fundasucre ?
6. Acordamos que en
las organizaciones y
en Fundasucre existe
una red de
conversaciones
públicas y privadas
7. ¿ Qué tipo de conversaciones hacemos para desarrollar
nuestro trabajo ?
¿ Con quién establecemos esas conversaciones ?
8. La conversación
La conversación es la forma principal en que percibimos
lo que ocurre a nuestro alrededor y establecemos
posibles acciones en nuestra organización.
Si la conversación tiene ese rol tan fundamental,
necesitamos ser mas eficaces al conversar.
Necesitamos diseñar el tipo de conversaciones que
faciliten las posibles acciones en Fundasucre.
8
9. Relaciones
Estableciendo relaciones con quienes
Posibilidades necesite, ver posibilidades y coordinar
una acción.
Esta acción está relacionada con
Acciones peticiones, ofertas y promesas.
11. ¿Que entendemos por Coordinación ?
Entendemos por coordinación a la acción de poner a
trabajar en conjunto a diferentes elementos para obtener
un resultado específico.
Trabajo
Coordinación Secuencia de Actividades
11
13. Tomar un taxi
Llamado o pedido del servicio de taxis a un lugar X
Negociación de la tarifa para X ( hay acuerdo o
desacuerdo)
Ejecución del servicio
Las conversaciones dentro del taxis: cual es la mejor ruta, a
que hora necesita estar, puede prender el aire, pude bajar el
volumen de la música.
Fin del servicio
Pago y gracias cierre de la conversación.
Se observa allí una estructura?
14. Petición
Elementos de una petición
Quién Pide: toda petición es hecha por alguien
Quién escucha la petición: Muchas veces pedimos sin
identificar a quien le estamos haciendo la petición
Algo que falta para completar o terminar una situación:
solo pedimos cuando sentimos, observamos, juzgamos que algo
falta. Normalmente esto no va a ser generado oportunamente en el
curso normal de las cosas.
Cuál es la acción que implica la petición: para suplir lo que
falta, alguien tiene que realizar una acción determinada. Para
asegurar el cumplimiento, quien pida y quien escucha deben estar de
acuerdo en la acción a ser ejecutado.
Las Condiciones de satisfacción: para que la acción ejecutada
satisfaga a quien pidió, ésta debe esta establecer las condiciones de
satisfacción: Su no definición conduce a descoordinación, retrabajo e
insatisfacción.
14
15. Trasfondo compartido de obviedad: Al pedir un vaso de
agua, no tenemos que decir que el agua está limpia y sea potable.
Sin embargo, la línea demarcatoria entre lo que resulta obvio y lo
que no lo es, no siempre es clara. Lo que no es obvio es
precisamente el espacio dentro del cual es importante especificar
las condiciones de satisfacción.
Tiempo: toda petición requiere especificar su tiempo de
cumplimiento. Esta es una condición de satisfacción genérica.
Emocionalidad: la emocionalidad de una petición muchas veces
compromete el éxito de la misma.
Confianza entre los involucrados: para aceptar una
promesa tenemos que confiar en quien promete. La confianza se
nutre de la sinceridad, la competencia y la responsabilidad.
16. La modalidad del pedir: podemos pedir de muchas formas:
Verbos específicos: prepárame, dirige la
próxima reunión, entrégame, diséñame.
Verbos tímidos: podrías, quisieras, te sugiero, te
aconsejo, que según la emocionalidad pueden
tomarse como amenaza.
Contexto: el sentido de todo hablar está fuertemente
influenciado por el contexto dentro del cual se habla. De acuerdo
con el contexto, nuestra petición puede ser rechazada o mal
interpretada.
17. Principales incompetencias
No Hacer peticiones necesarias
Vivir con expectativas no comunicadas, de lo que
queremos
Hacer peticiones incompletas
No Observar el tono de la petición y su impacto
Hacer promesas cuando no se tiene claro lo que se ha
pedido
No pedir por temor a comprometer el futuro
Faltar a las promesas sin preocuparse
17
20. Establecimiento de Acuerdos
Cumplimiento
Generación de
confianza
de
cli
Seguimiento
no
Condiciones Anuncio de Acuerdo y
Petición Aceptación
de satisfacción consecuencias compromiso
Seguimiento
Reclamo No cumplimiento
Erosiona la confianza
22. Eficiencia Efectividad Eficacia
Hacer las cosas Hacer lo que hay Ser efectivo con
con máxima que hacer eficiencia
economía de
esfuerzo, tiempo y
recursos
Excelencia
23. • Decidir es decir que si a algo y decir no a otra cosa. Implica poner límites y
definir caminos.
• Implica a veces decir no a lago que nos gusta y decir si a lago que nos
nos gusta, pero que al largo plazo nos traerá mayor desarrollo.
• Decidir implica concentrarse en lo importante y trascendente y dejar de lado
lo circunstancial y pasajero.
•Para ello necesitamos aclarar el centro. Cual es el propósito de mi rol..?
Cuáles son mis metas principales ?
• Decidir implica poder responder :
¿ Cuál es el mejor uso de mi tiempo ahora ?
24. Ciclo de Dispersión
Mas necesidad de
mejorar Mas Actividades
el desempeño
Mas errores Menos Tiempo por actividad
Menos
Mas Estrés / Presión
Concentración
Y atención
25. Ciclo de Focalización
Menos
necesidad Jerarquización
de de
mejorar actividades
el desempeño
Menos errores Menos Actividades
Mas
Concentración Mas Tiempo por actividad
Y atención
Menos Estrés
/ Presión
26. 1
Criterios de Jerarquización de actividades
Agrega Valor
6 2
Urgente Imprevisto
METAS
Previsto No Urgente
5 3
¿ Qué hacer si…?
No Agrega Valor
153: Toma tu tiempo para hacerlo
165: Hazlo ya !
123: Incorpóralo a tus actividades
162. Hazlo ya !
4
456: Busca el responsable.
432: No te detengas en él.
462: No te ocupes, busca al responsable.
453: Avisa al responsable.
27. Metas
¿Qué es una meta?
Una meta es un resultado deseado al cual se dirigen las
acciones de alguien.
¿Qué características deben tener nuestras metas?
Estas deben ser
específicas,
medibles,
alcanzables,
realistas,
fechadas,
escritas.
28. ¿Qué es una prioridad?
Una prioridad es una preferencia de algo respecto de otra
cosa, en tiempo o en orden.
Para establecer prioridades se requiere primero,
establecer las metas para luego decidir las acciones o
actividades necesarias para lograrlas.
29. Las actividades se pueden clasificar en
Urgentes: las que hay que hacer ya, que son vitales en ese
momento;
Importantes: las que contribuyen a cumplir con las metas;
No urgente: que se pueden dejar para después;
No importante: que no están ligadas estrechamente con
las metas planeadas en un principio.
31. Sobre la confianza
La confianza es la predisposición a accionar con los otros
La confianza es un fenómeno esencial para poder fluir y relacionarnos
con los demás. No solo la confianza en uno mismo y en las personas
más cercanas a nosotros, sino la confianza en el mundo.
La desconfianza arruina las posibilidades de la interrelación. Por el
contrario, si tú confías en mí, yo crezco y me desarrollo.
32. Sinceridad: Yo juzgo que lo que
dices es verdad y por tanto creo que
eres sincero (o que es mentira y por
tanto creo que mientes).
Credibilidad: Competencia:
Esta tercera dimensión Yo Juzgo que eres
afecta a las otras dos. competente (o no
Supone que tus competente) para
antecedentes, las La confianza se sustenta en cumplir tu promesa.
experiencias que he Creo (o no creo) que
tenido contigo en el eres capaz de
pasado, me hacen hacerlo.
confiar (o dudar) de tu
sinceridad y/o de tu
competencia.
33. Sinceridad: Yo juzgo que lo que dices es verdad y por tanto creo que
eres sincero (o que es mentira y por tanto creo que mientes).
• En ocasiones juzgamos que el otro no está siendo sincero y le retiramos
nuestra confianza, sin llegar a chequear los hechos de manera fiable (cuando
aceptamos rumores y tomamos por válido algo que nos dice una tercera
persona, cuando interpretamos de forma inadecuada determinadas
situaciones, etc.).
Competencia:
Yo Juzgo que eres competente (o no competente) para cumplir tu
promesa. Creo (o no creo) que eres capaz de hacerlo.
• En las organizaciones encontramos a menudo juicios sobre la
incompetencia de los otros que minan y debilitan las relaciones. Sin
embargo la falta de habilidad tiene solución a través del entrenamiento
y el desarrollo. Muchos jefes juzgan incompetentes a sus colaboradores
y, paradójicamente, no establecen acciones encaminadas a resolver la
situación porque cuando la desconfianza se instaura, no confiamos en
que el otro sea capaz de superar su falta de competencia.
34. Credibilidad:
Esta tercera dimensión afecta a las otras dos. Supone que tus
antecedentes, las experiencias que he tenido contigo en el pasado, me
hacen confiar (o dudar) de tu sinceridad y/o de tu competencia.
La credibilidad es una dimensión en la que hacemos una predicción
sobre el futuro: si fuiste sincero en el pasado, yo juzgo que serás
sincero en el futuro. Si incumpliste tus promesas, predigo que seguirás
haciéndolo, si ejecutaste bien una tarea, creo que lo harás bien en el
futuro...
La credibilidad funciona de tal manera que tiene la capacidad de distorsionar
nuestra percepción de la realidad. Por ejemplo: si yo juzgo que esta persona
es competente, todo lo que haga me parecerá adecuado y, si se equivoca,
probablemente lo pasaré por alto o lo justificaré. Si yo considero que esta
persona es incompetente, todo lo que haga me parecerá torpe e inadecuado y
solo veré errores en sus acciones.
35. El juicio de la confianza se juega en tres niveles: el nivel de la tarea, el nivel de
la relación y el nivel de la identidad.
Nivel de la tarea: Cuando alguien incumple un compromiso, lo hace
normalmente a nivel de la tarea: prometió que iba a hacer algo y no lo cumplió.
Nivel de la relación: Este incumplimiento genera inmediatamente una
conversación respecto al segundo nivel, el de la relación: si no cumplo algo y no
me hago cargo de mi incumplimiento, ofreciendo una reparación, seguramente
el otro mostrará menos interés en coordinar nuevas acciones conmigo en el
futuro (nivel de la tarea) y, además, empezará a perder su confianza en mí, ya
no estará seguro de qué esperar en el futuro (nivel de la relación).
Nivel de la identidad: En un plano más profundo, se verá también afectado
el nivel de la identidad, porque estoy mostrando que le doy poco valor a mi
palabra, que no estoy siendo una persona íntegra, que no se puede confiar en
mis promesas.
36. Acciones que generan la confianza
•Se veraz, busca siempre ser honesto y actuar de manera ética.
•No exijas a otros que hagan lo que no prometieron o que cumplan
expectativas que no quedaron suficientemente explícitas. Una expectativa no
es una promesa, no obliga a nadie.
•Felicita y agradece activa y explícitamente al que cumple sus promesas
•Reclama ante aquél que no cumpla sus promesas, no generes a tu alrededor
una cultura de la impunidad.
Acciones que mantienen la confianza
(además de las ya enumeradas)
•Comprométete y cumple tus promesas
•Pide disculpas cuando no cumplas una promesa y hazlo lo antes posible
•Aprende a perdonar
37. Distinción entre CONFIANZA e INGENUIDAD
La confianza se realiza con los ojos abiertos y desde la prudencia.
La ingenuidad supone cerrar los ojos a lo que hay, manteniendo una
creencia 100% positiva, independiente de las circunstancias.
Distinción entre DESCONFIANZA y PRUDENCIA
La desconfianza es el polo opuesto de la confianza. La idea “desconfío
por si acaso, tendrás que probarme lo contrario” es un prejuicio que no da
la oportunidad al otro.
La prudencia tiene un elemento sabio que me permite estar atento,
tomar medidas, dejar abierta la posibilidad, pero con cuidado, sin
ingenuidad.
39. Conversación para definir los objetivos y aclarar las expectativas:
Lo que se quiere lograr y cómo lograrlo. ¿Si no se define el norte con
claridad y especificidad cómo se espera que la gente pueda llegar allí?
El rol del gerente es generar los acuerdos necesarios sobre los
parámetros básicos del desempeño con sus colaboradores, además de
mostrar los beneficios potenciales, la importancia e impacto en los
resultados, escuchar lo que necesitan sus colaboradores para
comprometerse y ser exitosos, ofrecer el respaldo necesario para
lograrlo.
Obliga al gerente a detenerse, salirse de lo operativo, clarificarse
primero, organizarse, planificar, estructurarse y pensar a largo
plazo.
40. LUZ VERDE: Conversación del reconocimiento – la conversación para asegurar la
continuidad de los buenos resultados.
La conversación de reconocimiento es una manera excelente de estimular, motivar y reforzar
lo que se está haciendo bien. Además de que permite de forma explícita verbalizar la
satisfacción, celebrar, conectarse con el sí podemos lograrlo, saborear los logros. La hora del
reconocimiento es el momento de hacer énfasis en lo que sí está bien, por pequeño que sea.
No debemos esperar al logro extraordinario para tenerla.
Para la reflexión: ¿Cuánto se permite en tu equipo de trabajo el tiempo para darse
reconocimientos, darse las gracias, compartir los logros y celebrar lo que hacen bien?
El consultor chileno Marcial Losada menciona en sus investigaciones que en los equipos de
alto desempeño la proporción es de 5 reconocimientos por cada crítica.
Para la reflexión: ¿Si miramos cómo se practica el reconocimiento en tu equipo de trabajo
cuál dirías que es la proporción?
41. LUZ AMARILLA: Conversación de feedback correctivo – la conversación que
permite aprender y corregir el error. Esta conversación permite corregir el rumbo,
detectar dificultades y obstáculos a tiempo, generar los aprendizajes necesarios
para asegurar los buenos resultados.
El gerente debe trabajar en generar espacios constructivos y potenciadores para
que el equipo pueda reconocer más abierta y rápidamente sus dificultades,
aprender de lo sucedido y tomar acciones remediales.
Para la reflexión ¿En tu equipo se habla de los errores y problemas o se
callan?
¿Enfrentas a las personas rápidamente cuando se detecta un problema o lo
evitas para no herir susceptibilidades y evitar momentos desagradables?
42. LUZ ROJA
Conversación del reclamo asertivo – la conversación que
permite rescatar la confianza ante el incumplimiento.
Para la reflexión ¿Qué haces cuando no te cumplen?
¿Te quedas callado, resentido o te quejas más bien?
Nada de esto funciona porque el ciclo sigue abierto y hay insatisfacción. El
reclamo asertivo sirve para asumir responsabilidades, buscar los
correctivos y cerrar en satisfacción. Se inicia el ciclo nuevamente y se
preserva la confianza.
43. Preguntas para la conversación:
•¿Cuáles conversaciones evitas?
•¿Con quién las evitas?
•¿Qué consecuencias te trae a a ti y a tu personal?
•¿Qué podrías ganar si las tuvieras?
•¿Qué hace que las evites?
•¿Qué te puede ayudar a tenerlas?.
44. El semáforo del buen desempeño
1. Define los objetivos a alcanzar
2. Articulas la petición
3. Estableces las condiciones de satisfacción
4. Consecuencias del incumplimiento
Acuerdo
Reclamo asertivo: Esto no fue lo acordado.
Feddback correctivo: Alerta por ahí no es,
corrige el rumbo: Esto no fue lo acordado.
Reconocimiento: Continua asi..!
45. OBJETIVOS COSTOS BENEFICIOS
Ir a participar Entrenar cuando nos provoque, Salir a desfilar.
solo por diversión o por que no Vivir como espectador
nos queda otra.
Hacer creer que estamos
haciendo algo
5º ó 6º puesto Dedicación no exclusiva. Hacer un papel digno
Sin máximo esfuerzo.
Poder continuar con nuestras
actividades sin alterar la rutina
Subirse al Máximo esfuerzo, dedicación Máxima satisfacción
podium y entrega. personal:
Nadie ni nada nos garantiza Construir nuestra
una medalla historia.
47. La Expectativa es unilateral, percibimos la Organización como esperamos
y deseamos que sea, aunque nadie nos haya prometido nada. Si la
Organización no responde a nuestras expectativas nos quedamos en el
resentimiento, en la Queja. Buscamos Culpables, y los encontramos en el
jefe, en el departamento de Recursos Humanos, en los compañeros, en
cualquier lado menos en nosotros. Somos Victimas.
Por otro lado, el Compromiso es un acuerdo. Nos obliga a dar cuenta de lo
prometido (voluntariamente). Cuando asumimos (no solo aceptamos) el
acuerdo: nos comprometemos. En el compromiso hay una motivación
implícita. Puede ocurrir, y ocurre, que aunque la motivación desaparezca,
sigamos asumiendo los mismos compromisos porque los hemos tomado
como una obligación. Si no cumplimos con el compromiso se nos puede
Reclamar el cumplimiento, somos Protagonistas y además en vez de
buscar culpables nos/les convertimos en Responsables.
48. • Queja vs Reclamo: la queja se realiza cuando tenemos expectativas,
la queja es inmovilidad, no podemos reclamar aquello que no hemos
acordado. El reclamo se realiza cuando hay compromiso, es acción,
se reclama el cumplimiento del compromiso.
• Victima vs Protagonista: la víctima no asume responsabilidad por lo que
no es posible reclamarle nada, frente a quien asume su responsabilidad
que es parte del problema pero sobre todo también de la solución, es
parte activa.
• Culpable vs Responsable: el culpable es el chivo expiatorio donde
depositar la razón de mis males, es cargar a otro con mi responsabilidad.
Ser responsable es una elección. Es asumir la capacidad de acción, ser
parte del problema implica ser parte de la solución
49. Qué tengo Expectativas VS Compromisos
Si no se cumple Queja Reclamo
Cómo me siento Victima Protagonista
Qué busco Culpables Responsables
Qué se generan Conflictos Responsabilidades
Compartidas
51. La Delegación
La delegación es el proceso mediante el cual una persona hace
responsable a otra de determinada labor o función, para cuyo
desempeño le concede la autoridad necesaria.
El delegado pasa a sustituir al delegante, pero éste conservará
siempre y en cualquier caso, la responsabilidad final de la tarea
frente a terceros.
52. Funciones de la Delegación
1. Hacer buen uso del tiempo disponible: delegar tareas que otros
pueden asumir, permite que podamos dedicarnos a procesos de mayor
responsabilidad.
2. Motivar a los colaboradores a hacer cosas nuevas: frenar la
rutina, aumentar la capacidad de desarrollar nuevas tareas.
3. Evaluar el desempeño: al delegar y hacer seguimiento, estamos
evaluando indirectamente.
4. Obtener información para la capacitación: la combinación de
“delegar” y “capacitar” permite el desarrollo de los colaboradores.
5. Innovar: la delegación favorece un cambio de perspectiva que puede
propiciar nuevas prácticas.
53. Preguntas claves a la hora de delegar
1. Quién debe delegar?: aquel que tiene la responsabilidad y la autoridad para
hacerlo. Quien delega lo hace porque requiere hacerse cargo de tareas que le
demanda mayor exigencia responsabilidad y tiempo disponible.
2. A quiénes se debe delegar?: a aquel colaborador que tenga las capacidades,
experiencia y confiabilidad para realizar las tareas que lse serán delegadas
3. Cuáles tareas deben ser delegadas?: aquellas que representen una oportunidad
de desarrollo y empoderamiento para el delegado y que generen al delegante la
liberación de tiempo para aquello que requiere de su talento y dedicación.
4. Que cosas no deben ser delgadas?:
1. Atribuciones de orden superior que resulten medulares para la Fundación
2. No puede delegarse la responsabilidad: si ele delgado fracaso será
responsabilidad del delegante. Se delga la autoridad para realizar no para
responsabilidad final.
5. Cuando se debe delegar?: Permanentemente. No solo en los momentos de crisis,
pues los colaboradores tendrán la percepción que la delegación es circunstancial y
no por valoración de sus capacidades.
54. Los pasos de la Delegación
1. Revisar las funciones de lo que se hace actualmente: tareas medulares, cuáles pueden
delegarse, identificando los trabajos que un colaborador puede hacer sin necesidad de mayor
entrenamiento , así como aquellas que pudiera, previo entrenamiento.
2. Definir los resultados esperados: prepararse con antelación para tener claro qué se quiere.
3. Definir claramente y explicar cada tarea. Ser muy específico. Pedir a la persona a la que se le
delega que repita la información para garantizar que la ha entendido perfectamente.
4. Determinar los plazos temporales en los que se debe completar la tarea.
5. Definir los niveles de autoridad que la persona puede emplear en su tarea:
1. Poca: Dame los datos, la información, las alternativas, yo decido,
2. Mediana: infórmame que vas a hacer para aprobártelo,
3. Máxima: Procede y luego me cuentas como salió, procede y comunícate conmigo si no
resulta tu plan.
6. Establecer controles periódicos para reunirse con la persona que ha recibido el trabajo y
analizar los progresos y ofrecer pautas si fuera necesario. Programe estas reuniones con cierta
frecuencia al principio, para hacerlas más esporádicas a medida que la tarea esté bajo control.
7. Convocar una sesión de revisión para comentar lo que ha funcionado bien, lo que se podría
mejorar y lo que se ha aprendido.
55. La Delegación implica...aprender
saber
(conocimientos)
saber
Ser saber
hacer
(actitudes y
valores) (habilidades)
Y Contribuye con el trabajo en equipo….
57. DIFICULTADES MAS FRECUENTES
Silencio prologado Conviene aplicar técnicas de estimulación a la
participación, generar una pregunta, etc.
Charlatanería inoportuna Se recomienda recordar tiempo disponible y
objetivo de la reunión. Manejarlo con tacto.
Desviación del tema El moderador debe intervenir y reconducir el tema.
Saboteo sistemático Requiere de ayuda mas allá del moderador. Mejor si
lo trabajan otros responsables de la reunión desde
dentro.
Evasiones del grupo El grupo puede esta utilizándolo para no enfrentar el
tema. O se anima al grupo a enfrentarlo o se
pospone su discusión hasta
trabajarlo mejor.
58. Antes de la reunión:
Determinar el objetivo de la reunión
Informar del mismo a los asistentes
Prever los detalles de la reunión: hora, material, información necesaria
Fijar el tiempo de la misma
Durante la reunión:
Plantea los puntos del objetivo
Determina las personas y acciones futuras a llevar a cabo sobre el
objetivo
Controla el tiempo y las interrupciones
Después de la reunión:
Resume los puntos anteriores
Documenta las responsabilidades asignadas junto sus fechas y
resultados esperados.